湖北旅游职教集团组织结构（小编整理）

第一篇：湖北旅游职教集团组织结构

湖北旅游职业教育集团组织机构

名誉董事长：胡礼鸣（湖北省旅游局副局长）

总 顾 问：陈清银（湖北省旅游局副局长、湖北省旅游协会常务副会长）马 勇（湖北大学旅游发展研究院院长、教育部工商管理教

顾 董 事董 董 学指导委员会委员）

问：徐 勇（湖北省旅游局人教处处长）

王李力（湖北省旅游协会秘书长）熊剑平（湖北大学旅游系主任）徐德宽（湖北经济学院旅游学院院长）王 林（中国地质大学旅游系主任）桑祖南（武汉大学旅游系主任）张金霞（江汉大学旅游系主任）

长：沈晓春（武汉职业技术学院党委副书记、副院长）事：袁 俊（武汉航海职业技术学院旅游系主任）

余光祥（武汉商业服务学院旅游系总支书记）余远国（湖北三峡职业学院旅游系总支书记）王 斌（湖北经济学院大专部主任）张晓芳（湖北民政职院副院长）李启金（湖北省旅游学校校长）

事：柳 兵（武汉市旅游学校校长）

焦殿成（辽宁金通航空服务培训有限公司总经理）肖 魁（天河机场管理委员会总经理）秘 书 长 ：副秘书长：亚洲大酒店总经理 新华诺富特大酒店总经理

刘跃进（光谷华美达大酒店总经理）中原国际大酒店总经理 刘洪华（泰华大酒店总经理）刘秋中（中南花园大酒店总经理）张晓春（弘毅大酒店副总经理）尹 刚（好博会展机构总经理）李卫平（湖北海外旅游总公司总经理）祝胜华（武汉大学旅行社总经理）柳 峰（湖北省青年旅行社总经理）阮 宁（长江海外旅游总公司总经理）王建权（黄鹤楼公园主任）朱艳云（东鑫大酒店总经理）

谢 苏（武汉职业技术学院旅游与航空服务学院院长）袁 俊（武汉航海职业技术学院旅游系主任）

李启金（湖北省旅游学校校长）刘洪华（泰华大厦总经理）刘秋忠（中南花园总经理）朱艳云（东鑫大酒店总经理）

焦殿成（辽宁金通航空服务培训有限公司总经理）

第二篇：职教集团的组织结构与管理体制

职教集团的组织结构与管理体制

21世纪初，我国职业教育出现了集团化办学的发展趋势。浙江、江苏、河南、山东、河北、江西、宁波、沈阳等省市正在有目的、有计划地组建职业教育集团，推动职业教育向规模化、集团化、连锁化方向发展。职业教育集团已成为我国教育界关注的重要现象，也成为我国职业教育发展的一个趋势。职业教育集团内部成员单位较多，各成员单位与龙头学校关系及参与程度不同，在集团内部的位置与作用也不相同。本文借鉴企业集团的组织机构分层次理论，提出可以将职教集团的组织机构划分为不同的层级，以明确相关成员单位在集团中的地位。

为了实现职教集团的统一规划与管理，需要成立相应的决策机构或协调机构，但应区别于企业集团，建立理事会制是比较适合的管理体制。集团内部成员单位较多而且相互之间关系比较复杂，处理好内部关系是职教集团管理中的难题。

一、职业教育集团的组织结构(一)企业集团的组织结构

企业集团的组织结构分析是思考职教集团组织机构的重要切入点。1987年颁布的《关于组建和发展企业集团的几点意见》中专门指出，“企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成”。在1991年12月国务院批转国家体改委等部门《关于选择一批大型企业集团进行试行的请示》中，明确提出企业集团应当建成核心层、紧密层、半紧密层、松散层等四个层次。

国内法学界一般认为，企业集团的内部组织结构通常由四个层次的企业构成：一是核心企业。由具有资本优势和其他市场优势，如产品、技术、销售渠道等的企业构成。核心企业是企业集团的核心，负责领导、指挥各成员企业的生产经营和协作，实行自主经营、自负盈亏、独立核算。核心企业通常是集团公司或投资公司。二是紧密型企业。由核心企业直接投资的或控股的企业组成，包括核心企业投资设立的全资子公司和控股公司。与核心企业构成母子公司体制，成为企业集团的主体。三是半紧密型企业。由核心企业参股或者缔结契约(协议)等方式建立特定关系的企业构成。四是松散型企业。由承认企业集团章程，与核心企业建立互惠性稳定协作关系的企业、事业单位组成，完全根据契约实现企业之间的利益结合。(二)职教集团的组织结构

参照企业集团的组织结构，笔者认为职业教育集团的组织结构也可以分为四个层次： 1．核心层

在以资本作为主要联结纽带的股权式教育集团中，教育公司作为投资和办学主体在教育集团中处于核心层，教育公司是特殊性质的教育企业。基本做法是各种社会力量利用非国家财政性经费出资，设立以举办学校为主要宗旨的教育公司，并由其举办学校，各种出资者是教育公司的股东，而教育公司是学校的举办者。教育公司通过合同为所办学校承担有偿服务，获取合法报酬。教育公司作为企业法人，学校作为教育事业法人，各自独立，公司的资产与校产各自独立。考虑到目前绝大多数职教集团是以协议作为主要联结纽带的契约式教育集团，通常没有教育公司，龙头学校成为教育集团的核心层，但不具备投资和办学主体职能，主要起到协调和日常管理职能。龙头学校应是办学层次和办学水平较高、规模较大的院校，一般是高职院校或其他重点职业学校。从长远发展看，在这类教育集团中也应设立教育公司，与龙头学校一起成为核心层。2．紧密层

一般是教育公司直接举办或控股的学校，也可以是龙头学校下属的学校或参与合作办学的企业。在股权式教育集团中，由教育公司直接举办或控股的民办学校类似于企业集团中的子公司，应受举办者的控制，如举办者有权选择校长人选，决定学校的办学方向、招生数量等重大问题。但不能干涉校长正常行使职权，不能直接涉入学校的教育教学活动。在契约式教育集团中，一些龙头学校下属的学校。如有独立法人但实际受高校控制的民办二级学院、附属中小学等，应该属于紧密层。还有，龙头学 校以参资、参股、接受托管等形式合作的学校也可以成为紧密层。另外，一些参与按民办机制运行的学校办学(指实际投资)的企业或参与龙头学校合作办学的企业也应属于紧密层。3．半紧密层

包括教育公司、龙头学校参股的学校或与龙头学校有密切协作关系的企事业单位、行业协会。目前的办学体制逐渐多元化，一些民办学校也并不是由一家主体投资而建，与龙头学校有密切关系的学校往往与教育集团内其他成员也有比较密切的合作关系，可以成为半紧密层。其他与龙头学校有密切协作关系的企事业单位、行业协会应该归人半紧密层，如学校的校办产业、长期与学校开展订单培训的企业、为学校长期提供实习实训场所和设备的企业、与龙头学校开展“3+2”形式办学或其他联合办学的学校等。4．松散层

一般包括参与协作的学校，或为学校提供临时实习、实践机会的企业；龙头学校对口招收其毕业生的学校，由集团成员学校为其提供员工培训的企业，按照集团标准开展办学的挂靠学校等。这类单位作为教育集团成员非常不稳定，参加比较容易，退出也比较自由。主要通过与教育集团内主要成员签订协议的形式进行合作，并按照协议的规定享有权利、承担义务，可以理解为一般的合作关系。这类单位有：为集团成员学校提供实习实训场所的企业。

从现状看，多数职教集团没有如此明确的4个层次的组织结构。可能在一些新组建的职业教育集团中，刚开始只有核心层、紧密层与松散层，甚至缺少紧密层。随着办学形式多元化和合作的多层次，集团结构层次将会越来越明显。

二、职业教育集团的管理体制

职教集团的管理体制是指职教集团内部的机构设置、管理权限及相互关系的根本组织制度。其中最重要的问题是决策机构与执行机构的设置、集权与分权关系、组织成员的相互关系等。(一)相关理论的探讨

对于职教集团的管理体制，目前理论界还存在较大的争论。

湖南中华职业教育社冯象钦等人提出，集团实行董事会领导下的管理委员会负责制。董事会由加入集团的学校及其主管部门组成，董事会通过相关的章程产生管理委员会；管理委员会既是集团董事会的执行机构，也是处理集团日常工作的办事机构。

河北工业职业技术学院董兆伟等人提出，可以参照公司的管理模式来建立健全职教集团的管理体制，但是职教集团本身不具有法人资格，因此其管理体制中的决策机构(股东会)、管理层机构(董事会)、监督机构(监事会)的职能也与公司管理有所区别。并提出，职业教育的集团化发展，必须打破原有的管理体制，实现董事会领导下的成员单位法人代表负责制度。

谢媛提出，职教集团的组织机构可以分为三部分，即决策机构、执行机构和监督机构。董事会是集团的最高权力机构和决策机构，其成员由各成员学校和企业派出代表组成；监察委员会实行监督独立，基本职能是对集团的一切经营管理活动进行监督，从而有效地抑制了董事会决策的盲目性、随意性。江苏省教科院职业教育与终身教育研究所马成荣提出，要建立职教集团董事会、理事会，形成整个集团的领导和决策机构；另外还要建立保证集团质量标准统一实施的执行机构，建立面向市场的教育产品研发机构等。并提出了职教集团组织结构再造的目标：一是管理层级的扁平化；二是内部组织的团体化；三是组织关系的网络化；四是组织结构的柔性化。

以上专家学者为职业教育集团提出的组织机构与管理体制，或多或少参考了公司的组织机构与管理体制，但都没有结合实际案例进行深入分析。(二)相关案例分析

首先，参照教育行政部门相关文件中的规定。山东省教育厅对于“职教集团的领导和管理机构”规定为：职教集团实行会员理事会制，由各单位会员组成。集团设理事大会、常务理事会和秘书处等机构。理事大会是集团最高权力机构。常务理事会是理事大会的执行机构，其成员以正副理事长、正副秘书长和集团龙头单位的招生、教学、科研、就业、生产基地和实训基地负责人为主，吸收行业协会、企事业单位的负责人组成，在理事大会的领导下开展工作。秘书处设在龙头单位，是集团的常设机构，具体负责集团的日常工作事务。江西省教育厅则要求“职教集团成立董事会，并制定有关章程”。

其次，参照各个职教集团章程中的规定。如《江苏省商贸职业教育集团章程》规定：江苏商贸职教集团实行指导委员会下的理事会负责制，指导委员会由江苏省教育厅、省经济贸易委员会、省发展改革委员会等教育和行业主管部门、省商业联合会等行业中介组织及集团中的成员代表组成，由省教育厅、省经济贸易委员会、省发展改革委员会担任主任委员单位。集团设理事会、常务理事会和秘书处。理事会是集团的最高权力机构。集团指导委员会与理事会之间的关系是：指导委员会对理事会实施工作指导；理事会定期向指导委员会报告工作，接受工作指导。《江苏化工职教集团章程》规定：江苏化工职教集团设立理事会、常务理事会和秘书处。理事会是最高权力机构。《北京市大兴区职教集团章程》规定：北京市大兴区职业教育集团设立理事大会、常务理事会和秘书处。理事会是最高权力机构。《山东现代服务业职业教育集团章程》规定：集团在山东省教育厅、省劳动厅、省经贸委和省发改委的指导和监督下开展工作。集团设理事大会、常务理事会和秘书处等机构。理事大会是集团最高权力机构。常务理事会是理事大会的执行机构，在理事大会的领导下开展工作。秘书处设在常务副理事长单位，是集团的常设机构，具体负责集团的日常工作事务。《浙江大港职业教育集团章程》规定：集团实行理事会领导下的理事长执行制运行模式。(三)职教集团管理体制的分析

结合以上专家学者的观点、教育行政部门的相关规定及对职业教育集团章程的案例分析，笔者提出以下一些看法： 1．不能简单套用公司的管理体制

公司管理中的三个主要组织机构：决策机构(股东会)、业务执行机构(董事会)、监督机构(监事会)，并不适合职教集团的管理体制。因为集团内部管理机构过多，不仅容易流于形式，而且可能出现管理混乱。

2．可以参考企业集团管理体制，但应有别于民办教育集团管理体制

从目前国际上的经验来看，绝大多数纵向型企业集团都是以母公司董事会作为集团的决策机构。由于集团母公司在纵向型企业集团中处于核心地位，由它来领导整个集团可以确保集团成员与企业形成统一、协调的行动，但这种体制安排明显地忽视了其他成员企业的意志和要求，没有体现集团企业平等的法人地位和集团管理的民主性。这种依托核心企业的集团领导机制适合于一些以教育公司为核心层的教育集团，但对于多数职业教育集团并不适合。笔者认为，以职业院校为龙头学校的职教集团可以参考超越核心企业的企业集团管理体制，集团应该有独立的领导机构，作为协商议事机构。集团龙头学校的主要负责人可以成为集团协商议事机构的成员，可以成为该机构的负责人，但不能将集团龙头学校的领导机构直接作为集团的领导机关来行使职能。3．设立理事会，作为集团决策机构

因为职教集团是由若干个学校、行业协会与企事业单位组成的，成员都有独立的法律地位，所以理事会作为协商议事机构是合适的。因为职教集团不是事业法人，不能像法人实体一样设立董事会，否则会在法律上和实践上带来不必要的混乱。况且职教集团不以营利为目的，有别于企业集团的经济性，所以称为“理事会”更加合适。因为集团的非法人性，笔者认为“集团最高权力机构”的称法值得商榷，称为“集团的决策机构”更加合适。4．在集团内设立理事会、常务理事会和秘书处

目前多数职教集团采取理事会制，但具体操作中又有不同。如江苏商贸职教集团实行指导委员会下的理事会负责制。笔者认为设立“指导委员会”没有必要，这样不仅累赘，反而有政府部门过多干涉之感。如有必要，政府相关部门领导可以作为理事参与。对于成员单位比较多、规模比较大的职教集团，为了提高决策效力，在理事会下设立常务理事会作为日常代行决策机构与执行机构是可行的。但对于一些成员参与单位不多、规模相对比较小的职教集团来说，也可以不设立常务理事会，采取集体协商决策方式。另外，设立秘书处作为常设机构处理日常工作事务，是非常必要的。秘书处一般设在龙头学校，方便进行联络及执行理事会决定。因为教育集团不是法人，所以没有必要设立法定代表人，目前有些职教集团将理事长定为集团法定代表人的做法值得商榷。

对于理事会与常务理事会的运作机制，一般应在集团章程中明确，可以参考《公司法》中对于股东会与董事会的相关规定来制定。有必要明确以下几点：

第一，理事会的定期会议和临时会议制度。理事大会每年或半年定期召开一次，一般由常务理事会或龙头学校召集，理事长主持，讨论关系集团发展的重要事项。如果临时有重要事项需要讨论，可以由常务理事会召集或应成员单位的请求召开临时理事大会。

第二，常务理事会的不定期会议制度。常务理事会是理事大会的执行机构，执行理事大会作出的决定；在理事大会休会期间，可以接受委托行使理事会的部分决策权力。

第三，决策采取民主集中制。公司股东会采取“由股东按照出资比例行使表决权”，职教集团理事会内部没有股份分配，所以只能采取一个单位一票制。理事会和常务理事会应实行民主集中制，决议重大问题时须有2／3以上理事或常务理事同意。为了发挥核心层与紧密层的作用，特别是龙头学校的作用，必要时给予较大的决策权，具体可以通过对常务理事会授权形式得到体现。

第四，理事与常务理事的推荐制。一般来说，职教集团的理事长由龙头学校推荐，并须经理事大会通过产生；理事由成员单位推荐，每个成员单位至少有一名理事；常务理事人选在集团成员单位中经民主协商推荐后，须经理事大会通过产生，一般应是集团的核心层与紧密层单位代表；正、副秘书长人选由理事长、副理事长单位提名，经理事会确认通过。

第五，理事与常务理事的任期制。《公司法》规定，“董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年。董事任期届满，连选可以连任”。理事的任期可以参考该条规定在集团章程中明确。常务理事在理事中推举产生，所以应该与理事的任期相同。对于理事因工作调动或其他原因无法履行职务曲情况，可以由原推荐单位提出新的人选，在理事会上通过。

三、职业教育集团的内部关系

由于职教集团的成员单位较多，而且性质不同，所以内部关系比较复杂。对集团内部各种关系的处理是职教集团管理中的难题，对此笔者提出如下想法：

(一)有效发挥集团核心层即龙头学校的作用

虽然有理事会作为职教集团的决策机构，但理事会不经常在一起开会，集团的日常管理职能是由龙头学校承担的。所以教育行政部门对龙头学校有一定的要求，如浙江省教育厅要求“龙头学校应具备领导班子勇于开拓、专业特色明显、师资力量较强等条件”，山东省教育厅要求“龙头院校要具备领导班子勇于开拓、专业特色和优势明显、内部设施配套、师资力量较强等条件”。虽然以上规定比较笼统，但说明教育行政部门对龙头学校有较高的要求。

龙头学校的作用主要体现在以下一些方面：整合资源，共享资源，联合培养各类职业技术人才；沟通职业技术人才供求信息；促进集团内院校的专业建设，建立职业教育改革与创新机制；为职业院校学生实验、实训及教师培训提供平台，为学校间学分互认、教师互聘创造条件；成立技术研发中心，合作进行科学研究、技术和产品开发。另外，可以根据各个集团的特点，发挥龙头学校的重要作用。

(二)处理好龙头学校与其他成员组织的关系

集团内部成员因其性质及在集团中的地位不同，与龙头学校的关系也有所不同。如有些是龙头学校直接出资举办的企业或学校，显然是以资本作为联结纽带，类似于企业集团中的母子公司体制；有些是参与龙头学校合作办学的企业，如合作举办某一院系，这种关系也是以资本作为联结纽带，是联营关系；有些是龙头学校参股、参资的公司或学校，也是以资本作为联结纽带，显然是投资关系；由龙头学校托管或联合办学的学校，长期与学校开展订单培训的企业，以协议作为主要联结纽带，相互之间存在密切的协作关系；对于其他各种形式参与的学校或企业，多数与龙头学校签订了合作协议，也是以协议作为联结纽带，但这只是普通的合作关系，存在不稳定性。

(三)处理好集团内部其他成员之间的关系

对于不同性质的成员单位，其参与集团的形式不同，相互之间形成的关系也有所不同。

如果成员单位是企业，其参与集团的主要目的是为了获得优质人才与科技成果，主要通过以下参与形式：直接参与合作办学，如与学校联合共建实习实训基地；与成员学校签署人才需求订单，直接参与教学计划的制定与课程的开发；派遣本企业内的相关高技能人才、工程技术人员担任专兼职专业课教师或实习指导教师；与学校合作开发科技成果，或者转化由成员学校研发的科技成果；根据需要由成员学校对本单位员工进行经常性的继续教育与培训；优先获得成员学校提供的优质毕业生。

如果成员单位是职业院校，其参与集团的主要目的是为了提高办学水平与获得经费支持，主要有以下参与形式：与成员企业合作获得经费支持，如，与企业联合共建实习实训基地；派遣教师到企业挂职研修，培养“双师型”教师；争取企业的人才需求订单，了解人才供求信息和培养要求；向成员企业派遣实习生，利用企业的设备场地完成实习实训工作；与成员企业合作开发科技成果，或转化学校研发的科技成果；优先向成员企业输送合格毕业生。

如果成员单位是行业协会，其参与集团的主要目的是为了促进本行业企事业单位与院校的密切结合，主要有以下参与形式：沟通本行业的主管部门与集团之间的联系；推动本行业内的企事业单位与成员学校之间的合作；派遣本行业内的相关高技能人才、工程技术人员担任专兼职专业课教师或实习指导教师；为学校人才培养与科技成果转化提供咨询与联系；鼓励成员学校优秀毕业生到本行业就业，为其提供就业信息与指导。

可见，这些成员单位之间的合作关系是临时性的，而且形式多样，有些是合作办学关系，有些是合作开发科技成果关系，有些是科技成果转让关系，有些是教育培训服务关系，有些是人才交流合作关系，等等。

第三篇：美的集团组织结构分析

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美的集团组织结构分析

美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作（2）。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。

事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。

事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。

第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。

第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。

第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。

当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。（3）很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。

第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。

从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。

第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控（1）。

第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。

第三：创造良好的组织文化（企业文化）。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。

第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。

第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。

第四篇：蒙牛集团企业组织结构分析

蒙牛集团企业组织结构分析

组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业的使命进程，因此，组织结构在企业中处于基础地位并起着关键性作用。

下面我们以蒙牛集团为例，来分析企业的组织结构。

蒙牛集团简介

内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资，采取发起成立方式与1999年成立。目前公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年，曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。被扫地出门的牛根生回到北京大学进修，利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。从北大出来后，他带领自己原来的那帮部下，拿着大家东拼西凑集来的资金，注册成立了蒙牛公司。

在牛根生的领导下，蒙牛在夹缝中生存，在重重围剿中杀出一条血路，实现了高速发展。2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。创业11年来，蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企业。目前，蒙牛集团已经在全国19个省区市建立生产基地29个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

2009年蒙牛集团名列全国大企业集团500强第241位，居全国同行业之首。在2010年“亚洲品牌500强排行榜”上，蒙牛集团位列榜单132位，取代日本乳企“养乐多”荣膺亚洲第二、中国第一乳业品牌殊荣。在最新的世界乳业排行榜上，蒙牛集团已经跻身世界乳业前20强的第16位。“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛集团始终不渝的奋斗目标，目前，企业正朝着“世界乳业10强”的阶段性目标迈进。

第五篇：《论中粮集团组织结构》

论中粮集团组织结构

一、研究背景

集团企业组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。

例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。

因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。

在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。

综上，对集团企业组织结构的研究就至关重要。

二、企业组织结构的内容

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。

公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。

组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么?很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的“我应该做什么?”“怎样做?”“我向谁汇报工作?”“如果我有问题，去找谁来帮我?”这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。

当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小;相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关。

最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试?自己那个工作部分一共有多少人?公司有政策手册吗?如果有，每个人都容易得到一份吗?公司员工都严格按照手册要求办事吗?公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何?员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。

员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。

三、公司组织结构的形式

设计组织结构的目的是为了更有效、合理地整合组织成员的力量形成组织合力,为实现组织的目标而协同努力。

企业组织结构类型主要有：直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。

(一)直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

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图1 直线制组织结构简图(二)职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其结构形式如图2所示。

图2 职能制组织结构简图

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。〖JP2〗但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

(三)直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制组织结构图如图3所示。

图3 直线－职能制组织结构简图

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

(四)事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

1.产品事业部（又称产品部门化）：

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已 显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图4。

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图4 产品部门化结构简图

产品部门化的优点是：

有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

2.区域事业部制（又称区域部门化）

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

图5 区域部门化（事业部）结构图

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部门化的优点是：

责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

(五)模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。

图6 模拟分权制结构简图

有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

(六)矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图7所示。

图7 矩阵制结构简图

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

四、以中粮集团为研究对象(一)简介

中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。

1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。

(二)重组、改制与上市

1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。

(三)中粮集团组织架构图：

由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

中粮集团实行直线职能制的优点是，既保证了集团企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；另一方面也造成办事效率低。

(四)对中粮集团组织架构方面存在的主要问题，进行优化的原则：

1.公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。

2.集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景。3.总部及业务经营单元之间权责划分明确。

4.总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控。5.总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力。6.管理流程清晰简洁，管理幅度适当。

7.最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。

(五)组织架构优化思路：

1.业务和组织构架调整服从集团整体战略。继续“集团有限相关多元化，业务单元专业化”原则，围绕主营业务逐步建立若干战略定位清晰、核心竞争力突出、自我发展能力强、具有行业领导地位的专业化经营单位。2.遵循商业逻辑，归核化管理，强化主业。打破现有架构界限，按照商业逻辑，整合同类业务，进行统一归口管理，突出主营业务。

3.夯实专业化经营公司职能，按市场化标准进行实体化运作。强化专业化经营公司的战略、财务等功能，推动上市，促进体制、机制的根本改变。4.从实际出发，稳步推进，持续优化。调整从目前业务和组织的现状出发，在考虑商业逻辑主线的前提下，注重操作的可行性和业务的稳定性，采取稳步推进、持续优化的原则。

5.以“从国有大型企业发展为国际一流公司，重塑以外贸为主导的商业模式，选择能力最强的环节，该舍弃的坚决舍弃”为目标，重新把中粮集团定调为“有限多元化企业”。将集团34个业务单元集中成为贸易、粮油等9大板块。集团仅负责总体战略、资源配置、人员任命等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。无论如何调整，多产业、大规模的特征都相当突出。

6.各业务品牌创建及使用上提出新的策略，比如“福临门”系列品牌使用全新VI，根据市场消费群体不同，中粮将把天然谷物调和油定为全国性产品，塑造“福临门”健康形象。集团旗下的“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌都在各自的板块中形成了晕轮效应。

7.对于中粮集团土畜公司注资以后，由于土蓄公司自身业务复杂，分支机构之间沟通成本较高，业务重叠，最好采用矩阵式管理模式，这样有助于获得协同效应，实施有效监控。

中粮集团在经过组织架构优化后，加快了对现有资源的整合力度，理顺组织构架和管理关系，外延式增长与内涵式有机增长、发展速度与发展质量的都明显提高，强化了集团内部管理，较少了内部沟通成本，提高整体核心竞争力，使经营业绩产生明显提高。

五、影响管理者选择组织结构类型和组织方法的因素

权变理论的核心含义是：外部资源会影响组织获取资源的能力，因此不存在最佳的组织方式，管理者所选择的组织机构和控制系统取决于组织的外部环境特征，或者说根据组织外部环境特征相机抉择，以最大限度的获取资源。外部环境稳定时，机械性组织结构；快速变化时，有机型组织结构。

根据权变理论，管理者设计组织结构是为了适应对组织影响最大并且为组织带来极大不确定性的因素或者环境。因此，有四种重要因素决定着管理者选择的组织结构类型和组织方法：组织环境的性质、组织所采用的战略类型、组织运用的技术（尤其是信息技术）以及组织人力资源的特征。

1.组织环境：在外部环境变化越快，其中不确定性越大的情况下，管理者在获取稀缺资源过程中遇到的问题就越多，为了加快决策和沟通速度，更易于获取资源，管理者往往会做出有助于增强组织结构灵活性的组织选择。他们可进行分权，给予低层员工做出重要运营决策的权利—即一种有机化程度更高的结构。相反，如果外部环境比较稳定，资源很容易获取，不确定性程度也比较低，个人和职能部门之间不需要进行很多协调和沟通就能够获得资源，那么管理者通常会做出使组织结构更加稳定或者更加正式的组织选择。

2.战略：一旦管理者选择了一种战略，他们就必须选择正确的方法来实施所选择的战略。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。如：差异化战略以提高消费者对组织所提供产品和服务的认知价值为目的，这种战略字啊柔性结构中往往更容易成功。这是因为在柔性结构中，管理者能够迅速地开发新的产品或者创新的产品，从而有利于实施差异化战略。相反，低成本战略以降低各个职能部门的成本为目的，通常在更规范的结构中最有效，因为这种结构赋予管理者更多的控制力，能够更严密地管理组织各个部门的支出和行动。

3.技术：技术是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。通常，一个企业应用的技术越是复杂，对于管理者和员工来说，对技术进行严格控制或者有效调整就越困难。因此，技术越复杂，就越需要一种柔性结构。这样，才能提高管理者应对突发状况的能力，给予他们充分的自由来设计出解决问题的新方法。相反，技术越常规，就越适合规范的结构，因为任务很简单，生产产品和服务所需要的步骤也是事先设定好的。

4.人力资源：影响一个组织的结构选择的最后一个重要因素是组织所使用的人力资源的特征。组织拥有的劳动力技术含量越高，员工在群体或者团队中协同完成工作的机会越多，组织就越需要采用一种柔性的分权制结构。以分权和向员工授权为特征的柔性结构能够很好地适应高技能员工的需要。所以，当设计组织结构时，管理者必须特别注意劳动力和工作本身的特征。

六、企业集团发展趋势

企业是经济发展的重要主体，大企业集团是一个国家经济发展的脊梁。目前，国外企业集团发展趋势如何？怎样发展好我国的大企业集团？

近年来，国外企业集团发展呈现一些新趋势。一是网络化。传统的企业集团靠资本、人事等结合，而企业网络则是靠信息通信网络联合。目前，虽然标准的企业网络尚未形成，但具有企业网络特点的混合型企业集团和分散型企业联合体已经出现。这种企业集团和联合体中没有核心层，集团中的每个企业都是独立的经营实体，统辖集团的中枢是信息交流和协调系统。二是金融资本化。工商企业与金融企业的联合与融合日益加深。三是国际化进一步发展。跨国公司正将触角伸向可能达到的任何地方。四是联合化。企业集团是企业联合的最高形态，而随着竞争的加剧，企业集团之间开始了新的“强强联合”——在开发新产品和新技术、市场销售等方面进行联合。

我国的企业集团大多从计划经济条件下的大型国有企业发展而来，建立健全现代企业制度的任务尚未彻底完成，又面临着国际企业集团发展新趋势带来的挑战，亟须深化改革、加快发展。

进一步推动政企分开，使企业集团成为真正的市场竞争主体。我国不少企业集团质量不高、“集而不团”，其中的一个重要原因就是政企不分。在传统体制仍然产生影响的情况下，许多行政机构对企业发号施令，却不对决策后果负责。所有权的各项权能(使用权、处置权、收益权、高层经理人员任命权等)被不同部门分割，实际上架空了所有权。而每个部门行使的那部分所有者权能由于与其他权能割裂，变成了各个部门自己的权能，服从于本部门的发展目标和利益。

建立健全法人治理结构。公司制企业是现代企业制度的典型组织形态，而科学的治理结构是公司制企业的重要特征和优势所在。因为公司制企业可以使所有者、经营者和劳动者通过建立权力机构、决策机构、执行和管理机构、监督机构，形成各自独立、权责明确、相互协调和制衡的关系，实现决策体制和机制的科学化、民主化。国有大中型企业应按照产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求进行公司制改革，严格按照公司法的要求规范运作。

打破条块分割，促进企业集团跨地区、跨部门、跨所有制发展。企业集团跨地区发展，是在更大范围提高资源配置效率的客观要求，也是发展规模经济的必要条件。企业集团跨部门发展，是适应现代市场竞争向全方位竞争发展的要求，更是推动生产要素在部门间合理流动、变部门资源优势为企业集团优势的需要，有利于适应市场需求变化，实现多元化经营，形成综合化功能，获得综合经济效益。企业集团跨所有制发展，把多种所有制经济的优势聚集到企业集团中，有利于形成新的生产经营优势，有利于各种经济成分互补互促、共同发展。

理清发展思路，合理确定企业集团发展战略。首先，明确发展的方向和重点。坚持有所为、有所不为的原则，根据自身特点和市场变化，明确一个时期的发展方向和重点，并根据内外部条件的变化及时进行调整。其次，确立正确的发展目标。发展目标应切实可行，不能过高，也不宜过低；同时，注意把量的扩张与质的提高有机结合起来。第三，把握发展的关键因素。企业集团发展除了要有资本优势，还要有市场、技术和人才等优势。企业集团要想在经济全球化的大背景下寻求发展机会和生存空间，就应在发挥自身优势的同时研究制约自身发展的关键因素和条件，并采取相应的对策和措施来创造新优势。七．当今经济形势分析

在全球经济危机阴霾不散的今天，了解当今中国的国内、国际形势，知晓影响企业发展和个人切身相关的各种经济因素，十分有必要。

影响中国国内、国际经济形势有影响的重要因素：利率、GDP、通货膨胀、汇率以及对外贸易等.纵观众因素对我国经济发展可能产生较大影响因素主要表现在一下三个方面：

一是世界政治。经济格局的变化，我国在金融危机中表现使各国对我国刮目相看。国际地位提高的同时使我国成为必须承担国际责任的大国。虽然我们一直是以发展中国家自居，但可能不再有国家把我国当做发展中国家看待，而且增加了一些国家对我国的戒心。

二是国际竞争更加激烈。首先是市场竞争，我国经济恢复发展将使世界性的生产过剩更加严重，市场成为更加稀缺的资源，各国的贸易保护力度将不断扩大。其次是对资源的争夺，全世界经济的快速发展将悠闲地资源变得更加紧俏，并推动资源价格不断上涨和能源的发展。

三是维护可持续发展的力度加大。国际社会对低碳经济和减排的重视，将初始美国和我国等能源消费大国进行经济结构和能源结构的调整。国际经济形势的发展和变化对我国的外贸和国际投资陈升巨大的影响。在外贸方面我们必须回复金融危机之前所进行的出口产品结构调整的方针，立足于提高产品技术含量和附加值，而不是靠廉价的劳动力的低成本竞争。从我国看，我国将进入工业化和城镇化发展的中后期，经济社会发展的多方面将出现与过去不同的变化。

（1）投资的作用将下降。需要大量投资建设基础设施和基础产业，可建设的数量和投资增长速度将出现下降，对经济增长的促进作用相对减少。

（2）可持续发展的压力更加突出。国际舆论，人民改善生存质量的呼声要启用扭转环境状况恶化的态势，国内外资源的短缺逼迫我们转变经济增长的方式。可持续发展不能只是口号，必须有实质性的进展。“两高一资”的产业必须做出彻底的调整环保和新能源产业要抓住发展的机遇。（3）对技术自主创新和装备制造业提出了更高的要求，我国要为真正的强国，必须改变技术相对落后和重要装备依赖别国的状况，国家的产业调整振兴规划已对此做出明确的要求。

（4）扭转收入分配不合理的要求更加迫切。广大人民群众的生活水平普遍低下与我国的经济发展水平和国际地位不相匹配，已成为影响社会和谐的重要因素，改变分配政策和调节居民收入迫在眉睫。

（5）劳动力的供给态势将发生转折。我国新生劳动力数量已经在下降，虽然整个社会的劳动力供大于求，但东部的发达地区和部分城市将出现劳动力短缺的问题，必须通过产业转换卷才能减少对经济发展和人民生活的影响。国内经济社会形势的上述变化对我国发展提出了更高的要求我们必须不断提高经济增长的质量和效益，推动经济结构调整，深入改革开放，更加注重劳动民生。这对企业的发展也提出了更高的要求，作为集团企业更应该根据经济的发展和政策变化适时的对企业目标和结构做出相应的调整。

七、总结

因此，对于中粮集团的未来发展，“既不能把鸡蛋放在不同篮子里，但也要强调专业化的优势”，需要打造中粮资本以外的核心竞争能力，因为中粮作为国内粮油行业龙头企业，其行业竞争力并不强，业务发展也不够稳定。竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失可能是中粮目前最大的隐痛。

随着进一步的放开市场和来自国外的竞争，中粮集团应该进一步打“组合拳”，培育自己的“芯”，进而在日益国际化的市场格局中不断健康成长。实施行业聚焦，产品聚焦，并不断创新，走“行业一体化”和“市场多元化”的道路；跨地域经营，合理集中与分散资源，提升与建立管控能力和系统，引导内部人力资源发展，追求稳定投资回报；规范化经营，集约化整合，系统化流程，规范化制度，确保优势竞争地位。

中粮的核心能力塑造既要内敛，即以企业战略定位为基础，以专业化发展为手段，从中粮现有的品牌、人才、市场网络等具有相对竞争优势的核心资源切入，带动企业知识库、创新机制、管理、文化、资源、技术、服务等其他核心资源整合，建立独立的研发系统、有效的管理平台、系统化的公司治理和管控体系、先进适用的企业文化，提高集团管理运作能力和创新吸收能力，发挥“沃尔玛”式效应。又要外展，即以核心竞争力为目标，通过市场手段来获得企业所需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才；与具有互补优势的企业建立战略联盟或并购具有某种比较优势的企业和团体。中粮现在的并购整合和未来可能的国际化不过是外展的一种手段和过程。因此，在这个过程中，中粮要警惕外展时所带来的种种危机和巨大风险，只有当有了足够强大的整合能力、纠错能力和平衡能力，才能确保外展成功。

相信在不断地探索和改良后，中粮集团的发展会蒸蒸日上。

小组成员：陈丽君；周梦婷；张倩；吴爱民 参考文献：

作者:朱春华；杨宏玲 来源：企业组织结构类型及实证研究.管理观察 2009年21期

作者：王玲 来源：企业组织的探索与创新 2009年21期

作者：白玉柱 来源：企业集团组织结构优化途径研究 2009年11月

作者：未知 来源：互联网 2008-07-02 作者：王吉鹏 来源：中粮集团组织架构优化 2008-07-22 作者：李悦 来源：人民网—人民日报 2011年01月25日