重新定位中国企业家的战略思考

第一篇：重新定位中国企业家的战略思考

新产业观

我们已经见识了麦肯锡的一些研究未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业三个层次的产业，只有企业在这三个层次的层面，上面同时投入同时发展企业才可以拥有更辉煌的未来才会拥有一条越来越粗的现金流。产业之间一个完美序列的成长，逐渐向高地向更高利润流的成长，那么这样一种产业的构筑，其实只是未来产业观中的一种未来产

业观当中，还有更新的一些比如说用卡位的方式知道未来会呈现这样一种产业知道产业的方向，从哪个方向走？但是以你目前的人力资源以你目前的能力，你达不到那样的一个高度那么你怎么办？还是有办法就是努力的来构筑，一个更大的现金流努力的完成，一个更大的积累完成积累之后，跳跃似的切入到那个产业中去，运用资本等等方式切入进去，为抢先到你看中的产业前面去等他。那么除了卡位之外，最新的一些研究证明更新更稳定的赢利，来自于另外的一些方式那就是隐性冠军，隐性冠军的一些代表者们往往，是这样的他们是生产啤酒瓶瓶贴的。但是赚的比啤酒厂更多，他们是生产博物馆当中的展览柜的，赚的比博物馆更多等等。我们的问题是这样狭窄的一个市场，可以养活一个企业吗？然后我们的另外一个问题是在这样一个狭窄分布在全球这样散乱的一个市场可以通过一个企业独家的努力把他组织起来甚至可以成为里面的佼佼者吗？我们答案是是的，仅仅在德国就有三百多家，在全球居于前列，他的定位非常狭窄，非常遇到的挑战，非常少的这样一些企业。我们把这样一些企业叫做隐性冠军，他们的隐性就在于他们不和那样一些定位于这样一些产品的消费者来抢市场，他们不和那些生产快速流通品，生产这样一些技术更低的一些产品的一些企业来进行来竞争，他们瞄准的是一些狭窄的市场，瞄准的是一些希奇古怪的这样一些需求，他们认为如果能够这样持续的满足这样一些需求而且和这样一些客户，建成一个牢不可破的关系那么就可以构筑一个真正的长寿企业，企业也将会获得一个非常稳定，非常长久的现金流这样的话，这种治理方式就是一种长远的增长。不管这样一种隐性企业观将怎么样影响未来的发展，我们相信他毕竟是一种方向，未来一定会出现更多的地位，与狭窄的定位做一些独特产品的企业这样一些企业

走的是完全差异化道路他不和普通的企业来竞争，甚至他希望只有他一家在某一个领域里面生产，只有这样的一个隐性企业观才可以丰富和完善我们。企业的如何构筑产业的认识，那么不管是三层次论还是隐性企业的观点，卡位的观点都将丰富我们对产业的看法，我们会发现产业不再是什么？我们认为是什么就是什么，不再是认为生产的这样一个产品的所处的行业构成了，这就是我们的产业观

新战略观

我们必须研究一个新的战略观如果说我们过去的战略就是订下一个目标并且用一个路线达到这样一个目标的话，那么新的战略观不再是那么一回事：新的战略观认为战略是一连串的尝试行为和试错行为，这就是新的战略观。如果说过去我们认为战略是一个运用组织和各种能源达成我们目标的一个手段手法的话，那么，新的战略观已经成为一些支离破碎的试错行为一般是毫无头绪甚至是半理性的管理行为。但是这样一种新的战略观的背后是对复杂的认识，对总裁对挑战的认识还有使总裁对一个深刻的商业逻辑在不同的层面上来，表示出来表面上面支离破碎但是从根本上讲他们有内在的关联性。

大生意观

古往今来以国家为单位来做生意的吕不韦也许算一个，近代的李嘉诚可以算一个，那么这样的一些人他们有。一个生意观这种生意观严格，区别于那种犹太似的生意观，他们不是以现金回报或是以生意的利润为导向，他们是以这样第一笔生意做下去，以后会引起怎么样一个反映反映，会不会被放大？会不会成为一个连锁反应？那么我从这个连锁反应当中可以得到什么，这样的一个思考点指导他的经营行为这样的一个生意精，我们把他叫做新的大的生意观。

只有拥有了大生意观以后，我们会发现既然生意有赔有赚，既然每一个产业的利润高低都会有一个曲线的变化，那么我为什么要去追求利润的最高点,这样的一种经营行为毕竟是困难了。在丰年也想丰收，荒年也想丰收的话，那一定是非常困难的，我何不随着自然的节奏来随着他漂流，在这个漂流过程里面来思考，什么可以把我的利润放大，只有拥有了这样一种大的生意观以后不再是与外界的经营环境与经济的节律为敌，而是以他为友有意的看到有赔有赚有意的看到经济的发展这样一来会更长远。只有立足于长远，可以把我之前，所有的亏损所有的未能赚到，钱在最终终于可以赚回来的话，只有这样的一种观点才是更大更新的一种生意观。

新利润观

未来企业的经营将不会确切的，认为他的利润如果说一个企业的经营，就是为了获得利润的话，我们说他的企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来的企业必将完成这么一个转换他的每年的经营只获得了隐性的利润，而隐性的利润，通过种种经营的努力转化为显性利润，显性利润就是金钱就是盈余等等的一些

东西，那么所谓的隐性利润是什么那就是你的客户关系，你的员工的能力，你的管理能力，你的核心竞争能力，你的学习速度，你的变革速度等等等等这些东西，构成了隐性的利润我们把这件事情如果准确的来描述的话，你就会看到企业的经营努力构成了企业的隐性利润。就好象，把一个水存到一个水库里面，然后这个水库放出来的水就是所谓的显性利润这里面。我们必须注

重两点一点是很多高科技企业里面出现了隐性利润过大显性利润过小的这么一个情形那就是这个企业里面出现了一种这个隐性利润的转化能力他的转化能力，取决于你的管理能力，你的执行能力等。

另外一种情况则是相反表现为隐性利润过小，你的品牌喜好度过低，你的顾客的忠诚度过低

你的经销商对你的营销通路支持力度过低等等等等。隐性利润过低反而显性利润过高的这样一种情形就是你的利润，你的现金流非常好那么后者这种状况下我们可以肯定这个企业几乎立即会发生崩溃的现象，因为他的隐性利润不足以支撑他的显性利润。那么你这显性利润的获得肯定是透过一些认知的手法获得的更长远的来讲的话，一个企业的发展必定是靠着隐性利润的堆积，构成了一个非常厚的基础这么些厚的基础。释放出显性利润，那就是金钱等的因素，一一些财务上的东西，那么这样一个转化过程，构成了我们今天的新利润观，所以企业在治理他的企业的时候，不管是用平衡记分卡还是其它的一些手段。事实上都已经看到了这样一个过程，那就是先把你的隐性利润的大厦堆的越来越高，从隐性利润里面通过一个良好的管理，获得更多的显性利润，这就是企业未来的利润观。也就是说未来的企业将思考今年获得了什么利润的时候，他将思考我的隐性利润是什么，我的显性利润是什么，同时新的利润观给我们一些思路就是说你必须科学的设计获得隐性利润的这样一个工作方法和流程。而过去我们企业治理过程当中如何获得显性利润、税前利润、税后利润如何获得经济值上面的一整套手法，直接把企业的管理过程我们所获得的显性利润连接起来现在来看正是这种思路，导致了企业的整体价值的流失和企业的未来不明至少使企业的后劲不及如果想改变这种过程的话，就在企业的运营和管理过程和企业的隐性利润，两者结合构建起一个桥梁，然后在隐性利润与显性利润之间构建起一个桥梁而且你的经理班子必须确切的看到的是两种完全不同的治理过程。将企业的管理过程转变成为隐性利润的过程，和将隐性利润转变成显性利润的过程是截然不同的两种治理手法和两种不同的工作体系尽管他们之间有着千丝万缕的乃至于分不开的这么一些联系，但是毕竟你要意识到他们之间是有着绝对的差别的这就是新利润观给我们的启示。

新竞争观

新竞争观的核心就是企业将不会再以产品来竞争，甚至企业不再以企业的整个形态来竞争。在新的竞争观之下，企业将表现为两个竞争，两个竞争是供应链上的竞争，将表现为两个产业链上的竞争等等等等。那么两个供应链上的竞争，我们可以举一些例子：表面上是格兰式和美的在竞争。但背后是格兰式优秀的采购能力和上游供应商对他的支持这么一条供应链。在和美的的采购能力以及美的的上游对美的支持之间的竞争，这里面很有意思的是格兰式的很多上游厂商和美的的很多，上游厂商事实上是重合的不管他们重合度多高。但是我们仍然可以清晰的说是美的和格兰式的两条供应链在竞争，除了美的和格兰式两条供应链在竞争我们仍然可以把他示作成两个产业链在竞争，在一个消费者决定要买DVD或者VCD的时候，事实上是VCD和DVD两个产业链上在竞争在一个消费者决定必须决定到底是出门去旅游，还是做一些健身活动的时候，事实上是旅游这么一个产业链和健身这么一个产业链之间在进行竞争，未来的竞争将不再是我们所理解的足够支持之下的产品和企业的竞争。而是我们刚才所谓的产业链和供应链之间的竞争，甚至有人认为未来的竞争是生活形态适应性方面的竞争，也就是说任何一个产品任何一个企业事实上，他都是根治于人性的，他是对人性一种需求的表达的挖掘，也因此任何一个产品任何一个受到追捧。正在有生命力的产品和企业一定是有着一种对生活形态的理解。那么不同的产品不同的企业沿着这条路抒发自己，对这种生活形态的理解，那么我们也就可以说竞争就是不同的生活形态的竞争。就是你的企业你的产品对这种生活形态到底有多适应，那么这是搜狐的胜出，网易的胜出，我们很多人都知道都是靠着短信，而胜出才第一次有了利润那么短信的产生事实上也正是表现了一种对生活形态的适应性的这么一个表现。

第二篇：定位三论--关于企业家、企业和品牌的战略思考

定位三论－－关于企业家、企业和品牌的战略思考

时间的力量推动世纪战车将我们带入新的时代。这是一个信息化、知识化、智慧化和全球化的时代，这是一个由“必然王国”向“自由王国”转变与进化的时代，这是一个理想与现实、理性与激情激烈碰撞而谋求变革的时代，这是一个面对变革需要重新定位的时代。

带着农业经济的疲惫、工业经济的焦灼和知识经济的迷茫，我们站在新世纪的平台，亢奋而忧虑、惊喜而无助。远古的“天问”在耳边响起：我是谁？我现在在哪里？我应该是谁？我将要到哪里去？世纪阳光普照大地，变革序幕已经拉开！

论一——企业家定位

——企业家的使命与责任

在物质丰富、竞争惨烈的商战中，我们瞪大眼球忙于市场细分和产品定位，企图在密不透风的市场上找出一条缝隙，杀出一条血路，展限“胜者为王”的企业家的风采。变化使我们忙于社会应酬，迫于工作压力，还要兼顾家庭。“滚滚红尘”中我们迷失了方向，迷失了自我。我们背离了创办企业时的崇高理想和初衷，而不自觉地走上了急功近利的羊肠小道。

其实，无论是市场细分还是产品定位，这些工作根本不是企业家的任务和职责。企业家的个人定位决定一切。作为企业家和经理人的第一要务是定位自己的使命和职责，并始终如

一、持之以恒地追求它、推动它、贯彻它。

那么，企业家的使命和职责是什么呢？目前比较流行并被认可的可能是：

配置社会资源，创造经济效益，回报社会，造福人类；

高扬民族旗帜，振兴中华经济；

把企业做大做强，五年或十年内进入世界五百强；

参与全球竞争，实现跨国企业梦想；

打造“百年老店”，确保基业长青；

创造需求，服务顾客，实现利润最大化，为股东创造最大价值；

追求行业第一，成为业界“领头羊”；

„„

这些洋溢着浓郁的理想主义色彩的信仰和理念，常常使企业家们浮想联翩、激动不已、夜不能寐。应该说，上述这些颠扑不破的真理，只能是企业家的理想和信念，而不是也不应该是企业家的历史使命和第一职责。企业家的终极追求应该是寻找和锻造一种实现个人梦想的内在动力机制，破译并设计企业长盛不衰的遗传基因，发现并遵循持续发展和兴旺的企业进化规律。

在1787年美国立宪会议上，开国元勋们首先考虑的并不是谁来当总统，他们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”

沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿在《美国制造》一书中写道：“毫无疑问，我有推动事业的人格„„但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，总是想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到更好的人„„我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。”《花旗银行史—1812—1970年》描述了作为总裁和董事长的詹姆斯·史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构：“他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建组织的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行。”

改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了纵横驰骋的天地，凭着超人的悟性、过人的胆识以及非凡的智商、情商和财商，中国企业家创造了一个又一个中国企业的神话和传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。无论是张瑞敏的“日清日结”、“斜坡理论”，还是柳传志的“两五理论”、“确定黄土夯实了，撒腿就跑”，还是宗庆后的“跟着市场感觉走”等等，这些业界圣哲靠着聪慧、敏锐和敬业成就了中国第一代企业家和企业家精神。在学习、继承和敬佩的同时，我们也流露出丝丝疑问、忧虑和担心：张锐敏后的“海尔”、柳传志后的“联想”、宗庆后后的“娃哈哈”能否继往开来、基业长青？中国自古就有“授人以鱼，不如授人以渔”的哲学思想。我们崇尚企业家的拓荒精神，我们更崇尚企

业家的拓荒方法；我们需要开天辟地、开疆拓土的“市场导向型”企业家，我们更需要铺路架桥、精雕细刻的“组织导向型”企业家。所以，基于企业家定位的战略思考，我们认为：

伟大的企业家并不是创造了一代代生生不息的伟大的产品，而是创造了制造这些产品的公司本身；所有的产品、服务和伟大的理想，无论多么耀眼辉煌，终究会过时。但是，一家卓越的公司永远不会过时；

所有的企业领袖无论多么魅力四射、高瞻远瞩，最后都违背不了人类生老病死的自然规律，但是，一家具有组织力量的企业将超越任何一个领袖，历经十代百代而持续永存；

卓越的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。

因此，企业家个人使命的定位应该是：做制造时钟的人，而不是报时的人。企业家的目标和职责应该是：

致力于创造一个组织和构建组织的特质，一个会滴答走动的时钟；

致力于创造组织的力量，增强组织防病抗灾和抵御风险的能力，使企业能顺利地超越产品和企业生命周期的宿命轮回，实现企业的持续发展和永续经营；

多花些时间思考组织和制度设计，少花些时间思考特定的产品和市场。少花时间扮演报时人，多花时间扮演造钟师；

不要把自己凌驾于企业和制度之上，要用制度去改变制度，而不要人为地改变制度。要从人治走向法治。

不要过于迷恋自己的领袖魅力，而忽视组织的发展机制，要把创造组织做为最终的创造；

将自己的经验感悟升华为企业中的“勾股定理”和“牛顿定律”，内化为企业自身的素质和核心竞争力，帮助后来者解决企业生存和发展过程的各种难题。

《杰克·韦尔奇自转》中文版出版发行以后，中国大地掀起了一阵韦尔奇热。人们争相谈论着韦尔奇再造GE的伟大成功，对他那超凡的智慧、惊人的决断力和潇洒幽默的精神魅力倾慕不已。再造GE 的胜利与其说是韦尔奇的胜利，不如说是GE 的胜利，因为，是GE 这个百年组织造就了象韦尔奇这样的企业家，是GE 组织肥沃的集体英雄主义土壤，成就了一代代韦尔奇式的个人英雄主义的参天大树。

在最近中央电视台《对话》节目中，我们十分欣喜地看到了联想柳传志先生为联想铺路架桥、造就百年联想的表白和努力。这是中国企业家理性思维成熟的标志，也是中国企业家们超越自我、造就百年基业的开始。因此，企业家要摆脱个人成功的情感诱惑，把追求组织的成功作为个人成功的追求，把自己的理想和精神融化为企业的力量，实现“凤凰涅磐”之后的企业家精神的永生！

论二——企业定位

——企业的目的和理念

企业定位实质上就是找出企业存在、发展的主要理由，准确而合理地确定企业在人类社会演化进步过程中的地位和作用。企业定位的核心是明确企业的目的和实现企业目的应始终遵循的理念。

企业存在的理由和目的是什么？首开先河，专门研究企业的美国著名经济学家凡勃仑，在1904年出版的《企业论》中指出：“企业的动机是金钱上的利益，它的方法实质上是买和卖，它的目的和通常的结果是财富的积累。”他认为企业就是要盈利，建立企业的目的就是为了挣钱，为了获取最大化的利润。很明显，“企业是以盈利为目的社会组织”这一被普遍认可的企业定义正由此而来。

果真如此么？让我们看看一些百年企业所阐述并持久遵循的企业目的及核心理念：

沃尔玛 “我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其它一切都属次要。

迪斯尼“带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。

默克 “我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。”摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。”

强生公司存在的目的是要“减轻病痛”。

IBM“IBM 就是服务”

通用电气以科技及创新改善生活品质。

„„

美国斯坦福大学教授詹姆斯·C·科林斯和杰里·I·波拉斯在其合著的企业研究力作《基业长青》一书中，列举了18家卓越非凡、长盛不衰公司的核心理念，这些公司没有一家将利润或利润最大化做为其重要的核心理念，14家公司的核心理念中没有提到利润二字，只有四家公司提到了利润，它们是这样描述的：福特汽车利润是必要的手段与衡量我们的成就的指标。

惠普利润与成长是使所有其它价值观与目标可能实现的手段。

默克追求利润，但利润须来自有益人群的工作。

花旗银行遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高。

由此可见，企业的目的，或者更准确地说，伟大的企业存在的目的，并不是为了追求利润。惠普前任CEO约翰·扬认为：“利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。”乔治·默克二世在阐述默克公司的核心理念时说：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。”所以，基于企业定位的战略思考，我们认为：

利润不是企业存在的原因，而是企业存在的结果；

利润是实现企业目的和理念的必要手段和载体，而不是企业目的和理念本身；

利润是企业存在的外在形式，而不是企业存在的内在实质；

伟大的企业并不追求利润，它们追求利润之上的更高层次的价值；

对利润的狂热追求将导致企业在急功近利中竭泽而渔、杀机取蛋，而失去其存在的社会意义，进而走向自我疯狂和毁灭，而追求社会进步和人类福祉的伟大的企业才会百年永存、繁荣昌盛。

一个人生活在世上只为吃饱穿暖么？显然不是，人还要有更高的理想和追求；一个企业存在于社会只为赚钱么？显然也不是，企业还要有更大的抱负和目标。我们不反对企业追求利润，就像我们不反对自己吃饭穿衣一样。利润就像人体需要的空气、食物、水和血液一样，企业离开它的滋润就无法生存。特别是在瘦弱成长的企业初创时期，利润更是企业成长的重要基础和必要条件。我们仅仅强调的是利润不是企业存在的唯

一、重要的理由和目的。人们在吃饱穿暖之后总是不断地追求人格的完美与自我的完善；企业在获得基本的生存条件之后，也应该不断地追求企业精神的升华与价值的提高。企业应采取务实的理想主义态度，在企业获利与回报社会之间、短期利益与长期利益之间、现时追求与理想追求之间，实现理想主义价值观导向和务实主义价值观导向的动态平衡定位。只有这样，企业才能在推动社会发展的进程中获得驱动自身不断创新的力量，与时代共进，与时代共存，成就百年企业的梦想。

现代管理之父彼得·杜拉克指出：“企业机构不能像过去的冒险商人，做完一笔生意立刻结束，再做另一笔。企业机构必须对一切资源作长远的承诺。”这位管理智慧大师关于“本企业是一个什么企业？”、“本企业应该是一个什么企业？”、“本企业将是一个什么企业？”的著名“三问”，实质上是关于企业生命终极意义的历史追问，它是引导我们完成企业定位的三道基本命题，也是我们造就百年伟大企业的指路明灯。论三——品牌定位

——品牌的价值和精神

众所周知，现代市场竞争已经从产品竞争演变为品牌竞争，而品牌竞争的核心则是品牌价值与品牌精神的竞争。汤姆·彼得斯说得好：“在日益拥挤的市场上，傻瓜才会进行价格竞争。赢家会想方设法在消费者心目中创造持久的价值。”如何创造这种持久的价值？这也正是对品牌进行战略定位的关键所在。品牌价值主要包括物质价值、情感价值和精神价值三个部分。品牌定位就是以消费者所需要、感觉、体验、认同和共鸣为蓝本的品牌规划、设计和运筹工作，其的目的是满足消费者的物质、情感和精神的需要，打造强势品牌，实现品牌忠诚和品牌资产的保值增值。

如果说在物质匮乏、供应不足的年代，消费者行为表现为消费唯物主义倾向，那么，在物质充裕、供应充足而且个人财富不断增加的今天，消费者行为已经越来越多地表现出消费唯心主义的趋势。人们不仅要吃好，还要吃出品位和情调；人们不仅要穿暖，还要穿出个性和自我。我们所目睹的消费个人主义、消费形式主义、消费审美主义、消费自然主义、消费复古主义、消费表现主义等等，都是消费唯心主义的具体体现。而标榜“我酷故我在，我闪我快乐，我另类我高兴”的所谓“新新人类”的出现，创造出了“酷毙了”、“帅呆了”、“闪没了”之类的“新新名词”，正是消费唯心主义登峰造极的现实写照。人类进入

21世纪，知识经济已见端倪。而一个高智商、高知识的社会时代的来临也必然预示着一个高情商、高情感社会时代的到来。这就是品牌定位的时代背景。

因此，仅仅期望依靠技术上的优势就能成功地销售产品的时代已经过去，现在的理念应该是对人文情感因素的重视以及与此有关的非物质的价值，无形的情感价值正在取代有形的外在形式而成为影响企业市场地位的根本因素，它们在真正地创造着产品的销量和市场。“现在流行第五季”，“第五季”是个什么东西？实际上就是一种浪漫的、虚无缥缈的和与众不同的情感。TCL手机的大获成功，与其说是TCL技术、质量和产品的胜利，倒不如说是TCL时尚、个性、魅力、审美的情感定位的胜利。所以，基于品牌定位的战术思考，我们认为：

消费唯心主义时代已经或正在到来，唯心消费形势浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡；

品牌定位是对消费者大脑的定位，而不是对产品的定位。市场营销的最终战场是消费者的大脑和心灵。大脑和心灵总是更多地倾向于情感，而不是理智；

以人性、人道、善良、美好为基本标尺，独辟蹊径地找到通往消费者的心灵之路，点燃孤独、浮躁、迷茫的消费者的心灵之灯，轻轻地抚摸消费者心灵的最软处，这是定位之道；

定位是艺术的创造，而不是简单的工作；

差劲的定位是诉诸功能和物质利益，一流的定位是诉诸情感和精神利益（特别是针对消费品而言）。随着消费者主权意识的觉醒和成熟，商家感到消费者越来越难以捉摸，他们总是抱怨消费者声东击西、朝秦暮楚、飘无行踪。昨天还是炙手可热、人声鼎沸的热卖产品，一觉醒来，却是“门前冷落车马稀”；昨天还是如胶似漆的恋人，今天却是横眉冷对的冤家。原因何在？显然，准确的情感定位仅仅是品牌成功的第一步，而致力于品牌精神和品牌宗教的创建则是实现品牌领袖的终极之路。

消费者在购买一种产品的同时，也在选择一种生活观念和态度。品牌精神就是消费者寄托在品牌之上的生活观念、态度和文化。请看这些品牌代表了什么：

迪斯尼（漫画、娱乐）：家庭价值

可口可乐（可乐饮料）：美国生活方式

百事可乐（可乐饮料）：年轻

哈雷太子（摩托车）：自由

耐克（运动用品）：胜利

硬石咖啡（饮食）：摇滚

人总是要有一点儿精神的，没有精神的人只会碌碌无为、虚度年华。品牌同人一样，也是应该有一点儿精神的，没有精神的品牌等于没有灵魂，而没有灵魂的品牌是没有生命力的。纵观我国本土品牌的现状，我们只能不无遗憾地看到，即使是一些知名品牌也仅仅是处在功能性、概念性、情感性品牌阶段，离精神品牌还有巨大的差距。所以，基于品牌战略的思考，我们认为：

品牌精神是企业文化和企业精神的结晶，是企业对消费者的一种恒久不变的承诺；

品牌精神是一种生活方式、生活态度和价值观，它可以使品牌成为消费者生活中不可缺少的一部分，成为消费者的精神寄托和依靠，乃至成为消费者生活的“唯一”，这就是品牌崇拜和品牌宗教；没有精神的品牌也许会取得暂时的胜利，但却不能获得持久的成功；

创造一种品牌精神不可能是一日之功，它需要企业和企业家艰苦卓绝、持久不懈的努力；

品牌精神是品牌建设的最高级阶段，它是衡量品牌领袖和卓越品牌的唯一标准。品牌只有具备了一种精神，才具备了与消费者进行沟通和互动的基础，而只有沟通和互动，品牌才能与消费者心心相印、荣辱与共、肝胆相照，品牌也才能成为消费者铁杆的朋友和忠诚的伙伴。

可口可乐凭借其自由、平等、民主、快乐的强大的美国精神持续畅销全球，为可口可乐公司带来了滚滚财源，这是品牌精神的伟大胜利和成功。未来的品牌竞争将是品牌精神的竞争，未来的消费市场将是精神统治的市场。没有精神的品牌就像一只无头苍蝇一样，横冲莽撞的结局将仍然难逃其惨遭淘汰的厄运。而只有致力于精神塑造的品牌才能成为品牌领袖，永葆青春，持续成功。

加入WTO以后，中国的企业家、企业和品牌都将面临重新洗牌。在这种大的时代背景之下，企业家、企业和品牌的位置在哪里？这是所有的企业家、所有的企业、所有的品牌都不得不苦心思考的战略问题。定位是一种审时度势的战略选择，定位是走向成功的力量。定位决定性格，定位决定方向，定位决定命运，定位决定持久的成功。定位是痛苦的，但定位努力的结果却是美丽的。定位是一个洗心革面的“炼狱”过程，它需要高瞻远瞩的智慧、自我否定的勇气、坚忍不拔的毅力和与时俱进的精神。企业家、企业和品牌的定位是相辅相成、相互促进的，只有伟大的企业家才能造就伟大的企业，只有伟大的企业才能造就伟大的品牌。

哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰.科特先生在其《新规则----后工业化社会制胜的策略》一书中写道：“不要依靠惯性。本世纪大多数成功者所走过的道路已不再能保证成功。注视全球化及其后果。一切都在变化，这既提供了大量的机会，同样也带来了巨大的风险。”在经济全球化的今天，中国的企业家、企业和品牌都将面对重新审视自我、重新定位的世纪课题。

“不经历风雨怎么能见彩虹，没有人能随随便便成功！”

定位——中国企业家、中国企业和中国品牌的世纪抉择！

第三篇：战略和定位的思考

战略和定位的思考

@郎咸平

国务院马凯称支持光伏草案已经完成。他强调银行对光伏骨干企业必须支持。2010年国务院以大跃进方式推动光伏,该产业曾是18省和100个市的一把手工程。结果却是该行业几乎全线崩溃,95%产能过剩,全行业巨额亏损。目前全世界光伏发电量只等于两个上海,几乎没有市场需求情况下,国务院能够挽救大跃进烂摊子吗(215)| 转发(3266)| 评论(1456)12月15日17:32

定位，不仅是企业生存与否，战略成败的关键，也是国家品牌，国家经济战略的关键。国家经济发展战略规划，缺乏对市场的需求分析，“人定胜天”“敢叫日月换新颜”的思维模式不丢弃，我们就不能融合于自然，把握发展趋势，掌握自身的发展命脉。

国内由于企业经营管理的知识传播途径和理念的局限性，致使现今的企业主们还处于欧洲工厂时代的落后观念之中。缺乏对市场的敬畏和尊重，最终使自己陷入危局。国人动辄以谋略论成败，藐视人类社会的情感要素，不过是在滥觞智慧。

不能运用定位，理顺和摆正自己在行业或市场中的位置，不能清晰地了解市场态势关注把握，如何能顺应市场，并抢先预测和占领市场呢？按照中国古典理论而言，得道是一瞬间的事，并非是物理时间的先来后到能左右的。关键在于企业人能否止骄躁，而静观内外，知内外。我们连什么是品牌？什么是管理？什么可以称为资产？什么叫做营销？等基本商业概念都没有弄清楚，如何驰骋于商战的战场？

第四篇：重新定位总结

在原有定位不能达到营销目标、发展新市场需要或竞争需要等的情形下，企业应在营销策略上做出调整即采取重新定位这种动态管理手段。企业最高领导人全程参与，置身于市场环境下思考，寻找竞争对手在受众心智中的强势中的弱势而不仅仅是对手的弱点，以顾客的心智为导向，重新定位，调整对自己品牌特性的认知，聚焦品牌价值，单点发力和差异化战略同时进行，以相对的多样化和聚焦战略为核心，来抢占顾客心智资源，确立显而易见的正面定位。同时，在攻击竞争对手的过程中，必须引起顾客心智上的共鸣，产生头脑中的“爆炸效应”。然后将市场营销活动与产品的重新定位相配合，运用公关与广告的线性结合，公关播种，广告收获，互相配合，彼此强化，调整受众认知并不断强化这一重新定位。这是一个缓慢的过程，如果执行方法不当或力度不够，则很可能导致这样一种后果：新的定位给消费者的印象不够明晰，而原有的定位受到损害，消费者对品牌定位的认知变得模糊。随着竞争日益激烈，面对市场变化，企业品牌定位也应随之演变，运用外向思维进行重新定位的调整，用新想法对品牌进行升级，为现有品牌找出新的用途或通路，实现可持续发展，以市场、渠道或融合为导向。相反，没有紧迫感的以内部为导向的公司则极有可能遭遇“颠覆性技术”。

第五篇：重新定位读后感

中国人写的定位书，首推邓德隆的《2小时品牌素养》，其次就是侯惪夫的这本《重新认识定位》，重新定位读后感。

《2小时品牌素养》胜在简洁，并且有打造王老吉的案例解读（一定要看第2版，第1版还没有这部分案例），既有理论高度又有实用价值。

《重新认识定位》胜在一个“全”字，基本上把里斯和特劳特原著的精华都总结到了一本书里。

由于翻译原因，《定位》《新定位》《营销革命》等书都有不太通的地方，看了侯先生这本书才理顺了，所以要掌握定位理论，建议读者应尽量先读两三本里斯和特劳特的原著，再结合《重新认识定位》作扩展阅读，收获会更大。

侯惪夫最近还出了一本《超越科特勒》，提出定位论是“营销学中的马克思主义”，是指引中国营销发展的明灯，也比较有启发，特别是结合中国企业、中国品牌的案例运用定位理论来解读，对做市场的人很有价值，也表明了侯先生对定位理论的理解确实达到了相当深度，但是《超越科特勒》虽然比较薄，是侯惪夫的文章精选，对没有定位基础的人看了会觉得比较深，个人认为还是《重新认识定位》为必读，基础打好了再读《超越科特勒》，值得说的是里面有几篇文章堪称经典，比如“海尔美的坏榜样”“科特勒STp批判”“战略的选择：谁是我们的敌人”。

邓德隆和王刚分别代表特劳特中国公司和里斯中国公司推荐《重新认识定位》和《超越科特勒》，也表示了对侯惪夫的肯定……

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这本书是预算之外买的一本书，主要还是由于当当网网友的推荐，读后感《重新定位读后感》。很早就想把里斯与特劳特的定位思想整理一遍，先后读了《定位》、《营销战》、《与众不同》等等，大体上的感觉就是这些书的内容读起来比较简单，然后每本书的中心思想还是比较一致的，都是以《定位》这本书的思想来说事儿。读多了也就觉得乏味，没太有意思。并且感觉两位作者的思想没有形成一个体系，这是很重要的一个问题。

不过作者非常简单明了的将里斯与特劳特的整个“定位思想”给总结成“两大公理”（大脑有限性和时间有限性），“两个本质”（战略本质和竞争第一、顾客第二），“三项原则”（积极进攻原则、集中兵力原则、防御优势原则）和“七大原理”（大脑原理、领先原理分化原理、聚焦原理、词汇原理、实践原理、领袖原理）.作者很有条理的把体系性的问题给解决掉了，这对我们今后学习定位思想提供了一个很好的结构。

不过本书的论述上还是有一定的问题。本书是编著来的，所以用到了里斯与特劳特很多书中的事例。作者在论述很多小点的时候，可能是太苛求完美，导致论述的过于累赘。以至于给人一种繁乱之感。给四星吧，还值得一读.作者一如既往滴高屋建瓴、简单明了滴阐述重新定位滴理论。简单滴语句，简练滴文字，丰富滴案例，画龙点睛滴提炼。没有一套套冗长沉闷滴长篇大论，却把真实滴市场、残酷滴现实一一摆在读者面前，引导读者主动滴进行深度阅读，仔细品味，在心智上引起共鸣，促使读者对重新定位理论进行设身处地滴联想，潜移默化滴自己去举一反三。

特劳特的系列书籍我是基本全部阅读过，他的定位、差异化、简单的观念是很有指导性作用，当然最欣赏的作品就是《营销战》。其他作品呢，感觉体系化不够。这本《重新定位》，是封笔之作，但不能不说是垃圾之作。从内容来看，无任何新颖，或许你要说这就是定位的思维，那至少应该要对原先的理论作个升华或沉淀，要么就学学波特，抓住理论.