投资失败的例子

第一篇：投资失败的例子

中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。

案例一：太阳神的多角化战略

1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达 3.4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。

案例二：春都集团的多角化战略

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。

1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。

在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。而最多的也不过开了千余家。

“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击

“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。

多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。

因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌

2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。

馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。

市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税

巨人集团史玉柱

简单的说投资是一种经济活动

首先，个人投资者的思维基础往往是单个人的思维，很难利用到群体的智慧，即使在利用了很多资源的基础上，也摆脱不了最后自己的主观决策。因此，我们在获取信息以及最后的决策中都是具有明显的局限性的，这个当然是和投资机构比较而言。

其次，我们个人投资者的精力有限、资金有限，个人的爱好、倾向都不同，因此在决定投资方向和标的的时候，往往会就着自己理解的和喜欢的行业公司去研究努力，在买入股票的时候，很难做到合理配置，可能一只股票就已经消耗了我们所有的资金。这就造成了在看好整个市场的时候，往往会抓不住热点，找不到最佳的投资标的，投资收益落后大势。在我们看来是局限性的同时，我们也要意识到，单一性的投资可能也是一种优势。如果我们实实在在做好了某个方向的研究，寻找出了具有潜质的公司，那么单一性的投资可能获得了最大的超额收益。特别是，在资金相对小的个人投资者而言，去模仿大机钩那样买十几个几十个股票不仅仅在精力金钱上忙不过来，而且也确实没有后续的跟踪能力去维护。

分散风险理论

[编辑] 分散风险理论简介

20世纪70年代中期发展的有关投资条件的另一种理论是“分散风险理论”。其前期代表人物是凯夫斯(R.E.Caves)和斯蒂文斯(G.V.Stevens)。他们从马科维茨的证券组合理论出发，认为对外直接投资多样化是分散风险的结果，因此，证券组合理论的依据也是该理论的基础。

凯夫斯认为，直接投资中的“水平投资”通过产品多样化降低市场不确定，减少产品结构单一的风险；而“垂直投资”是为了避免上游产品和原材料供应不确定性风险。斯蒂文斯认为，厂商分散风险的原则和个人一样，总要求在一定的预期报酬下，力求风险最小化。但个人投资条件与企业不一样，个人主要投资于金融资产，厂商则投资于不动产，投资于不同国家和地区的工厂和设备。

该理论的后期代表人物阿格蒙(T.Agmon)和李沙德(D.Lessard)还认为，跨国公司对外直接投资是代表其股东作为分散风险的投资，不同国家和地区直接投资收益的不相关性为个人分散风险提供了很好的途径，甚至是证券投资无法提供的途径，因为证券市场，资本移动成本较高且制度不完善。另一学者阿德勒(M.Adler)认为，既然跨国公司是直接代表股东作出投资决策的，个人证券投资上的限制不一定会导致对外直接投资，只有当外国证券市场不完善，不能满足个人投资需要时，跨国公司的直按投资才会进行。在这种情况下，跨国公司起到了分散风险的金融中介作用。[编辑] 分散风险理论的评价

分散风险理论把证券投资与直接投资联系起来考察，把发展中国家证券市场的不完善看成是直接投资的一个因素，应该说是有它正确的一面的，它从另一个角度补充了以前投资理论的不足。

20世纪80年代以来，随着发展中国家证券市场的逐步完善，证券投资逐渐成了最主要的投资形式。这证明，直接投资与证券投资具有互补作用。我国目前正在大力改善外商投资环境，争取吸引更多的外国投资。但我们不应忽视进一步发展和完善我国证券市场的作用，因为根据分散风险理论，证券投资是外国企业首先考虑的投资形式。随着我国证券市场的不断完善，通过这一途径吸收的外资一定会大大增加。

第二篇：各投资失败案例整理

e租宝： 事件始末：

 2015年12月3日，公众号“金融视界”爆出，e租宝深圳分公司被经侦突查，40余人被警方带回调查。e租宝回应称，真相是其代销公司协助调查。

 2015年12月8日晚间，新华社发文称e租宝涉嫌违法经营活动，正接受有关部门调查。随后e租宝官微确认被调查，并声明暂停业务。

 接着，北京和上海两地的e租宝办公室被警方入驻调查，包括e租宝总部所在的北京呼家楼安联大厦。据当时在附近的朋友反应，公安人员很快锁上大门并接管现场，对员工展开问话，直至当晚9点后警车仍未离开。

 同时，广州和佛山的分公司办公室也被公安局经侦支队贴上了封条。 2015年12月9日晚间，多方消息证实e租宝母公司钰诚集团的总部牌子已经被摘。

 随后，e租宝实际控制人丁宁被抓，多省调查部门已确定e租宝及关联公司涉嫌非法集资，钰诚系账户全部冻结。

相关数据显示，截至至2015年12月3日，e租宝成交总额突破728亿，在此次事件中受影响损失惨重的有上万投资人。

汇总：

e租宝成立于2014年2月，为安徽钰诚控股集团股份有限公司旗下主打品牌。e租宝属于标准P2P投资模式，即点对点网络借款，是一种小额资金聚集借贷模式。e租宝是以融资租赁债权交易为基础的互联网金融平台

对于投资者的收益，e租宝承诺“1元起投，随时赎回，高收益低风险” 样的产品，中行收益率6.5%，e租宝高达14.6%”，面对这样保本保息、灵活支取的收益条件受到了众多投资者的青睐，使其最终上当受骗、血本无归。e租宝共推出过6款产品，预期年化收益率在9%至14.6%之间，远高于一般银行理财产品的收益率。e租宝的推销人员在宣传时称，e租宝产品保本保息，哪怕投资的公司失败了，钱还是照样有。用承诺回报隐忧投资者，本身就是最高法关于非法集资犯罪的明确司法解释。而承诺保本保息，已经违反银监会风险提示的理财产品销售要求。

对于投资品的收益来源，e租宝对外宣称其经营模式是由集团下属的融资租赁公司与项目公司签订协议，然后在e租宝平台上以债权转让的形式发标融资；融到资金后，项目公司向租赁公司支付租金，租赁公司则向投资人支付收益和本金。但是实际e租宝并没有实质性的项目进行投资或发展，向投资人承诺的“买设备，租赁给企业”的模式也没有实施，项目平台的资金透明程度不明显，投资人也无法查询投资标的相关事宜。

自2006年开始出现网贷平台，随着近几年住宅房地产热度的降低，市面上没有出现较为抢眼的投资形式，使其进入了高速发展时期，国内涌出一大批网贷交易平台。但截止到目前为止，出现问题的网贷平台已无法计算，针对这样的网贷交易平台形式所出现的各种高风险似乎没有太好的规避方法和出现问题的补救措施。对于此次e租宝事件中的投资人，公安机关已经开辟平台进行信息登记，之后等待案件结果。据业内人士分析，虽然形势不乐观，但把钱要回来也并不是完全不可能的事情，一旦走上法律程序，有可能会耗费很长的时间。

上海申彤投资集团（大大集团）事件始末：

 2015年12月15日，网传上海申彤投资集团有限公司(下称申彤集团)旗下的理财平台大大集团涉嫌非法集资被警方调查，公司资金兑付困难。消息还称目前集团4名高管被羁押，分别为大大集团总裁马申科、首席市场官徐英义、上海市总经理刘文俊以及近日被免去职务的前首席执行官单坤

 2015年12月17日晚间，大大集团于官网发布声明，承认大大集团及其母集团申彤集团正在积极配合经侦，不过用词为“开展例行检查工作”  大大集团江西省公司告知客户和员工，总部正接受上海公安部门调查，自己作为分支机构没有独立处理资金的权力，省公司暂停营业等待相关部门给出定性结论。

 2015年12月25日，大大集团发布声明承认接受调查取证，相关账户被依法冻结

 2015年12月30日，网曝大大集团总部整栋大楼已被警方查封

汇总：

上海申彤大大集团成立于2013年，其公司定位为做中国最大的互联网金融平台。其线上产品大大宝累计投资接近1亿9千万，是申彤集团“最赚钱的子公司”。

大大集团在产品推出之际就“100万理财立返35万”的本息保障承诺，面对起投金额至少为100万的私募产品，大大集团给出了及其“亲民”的价格——20万起投的私募。除此之外，大大集团还对外宣传执有民营银行拍照，这无疑向外界宣布“私募产品虽然要向银行托管，但是大大集团可以自身担保”，高收益却风险低的噱头引得投资者纷纷入股。

2015年，受e租宝时间的影响，遇到资金兑付方面的困难，甚至不能按时发放工资。甚至于希望通过逼迫全体员工购买公司内部产品来度过危机，引来内部强烈不满。最终，警方涉入调查。

碧溪家居广场

事件始末：

 2003年，碧溪家居广场在北京各大媒体打出“16万产权商铺热卖”广告，投资者购买即可得到每平方米4元的租金，先后有2000多人购买碧溪广场产权商铺，涉及金额逾6亿

 2004年9月底，碧溪家居广场开始拖欠投资者租金  2004年10月，碧溪家居广场悄然停业

 2004年11月5日，碧溪家居广场向投资者发出保证函，承认广场三层以下在出售给投资者前抵押给银行，相关商铺无法办理房产证，但保证将尽快补发所欠租金

 2004年12月，9名投资者起诉碧溪家居广场

 2005年4月20日，丰台区法院判决，投资者与碧溪家居广场签订的合同无效，碧溪应在判决30天内退还投资者的购房款，但至今判决仍未执行  2005年10月17日，北京警方以碧溪家居广场涉嫌非法集资将董事长王宝平控制

 2005年10月至今，投资者通过各种途径维权，讨要购房款

 2007年1月13日，投资者岑建荣服毒自杀，遗书希望死后能拿回32万的购房款

 2008年6月18日，从北京产权交易所获悉，北京房地产市场上红极一时的产权投资商业碧溪家居广场即将拍卖。

汇总：

4000个商铺铺位、6亿人民币的巨额投资，打了水漂。在北京房地产市场上红极一时的碧溪家居广场不仅让数百名投资者血本无归，而且成为北京甚至中国房地产市场最大的产权投资陷阱案例。

2003年，碧溪家居在全国范围内销售商铺，并对外宣布了收益率。面积大约是13.34平米，单价当时是一万二，承诺购买商铺后每平米给租金是7块钱，其中有3块钱是由物业管理公司作为管理费用和一些运营费用收取，给每个业主的返利税前利是每平米四块钱，按季度，共358天返还。对租金的担保是有两块收入，物业管理公司所收的费用中，有一部分钱作为风险基金；还有部分担保就是同公司旗下的碧溪饭店的营业收入做担保。这种“高收益、低风险”的形式使得许多投资者纷纷集资购买。

从碧溪家居给的受益方案来看，投资者的回报是以商铺租金为主要来源。碧溪家居广场以碧溪家居广场未完成的6万平方米二期工程和碧溪温泉饭店的营业收入做担保，因为任何经营都存在风险，营业收入具有不确定性，遇到营业情况颓废时，担保势必难以执行。而且，只有当碧溪家居广场对二期工程房产享有完全产权，并确定该工程没有申请在建工程抵押贷款时，这6万平米的工程才具备担保资格，否则就是无效担保。

泛亚事件：

泛亚有色金属投资交易所于2011年成立,有正规手续,但它后来在其旗下名为日金宝的网上融资出现了巨大漏洞，延续了数年疯狂的围猎资本游戏。最终资金链断裂，20多个省份的22万投资者的430亿元资金难以讨回。

泛亚一直对外宣称是全球规模最大的稀有金属交易平台，成立伊始，泛亚就把它的商业模式与国家稀土战略安全捆绑在一起，推出了3种交易模式，第一种为保证金20%的订金交易，属于投资，高风险、高收益；第二种叫货物抵押融资，也叫受托，主要赚取的是交易滞纳金，不参与价格波动，固定收益，无风险；第三种叫全额预订。其中，大多数投资者都选择了第二种。因为泛亚在解释第二种交易方式时，明确表示其具有固定收益、无风险的特点，年化利率最高能达13%。

关于收益来源，泛亚指出日金宝是基于泛亚有色金属交易所供应链体系的一款互联网金融产品，委托方为有色金属货物的购买方，受托方为“日金宝”的投资者，即一名投资者购买了“日金宝”，其实质是为有色金属货物的购买者（委托方）垫付货款，委托方按日给受托方支付一定利息。但投资者名义上将资金借贸易商，实际上是借给泛亚有色金属交易所，获得万分之3至万分之3.75每日的收益。然后泛亚作为实际借出人将资金借给贸易商，收取万分之5每日的利息。这么一来一回泛亚有色金属交易所赚取万分之1.25至万分之2每日的收益。最后，贸易商用借来的钱支付货款，取得货物，并支付给泛亚有色金属交易所每日万分之5的利息。泛亚在这过程中赚取利差。当市场进入饱和状态时，泛亚的收入无法增长，于是泛亚将从投资者手中集资来的钱直接从生产商手中买入有色金属。泛亚本身担当起了贸易商，它就需要支付给投资者每日万分之3——万分之3.75的利息。

垄断地位没有如期到来。随着2015年来股市转好，大量资金赎回，泛亚终于无法完成兑付，开始限制每日兑付额度，到最后一分钱也拿不出来。

木樨园世贸商业

一个商业地产项目，在9年间，出现几百位业主断供、前后上千起司法诉讼、800多户小业主极尽各种维权手段：静坐、游行、上访、起诉„„围绕北京木樨园世贸商业中心项目所产生的产权纠纷持续数年的拉锯战令人叹为观止。这场罕见的商业地产纠纷所牵涉的商业欺诈、一铺多卖等至今迷雾重重。

木樨园世贸商业中心在2003年底对外出售，约有600多户业主在2004年购买了该的商铺，按照合同规定，产权办理本应在2005年完成。在签订购房合同的当时，开发商还与业主签订了一份委托经营协议，开发商恒泰基业以‘统一经营、统一出租、统一管理’为由，与所有业主签署了‘委托经营协议书’，分期向业主支付收益，年收益规定为购房款的10%，这份协议直接造成业主们的困局——掏钱买了商铺，但至今没有产权证，也没有实际使用权。期间，多次拖欠租金的现象也屡次出现。

出现这种现象的原因是恒泰基业涉嫌一铺多卖，从银行获得巨额贷款，最终导致资金断裂。

第三篇：失败例子TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析

一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了

“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3．并购后的合脊企业解体。

由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1．企业发展目标上整合难。

TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2．企业经营决策上整合难。

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3．企业管理制度上整合难。

阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。

4．企业销售方式上整合难。

本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也

不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5．企业员工待遇上整合难。

企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身E，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示

第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致J，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。

第三。中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企

业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。

第四，中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好。

第四篇：A公司投资失败案例分析

A公司投资失败案例分析

一、案例背景

A公司于2010年12月经上级批准注册，注册资本1000万元，其中，母公司控股52%，自然人控股48%。

公司组织架构合理，内设办公室、财会部、销售部（贸易部）、体系运行监管部、供应保障部、水煮调理工厂、冷冻工厂，管理人员（不在生产一线）44人（含母公司负担费用3人），生产旺季一线职工200多人，淡季职工70-80人。

该公司采用“基地+公司”发展模式，发展成为省从事农产品加工出口的龙头企业，2011年农产品出口额全省100强，被省认定为农业科技型企业。公司建有无公害生产基10000多亩，其中浅水藕7000多亩，叶菜类400多亩，其他作物3600多亩。产品涉及洋葱切片、莲藕、大根、胡萝卜、牛蒡、草莓等34个品种，主要销往日、韩等东南亚国家。

2016年末，公司资产总额4000万元，其中固定资产原值5000万元，净值3000万元。负债总额8000万元，净资产-4000万元，资产负债率高达200%，已严重资不抵债。

2016年，A公司全面停止运营，职工按法定程序解除劳动关系。

二、存在问题：

（一）人力资源管理方面

董事长聘用自然人股东作为公司总经理，总经理家庭直系血亲关系人员担任总经理助理、供应保障部部长、统计、销售部部长，翻译材料采购员等岗位，涉控材料采购入库、生产管理、费用结算、销售及货款回收等方面。管理层中大中专以上学历有专

业技术年轻人居多，他们分布在各个重要岗位，制定的岗位职责中只涉及到惩处措施。出现产品质量问题受到经济处罚，每人罚600---1000元不等；仅2015年上半年因受处罚或沟通不到位造成离岗管理人员达10余人次。人才流动性大，各个岗位更换频繁，岗位技术掌握程度低，增加企业培训成本。

2010-2016年，一线车间季节性劳动用工，既未签订劳动合同，也未参加任何社会保险，财务人员在会计核算车间一线工资时没有通过“应付职工薪酬”科目，直接按品种列入生产成本。

（二）财务管理方面

财务部长由控股方母公司委派，其他人员由公司自行招聘。执行公司财务管理制度。在农产品收购入账时，缺乏充分价格依据；财务对经济业务（包括采购采购、存货、固定资产购进、费用管理等）核算、票据审核把关不严；会计科目运用不规范，结转销售成本人为偏低，虚增利润，会计信息不准确。

（三）资金运转方面

截止2016年12月31日，A公司负债中，欠母公司母公司款项合计7000万元，占公司负债总额的87.5%。2010-2016年间，该公司之所以得以运转持续经营，不是依靠自身发展，而是依靠母公司云台母公司不断为其输送血液，提供借款。

（四）原料采购、存货管理方面

原材料收购质量不高，合格率低，收购价格有时不合理，采购人员存在越权收购现象，产成品出品率不高；部分产品有害物质超标仍然正常入库；在没有订单情况下，仍大批量生产，部分产品长期积压；超过保质期的存货，已没有使用价值；已销售的产品，部分有害物质超标，客商退回重新加工；由于发货不认真，造成错发、重发，这些都增加了原材料成本、生产成本、期间费

用。这些现象导致存货挤压严重。

（五）固定资产投资方面

A公司成立之初，预计投资2000万元，有商业规划书和项目书。2009-2015年期间，该公司针对投资问题，共召开了6次董事会，至2015年12月，实际投资总额达5000万元，其中土建部分1500万元，安装部分2500万元，超出初期投资规划近3000万元，无总体设计方案，投资超出部分无项目可行性报告和明确的投资概算。项目竣工投入使用已多年，未做竣工决算审计和财务决算审计。公司根据客户某一项偶然性商品需求而增加生产线，投入以后只生产一两批次产品就长期停用，缺乏长远规划造成设备闲置。A生产线、B配置生产线、C生产线、1#--6#冷库已长期停用，每年闲置设备和房屋的折旧费用近100万元，无形中增加企业负担。

（六）销售及款项回收方面

公司大部分业务外销，客商大多为为日韩，由总经理、贸易部部长等极少数人集中掌控，无其他拓展项目。销售款项回收缓慢。

三、公司运营失败原因：

（一）母公司管理层

在A公司运行过程中，母公司党委违规对该公司借款，其中本部借款进行了集体决策研究，部分借款事项也向集团进行了报告。但是云龙房产公司向A公司借款未经母公司领导班子集体研究，违反了《江苏农垦“三重一大”制度实施意见》相关规定；同时，母公司对所借出的资金，存在的损失风险缺乏充分估计，在该公司不能按时还款情况下，仍持续对其借款。

在公司治理上，存在治理结构虚化问题，母公司由于没有

相关专业人才，且考虑自然人股东是合作方，对总经理的选聘任用存在一定缺陷；没有制定相关的制度来规范和考核总经理的履职行为；对A公司监管不力，对自然人股东过度信任乃至放任，造成公司实际由总经理一人掌控运行，生产经营任其一人说了算，导致投资失误，A、B等生产线设备和厂房闲置，内部管理混乱，产品质量事故频发，致使公司长期亏损，严重资不抵债。

（二）公司自身

公司自成立之日起，制定了一套比较规范的内部控制制度，各个部门、各个岗位都有相关的职责。为促进公司管理规范化，2015年，母公司又与南大内控课题组合作，在该公司原有制度基础上，将内控制度加以完善。但是，该制度在执行过程中，并未真正落实生根，致使制度成为一种摆设。

1、人力资源管理方面

在管理层中，由总经理一人掌控，采用家族式管理模式，直系血亲关系充斥关键岗位，不相容岗位之间失去相互制约功能；排斥异己，导致有利于公司发展的建议无法得到采用，裙带关系影响公司规范运行。母公司为了加强对A公司管理，累计向该公司派出人员15名，任职有副总经理、财务部长、会计、仓库保管等。但是由于公司总经理对母公司派进人员严重不信任，公司关键岗位人员均由总经理一人安排，母公司所派人员不能有效开展工作，导致部分人员（含财务部长、副经理、其他管理人员）在短时间内被迫辞职离开公司。

一线职工的录用，公司管理层法律意识淡薄，没有按照劳动法的规定，为职工办理相关社会保险，存在侥幸心理，从不交社会保险方面节约劳动力成本。

2、财务管理方面

母公司派出的财务经理，没有真正发挥财务的核算、反映、监督职能，未能履行好监管职责，不能坚持原则，对该公司出现的经营失误、长期亏损、管理混乱等现象不能及时向主管部门汇报，不能及时真实、准确向母公司提供会计信息。

3、原材料收购及存货管理

把关不严，造成生产成本过高，致使一定程度浪费。从基地-订单-供应-品质检验-验收-入库-生产-产成品入库-保管-发货--保质期预警，缺乏科学的可控管理措施，造成原材料收购没有采用市场订单合同，质量不高，收购价格存在不合理想象，在原材料检验过程中带有人为因素，残次品超标材料入库，产成品出品率不高；检验流程把关不严，存在批量成品有害指标超标；在没有订单情况下，部分产品长期积压；超过保质期存货，没有提前预警，致使浪费严重。

4、固定资产投资方面

尽管该公司成立之初投资都经过董事会研究或报集团审批，但是缺乏总体设计方案和科学预算，在决策机制上缺乏规划管理，没有具体的计划和科学性，总体投资大大超出开始的投资估算。

一是预算管理不到位。前期投资缺乏科学充分的市场调研，没有充分考虑以预计收入为起点，控制成本费用为重点，以目标利润为主线，贯串企业整个经济活动中，导致盲目过快投资，造成动产、不动产投资规模偏大，部分机器设备缺乏实用性和可操作性，产能不达标，一次性使用，长期闲置，无形中增加制造成本。二是工程建设不规范。工程建设违反国有企业内控制度中招投标有关规定，总经理越权擅自发包工程和结算，没有按工程招投标程序进行公开招标、施工、监督、验收和竣工审计，违规操

作。

5、销售及款项回收方面

总经理一人说了算，无法引进销售人才，客商被极少数个人垄断，销售和货款的回收由一人控制，不受制度约束。销售提成按销售量制定，没有与货款回收挂钩。

四、采取的对策及措施

2016年7月开始，A公司进入停止运营状态，该单位已召开董事会，针对如何处理该公司资产、债务、人力资源等方面问题，制定了方案，形成决议，报母公司党委审批。该公司的人员已正常分流；应收款、存货、固定资产、负债全部开始清理，必要时候请中介机构或其他机构介入，按法定正常程序处理。

母公司党委本着实事求是的原则，针对借款、投资管理等方面的问题，认真查找问题根源所在，积极推动问题整改；加强对母公司本部及控股企业管理，推动管理水平再上新台阶。

（一）推进从严治党，全面落实主体责任和监督责任。加强对母公司党员干部的教育和监管，坚决贯彻落实省农垦集团公司干部管理有关文件精神，纪检加大对执行中央八项规定、省委十项规定、集团若干规定精神情况排查力度，发现违规违纪行为，坚决依规依纪查处；进一步完善母公司“三重一大”集体决策制度并与考核挂钩，在决策环节上，坚决按“三重一大”管理制度集体决策重大事项、重大项目、大额资金使用、人事任免；完善控股企业董事会、总经理办公会议事规则，明确权责边界、决策程序。

（二）加强对国有资产监管力度，防止国有资产流失。加强内控体系建设，制定信用、销售与收款制度，完善投资、经营、存货、采购与付款等管理制度，防范企业经营和管理风险。严格执行内控制度，开展定期或不定期制度执行情况检查，发现

风险问题，及时制定措施整改，推动内控制度执行落地生根，提高企业执行力。

所有项目实行统一管理。进一步完善固定资产投资管理制度，规范投资事前、事中、事后管理流程。严格履行项目决策程序，持续跟踪投资项目的实施，加强对重大变更事项的监督与管理，落实项目后续评价管理。

健全完善合同管理流程，加大对重大合同的法律审核和动态监督管理。对本部及下属企业合同管理情况实行摸底、排查，纠正合同管理过程中存在的问题。实施合同签订法律顾问制度，实行全场合同统一归口刮泥，完善合同授权程序，建立合同管理台账和合同档案。

（三）健全公司治理机制，防止控股企业治理虚化。

规范职业经理人选聘，严格执行《江苏农垦职业经理人管理暂行办法》，制定《云台母公司职业经理人管理制度》，实行经理人契约化管理，加强对职业经理人考核，规法其履职行为。对已经出现风险事件的A公司，已采取相应措施，进行清理整顿，并启动相关法律程序进行资产处理，尽量减少损失。对参股僵尸企业，制定详细清理整合计划；对造成重大损失的相关责任人进行问责追责。

（四）加强对母公司控股企业管理，确保国有资产保值增值。

1、在管理模式上：建立现代企业管理制度，聘请职业经理人，实现所有权与经营权分离，健全法人治理结构，严格职业经理人考核管理，实现能岗匹配，建立生态管理体制，实现科学运作。

2、在人力资源管理方面：纳入母公司人力资源部统一管理，由母公司统一建立管理人员档案、统一人才招聘、统一派驻。注

意岗位之间关系回避制度。

3、在财务管理方面：所有财务人员纳入母公司财会部管理，统一派遣，统一考核，加强对该公司财务人员业务指导，注重德才兼备。

4、在应收款管理方面：制定销售与货款回收挂钩制度，确定可行激励办法，调动业务人员工作激情。

5、在存货管理方面：⑴严把检测质量关，从外观、质量、价格应符合合同条款要求，杜绝残、次品原材料入库。⑵加强对存货保管人员培训，加强领用存管理。杜绝无手续领用存货现象。⑶严格执行存货最高、最低库存量预警机制；执行存货保质期预警机制，根据存货保质期合理确定预警天数。制定针对存货管理方面相关人员考核制度，对达到存货数量最高、最低预警值，在存货保质期到期前一定时间，存货保管、财务人员有义务及时向领导汇报，便于及时采取应对措施。⑷针对不同品种制定产品成品率、半成品率，制定生产奖惩措施，有效控制损失浪费.6、在固定资产管理方面：进行充分科学市场调研，加强投资的可行性研究，论证充分，论据充足；严格按制度规定管理资产。母公司要加强对资产的动态管理，定期实地检查，确保台账与实物相符，确保信息准确无误。

7、在采购与付款方面：严格按物资采购管理制度执行，防止权力集中，让制度执行流于形式。

8、在产品销售方面：建议制定激励措施，积极引进销售人才，加大市场开发力度。

9、在薪酬管理方面：采取参照地区同行业平均水平，实行年薪制加浮动奖金。

1、管理人员，普通管理人员浮动部分由所

在部门绩效考核确定，领导型人才按经营业绩的一定比例确定浮动部分。

2、营销人员，浮动部分按所销售产品的一定比例提成。

3、普通员工，根据市场价格，采用成本倒推法，实行“基本工资+绩效浮动”的弹性体制。按产品加工的工艺流程，逐一倒推。

A公司纪委 2017年11月20日

第五篇：80%的人投资创业失败的原因

80%的人投资创业失败的原因

80%的人投资创业失败的原因之一(自以为是)：

你会发现但凡身上有些钱的人，第一个念头想的就是怎么让钱去生钱，80%的投资创业者就是因为忽略了一个细节，辛辛苦苦攒下来的钱一下变成改革开放钱。他们看着那些形容得非常诱人的项目，好像就是看到将来坐在家数钱一样，脑子里的灯泡一下子亮了起来。20%的人投资创业成功的原因就是多了一个心眼，知道自己是什么料，知道自己适合做什么，不适合做什么。有时候当你看到身边的一些朋友，身上有点钱的时候，不听劝告，自以为是，投资了自认为可以赚钱的项目，结果不是失败一蹶不振，就是又要重新开始。用“活该”两个字是完全诠释不了他们。用“命衰”两个字感觉又不够科学。

80%的人投资创业失败的原因之二(脑子进水)：

我们有一些正在创业中的老板学员，就是因为脑子进水投资创业失败，他们都有一个共同点，就是手上本来正在操作一个熟悉的项目，并且一直在持续盈利。然后想赚更多钱，于是把赚到的钱投资到其他行业里去，结果就像投进大海一样，连个响声都没有。有时候你真的不明白这些人脑子在想什么，只能用脑子进水来形容。本来自己正在操作的项目，非常熟悉和精通，有一套成熟的盈利系统，等于是今天花1元钱就能赚到2元钱，花10元钱就赚20元钱一样，把赚到的钱继续投进去，不就一直利滚利下去了嘛，还没事找事找。

即便想涉及到其他行业和领域，就跟这个行业和领域里有经验的人合作就行了，何必自找折腾。成功的商人一辈子只做一件事情，只卖一个产品。只能说这些人不是脑子进水就是太贪心了。

80%的人投资创业失败的原因之三(侥幸心理)：

也许他们也懂自己不擅长这个领域，这个项目，但是他们看到这个项目背后的有人利润，于是抱着侥幸的心理投资创业，这个跟赌博没有区别。很多人定义投资就是赌博，按这样来说的话巴菲特岂不是世界赌神啦？这种定义只能出自低级思维的人口里。投资创业是建立在一定规律和科学的前提下，除非你是赌棍出生。

如果你有两万块钱，其实可以这样投资，不要把鸡蛋全部投资在一个篮子里，你可以把2万元分成4000元投资一个项目的方式，这样你就会有5次机会，成功率也会更高。除非你有7层以上的把握这个项目能成功，不然还是保守点好。

80%的人投资创业失败的原因之四(钱太多了)：

80%的人投资创业失败的原因之四就是没有加我的【扣1428218550】，不跟你开玩笑，也没那闲情，每天我都在忙着自己的事情，你也不一定能加进我。如果发现加进，你只能另请高明了。有一句话叫做“物极必反”，80%的投资创业者总想挤进20%的人群里，结果20%的人却变成了80%的人。有些是被挤出去的，有一些是物极必反造成的，就是因为钱太多了，经验太多了，已经到忘我的境界了，这其实是不好的现象，祸果也是自己酿成的，只能用无语来形容。想成为一位优秀的投资创业者，不仅需要讲究一些方法和技巧，更重要的要有一个好的态度。物极必反的规律祝你早日投资失败，这样你离成功就不远了。