第一篇:企业家的11大管理战略
企业家的11大管理战略.txt28生活是一位睿智的长者,生活是一位博学的老师,它常常春风化雨,润物无声地为我们指点迷津,给我们人生的启迪。不要吝惜自己的爱,敞开自己的胸怀,多多给予,你会发现,你也已经沐浴在了爱河里。企业家的11大管理战略 2010/10/27/8:24来源:价值中国作者:郑新安
一、企业发展的平衡战略
企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。未成功,先考虑失败。未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲,一个机械表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。
企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略,就能使得发展万年船。
二、控制好“微笑曲线” “微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。
从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是全球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。“微笑曲线”是企业制造转为品牌创造最好说明方式与管理方式。
三、企业要有预见的危机能力
企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项工作,提高效率。要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。
四、两种替代的危机
企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性,这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革,企业将面临灭顶之灾。西门子最早是做电报机的,IBM最早是做打孔机的,英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢?他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务,他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列,因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时,企业人才的及时更新,保持年轻化,就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平,是企业规避替代的最好手段。
五、看清流通业的未来
战略在一个企业的发展过程有多重要,几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己,有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时,企业总是为这个问题反复争论,与行业争论,与企业争论,与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生,以低端的建筑业起家,在金融业成势,历经20多年,在战略战争上打了多年,如今在流通业有得一席之地,皆缘于对战略管理的重视。
张宏伟说,创业者打游击战还可以,打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。
战略就是比别人看得清,看得远,看得久。这是一个基本的视角与胸怀。中国是世界上最大经济体,这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此,中国的流通业是最发达的,控制终端的渠道,就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业,一则牵扯制造业与消费环节,二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。
流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业,至少未来20年还有巨大机会。
六、要时时为企业体检
前段时间接触一家北京的体检公司,他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想,财报很难看,想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业,没有什么技术含量,进入门坎低,主要是靠低价格,团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上,还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西,没有价值链的延伸,以前他们也想过,但找不到具体的点,也没有办法进行实施。
象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检,以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构,要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人,他们走过无数的路,也知道各种路况,体检企业就如同赶路人,如何快速,如何便利的达到目地的,有了专家指路人,就可以快捷的解决问题,破解现在的困境。
大家想想,一个企业如果走错了路,那会是什么结果。
柳传志说,企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况,意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的最大软肋?比如:化妆品企业最大的支出费用是广告,软件公司最大的支出人力资源。那么,电脑公司最大的成本是什么呢?是元器件成本。而元器件是不断更新变化的,企业如果在速度上不提高,就是会失去应的竞争力。于是,当你深刻了解了行业本质,不可以抓住竞争的核心,从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件,实际上是速度的竞争。因为这样,速度成为了电脑行业的最大成本。
当然,要想拥有健康的企业状况,还要不断制定新的战略,就如前文所说的一样,规避行业替代的危机等等。
七、在战略高度上想清楚应对方略
张瑞敏说要让企业变成狼,就不怕竞争。那你如何才能变成狼,就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是:怎么想,怎么做,怎么赢。怎么想是如何才能成为狼,如何应对挑战:全球一体化的挑战,信息化的挑战,制定市场规则的挑战。怎么做?海尔的战略是“无内不稳,无外不强”内需外需都不放。怎么赢?海尔讲求“市场链”,每一个人都是SBU,以用户满意度为最大目标。
创新就是破坏,破坏就是创造新的平衡。
八、生物链
宁高宁先生提出这个观念,是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的,企业至少在生物链的高端“等钱”收,因为,从资源的占有,到资源的分配、信用制度、交易制度,再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来,形成了食物链似的规定,如此,你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力,可能是生产的方式与模型出了问题,市场配置环节都不需要你了,低端都没有,别说高端,这个企业就完了。
企业要设计自己的食物链,始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人,“等钱”的企业。
九、突然长大病
一个企业突然迅速长大,会患上肥胖病;一个人突然获得多种荣誉,会得高烧病;于是企业的治理结构,决策执行低效问题也随之突显,企业容易为短期利益发狂,看不到前进发展的路。突然长大以后,看不清方向了,容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业,在市场竞争主要是战略层面的竞争,一定要看清方向,做对事情,做好事情才是上策。
十、四位一体的发展动力
一个好企业首先要有文化,文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业,他的内心无所依靠,是很虚的。其次要有好的模式,这个模式是可以挎贝的,是在诸多行业经验中不断优化后,形成的自我发展模式,形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略,战略是你能做什么,不能做什么?在另一角度来看,它就是一种选择,是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起,要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。
十一、反向思考
一些约定俗成的规律是用来打破的,一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新,就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡,创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略,几乎所有的企业都在用,用到最后,价格是廉了,打价格战嘛!物美吗?实际上不是。价低物能美吗?实际上这是一种理想的状态,忽悠的状态,是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式,并不可能真正做的。
反向思考就是打破这种常规,在价高物美上作文章,并且还能上起市场的认同。这是力帆老总尹明善先生提出来的,企业要想有创新之举,必然要有反向思维。很多企业找别人没干过的事情干,举目望去,谁能找到现在还没有人干的项目。几乎没有。而尹明善是在别人扎堆干的地方找机会,他不怕人多,干的人多说明市场需要,机会就多,不需要你进行市场教育,就看你能否找到行业的关键点。尹老板就是摩托车多如牛毛的阶段切入的,从而成为了老大。
第二篇:企业家与管理
著名企业家李彦宏 及其管理思想 企业家与管理课程作业(选修课)
学
院:
专
业:
姓
名:
学
号:
指导 老师 : 完成 日期 :
简介:李彦宏,百度公司创始人、董事长兼首席执行官,全面负责百度公司的战略规划和运营管理。
1968年,李彦宏出生于山西省阳泉市,曾经考入山西阳泉晋剧团。
1987年,李彦宏以优异成绩考入北京大学,在北大读书时,李彦宏立志锁定目标留学美国,精研托福、GRE等英文书籍,过着教室、图书馆和寝室三点一线的生活。
1991年北京大学信息管理本科毕业,后在美国纽约州立大学布法罗分校获得计算机科学硕士,在留学期间,他白天上课,晚上补习英文和编程,经常学习到凌晨两点。
1994年,李彦宏在华尔街的道·琼斯子公司实习,并且工作了三年半时间,曾担任道·琼斯子公司高级顾问、《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计人员。
1997年,李彦宏离开华尔街,前往硅谷的搜索引擎公司Infoseek任职工程师。
1999年,Infoseek 被迪士尼收购,再次调整战略。李彦宏放弃了Infoseek 的股票期权,和徐勇回到中国创建百度公司,2000年后百度成为全球最大的中文搜索引擎技术公司,百度于2003年第二季度宣布全面盈利。百度公司于美国时间2005年8月5日在纳斯达克上市,当日股价升至151美元。李彦宏身为CEO,拥有公司的22.9%约9.89亿美元的股东权益。创业经历:李彦宏在海外的8年时间里,中国互联网界正发生着翻天覆地的变化。从1995年起,李彦宏每年要回国进行考察。1999年,李彦宏认定环境成熟,于是启程回国,在北大资源宾馆租了两间房,连同1个财会人员5个技术人员,以及合作伙伴徐勇,8人一行,开始了创建百度公司。
接着,李彦宏顺利融到第一笔风险投资金120万美金。在百度成立的9个月之后,风险投资商德丰杰联合IDG又向百度投入了1000万美元。
2001年,李彦宏在百度董事会上提出百度转型做独立搜索引擎网站,开展竞价排名的计划。然而,他的这个提议遭到股东们的一致反对:此时,百度的收入全部来自给门户网站提供搜索技术服务支持。如果百度转做独立的搜索引擎网站,那些门户网站不再与百度合作,百度眼前的收入就没了;而竞价排名模式又不能马上赚钱,百度就只有死路一条。
在充分陈述了自己的计划和观点后,仍旧得不到首肯的李彦宏平生第一次发了大火。尽管李彦宏的一贯自信这次受到了极大的挑战,然而只要他认准了的东西,几乎没有人能改变,尤其是在关乎百度未来发展的大方向、大问题上,他丝毫不会退让。
最终,投资人同意李彦宏将百度转型为面向终端用户的搜索引擎公司,他们告诉李彦宏:“是你的态度而不是你的论据打动了我们。”
推出竞价排名并实施“闪电计划”对百度实行第二次技术升级后,百度已成为全球第二大的独立搜索引擎,在中文搜索引擎中名列第一。
2005年8月,百度在美国纳斯达克成功上市,成为全球资本市场最受关注的上市公司之一。
成就:2001年被评选为“中国十大创业新锐”之一;
2002年、2003年获得中国首届、第二届“IT十大风云人物”称号;
2004年1月15日,当选中国第二届“京城十三新锐”; 2004年4月,当选中国第二届“中国软件十大杰出青年”; 2005年1月,当选中国全国青联委员;
2005年8月23日,获得中国第十二届“东盟青年奖”; 2005年12月28日,获得中国“CCTV2005中国经济人物”; 2006年12月10日,当选美国《商业周刊》2006年全球“最佳商业领袖”;
2009年12月8日,获2009华人经济领袖奖;
2010年4月30日,获“全球100位影响力人物,领袖类榜单第24位”;
2010年7月29日,荣获“首都杰出人才奖”;
2010年11月5日,福布斯全球最具影响力人物排名第36位; 2010年11月18日 《财富》商业人物百度CEO李彦宏上榜; 2014年5月7日,“2014新财富500富人榜”,以608亿元身价进入前十名。
管理经验:李彦宏在公司提出了“五级领导力”管理模式——将管理层划分为仅有的五个层级,使得公司在不断壮大的过程中仍然保持扁平化的高效管理模式,并创造性的运用柔性和刚性相结合的公司管理艺术,对于从最低的团队领导到最高管理层,每一层级均有明确的能力素质评价指标。包括业务推动能力、专注专业精神、任务分解能力、沟通和跨部门协作能力、人才培养能力等五个维度。
李彦宏表示,第五级领导必须能够做到以下四点:首先,洞察行业趋势,“要能看到一到两年后的市场变化,并不断问自己同样的问题,一旦答案相同,说明你已经落后了”;第二,果断把握市场机会,“一旦得出了推论就要立刻着手解决,而且要比其他所有人都做得好”;第三,极强的沟通技巧,“善于影响、发展、推动、改变、激励他人,营造良好的工作氛围”;第四,在复杂多变的情况下,通过一系列综合思考的决策技巧,应变式地找出或开发新的解决方案。
管理思想:
1、人一定要做自己喜欢并擅长的事;
内心的喜好是推动事业进步的最大动力,它能帮你克服困难,坚持到底;而如果你喜欢的事情有很多,要挑选自己最擅长做的事,这样就能在感受快乐的同时也取得超乎常人的成就。
2、认准了,就去做;不跟风、不动摇;
3、专注如一;
4、把事情做到极致;
5、少许诺、多兑现;
6、让数据说话;
7、问题驱动;
8、不唯上;
9、对事不对人;
组织内最有效率的沟通方法,莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见,需要的不仅仅是勇气,还有一颗公正的心——只关注事物本身的对错,而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判;同时,也不要把对一件事情的评判直接引伸为对人的评价。
10、创新求变;
勇于创新和灵活应变,是企业持续发展、克敌制胜的原动力。然而随着企业规模的扩大和业务的成熟,多数公司都会自然而然地倾向安于现状、保守行事。因此,如何永葆组织的创新激情与灵活求变精神,成为企业管理者的一项长期仸务。11.允许试错;
12.迅速迭代,越变越美; 13.保持学习心态;
14.遇到新事物,先看看别人上怎么干的; 15.高效率执行; 16.用流程解决共性问题; 17.你不是孤军; 18.打破部门藩篱; 19.主动分享;
20.一定要找最优秀的人才; 21.给最自由的空间; 22.证明自己,拿结果说话; 23.一个人最重要的能力是判断力; 24.每个人都要捡起地上的垃圾;
25.百度不仅是李彦宏的,更是每一个百度人的; 26.用户需求决定一切;
27.听多数人的意见,和少数人商量,自己做决定; 28.帮助别人,成就自己; 29.公司离破产永远只有30天。
个人的见解:李彦宏先生是位睿智的企业家,他不仅有技术背景,还对商战有敏锐的直觉和出色的判断。2002年5月到百度担任副总裁的朱宏波对其评价也是:“虽然以前从事技术工作,但他的商业思维和市场眼光非常独到,对搜索产业方向的把握和商业竞争的规律和规则理解得非常到位。”他专注于自己的领域,并坚持到底,因为人的精力是有限的,企业可利用的资源也是有限的,唯有专注如一,将所有的力量施于一点,才能超越别人,取得持久而非凡的成就。一家公司想要成为市场上的领导者,首先要有领导者的心态,那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下,把每件事情都做到极致,你就能最终成为领导者。在快速发展变化的时代里,如果不能够不断学习,就会被市场所淘汰。所以,企业的每一位员工,都应该保持求知若渴、虚心若愚的学习心态。这是企业发展和进步的根本动力,也是生活精彩的法宝!
第三篇:论现代企业家的战略思维能力
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论现代企业家的战略思维能力
作者:王又花 肖岳峰 杨 炎
来源:《沿海企业与科技》2004年第01期
[摘 要]在当前国际和国内环境下,特别是中国加入WTO之后,现代企业家必须具备五个方面的战略思维能力。而提高战略思维能力是一个循序渐进的过程,企业家只有在实践中用毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想武装头脑,不断地掌握新的知识和信息,并进行谋略锻炼,才能具备现代企业家应有的战略思维能力。
第四篇:战略管理
机
密★启用前
大连理工大学网络教育学院
2018年春《战略管理》
期末考试复习题
☆ 注意事项:本复习题满分共:400分。
一、单项选择题(本大题共20小题,每小题4分,共80分)
1、下列说法中错误的是()。
A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案:B
2、下列说法中正确的是()。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。
B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理(TQM)是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案:A
3、目前,在大中型城市的餐饮业中,消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆,“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中()因素影响的表现。
A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案:B
4、肯德基自1987年进入北京市场以来,不断地发展连锁店,占领北京快餐市场,这属于()。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案:D
5、在《竞争战略》一书中,()提出了著名的五种竞争力量模型。
A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案:A
6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域,这一战略层次属于()。
A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略
2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案:A
7、你认为手机行业最主要的特征是()。
A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案:C
8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是()。
A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案:A
9、消费者从产品和服务中所获得的效用越(),企业的定价选择越()。A.小;不一定 B.小;多 C.大;少 D.大;多 答案:D
10、宏观环境要素的改变不会影响()。
A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案:A
11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是()。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案:D
12、实施多元业务模式的进入战略不包括()。
A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案:A
13、下列选项中,()不是有效控制系统的特点。
A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案:C
14、企业不能通过()开发新市场。
A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案:C
15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与()无关。
A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力
2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案:B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素?()
A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案:D
17、企业失败的原因不包括()。
A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案:D
18、()是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案:C
19、()是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案:D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是()。A.需要整合机制
B.职权分散到每个海外分部
C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案:B
二、判断题(本大题共20小题,每小题2分,共40分)
1、企业战略管理理论发展的
6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。()答案:正确
7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略,才能提高股东的价值。()答案:正确
8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。()答案:错误
9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。()答案:错误
10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。()答案:错误
11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。()答案:正确
12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。()答案:正确
13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大,企业的定价选择越少。()答案:错误
14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。(答案:正确
15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。()答案:正确
16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。()答案:错误
17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。()答案:正确
18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。()答案:正确
19、成为先行者就能保证成功。()答案:错误
20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。()答案:错误
2018年春季《战略管理》课程期末复习题)
三、简答题(本大题共12小题,每小题10分,共120分)
1、影响市场成长率的因素有哪些? 答案:
⑴ 产品相对优点; ⑵ 使用的复杂程度; ⑶ 匹配性; ⑷ 可观察性; ⑸ 互补产品; ⑹ 可测试性。
2、成本领导战略有哪些优势? 答案:
⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己; ⑵ 较少受强大供应商提价的影响;
⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响; ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量; ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争; ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。
3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案:
⑴ 改进效率不是战略; ⑵ 战略决策要权衡取舍; ⑶ 战略要为发展设限; ⑷ 战略建立在独特的活动上; ⑸ 战略决策要有预见性; ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。
4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案:
⑴ 战略与战术是全局和局部的关系;
2018年春季《战略管理》课程期末复习题
9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用? 答:⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台,方便了信息的共享;
⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制;
⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息,有助于管理者作出更快的反应; ⑷ IT技术有利于实行分权控制,但在必要时也可以作出快速的反应; ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难; ⑹ IT减少了转移定价的困难。
10、简述先发优势的主要来源。答:先发优势的五项主要来源是:
⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路,封杀竞争对手的技术,将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚,后来者很难打破。
⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势,当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本,竞争对手很难夺走顾客。
⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识,后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。
11、简述产业生命周期的主要阶段。答:⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段;
⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现; ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟,主要来自产品更新; ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟,成长很少或没有; ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。
12、简述差异化企业的优势。答:⑴ 顾客会形成品牌忠诚;
⑵ 强大的供应商不再是威胁,因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本; ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客;
⑷ 强大的购买者也不再是威胁,因为产品具有独特性; ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒;
⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。
2018年春季《战略管理》课程期末复习题
四、论述题(本大题共4小题,每小题20分,共80分)
1、试论述战略管理的作用。
答:⑴ 战略管理作为管理学的重要分支,同样具有科学性和艺术性相结合的特点,科学性侧重于如何让人高效地做事;艺术性侧重于如何让人愉快地做事;战略性则侧重于如何让人有效益地做事。
⑵ 战略管理的积极意义有:
① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标,并能在经营中兼顾当前和长远发展,做到增强后劲,持续成长。
② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位,制定并实施有效的经营战略,提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施,而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起,这就把近期目标(或作业性目标)又长远目标(战略性目标)结合了起来,把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来,从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性,有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化,全面推动企业管理现代化进程。
2、什么是价值链?企业价值链有何特点?
答:⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动,其中包括基本的和支持性的活动。
⑵ 企业价值链的特点:
① 价值链分析的基础是价值,而不是成本; ② 价值链主要由各种价值活动构成; ③ 价值链列示了总价值;
④ 企业价值链不是孤立存在的,企业的价值链体现在更广泛的价值系统中; ⑤ 在同一产业中,不同的企业具有不同的价值链;
⑥ 对同一个企业而言,在不同的发展时期,会具有不同的价值链。
3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别?
答:宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。
行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素,包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”,“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。
竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境,是决定企业生存和发展的基本环境,主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此,竞争环境是企业的微观环境和直接环境,它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。
4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些?
答:冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧,目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决,通常采用以下三类方法:
⑴ 回避:无视问题而寄希望于冲突的自行解决,将相互矛盾着的个人或群体进行分离;
⑵ 缓解:减弱矛盾双方的冲突,强调双方的共同点和共同利益,通过妥协使双方不分胜负,少数服从多数,请求更高级权威裁决,或改变目前立场;
⑶ 正视:包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解,专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标,或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。
五、案例分析(本大题共4小题,每小题20分,共80分)
1、A公司是一家生产手机的企业,目前,人们生活水平日益提高,对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心,拥有大量的老客户,且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺,一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且,手机产品的模仿速度快,更新换代的速度非常快。
请谈谈你对SWOT分析法的认识,并结合案例,运用SWOT分析法对该公司进行分析。
答:⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析,企业就能够确定自己在市场上的地位,从而形成了一个有益的平台,有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。
SWOT的四个要素:优势,指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力;劣势,是限制企业发展且有待改正的消极方面;机会,是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机;威胁,是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。
⑵ 对该企业SWOT分析如下:
2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势:该公司形象已深入人心,拥有大量的老客户,且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持;
② 劣势:该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺,一些客户有转向其他公司产品的趋势; ③ 机会:人们生活水平日益提高,对手机产品的消费需求较高,这对手机行业的发展是一次机会; ④ 威胁:手机产品的模仿速度快,更新换代的速度非常快,这是同行业共同面临的问题。
2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车,但随着汽车市场竞争日趋激烈,发展前景不容乐观,公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下,而钢材成本占整车成本的比重较高,应果断进入钢铁行业以控制原材料成本;另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈,而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台,我国农村对农用拖拉机的需求很大,公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。
阅读上述材料,回答下列问题:
⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。
答:⑴ 主张进入钢铁行业,采用的是垂直整合向后进入战略;主张进入农用拖拉机行业,采用的是相关多元化战略。
⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。
该战略的适宜条件是:
① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要; ② 供应商数量少而需求方竞争者众多; ③ 企业所在产业增长潜力较大;
④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等; ⑤ 供应环节的利润率较高。
相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略,该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是:企业在产业内有较强竞争优势,而该产业成长性或吸引力逐渐下降时,适宜采用该战略。
3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院,在这两家医院中,医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担,这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要,而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要,病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验,取而代之的是,在每个集中护理单位内,各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理,由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性,因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本,加快了病人的康复过程,使病人和护理人员感到更大的满意。
结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。
答:⑴ 该两所医院都是急诊护理医院,这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗,速度是
第五篇:战略管理
战略管理复习资料
一、企业价值链分析
它是由波特教授于1985年提出,起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势,而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势,它是进行竞争战略分析的一个重要工具。
1、价值链的含义
企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。
2、主体活动:指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。
不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。
3、辅助活动:指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。
4、价值链分析的意义:就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势,并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上,往往表现为对关键技术活原料的垄断,如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中,如IBM在世界计算机市场的优势,主要是靠其遍及全球的良好声誉
二、企业活动分类
1、主体活动:进料后勤(包括收货,储藏,原材料整理,库存控制等)、生产(加工,装
配,包装,产品检验,打印,厂房设施管理等)、发货后勤(入库储存,订单处理,发货车辆调度等)、销售(广告,促销,分配定额,分销渠道的选择等)、售后服务(安装,修理,人员培训等)
2、辅助活动:采购(指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动)、技术开发、人力资源管理(人员录用,培训,技能开发等)、企业基础设施(总体管理,企业计划,企业财务,法律事务等)
三、国际化经营的控制、风险及防范
企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施,进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。
企业国际化经营的原因:
1、占领有利的国际市场;
2、利用廉价的劳动力;
3、获得稳定便宜的原料;
4、可以有效避开贸易壁垒;
5、充分利用企业自身的优势(技术;规模经济;商标等)
企业国际化经营的特点:
1、经营空间广泛;
2、经营环境复杂;
3、竞争激烈;
4、信息管理难度大;
5、计划和组织要周密。
企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素:(1)企业经营活动的基本职能。生产、财务等;(2)企业经营业务的类型;(3)企业经营的活动空间。
组织结构类型:地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构
跨国公司经理人才应具备以下条件:(1)语言;(2)对不同文化传统的敏感及适应程度,包括交流能力和较强的事业心;(3)具备国际贸易和财政的知识和经验,深知所在国的经济问题;(4)掌握公司的业务流程、技术和成功的经验;(5)具有异常的忍耐性,老练圆滑并具
有不屈不饶的精神。
国家化战略的控制:
1、所有权控制,东道国的非常敏感,尽量避开,不要引起反感。
2、人员控制,感情交流,“文化熏陶”,一起培训学习;
3、信息控制;
4、财务控制与评价。风险与防范:(1)政治风险与防范,一体化策略;合资或合作经营策略;(2)外汇风险与防范;对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析;尽可能进行公司内部交易;(3)交易风险与防范;(成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范:币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单,开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范:企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调,缩短订单到交货的时间)
四、企业文化的层次
1、企业文化的含义:企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。
2、层次:
物质层:表层部分,厂容厂貌、产品外观设计等
制度层:中间层次,工作制度、责任制度等
精神层:核心和灵魂,经营哲学、企业精神、企业道德。
企业文化与企业战略的关系:
1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件;
2、是战略实施的重要手段;
3、与企业战略必须相互适应和相互协调。
五、企业战略宏观环境分析、概念、技能(了解)
1、外部环境的不确定性分析
*环境的特点:环境因素的多少,即简单——复杂维度;动态变化趋势,即稳定——不稳定维度
*不确定性分析框架
(1)简单+稳定(低度不确定):典型企业,啤酒经销商,食品加工企业
(2)复杂+稳定(中低度不确定):典型例子,大学,化工企业
(3)简单+不稳定(中高度不确定):典型例子,时装企业,玩具制造商。
(4)复杂+不稳定(高度不确定):典型例子,宇航公司,电信企业。
2、宏观环境因素可以分为4类:政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境,即PEST(Political,Economic,Social, Technology)
(1)政治与法律环境分析
指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么,不可以做什么,同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。
具体内容:
*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)
*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等,如政府订货对国防工业的影响)
*商务立法与司法的情况(保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益,如我国的大气污染防治法)
对企业的影响:需要认识到的是,政治法律环境对企业来说是不可控制的,带有强制的约束力,企业只能适能去改变它。
2、经济环境分析
指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体的经济发展速度、GDP、消费水平,金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。
*社会经济结构(国民经济结构):产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。*经济发展水平:以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。*经济体制:国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。
*经济政策:国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。
对企业的影响:与其他环境力量相比较,经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。
3、社会文化环境分析
指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯,文化底蕴、价值观念、人口等因素。
对企业的影响:社会文化环境的变化一般表现为渐进的,甚至是潜移默化,故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到
4、技术环境分析:包括科学技术发展的趋势,技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大,影响面广的特点
技术环境变化有如下趋势:
*新技术和发明的范围不断扩大
*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短
*研发费用急剧增加,但发达国家和发展中国家的差距很大
对企业的影响:技术是一种创造——破坏因素,对一个行业带来机会的同时,可能对另外一个形成巨大的威胁。
六、资源、能力及核心竞争力之间的关系
它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源,能力又是企业核心竞争力的来源,而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。
资源:企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书(服务和销售渠道组合成了其竞争优势)。有形资源:财务资源 组织资源 实物资源 技术资源
无形资源:人力资源 创新资源 声誉资源
能力:把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力,简称能力。能力集中体现为管理能力。(财务能力分析;营销能力分析;生产管理能力分析;组织效能分析;企业文化分析)
核心竞争力:能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手,在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中,核心竞争力会不断出现。
标准:有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力
七、衰退企业竞争战略的选择
衰退行业的特点:
1、行业需求下降;
2、衰退的方式和速度不确定;
3、形成新的需求结构:有的细分市场在成长;
4、退出障碍的影响
竞争战略选择:
1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心;
2、定位战略,集中资源在某个细分市场上获取优势;
3、退出战略;
4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方
式收回投资。
潜在的战略陷阱:
1、未能确认衰退。盲目乐观;
2、轻易对竞争对手采取进攻战略;
3、优势不明显而想留在原行业获利。
附加整理:
战略的基本类型: 发展战略:内部创新战略;并购战略;一体化战略;多元化战略 稳定战略:无变化战略;利润战略;暂停战略;慎重战略
紧缩战略:转向或改组战略;撤退战略;清理战略
多元化战略:同心多元化、水平多元化和复合多元化(非相关多元化)。
相关多元化的含义:企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。优势:(1)可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去;(2)将不同经营业务的相关活动合并在一起运营,降低成本;(3)在新的经营业务中利用公司品牌的信誉;(4)分散风险。
不足:新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同,在竞争中有时会处于不利地位。
八、并购战略的优势和不足
1、并购:两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。
2、兼并:也是一种合并,但不是平等意义上的合并,而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)
3、收购:一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。
4、接管:当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。
5、联合:介于兼并和收购之间,是指两家企业通过法定的方式重组,重组后两家企业都将失去合法地位,从而组成新的企业。
*并购战略的优势:从并购方看,1、节省了大量费用和时间;
2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场;
3、通过并购,有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看,1、可以获得新的资本投入,使企业走出困境,重新得到发展。
2、被并购方原有资源得到重新配置,获得更高的效率。
并购战略的不足:
1、实践证明,并购失败的比例越来越高;
2、机构庞大,管理难度大;
3、企业文化融合难
九、名词解释
1.战略(strategy),最早为军事术语,就是对战争全局的筹划和谋略。
2.企业战略,指以企业未来为基点,根据企业外部环境变化和内部的资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。
3.战术是解决局部问题的原则和方法,是有关特定军事行动的具体方案。
4.战略是战术的灵魂,是战术运用的基础;战术的运用要体现既定的战略思想,是战略的深化和细化。
5.企业目标,指企业在一定时期内为完成企业使命,预期所要达到的结果.6.外部环境,存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的:趋利避害
7.战略群组,指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下,一个行业中仅有几个战略群组。