夯实薪酬管理基础工作 留住核心员

第一篇：夯实薪酬管理基础工作 留住核心员

1、规范公司的薪酬管理体制

制定公司薪酬管理办法。公司对下属从事生产经营的二级单位和分公司、子公司，以及企业办社会单位实行薪酬分类管理体制，明确权责关系，重点是按不同方式合理核定工资总额。二级单位和分公司统一执行公司的岗薪制度，内部采取灵活多样的分配形式；子公司和企业办社会单位可以按照单位性质和工作特点自主建立内部分配制度，并随着法人治理结构的完善和企业办社会单位移交到位，落实其薪酬分配管理权。

2、实行以岗定薪的工资制度

制定公司岗薪制度，确定简明的工资结构，突出岗位工资和效益工资。分管理人员、技术人员、生产操作人员三个系列制定岗位工资标准，增加岗位工资等级，实行一岗多薪，在岗位工资体系中体现员工技能因素。提高生产津贴标准，适当提高奖金在工资制度中所占比重。

3、合理确定和调整工资水平

以公司的行业地位和效益状况，可以参照全国劳动力市场价位和国有企业劳动力市场价位的高位数，并根据公司岗位测评结果，从内部公平和外部公平两个角度确定并调整各岗位工资水平，保证员工年收入水平整体调整，既维护既得利益，又适当拉开差距。

4、理顺公司各类人员的分配关系，注重激励企业核心员工。

按各岗位的相对价值和贡献程度理顺各类人员的分配关系。对中层管理者实行年薪制，对技术人员根据具体工作任务和工作特点，建立技术革新奖励、项目补贴、项目奖励等多种形式。强化激励机制，适当拉开管理人员和技术人员内部的分配差距。具体做法是：对中层管理者实行绩效考核奖励，对科研人员设立科研奖励基金，科技项目项目负责人和建设项目负责人实行项目津贴制度，对营销人员实行提成奖励制度。这些措施对留住公司核心员工起到了至关重要的作用。

（1）对中层管理者实行年薪制。公司依据分厂与公司年初签订的《绩效目标责任书》的考核结果，中层管理者实行年度绩效奖励，绩效奖励年薪由基础年薪和绩效年薪构成，基础年薪包括岗位效益工资四个单位工资部分，绩效年薪依据《绩效目标责任书》完成情况考核确定，在留住中层经营管理者方面发挥了积极作用。

（四）健全绩效考核制度 健全绩效考核制度的主要内容和措施是：建立绩效闭环系统、完善部门指标体系、构建岗位绩效模型、形成有机对接关系。

员工个人效益工资与其履行岗位职责、生产任务完成情况、岗位技能水平以及遵章守纪等行为表现直接挂钩，按照岗位、业绩贡献及绩效考核结果核发效益工资。员工基础效益工资依据公司和本单位经济效益绩效目标达成情况核发，原则上不进行二次分配。绩效表现突出的员工，浮动效益工资最高可达本单位浮动效益工资标准的3倍，完不成基本工作任务、不能履行岗位职责及严重违章违纪的员工，效益工资不保底。

单位对关键性管理岗位人员、技术业务骨干、高素质紧缺人才、高级技术工人等人员，可采用浮动效益工资分配系数等方式，适当拉开各类人员浮动效益工资分配档次，体现向高效益、高技术、高技能和关键性管理岗位倾斜的分配政策，使其收入与所承担的责任和风险以及劳动贡献和劳动成果基本相适应。

（五）年休假制度

公司在有色行业中率先实行了年休假制度。根据《劳动法》第四十五条“劳动者连续工作一年以上的享受带薪年休假”的规定，公司于2000年建立了员工年休假制度，凡在公司工作年满一年的员工，每年可享受一个月的带薪年休假（仅扣除岗位性津贴）。2008年公司年休假按照国务院《职工带薪年休假条例》执行。七）企业文化建设方面

1、搭建员工全面发展平台，鼓励员工主动参与公司改革与发展

2、倡导全员学习，努力创建学习型组织

3、识别员工能力需求

4、依托公司发展，稳定员工队伍

为留住员工，按照国家有关规定，公司年内施行企业年金制度（即企业补充养老保险），通过实行企业年金，改善企业内部分配结构和劳动关系，增强企业凝聚力和竞争力，将企业和职工的利益更紧密的结合起来，鼓励竞争、奖励忠诚和贡献，调动职工的劳动积极性，不断提高企业经济效益。国家鼓励建立企业年金制度，企业年金作为辅助性养老保险制度，是一项企业福利保障制度有利于完善社会保障体系，弥补法定的基本养老金的不足，实行“基本加补充”双轨制的职工养老保险制度，提高职工退休后的生活水平

（一）能力等级工资制：首先，提炼出岗位相关考核要素，并将各个考核要素的能力等级进行划分；然后，对该岗位的工作人员进行能力等级对档，如此一来员工在各个考核指标对接不同的能力等级，形成了一个多维度立体式的工资结构。

针对不同的岗位，我们提炼出不同的能力定级要素。下面我们以出版策划企业中研发中心的“责任编辑岗位”为例，责任编辑岗位的能力等级可以从以下几个方面进行划分：

（1）根据在相关编辑岗位的工作经验进行划分——2年以上为中级责任编辑，5年以上为高级责任编辑；中级和高级责任编辑对接不同的工资档次。（2）根据承担责任的不同划分——A负责一般的图书校对工作及承担相应责任的、B负责出版图书的排版和校对工作及承担相应责任的、C负责出版图书的审阅、排版及监督校对编辑校对的最终质量的；以上责任编辑根据承担的工作职责内容依次增加，承担的责任也随之增加，所以根据承担责任的不同，A、B、C类责任编辑对接不同的工资档次。

（3）根据编辑出版的速度和质量为划分依据——责任编辑的能力高低和责任心决定着出版物的质量，提高出版物的质量是出版策划企业长青的关键所在，因此将责任编辑的出版物出版的速度和出版物的质量与其绩效工资相挂钩，有利于激励其在保证编辑质量的同时提高工作的绩效水平。

（二）合理的量化绩效考核指标：绩效考核指标有些适合定性考核，有些适合定量考核，定量指标侧重于考核工作工作的结果，定性指标侧重于考核工作的过程。有效平衡定量指标与定性指标在绩效考核中的关系，是合理发挥量化绩效考核指标的前提。该出版策划企业在对员工的绩效考核中，几乎全部采用定性的考核项，例如在对员工时间观念的考核中，将绩效评级标准划分为“时间观念强”“时间观念一般”“时间观念差”，强、一般还是差并没有一个衡量的依据，这样就造成了岗位负责人每月对员工时间观念评估时，往往以主观为评价依据，无法真正体现出员工真实的绩效水平。

华恒智信专家认为，合理的将绩效考核指标进行量化不仅可以增强考核的准确性，避免受到评估人主观倾向性的影响，还可以使被考核者对考核结果的认同和信服感增强。

（三）改善运营模式、降低运营风险：通过学习国外先进的图书出版运营模式，结合公司出版物自身的特点，建立起多样化的运营模式，拓宽行销团队的行销渠道，不仅可以加快出版物面市，降低再版的周期，增加出版物的销量，还可以大大降低运营模式的风险。

第二篇：夯实基础管理

夯实基础管理，运用各种手段，确保设备长周期运行

蓝星石化济南分公司设备交流材料

蓝星石油济南分公司二分厂自2004年公司领导提出装置实现长周期运行，创造装置运行周期新纪录的要求后，分厂炼油系统经过长期摸索和不断对装置的技改以及大量的资金投入，实现了炼油系统装置“一年一修”的目的。目前的装置运行水平，不论是在生产管理还是设备管理等方面，都有了较大幅度的提高，设备故障率降低，设备管理工作摆脱了经常应付临时抢修的被动局面，逐步向计划检修、预知性维修的良性循环上发展。俗话说“工艺生产一条线，设备好了是关键”，搞好设备管理工作是石油化工装置稳产、高产的关键和保障，近年来，为了提高设备的可靠度，延长装置的运转周期达到“一年一修”的目的，我们在设备管理方面主要做了以下几个方面的工作。

一、提高装置检修质量，为延长装置的运行周期奠定基础

装置大修是消除设备隐患，恢复其性能，保持设备完好的重要手段，也是保证装置长周期运行的非常重要的环节。而检修质量的好坏，对生产装置能否达到一年、二年或更长时间的运行周期更是至关重要。

为保证和提高检修质量，首先要提高计划准确率，努力减少检修工作的盲目性，要以长周期运行的标准来评价设备的技术状况，科学的、客观的制定检修计划，防止维修不足和过剩维修的情况发生。比如说06年4月份装置大修分厂自05年9月份就开始进行大修准备，要求各级管理人员检修前对安装、检修设备的原始状况、技术数据、存在问题必需有全面准确的了解、分析，提出切实可行的安装、检修方案，不断完善充实大修计划，检修计划科学细致，确保了装置检修工作的开展消除设备隐患。

第二，在检修中建立完善的质保体系，并保持正常有效的运转，要求工艺、技术、设备、电器、仪表、土建等专业靠到检修一线，严把质量关对关键部位实行联检制度，对所设备检修部位填写检修质量追踪表，使其落实到人。做到检修初期讲质量，检修中间检查质量，检修后总结质量，形成了检修质量的闭环控制。

第三，严把原材料、配件、设备的入厂质量关。重要的配件及设备实行在制造厂中间质量检查验收，特殊材料进行材质分析、阀门要求仓库全部或抽检打压。到厂各种材料质量证明文件齐全，做到劣质原材料、不合格配件、设备不能进入现场。

第四，重视科学检修，文明施工。推广应用科学检修工具，如风动、液压工具、抽芯机、高压清洗、化学清洗设备，提高检修质量及检修进度，杜绝野蛮操作造成设备和零件的损坏。

第五，成立大修指挥系统，加强检修现场的统一组织和协调。检修领导小组统一协调检修现场的施工、车辆、人员、材料、质量、安全等方面的工作，通过每天的检修调度会精心安排科学施工，做到了紧张有序，忙而不乱。

二、加强专业管理，及时解决设备故障。

第一，强化设备现场管理，提高设备管理水平。抓好专业管理检

查，使设备管理制度落实到实处。坚持每周一次的分厂设备综合检查，对各装置考评奖罚。督促工段自查，自改工作，及时发现和消除装置设备存在的隐患。从而提高管理人员的责任感和紧迫感，推动了全分厂的设备管理工作。

第二，加强转动设备的状态监测和关键机组的特护工作。

在转动设备管理方面，抓好大型机组的特护制度的落实，分厂设备专业坚持每周定期对催化离心式主风机检查“机、电、仪、艺”四位一体的联合检查与定期研讨分析，保证了随时发现解决机组运行过程中出现的问题，如采取润滑油在线过滤、辅助强化冷却、在线清洗等措施确保了机组安全平稳运行。

第三，加强设备润滑管理，提高设备可靠性为长周期运行奠定基础。润滑油是机器的血液，机器的生命就在润滑油里面，很多常见到设备故障都是由设备润滑故障引起，分厂在润滑管理上十分重视，现场的润滑管理严格执行“五定”“三过滤”制度，成立了润滑油站，对进厂润滑油实行集中化管理，认真执行润滑油指标分析、过滤等规定，即提高了润滑油质量又避免了润滑油的浪费。使分厂的润滑管理监管力度加大，润滑管理工作又上了一个新台阶。

第四，压力容器及压力管道的管理上常抓不懈，正确处理好长周期运行与压力容器管理的关系。装置运行周期延长后，国家对压力容器及安全附件的定期检验与装置长周期会产生矛盾，分厂积极对全分厂的压容、压力管道进行登记普查并申报取证，合理安排压容检测，避免在装置运转周期中出现到期压容器检测，影响了正常生产的事件

发生。

第五，根据季节特点做好防腐保温、防冻、防汛工作。针对不同季节，及时下发夏季、冬季设备管理规定，如开展冬季设备管理竞赛活动针对装置防冻保温现状多次进行设备检查，督促各单位健全防冻保温措施，消除跑冒滴漏，并对各装置进行考评奖罚，使各单位积极性得到提高。分厂二次开车来连续3年未发生冻坏一个阀门，一台设备事故。

三、应用新技术、新材料，开展设备革新改造工作消除装置瓶

颈。

对装置设备工艺进行不断技术改造和新材料新技术的不断应用是装置安、稳生产长周期的重要手段，分厂深深的认识到这一点，设立激励办法鼓励各单位积极开展各项革新改造工作，取得了较大的成绩。在外采散油量增加的情况下为确保催化装置能够稳产高产改善催化原料，公司新上三级脱盐使催化原料盐含量控制在≤3mg/l，避免了催化剂中毒问题。多弹簧机械密封、波纹管密封、串级密封的大量使用延长了机泵的运转周期和抗抽空的能力。使用带压堵漏技术及时处理装置各处漏点。催化装置增加内取热管使取热能力提高装置操作弹性增大，减压塔改造提高真空度由原0.096Mpa提高到0.098Mpa减压渣油残炭上升拔出率增加2％。

四、努力提高员工素质，搞好人员职工培训工作

确保生产装置安全生产、长周期运行，人员素质是关键。随着企业改革和科技发展，人员越来越少，工作量越来越大，设备越来越先

进，要适应发展，就必须提高人的素质。我们始终把员工岗位培训工作纳入工作中，要求员工必须加强岗位技能培训，加强新技术、新知识到培训，掌握本岗位专业相应的理论知识，现场实际维护、操作。使操作工了解设备的结构、性能等基本知识。使维修工了解装置的工艺流程，做到了维护与操作相配合，共同努力，为主要生产装置长周期安全运行做出贡献。

五、今后打算

设备管理工作作为生产的基础，夯实基础管理提高我们企业的设备管理工作水平是确保生产装置能够安稳生产的保障。

1、建立健全各种规章制度，加强设备管理及检查力度做到“三个及时”即设备问题及时发现，处理问题及时果断、联系工作及时准确。

2、努力提高员工素质，提高基层人员的操作水平、维修水平，随着科学技术发展，设备自动化程度提高，过去由生产人员所做的工作逐步由电子计算机或自动装置完成，这种发展趋势是生产人员逐步减少，但是维修人员都需要增加，维修人员不但增加而且技术上能适应新设备维修的要求，维修人员要比生产人员更需要更多的培训，在国外维修人员一般占全厂的三分之一左右，提高维修人员的应变能力，不断更新知识，建立高效的组织机构是确保装置长周期运行的基础之一。

3、根据公司效益情况，逐步完善添置各种检测设备，提高维修人员装备水平，提高发现设备故障的能力，科学安排设备检修。使企业由过去的故障维修转变为计划性维修、预防性维修，提高设备的可靠

性，提高维修人员利用率，减少库存费用。

4、在现有关键设备的特护制度的基础上进一步完善和规范，做到机组“四不超”（不超温、不超压、不超电流、不超流量）。

5、加强与兄弟单位及先进单位间的技术和经验交流，拓展自己的眼界，丰富自己的经验。

分厂在今后的设备管理工作中坚持“经济效益为目标，以可靠性为中心，确保安全，消除消患”，确保装置的“安、稳、长、满、优”生产，以企业降本增效为基础，努力提高装置运行水平、创造装置运行周期的新纪录。

第三篇：夯实管理基础

夯实管理基础以规范促发展

北京北航资产经营有限公司

2005年年初我们即着手校企规范化建设工作，一年多以来，在国防科工委、教育部等上级单位的指导下，北航的校办产业规范化建设取得了阶段性成果，规范管理对企业发展的促进作用也正在逐步凸显。现将有关情况汇报如下：

一、全面建设规范的校办产业管理体系

1、组建北航资产经营公司

2005年3月，北航党委常委会会议决定成立校产业领导小组。5月，校产业领导小组召开全体会议，讨论审议北京北航资产经营有限公司组建方案草案。全国高校科技产业工作会议召开后，北航资产经营公司的组建工作和下属企业改制工作步伐加快。2005年12月16日，国有独资的北京北航资产经营有限公司在北京市工商局注册成立。

2、全面推进企业的规范化管理

在组建北航资产经营有限公司的同时，我们积极开展北航投资企业的规范化建设。通过对所投资企业的调查、摸底，在掌握所投资企业经营情况和财务状况的基础上，根据各企业的具体情况采取相应的改制措施，即：

1）主动注销长期经营亏损、投资无回报的全民所有制企业；

2）对有发展前景的全民所有制企业进行公司制改造；

3）主动采取措施，从长期无回报、无发展前景的参股企业中退出；

4）全面清理下属企业的北航冠名；

5）通过清产核资核销企业不实和不良资产；

6）完善以股东会、董事会、监事会为代表的企业法人治理结构。在校企规范化建设前，北航共有投资的校办企业（含股权）53家，列入此次规范化建设计划的共25家。截止2006年10月底，已完成的共21家，占计划的84％。在这25家企业中：

1）已完成清算注销的国有全资企业7家，完成计划的100%；

2）其他国有全资企业预计2006年底前全面完成改制工作；

3）从参股企业中退出7家，完成计划的78%；

4）清理冠用北航校名的企业7家，完成计划的78%；

5）现已完成清产核资工作并取得国资委的批复，预计年底可以完成经营性资产的分开建账及划转工作；

6）完成董事会改组变更的企业9家，完成计划的100％。在规范化建设过程中，北航资产经营公司严格遵守国家相关法律法规及国防科工委和学校的授权，按照法定程序及标准化的工作流程进行操作，不留死角，不留后遗症。

3、规范企业的日程经营活动

企业内部的规范管理首先体现在对北航资产公司组织机构的设置与调整。首先明确资产公司不直接从事经营，对原有的3个事业部门进行了重组或剥离。通过设立技术转移中心，加强了科研成果转化和孵化的职能。通过组建资产管理部，设立审计组，加强对下属企业的监控、指导职能。

为了规范下属各企业的经营管理，去年以来北航资产公司先后组织制订了档案管理规定、投资管理规定、董监事工作条例、内部审计规定等60余项规章制度，为企业规范经营活动提供了制度上的保证。

为提高工作效率和明确职责，北航资产公司组织对各职能部门的工作流程进行定义和规范，目前已经明确的工作流程达到50余项。其中涉及资产管理的工作流程如清产核资、全资企业改制、企业撤并工作、股权转让、冠名清理整顿等共有14项。通过工作流程和工作标准的落实和执行，明确了改制过程中的政策依据、决策环节、工作内容、完成时间节点、责任人等，进一步提高了校企改制工作的效率

和质量。

同时通过财务大检查，内部审计和下属公司财务人员大培训，建立了下属公司财务人员否决制；通过企业内部信息化建设，对下属公司实施了全面预算管理，财务即时监控制度和经营风险预警制度，加强了对下属公司财务的监管，增强了企业抗风险的能力，初步建立了企业风险防范机制。

二、北航校办产业发展的主要思路和实践

1、明确校办产业的战略定位，调整产业布局，突出主营业务 北航产业的一个显著的特点是“小而全”：经营规模小，涉及行业门类繁多，仅控股以上企业的经营业务就涉及机加、电子、软件、出版印刷、航空产品、餐饮、物业等行业。行业跨度过大引发的一个弊病就是力量分散，不能集中人员、资金开发核心产品，发展主营业务。

通过理清思路，统一认识，我们认为校办产业要坚持“有所为有所不为”，要改变单纯追求企业规模的主导思想，强调校办企业要以利润为中心，根据高校企业的特点，弃弱扶强，发展特色产业，集中有限资源，在产业化的重点领域有所突破。

为此，北航资产经营公司对产业的战略布局进行了调整，确定以光纤陀螺、汽车电子、大学科技园建设、现代服务业及北航优势学科产业为今后产业的主营业务。

2、大力加强企业人才队伍建设与企业文化建设

企业发展的源泉是人才，高校产业缺乏的不是好的项目，而是好的项目运作团队。为此，北航产业通过引进、招聘、考核、培训等方式，提高人力资源结构层次，重点建设由高层次管理人员、专业技术骨干组成的人才骨干队伍，为企业的发展提供人力资源保障。自2005年以来，北航资产公司先后引进20余名高素质的人才，培养两支团队：规范管理团队和经营管理团队。

同时我们大力加强企业文化建设。通过引进西门子公司的“圆桌会议”人力资源管理办法，及时了解掌握员工的发展需求，大力倡导

员工的个人理想、个人职业生涯设计和企业战略发展规划相结合。积极提倡学习型组织的建设，倡导员工的自我学习，举办了多项有针对性的培训工作，如北航资产公司本部的定期管理培训、下属企业财务人员业务知识培训等。制订了岗位职责书，建立了北航资产公司内部绩效考核体系，定期对员工进行考核，优胜劣汰，真正做到人员能上能下、能进能出。

3、积极推进科技成果转化及产业化

根据北航产业战略定位，我们积极开展科技成果产业化工作，特别是有北航学科优势的项目。

光纤陀螺项目作为北航产业发展的重点，已成立了专业化项目公司，目前厂房改造工作已完成，正在进行生产线的设备安装，预计明年上半年能形成批量生产能力。与北航汽车工程系、哈飞汽车公司合作的手/自动变速箱（A/MT）项目目前正在进行样机试验，预计明年初产品定型。

在科技成果转化的形式上，我们改变了已往全盘产业化的思路。技术转移、转让作为科技成果转化的重要形式，在工作中的比重正在逐步增大。为充分发掘、利用学校的科研资源，北航资产经营公司成立了技术转移中心，并制定了相关的激励机制，鼓励学校科研人员和集团公司相关人员积极参与技术转移、转让活动，并已取得显著的成绩。

三、努力构建北航校办产业可持续发展机制

校企规范化建设的最终目的是为了促进产业发展、加速产业发展。为确保校办产业的可持续发展，我们将继续着重做好以下几项工作：

1、构建并完善产学研体系

中国高校科技成果转化的比例普遍较低，原因是多方面的。在与学校各院、系、科研团队的互动与合作以及产业化项目的前期考察过程中，我们深刻地体会到，建立完善的、合理的产学研体系是科技成果转化及产业化工作成败的关键因素之一。

建立产学研体系首先必须建立有效的激励约束机制。激励的对象包括技术持有人、参与成果转化和产业化的主要人员以及企业管理人员，必须合理地分配这些人员及学校之间的利益。在和学校科研人员合作的过程中，产业部门对于科研人员的约束能力有限，从而在项目的执行过程中，可能无法严格按照科学的项目管理方式来保证时间节点和资金使用。为此，在挑选产业化项目的时候应重视项目研发团队的挑选，坚持项目的启动是建立在与院系或课题组的整体合作基础上，而不是与个别科研人员的合作。

其次是要制定相应政策和实施细则，鼓励科研人员积极参与产业化工作。一项科研成果要成功地实现产业化，尚需大量的科研工作，包括生产工艺的固化和产品的技术升级等。在相当一部分高校中，由于科研人员参与产业化的工作无法得到学校的认可，科研人员参与产业化还只能视为个人的业余行为，这就很难保证他们的工作热情度和持久度。为此，必须要有科学的评价体系，把科研成果转化和产业化所取得的经济效益和社会效益作为主要的评价标准，并将参与该项工作的绩效作为评聘、任用教职员工的依据。今年8月份以来，北航资产经营公司会同学校有关部门开展了产学研政策的研究制订工作，基本形成了《科技成果转化项目管理办法》、《关于科技成果转化项目经费使用的暂行规定》、《科技成果转化代管项目管理流程》及相关实施细则。上述管理制度已在北航资产公司内部试运行。

第三是面向社会，“引进来、走出去”。高校科技产业的一个普遍现象是经营人员主要是学校科研人员和教职员工，缺乏企业经营方面的专业知识。积极引进社会力量参与学校科技成果的转化和产业化，可以在弥补校办产业发展资金不足的同时引入科学的企业管理理念，提高企业管理水平，拓宽市场渠道，促进企业的健康发展。同时，在产学研合作过程中要鼓励科研人员转变观念，不能闭门造车，要大胆走出去。

2、拓宽投融资渠道，搭建投融资平台

高校科技企业以中小型高新技术企业为主，资金不足是滞碍企业

发展的一个重要原因。特别是在企业的创办初期，货币出资比例比较低，生产与研发的资金不足，很难达到通常科技类企业快速成长的预期目标。我们将通过多种方式搭建投融资平台：

1）提倡股权多元化，积极引入社会资本；

2）发起并组织风险基金及创投基金；

3）充分利用资本市场、技术市场、知识产权市场的平台作用。

3、进一步发挥高校资产管理公司的管理咨询作用

企业规范化管理是一项长期的工作，北航资产公司将采取以内部控制、风险管理为导向的管理审计，及时发现下属企业存在的问题，帮助企业整章建制、规范管理，并在企业发展战略、规划、法人治理结构，风险管理、市场运营、财务管理等方面对企业负责人进行指导。通过建立企业联络人机制，由资产管理部指定专人对各下属企业进行跟踪管理，及时了解企业需求；通过建立企业财务状况和经营情况定期分析制度，为资产经营公司和企业经营决策提供依据。

第四篇：夯实基础工作（本站推荐）

夯实基础工作打造过硬团队

2008-01-04钻前公司安装五队

我们安装五队现有干部职工 105人，下设五个安装班、五个电工班和五个基础班，主要承担第五项目部22个钻井队的井架拆卸安装任务。职工平均年龄 26.7岁，社会化用工占总数的56%。2007年，面对人员紧缺和施工区域更加分散的现状，通过培养队伍作风，强化安全管理和推行标准化建设入手，不断夯实基础，增强了队伍的凝聚力和战斗力，全年共拆卸、安装井架 171部次，电路挑线63队次，架设电路171队次，挖摆基础171付，检查井架18队次，实现了安全、优质、高效完成施工任务的目标。我们的主要做法是：

抓作风培养塑造团队形象

作风代表形象，作风体现战斗力。我们的工作经常是以班组为单元，远离基地分散作业，没有过硬的工作作风，很难承担起艰巨而繁重的工作任务。在基层建设中，我们把加强队伍作风建设作为培养过硬团队的一项基础性的工作来抓。

1.开展晨练，培养队伍良好作风养成。我们每天早上20分钟的晨练分为晨练、晨歌、晨会、晨查。晨练是由队干部带领全体员工出早操，以一致的口号、整齐的步调培养队伍雷厉风行、行动一致的作风。晨歌是在早操后唱歌来展示职工意气风发的精神状态，倡导快乐工作每一天。晨会是在出操集合后由队干部对员工学习情况进行抽查，对当日工作进行安排和风险识别，让员工明确当日工作任务和风险削减措施。晨查是在员工出工前，对员工宿舍内务整理、施工作业所需工具材料是否准备齐全，工作安排是否到位进行检查，防止工作出现漏洞。晨练不仅解决了员工作风懒散、行动迟缓、学习不认真、对工作准备不充分、对安全风险削减无措施等问题，更重要的是从员工的日常行为抓起，培养了员工良好作风的养成。一年来，我们坚持晨练不放松，使队伍的思想作风发生了很大的转变，长庆人特别能吃苦、特别能战斗、特别能负重、特别能奉献、特别能创造的五种精神在员工思想上深深扎根，在工作中充分体现。

2.以榜样的力量带动作风的转变。注重发挥榜样的力量，培养职工向先进看齐，始终保持队伍积极向上的精神风貌。今年以来，我们结合“发扬大庆精神、铁人精神、学习刘玲玲为长庆钻井发展做贡献”主题教育，选树2006年受过总公司和公司表彰的两名“先进工作者”马晓军、保国平作为大家学习的榜样，用身边事教育身边人，促进了学习教育活动的不断深入。6月4日，在40658A钻井队的电路安装工作中，由于下雨，在距井场13公里处车辆无法驶进，班长马晓军带领班组成员身背工具，徒步上井，如期完成了任务，为钻井生产赢得了宝贵时间。8月20日，40595钻井队附近泵站的供水泵出现故障，如果从乌审旗调人修理，需要3个多小时，无疑会影响钻井生产。在井场检查电路的电工班班长保国平利用工作间隙，带领班组5名员工下到沟底，将供水泵从沟底抬出，又发挥了他“技术多面手”的优势，协助驻站人员修理好后又抬回到泵站。我们抓住这两件事大力宣传，在职工中引起强烈反响。今年，我队还组织员工三次前往40591队观摩，他们“一日一书一卡”的班组管理模式和朝气蓬勃、团结协作、勇担重担的精神风貌，不仅给我们带来管理上的新思路，也极大地促进了队伍作风的转变。对照先进查找不足、力争上游在我队蔚然成风。

3.在艰苦的环境中锤炼队伍。苏里格地区昼夜温差大，自然条件恶劣。四五月份的风季，沙砾打在脸上像针刺一样，在这样的环境中工作困难很大，而此时又是井队搬迁高峰期。我们抓住这个关键阶段，按照特殊天气条件下的作业标准组织生产，起风时休息，风停时工作，与狂风打起了游击战。在施工班组之间开展“精诚团结，相互协作，为完成总公司400万米钻井进尺做贡献”劳动竞赛活动，安装四班用33天时间连续完成7支钻井队的搬迁，安装一班连续9天搬迁完3支钻井队。在井距230公里的40637钻井队拆卸过程中，安装五班人员争分夺秒，7个小时就完成了井架拆卸任务，刷新了今年井架拆卸最短时间历史纪录。从4月6日到4月26日20天时间内，我们共完成了21钻井队的搬迁任务。

强化安全管理夯实基础工作

我队的三大工种中，井架安装工和电工都属于高风险行业，如何确保每一名员工高高兴兴外出施工，平平安安回到驻地，是我们管理中的头等大事。为此，我们结合队伍社会化用工超过半数、安全管理基础薄弱的实际，始终把安全管理作为重中之重，常抓不懈。

1.分层次开展安全培训。在强化“三基”工作中，我队加强了对班组长、骨干人员的HSE知识和操作规程的培训，从风险识别、削减措施制定到程序文件等诸多方面，落实一周一小考，每月一大考措施，考试成绩定期公布，不及格人员由队干部负责补课，限期掌握应知应会内容。对新增学徒工指定经验丰富的技师结成“师徒对子”，开办宿舍讲堂，外出施工则注重面对面、手把手的现场指导。分“优秀、良好、合格、不及格”四个等级对学徒工的综合能力按月考核，优秀师徒同步奖励，营造了“徒弟进步，师傅光荣”的氛围。全队9名学徒工，现有7名已经单独顶岗。

2.创建了“违章记分卡”管理方法。通过对历年来违章记录资料的统计分析，我队将职工违章频次最高的吊装作业指挥信号不明确、人员站位不合理等10种现象一一罗列，依据违章后果的严重程度量化分值，以总分10分为基准，规定了详细具体的扣分细则，为每一名职工建立了“违章计分卡”，对发现的违章行为严格对照违章记分卡的考核细则进行扣分。队上将扣分设立了三个级别，累计扣分达到2分的进入“温馨提示”，由班组长负责谈话提醒；达到4分的进入“书面警告”，班组作检查，并由班组长指定帮教人，定人帮教；达到6分的进入“强化培训”，由一名队领导负责召开专项帮教分析会，依据技能水平制定专人培训措施，强制参加队部、钻前公司和总公司举办的违章人员培训班，同时下浮效益工资，在教育本人的同时也警示他人。

3.建立了“违章曝光台”。凡是QHSE监督员在辖区内各施工场点发现的违章行为，立即对违章人、违章事由及其所在队、班组，在营地显眼位置进行曝光，让所有员工以此为鉴，接受教育。

4.全员推广STOP卡的应用。我队鼓励员工填写STOP卡，队干部带头，其它员工积极参与。班长将收集到的STOP卡拿到班组会上分析，找出存在的共性问题，再由队部统一分析讲评，对填写认真、查找问题针对性强、制订措施具有可操作性的员工进行奖励。通过STOP卡的填写，员工们及时分析存在的问题及发生违章的根源，制定针对性措施，达到了遏制违章的目的。全年共回收STOP卡1243张，奖励优秀STOP卡99张。

5.积极营造安全文化氛围。先后开展了“我的岗位我负责、我的岗位你放心”签名承诺、安全生产倒计时等活动，举

办了“安全在我心中”职工演讲比赛。将2007年启动以来所发生的违章和事故隐患整理编册，分发给每一位职工，引导每一位管理者和操作者对违章隐患进行认真分析、讨论，举一反三，吸取教训，干部职工写心得体会92篇。在宿舍走廊、餐厅、澡堂、卫生间等显眼处张贴安全宣传漫画、标语；每周办安全生产板报；制作个人“全家福”照片；发动家属、子女写安全寄语，对诸如“你安全，我放心”、“您安安全全上班，我好好学习向上”等语言彩绘制作成文化窗帘，让职工时时处处都能感受到浓烈的安全文化氛围，以耳濡目染的方式让每一个职工都能从心底里认同安全生产的重要性。

推行标准化建设提高管理水平

2007年，面对新的环境和新的要求，我们把积极推进标准化建设作为基层建设的重要内容，重点从营地管理、班组管理、现场操作三个方面进一步推进了标准化建设的步伐，使队伍始终以崭新的姿态和高标准的施工质量赢得信誉。

1.营地管理标准化。我们成立了“5S管理”检查考核小组，分生活区、施工作业区、办公室、宿舍、食堂、库房、澡堂、更衣室、卫生间等10个方面建立“5S管理”标准，制作了平面展示图，对营地设施的摆放进行合理安排。对营区进行隔离带划分，生活区从员工的着装规范到办公室、宿舍、工具房、更衣室、行李房等生活设施，职工宿舍要求干净整洁，毛巾成“1”型叠放整齐，被褥有棱有角，鞋摆放成行。营地卫生划分区块，责任分工明确。对生产区的设备、基础、消防器材等标识挂牌，定置摆放，定期点检。每次施工前后都进行吊索具检查和标识的清洁整理。配备了行李房、更衣室，解决了职工行李存放难的问题、改善了员工更衣环境；工衣、工鞋不进宿舍和餐厅，保持了营地的良好建设成果。今年，我们还先后建成了职工食堂、澡堂，让职工上井回来洗个热水澡，保持个人卫生，确保身心健康。同时，高度重视伙食管理。食堂干净整洁、饭菜花样多，口味满足职工要求，使职工能吃得香，睡得甜，也保证了工作干得好。

2.生产组织标准化。与上年相比，2007年我队工作量增加了近一倍，所服务的井队也比去年增加了7支，要实现“钻井不停、钻头不等”这一目标，确保施工质量，必须规范生产组织环节。接到每一项任务，我队都要求施工班组必须明确下列问题：该干什么——明确上级下达的任务、量、质、期的要求；怎么干——制订详细、周密的作业方案、措施等；在哪干——场地安排、现场施工作业环境、设备状况等；谁来干——合理的选择和搭配，人员、设备的最佳组合；何时干——工作程序的安排、起始时间等；作业实施——安全监督、进度控制、质量控制、意外事件处理等，以此明确日常工作程序和要求，使生产组织工作合理运转。生产组织标准化推动了我队工作能力大幅提升，施工质量进一步提高。8月21日，我队搬迁安装井架突破100部次，创造了气田井架安装新纪录。一年来，未发生过一起因我队施工质量不过关或延长工期而耽误生产的事件发生。

3.现场操作标准化。我们先后制订了《作业现场管理制度》、《现场管理考核细则》等4项管理制度，严格实行“一口井一检查、一个月一评比”制度，对照《钻井设施基础施工作业程序》、《自升式井架拆装作业程序》、《钻井井场电气安装拆卸作业程序》的内容，各岗位自查，班长复查，跟班干部整体检查，队领导跟班作业督导。对于在现场发现的问题，及时督促班组整改，能现场解决的现场解决，现场无法解决的问题，带回来召开班子会议共同研究解决方案，再通过电话和手机短信指导现场解决问题。上述措施的落实，确保了现场标准化建设始终保持高水平、高标准，得到了所服务井

队的一致好评，这一年我队承担的施工任务，没有一起返工。

通过狠抓队伍作风、加强安全管理和抓标准化建设，使队伍的整体素质得到了增强，我们深知，夯实基础管理不是一朝一夕就能完成的，这是一项经常抓、抓经常的工作。我们将本着“不断完善，持续改进”的原则，利用这次机会虚心学习兄弟单位的好作法、好经验，在基层建设的各个方面继续努力，力争取得更大的成绩。

第五篇：浅谈如何让薪酬管理留住员工

班级：08级电子商务1班学号：20080400701067姓名：肖敏分数：

浅谈如何让薪酬管理留住员工

摘 要：现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职；有些企业年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰。这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到留住员工、激励员工的目的呢？本文将分析企业薪酬管理存在的问题，并据此解决如何以薪酬管理留住员工。关键词：人才；薪酬；激励；绩效

薪酬，历来是一个复杂而又敏感的话题，在员工心中，薪酬不仅仅是工资单上钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至是个人的能力、品行、发展前景。好的薪酬制度既可以使员工高效率而且积极地工作，又可以使劳动力成本保持在一个可接受的水平。而不恰当的薪酬制度会降低员工的工作效率，甚至导致人才流失。

人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。所以，企业必须以合理的薪酬制度来留住员工。1 企业薪酬管理存在的问题

1.1薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获-1-

胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

1.2薪酬和绩效表现关联性不强

在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

1.3职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对

企业的长远发展是极为不利的。如何以薪酬管理留住员工

2.1具有竞争力和公平性的薪酬管理体系

（1）对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。

一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”

（2）对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。

2.2构建以绩效为导向的薪酬管理体系

具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成1%。如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有着很大的差别。

以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到激励或鞭策。

但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重；另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。

2.3多元化结构的薪酬架构

马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励；而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构，一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式，让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身的需要，促进企业的战略目标。

2.4以战略为导向的薪酬制度

企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱

和绊脚石。结束语

虽然对薪酬不满意不是人才流失的唯一原因，但薪酬待遇绝对是影响员工去留的一个很重要的客观原因。因此，制定让员工满意的薪酬制度在一定程度上是留住优秀员工的一种有效方法。

以上阐述了企业薪酬管理可能存在的一部分问题和制定薪酬管理制度的一些基本方法，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的，不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系，这样才能让薪酬管理留住员工，避免由人才流失带来的损失。

参考文献：

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