合肥工业大学 现代企业管理 考试试题 答案

第一篇：合肥工业大学 现代企业管理 考试试题 答案

@1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个试验？ 三项：照明、访谈和绕线圈试验。试验结果：（1）工作环境对工作效率的影响不明显（2）工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契（3）工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大

@2.X理论和Y理论是谁提出的？内容是什么？

麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。

（1）X理论对人性的假设为：多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。

（2）Y理论对人性的假设是 “自动人”，或称为“自我实现人”。认为：人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。

@3.什么叫柔性管理？有哪些特征？有什么新发展？（1）“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。

（2）特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。

（3）发展：随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换，一个制造自动化系统的生存能力和竞争能力在很大程度上取决于它是否能在很短的开发周期内，生产出较低成本、较高质量的不同品种产品的能力。柔性已占有相当重要的位置。

@4.什么叫管理幅度？受哪些因素影响？如何进行管理幅度有效性分析？（1）管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。（2）影响因素：C=N（2N-1+（N-1））。C——上下级之间存在的关系数；N——一个上级所管辖的下属人数。①管理者及其所管理下属的工作能力②管理者及其下属的工作内容性质 ③管理者的工作条件和工作环境

（3）判断管理幅度有效性的准则：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量。

5.什么叫目标管理？此方法为何有助于计划实施？(1)目标管理（Management By Objectives, 简称MBO），是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。（2）

@6.什么叫知识？什么叫知识管理？知识可分为哪些类型？

（1）知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识（这是知识中的重要组成部分），还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。

（2）知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。

（3）知道是什么的知识；知道为什么的知识；知道怎样做的知识；知道该找谁的知识。

@7.联系自己实际谈谈需要层次论的现实意义。

1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。③未满足的需要才具有激励作用。④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。把需要作为专门的研究课题，研究其产生、发展的规律，马斯洛是第一人。这一学说成为行为科学重要的理论基础。

8.双因素理论产生的背景和内容是什么？你对该理论有何看法和质疑？

（1）背景：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。（2）内容：“双因素”即指保健因素和激励因素。保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。（3）质疑：

@9.什么是危机管理？危机管理的意义和内容有哪些？

（1）机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。危机管理是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动的过程。

（2）意义：在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。

（3）内容：居安思危，分析预测可能发生的危机情境；超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划；采取灵活多样的避险经营策略。

@10.彼得圣吉提出的5项修炼的内容是什么？学习型组织具备的特点和条件是什么？（1）自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考。

（2）特点：组织成员拥有一个共同的愿景，组织由多个创造性个体组成，善于不断学习，兼学别样，扁平式结构，无边界行为，自主管理，员工家庭与事业平衡，领导者的新角色。

首先要检验你所在的组织是怎样一个组织（3）条件：①②认清建立学习型组织的障碍 ③设立一个指导组织学习的机构 ④在组织内营造学习和组织学习的氛围

⑤学习和运用五项修炼管理方法，提升组织文化氛围

@11.什么叫组织文化？其构成和作用分别是什么？

（1）一个组织也具有自己的个性，这种个性称为“组织人格”、“组织气氛”或“组织文化”。（2）组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。

（3）组织文化的作用如下：①组织文化的导向作用②组织文化的规范作用③组织文化④组织文化的激励作用⑤组织文化的辐射作用 @12.联系实际谈谈领导者应具备哪些素养。作为一个好的领导者，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：

（1）角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位；（2）目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系；（6）生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理；（7）人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助；（8）健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力；（9）学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。

一般而言，好的领导者的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：（1）领导能力——掌握领导技巧，提升领导魅力；（2）决策能力——学会科学决策，避免重大失误；（3）绩效管理能力——重视目标执行，提高团队绩效；（4）激励下属能力——运用激励技巧，点燃下属激情；（5）教练下属能力——教练培训下属，提升下属能力；（6）授权能力——善于授权放权，修炼无为而治；（7）团队学习创新能力——不断学习创新，保持团队活力；（8）员工管理能力——体认员工需求，体验快乐管理；（9）团队组织能力——学会团队协调，促进团结凝聚。

第二篇：现代企业管理考试要点

考试要点

一、简答、填空题、计算要点。

1、企业的概念：

是从事 生产流通，服务等经济活动，以产品或劳动满足社会需要并获取盈利的，自主经营，自负盈亏，依法设立的经济实体，是社会经济的基本单位。

2、企业的种类：（六种分法——P.3页）

（1）、根据企业所属的经济部门划分；（2）、根据生产力各要素所占比重划分；（3）、根据企业规模划分；（4）、根据生产资料所有制形式划分（5）、根据企业所运用的主体技术划分（6）、根据组织形式划分。

3、企业根据生产资料所有制形式划分：（4种——P.4页）

（1）、全民所有制企业。（2）、集体所有指企业。（3）、私有企业。（4）、合营企业

4、企业集团的概念：略（P.6页）

5、公司的含义：（P.11页）

一般是指由承担有限责任的出资者出资兴办并组成的一个具有法人资格，能够自主经营，自负盈亏，对共同出资经营的财产享有民事权利，承担民事责任的经济实体。公司在法律具有独立人格，是法人，而个人独资企业及合伙企业是非法人企业。这是公司与个人独资企业及合伙企业的重要区别。公司以合资为特征，特别是在负担有限责任方面与后两者不同。

6、现代企业管理的概念：（P.16页）

是对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制的等一系列活动的总称。

7、企业组织管理的基本原则：（5点——P.38页）

（1）、统一指挥原则。（2）、有效管理幅度原则。（3）、全责对等原则。（4）、分工协作原则

（5）、稳定性与适应性结合原则。

8、企业组织结构的基本形式：（6种——P.40页）

（1）、直线型组织结构。（2）、职能制组织结构。（3）、直线职能制组织结构。（4）、事业部制组织结构。（5）、矩阵制组织结构。（6）、多为立体组织结构。

9、企业战略应解决的问题：（2点——P.48页）

（1）、发展方向。（2）、经营结构。

10、企业战略的构成要素：（6点——P.48页）

（1）、企业的使命和目标。（2）、经营范围。（3）、竞争优势。（4）、资源配置。（5）、增长向量。(6)、协同作用。

11、企业战略的层次：（3个——P.52页）

（1）、生产管理。（2）、经营管理。（3）、战略管理。

12、战略管理与经营管理的主要区别：（P.56页）

同样面对变化的环境条件，经营管理更偏重于依据原有的资源配置经验和产出方面的经验，来适应外部环境的变化，而战略管理则更偏重于通过没有现成经验可依据的未来投入和生产的组织管理，一方面是企业适应环境的变化，另一方面创造和改造环境。

13、企业外部环境分析：（1）、宏观分析。（2）、经营环境研究。（2种——P.58页）

14、企业决策的概念及意义：指企业为实现某以特定目标，在占有市场信息和经验的基础

上，根据客观条件，拟定几种备选方案，并实施最优方案，控制实施情况。这一系列的过程就是企业经营决策。（P.77页）

15、企业经营按决策问题所处的条件划分：（P.78页）

（1）、确定型决策。（2）、不确定型决策。（3）、风险性决策

16、计算题：（边际贡献等——P.81页）

17、计算题：（安全率等——P.82页）

18、经营安全率分析：经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。经营安全率为0-1，越接近于0，越不安全，越接近1越安全，当经营安全率低于20%时，企业就要做出

提高经营安全率的决策。提高经营安全率有两个途径；第一增加销售额。第二盈亏平衡点下移。盈亏平衡点下移有三种办法：1降低固定成本2降低变动成本3增加固定成本，降低变动成本，使总成本下降。（P.83页）

19、计算题：（利润预测表、后悔值等——P.88页）

20、市场细分的概念：（P.98页）

所谓市场细分，是依据消费者需求和购买行为等方面的明显差异性，把某种产品的整体市场划分为不同类型顾客群即若干同质细分市场的过程。市场细分有利于企业分析，发掘新的市场机会，形成新的富有吸引力的目标市场；有利于企业集中使用资源，增强企业市场竞争力能力；有利于企业制定和调整市场营销组合策略，实现企业市场营销战略目标；有利于企业集中资源进行针对性营销，提高经济效益。

21、分销渠道的类型及中间商的职能划分：（P.110页）

分销渠道图（略）；

中间商分为：

1、批发商。

2、代理商与经济人。

3、零售商。

22、生产计划安排产品的生产进度的总原则：（P.138页）

1、以需定产。

2、合理利用生产能力。

3、进行综合平衡。

4、生产计划安排最优化。

23、质量的定义：（P.150页）

对质量的理解有两种，传统的理解是狭义的，它把质量等同于产品的质量。现在理解：质量是产品，体系或过程的一组固有的特征，满足顾客和其他相关方面的要求的能力。定义中质量分别指产品，体系或者过程的质量。这个定义中吧质量概念从产品上做了扩展，不仅可以是产品或者服务的质量，还可以是体系的有效性或某个过程的工作质量。

24、质量管理的常用方法：（7种——P.158页）

1、分层法。

2、调查表法。

3、排列图法。

4、因果分析法。

5、直方图法。

6、控制图法。

7、散布图法。

25、认证和认可的区分：（P.175页）

（要求梗概、总结，此处略）

26、物流活动的组成部分：（4点——P.182页）

实质流动、实物存储、信息流动和管理协调。

27、欧洲与我国对物流的定义：（P.182页）

我国： 按用户要求，将货物从供应地向需求地转移的过程，包括运输、储存、包装、卸装、流通加工、信息处理等相关活动的结合。

欧洲：物流是在一个系统内对人员和商品的运输、安排以及与其相关的支持活动的进行计划、执行和控制，以达到特定的目的。

28、准时采购的基本思想:（4项——P.188页）

在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料。

29、零库存：（P.188页）

零库存是准时采购与供应的“最高境界”。

30、企业原材料消耗的构成：（3个——P.189页）

（1）、构成产品（零件）净重的消耗，属物资有效消耗部分；

（2）、工艺损耗，指在加工过程中由于改变物料的物理、化学成分所产生的物资消耗；

（3）、非工艺性损耗，指由于生产中产生废品、运输保管不善等非工艺技术原因产生的损耗。

31、经济批量控制法：（看整段，公式会用——P.194页）

（略）

32、样品鉴定的定义：（P.208页）

是根据有关的图样和技术文件，由专业人员检查和评定产品是否符合已批准的技术文件和技术标准，产品的结构、性能是否达到了技术文件所规定的要求。鉴定时，应编写样品鉴定书，写明各种结论，决定能否进行小批试制。

33、小批试制与鉴定：（P.208页）

小批量试制：(略)

小批鉴定:（略）

34、技术引进的方式：（5种——P.218页）

技术合作、许可证贸易、成套设备引进、技术咨询服务、租赁设备。

35、人力资源概念：（P.221页）

指在一定区域内具有智力劳动能力和体力劳动能力的人总和。

36、绩效考核的内容：（4个——P.234页）

德、能、勤、绩。

37、薪酬的含义及内、外报酬：（P.236页）

薪酬：是对员工为企业付出劳动的回报；

外在报酬：货币；

内在报酬：工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升，对突出工作成绩的认可、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件。

38、企业薪酬体系的构成：（P.237页）见图

39、常见的薪酬制度：（6种——P.238页）

技术等级薪酬制、职务等级薪酬制、岗位等级薪酬制、结构薪酬制、岗位技能薪酬制、年薪制。

40、企业资金运动的概念：（P.241页）

指企业在再生产经营过程中，现金变为非现金资产，非现金资产又变为现金这种周而复始的流转过程。资金运动表现为资金的循环和周转。

41、企业资金的运作过程：（P.242页）

从货币资金开始，经过供、产、销三个阶段，依次表现为固定资金、生产储备资金、生产储备资金、在产品资金、成品资金等各种不同的形态，然后又回到货币资金的过程。

42、财务管理的基本内容：（4个——P.243页）

企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、利润分配管理。

43、企业筹资可分为：（2点——P.247页）

权益资金和负债资金。

44、企业负债资金的筹集方式：（4种——P.249页）

银行借贷、发行公司债券、融资租赁、商业信用。

45、经营利润及主营业务利润公式：（P.260页）

营业利润=主营业务利润+其他业务利润-销售费用-财务利润-管理费用；

主营业务利润=销售净收入-销售成本-销售税金及附加。

46、财务分析方法：（3种——P.265页）

比率分析法、因素分析法和趋势分析法。

47、比率分析的指标分类：（3类——P.265页）

偿债能力指标、营运能力指标和赢利能力指标。

二、判断题题库。

1、管理幅度较小，而管理层次较多，则会形成高层结构的组织，反之，则会形成扁平结构的组织。（对）

2、在组织成员一定的条件下，管理层次和管理幅度的关系是反比关系。（对）

3、个体企业和合伙制企业具有法人资格。（错）

4、公司制企业是现代企业的典型形态。（错）

5、股份有限公司是现代企业的主体形态。（错）

6、以实物形态存在的产权关系发生变化时，不会影响公司财产的完整。（错）

7、企业文化的本质是企业的“人化”，企业文化是可以移植的。（错）

8、企业的一般环境对个别企业的影响产生间接的影响，而任务环境对个别企业的影响产生直接的影响。（对）

9、企业文化是一种客观存在的文化现象。（对）

10、企业文化具有明显的个性特征。（对）

11、属于企业文化核心层的是企业的规范文化。（错）

12、精神文化决定规范文化，规范文化又决定行为或物质文化（对）。

13、决策的结果是选择一个最优方案。（对）

14、决策是领导者的个人行为。（对）

15、程序性决策属于高层管理者的职责范畴。（对）

16、目标管理是一种“抓住中间，放开两头”的科学的管理方法。（对）

17、预先控制具有亡羊补牢的作用，而反馈控制能防患于未然。（对）

18、目标管理是一种民主管理，它让全体员工参与管理。（错）

19、工作成果考评一般适用于员工绩效较难量化考评，以脑力劳动为主的管理人员和工程技术人员。（错）

20、综合考评一般适用于领导干部的选拔、管理人员的晋升、职称评定等场合。（对）

21、工作行为考评一般适用于员工的工作成绩可以直接量化为具体标准的场合。（错）

22、“自我实现人”假设是人际关系学派提出的观点。（错）

23、“社会人”假设是现代行为科学提出的观点。（错）

24、竞争战略是企业最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。（错）

25、多角化战略适用于拥有技术专长和经营优势的企业。（错）

26、专一化战略主要适用于实力有限的中小企业。（对）

27、外部环境分析的关键是要找出企业发展的机会与面临的威胁。（对）

28、战略实施是战略管理的核心环节。（错）

29、同心多元化战略是指企业增加与现有产品、技术或市场都没有联系的全新产品的一种发展战略。（错）

30、企业经营的核心目标是满足社会需要。（错）

31、企业经营的根本目标是满足社会需要。（对）

32、分析企业内部环境的关键，是找出竞争优势与隐忧。（对）

33、原材料趋于紧张时，供应商的议价能力弱，反之，议价能力强。（错）

34、价值链分析是分析企业内部经营环境的重要方法。（对）

35、市场定位的实质是在目标市场构建竞争优势，以吸引顾客购买。（对）

36、促销的实质是传播与沟通。（对）

37、市场的基本功能是交换商品。（对）

38、核心产品是指向顾客提供的基本效用与利益。（对）

39、人员推销是促销最早的、也是影响面最大的一种形式。（错）

第三篇：《现代企业管理》考试要点整理

第一章：现代企业概述

 企业的产生  企业形成原因的经济学分析》  现代企业的目标和责任》

企业的产生

企业的产生与形成 历史范畴

产值最大化

 利润最大化  股东财富最大化  现代企业的社会责任

 概念：发挥企业在社会环境中的良好作用；保障员工的尊严和福利待遇。 制订主体



手工业生产时期  工厂生产时期  企业生产时期 企业的产生



第二章现代企业制度

企业（现代企业）制度的概念

企业制度

 企业制度：由国家特定法令和条件所规范和约束

企业的法律形式

  

个人业主制（sole proprietorship）合伙制（partnership）公司制（corporation）的、企业内部外部关系的行为准则

 企业制度的研究：历史与组织形式的视角

现代企业制度

现代企业典型形式——公司的产生和发展

从中世纪后期的合资贸易组织到17世纪初的特许公司(charted trading company)

 由18世纪的合股公司(joint-stock company)到19世纪中期公司制的确立  现代公司制度的形成 企业形成

以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以股份有限公司制为典型的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。

企业法人制度

 企业法人制度

 企业法人的法律特征

 确立企业法人地位的意义

产权制度  产权制度

 财产权  产权的特点  产权的内容

 合理的企业产权具有四大功能

 现代企业产权制度就是企业法人财产权  现代企业制度的典型形式——公司制

 有限责任制的含义： 投资者以出资额为限对企业债务承担有限责任；企业以全部法人财产为限对企业债务承担有限责任。 有限责任制的特点

 现代企业制度的特点

 产权清晰  权责明确

 管理科学——管理制度化、科学化  政企分开——企业运行市场化

现代企业制度的基本内容  现代企业产权制度  现代企业组织制度

 公司法人治理结构（Corporate Governance）

 治理结构中的矛盾与委托代理关系

企业——从事商品生产、商品流通或服务性经济活

动，实行独立核算，以营利为目的，依法成立的经济组织。

现代企业——从事生产、流通或服务等经济活动，为

满足社会需要和获取盈利，实行独立核算、进行自主经营、自负盈亏，具备法人资格的基本经济单位。

现代企业的特点

 建立现代企业制度

 采用现代化生产方式从事大规模的产销活动企业形成原因的经济学分析  劳动分工说  交易成本说  合约集成说

 交易成本的四种类型

 计件工资合约：市场与企业的桥梁  市场交易的本质  团队生产说

 计量困难与团队生产  团队精神与忠诚

 企业是一种专业化的市场制度  合约不完全说

 影响交易成本的因素  讨价还价成本和影响成本  声誉与企业 企业的目标和责任  现代企业的目标

现代企业管理制度

内容：先进的企业组织形式、完善的企业法人治理、科

学有效的企业内部经营管理制度

企业内部经营管理制度

现代企业制度的环境保证 完善的市场体系 健全的法律制度 建立社会保障体系 政府职能的转变

第三章现代企业组织与领导

现代企业 ：内部管理层级形成和发展

 现代企业制度的形成过程就是企业内部管理层级的寻求优势－美国最成功公司的经验）企业文化理论的产生

 企业文化理论是对管理科学的升华

 劳动者的判断由经济人到全面发展的文化人  对物、事与人的管理到以人为中心的管理  管理任务由利润到社会责任

 管理方式由硬发展到软硬结合，逐步实现以软为主

 企业文化的本质

 培养员工的认同感 

形成和发展过程

 现代企业先后采用的三种组织制度

 H 型结构 控股公司结构 U型结构 中央集权式结构

 直线制  职能制  直线职能制  M 型结构

按产品 服务 客户等划分部门事业部是具有相对独立权的单位 U 型和M 型的比较 H 型和M 型的区别 U 型和M 型的发展

现代企业领导制度

 股东代表大会  董事会  监事会

 董事会领导下的总经理负责制

现代企业家的素质

 思想正  知识广  能力强

 创新能力  驾驭能力  应变能力  社交能力

 观念新

第四章:现代企业文化

企业文化理论的产生  产生的原因

 日本企业的成功

 企业员工主体由蓝领向白领的变化  经济一体化使竞争不受地域限制  标志

 Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本企业管理艺术  企业文化

 发挥道德调节的作用 企业文化的概念  国外的观点

 7S说：strategy, structure, systems, staff, style, skills, superodinate goals

 创造和接纳新的价值观和新的眼光及精神 国内观点

总和说层次说企业精神说

 企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期的生产经营中逐步培养起来的，独特的、且为全体员工共同持有、共同遵守的企业精神、价值标准、基本信念和行为准则。企业文化的特点

人本性 独特性 客观性 和谐性 民族性 时代性 可塑性 企业文化的功能

导向 凝聚 激励 约束

企业文化的培育

企业文化与变革

员工如何学习企业文化 企业如何建立企业文化 企业文化建设的主要内容

提炼企业经营理念是根本 转化为相应制度极关键 让理念故事化和故事理念化

第五章 学习型组织与五项修炼

学习型组织的优势 学习型企业

等级权力控制型企业与学习型企业的比较 学习型组织管理理论的性质

学习型组织的真谛—学习力

全体成员能全身心投入并有持续增长的学习力组织

让全体成员体会到工作中生命意义的组织通过学习创造自我、扩展未来能量的组织学习型组织的学习模式  学习与工作不分离

 学习工作化  工作学习化  反思学习 共享学习组织学习的智障  时间滞延（从经验学习的错觉） 局限思考（归罪与外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件）习而不察  团队的谜思 学习型组织的特点  精简与扁平化  有弹性与不断创新  善于学习 自我管理

学习型组织与五项修炼

权宜之计的对策可能比问题更糟欲速则不达

因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的杠杆解鱼与熊掌可以兼得

系统具有整体性而不可分割不可绝对归罪与外

第六章 现代企业经营环境

企业环境概述

 经营环境的概念

– 环境：指围绕、影响公司生存和发展的各种因

素之和。

– 环境的特点

 客观性  规律性  变化性

– 环境的分类

宏观环境 技术环境  经济环境  人口环境  自然环境  政治法律环境  社会文化环境 中观（产业）环境 产业状况分析 市场状况分析 竞争状况分析

 自我超越(personal mastery) 改变心智模式(improving mental models) 建立共同愿景(building shared vision) 开展团队学习(team learning) 系统思考(systems thinking) 五项修炼之间的关系  自我超越

涵义

自我超越的修炼

 改变心智模式

涵义

改变心智模式的修炼

第七章 现代企业战略管理

一、战略的概念

 建立共同愿景

涵义

建立共同愿景的修炼

• 言

 开展团队学习

涵义

团队学习的修炼：深度汇谈 系统思考

涵义

系统思考的修炼

今日的问题来自昨日的解越用力推则系统反弹力越大恶化之前先转好

显而易见的解往往无效

 战略的产生与发展过程  战略的定义  战略的特点

 战略与规划、计划的区别，与战术、策略的区别

战略的产生与发展过程

 战略原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。 随着人类社会发展，战略被广泛应用到政治、经济和



文化等领域之中。而将战略用于企业经营管理则是企业外部环境变化和企业间激烈竞争的结果。―战略热‖的产生，主要起因于环境的巨变。

 消费者需求层次提高，由重数量向重质量、多样化方向发展；

 市场竞争加剧，从国内市场向国外市场延伸，市场更加复杂；

 科学技术迅速发展，技术周期缩短，许多新行业迅速兴起；

 社会、政府对企业限制增加。 20世纪70年代，由于德国和日本等国经济的迅速发展，美国在世界经济中的霸主地位开始动摇，越来越多的国家和企业参与到世界资源与市场的争夺和瓜分中来，加剧了经营中早已出现的资源匮乏以及能源紧张等问题，致使企业对经营环境的把握越来越困难，并直接威胁到企业未来的生存和发展。

 目标成果

五、企业战略管理

 战略管理的概念

 战略管理是对整个战略活动进行的管理，包括战

 战略的定义  战略的特点

 战略与规划、计划的区别，与战术、策略的区别  紧缩战略（退却型战略）

 紧缩战略

 调整紧缩战略  转让归并战略  清偿战略

略制订和战略实施两个阶段

 企业从长远利益和整体利益的角度出发，通过对企业内外环境的动态分析，对涉及企业全局的战略问题进行的决策、规划、实施和控制的过程。 战略管理的特点

 注重长远利益和整体利益  注重环境的动态分析

 所涉及的内容都是关系企业生死存亡的重大问题  战略管理活动包括决策管理、实施管理和控制阶段（各阶段的紧密联系）战略管理过程

第八章 团队建设与管理

（一）团队的概念

 稳定战略（防守型战略）

概念：企业在原有经营领域中逐步取得优势地

团队是指完成相互依存的任务，技能互补，实现共同

使命的一群人。

（二）团队与群体 GROUP与TEAM

（三）团队的作用

（四）团队的类别

（二）高效团队的特征

（二）高效团队的特征

（一）团队的发展

• 成型阶段（forming）

• 成员对该团队的目的还不清楚，同时群体也会在这个时期来熟悉新的团队成员 • 风暴阶段（storming）

• 以冲突为特征，成员纷纷表达其挫折与不满，审视参与团队的目的，并学着接受与其他组员之间的差异

• 规范阶段（norming）

• 彼此的工作气氛趋于愉快，并能接受团队处理冲突的方法

• 表现阶段（performing）

• 成员已准备就绪，可以接受挑战。他们了解规则，知道自己扮演的角色，并开始重视成效 理想的团队规模

位、内外部条件又没有发生重大变化的情况下采取的一种巩固成果，维持现状的战略。 发展战略（进攻型战略）

 概念：企业在原有经营领域中取得优势，处于稳固地位，而条件又有利于企业发展时，采取的积极扩大经营规模和实行经营多元化，以促进企业发展战略。

 特点：不断开发新市场、扩大投资规模，掌握市场主动权  发展战略

 企业产品-市场战略

 市场渗透  产品开发  市场开发  多角化  企业联合战略

 纵向一体化  横向一体化：  企业集团

三、企业战略要素

 战略指导思想  战略目标  战略重点  战略阶段  战略对策

四、企业战略内容  寻求经营领域  差别优势  战略行为

• 团队与个人行为 • 10人团队

• •

6人团队

3人团队

团队领导—把沙变成石头的技巧

第九章 绩效管理

何谓绩效管理？

绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效考评系统的构成 绩效管理系统的益处  小窍门：―攻心术‖

 任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？

 你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。

 我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它―攻心术‖。

 对个人的利益——Benefits to Individual

 认同感，有价值感

 对其技能及行为给予反馈  激励性  导向性

 参与目标设定的机会

 讨论员工的观点及抱怨的机会

 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会

 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 对经理的利益——Benefits to Manager

 对管理方式的反馈  改进团队表现

 对团队计划及目标的投入  对团队成员更好的理解

 更好地利用培训时间和预算

 确定如何利用其团队成员的优势 对公司的利益——Benefits to Company

 不断改进学习 减免不良行为

 使正确的人做正确的工作  人才梯队计划

 奖励及留住表现最好的员工 为什么员工表现不尽人意？原因

一类是员工开始工作之前的原因 一类是员工开始工作之后的原因 员工开始工作之前的原因

他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做

他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好

他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果

他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力限制

也许根本没有人能做这件事

 员工开始工作之后的原因

 他们认为他们是在做事

 做这项工作对他们没有好处  出现他们不能控制的障碍  他们认为其他的事情更重要

 他们认为做了该做的事反而受到惩罚  没做这件事却得到肯定

 事情做得不好也没有负面影响  私人问题  个人能力限制

员工为什么要离职

 员工离职因素之一：一线经理导致员工离职  员工离职因素之二：绩效考核系统不合理 绩效考核中HR与直线经理的角色分工绩效考核的三大类型 品质主导型  行为主导型  效果主导型

效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。绩效考核的大流程 大流程

当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 大流程的步骤

步骤1 获取对该系统的支持步骤2 选择适当的评估工具 步骤3 选择评定者

步骤4 确定评估的时间安排

步骤5 保证评估公平（两个比较好用的方法）绩效考核的小流程 步骤1 制定标准。 步骤2 记录绩效。

 步骤3根据标准进行反馈。 步骤4 结果的运用。

常用考评方法介绍

雇员比较系统

排序法：就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最

好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。平行比较法

硬性分布法

 硬性分布就是强迫给员工分布。比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是

5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。尺度评价表法

 尺度评价表法:下列表中的六点内容，每一点都用

5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。行为定位等级评价法  行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价表（用反映不同绩效水平的具体工作行为来描述每一个特征）将各种水平的绩效加以量化的方法。行为观察量表法  定义：运用包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为表对人员考评的方法。关键事件法

 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的―关键性‖事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：

平衡计分卡（BSC）

以财务性数据为主的绩效管理体系 一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的四个层面：财务面平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡的四个层面：内部营运面平衡记分卡的四个层面：学习与成长面

绩效评估误区

误区1——— 像我误区2—— 晕轮效应误区3—— 政治压力

误区４——宽厚性误差与严厉性误差 误区5—— 相比错误误区6—— 盲点

误区7 ——近期行为偏见误区8——— 从众心理误区10 —— 个人偏见定势

第四篇：现代企业管理

现代企业管理

信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。战略可以模仿，而执行力不可以复制。比方说你能做出“汉宝包”，但是你不能做出“麦当劳”。《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这在三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。如何提高组织的执行力呢？结合有关书籍、培训和岗位实践，本人认为应从以下六个方面努力：

1、坚强有力的领导。坚强有力的领导是提高执行力的前提。一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔盖茨等。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

2、2、素质优良的团队。素质优良的团队是提高执行力的基础。巧妇难为无米之炊。执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+„„一切聪明有效的工作方式。

3、3、结果导向的文化。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。企业的员工来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。美涂士集团的《基本法》就是企业文化的核心内容，将“执行高效”作为企业的核心价值观之一，并作为评价员工的重要标准，通过系统措施来推动“执行高效”，执行高效已蔚然成风。如做事三原则、沟通四步骤、执行高效委员会、早会制度、周例会制度、周计划与总结制度、月度升旗仪式、季度绩效考核、年初誓师大会、半述职报告、总结大会、红白票制度、24小时复命制度、一票否决制度、还有及时的短信、电话、邮件和联络单等工具。

4、4、简洁高效的制度。简洁高效的制度流程是提高执行的保障。管理就是简单化。科技

发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。比如说，很多公司规定，市话不得超过五分钟、长话不得超过三分钟、信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸。早会不得超过20分钟、周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半会议不得超过4小时，会议不得超过8小时，联想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立一分钟，连董事会主席也不例外。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司管理不能超过四个层次、办公室工作时间不得过五天等。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍公司的执行高效。

5、5、项目管理的运作。项目管理的运作方式是执行高效的法宝。影响执行力的突出原因

是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。如人力资源中心内部的各项重要工作都是以项目管理的方式开展，如人才招聘、入职培训、杂志编写、绩效管理、岗位分析、行政管理、网站建设等；集团级的重大活动更是以项目管理的方式来开展，最成功的案例如美涂士十周年庆典等。每个项目完成后都进行总结分析，写出总结报告，为下一次的目标完成提供资讯共享。每一件事情都是一个项目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目管理工具），我们统称为5W3H：

6、1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。7、8、2、做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；9、10、3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；11、12、4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下

去，到哪里终止；13、14、5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间

预算）；15、16、6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方

案的核心）17、18、7、工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：

人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。19、20、8、工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评

价或感受。21、22、要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结

果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。23、24、按照项目管理的方法推进工作，简单高效，且没不会有任何失误。25、6、科学奖惩的激励。科学奖惩的激励是提高执行的源泉。有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制。这里所讲的执行动机、执行促进和有效控制都是指激励机制。员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，执行力是查检出来的。如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩，如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩；打土豪分田地就是最现实的奖励；农民翻身当家作主人是目标的激励；楼上楼下、电灯电话是愿景的激励。当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。26、27、要做个“执行高效”的经理人，要做好十项能力修炼，并养成七个高效习惯。经

理人十项能力修炼是：设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力和领导能力。高效能人士的七个习惯是：别指望谁推着你走、忠诚于你自己的人生计划、选择不做什么更难、远离角斗场的时代、换位思考的沟通、1+1可大于

2、过着身心平衡的生活。

28、民营企业 人力资源“四大症”29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、病症一：家族企业 任人唯亲症状二：规划缺乏 人才流失症状三：人性缺乏 人心不聚症状四：体系未立 后继乏力

第五篇：现代企业管理

第一章

导论

一、现代企业法人的治理结构

1、企业划分

A 按生产要素分：劳动密集型 技术密集型 知识密集型

B 按组织形式分：单产企业（直线职能制）多产企业（事业部制）企业集团 C 按法律形式分：自然人企业（单个业主和合伙制）法人企业（公司制）D 按所属领域分：工业 农业 运输 建筑安装 邮电 商业 旅游 金融

2、企业功能

A 经济：企业将生产转为财富

B 社会：满足人民生产生活的需要，社会繁荣稳定发展，促进就业，承担保护环境，保护消费者权益等责任。

3、个人制企业优缺点（独资企业、个体企业、个人业主制企业）含义：个人出资兴办并直接经营收益归个人，风险债务有个人承担。【优点】：A 规模小，简单B 经营灵活C利益独享D成就感 【缺点】：A规模有限B 寿命有限C 责任无限 主要业态：零售业、服务业、个体农业

4、合伙制企业优缺点

含义：有两个或两个以上的合伙人接协出资、兴办并经营。【优点】：A 筹资能力增加B 竞争能力增强C 扩张能力增强 【缺点】：A 风险大B 承担无限责任C 统一决策困难 主要形态：会计事务所、律师事务所、小加工厂

5、《新公司法》05、10、27颁布，06、01、01生效：（有限责任与无限责任是投资者对其投资企业的债务承担责任的形式）A 有限责任公司：

①组建：1人或1人以上，50人以下股东出资； ②、股东：1~50人；

③、注册：不少于3万元（一人必须达到10 万）； ④、资金：一人制有限公司注册资金不少于10万；

⑤、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳（一人制必须一次性投入）；⑥、特点：股东人数有限，易于协调，无须公开财务信息，保密性强，不能利用股票市场积累大量资本。所有股东承担有限责任（优点）不能上市融资（最大缺陷）

B 股份有限责任公司：

①、组建：2人或2人以上较多的股东出资等额股份，公司发行股票； ②、股东：5人以上，且半数以上在境内有住所，国有企业列外！； ③、注册资金：最低500万元；

④、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳；

⑤、特点：股东人数多，不易于协调管理，股东缺乏对公司长远发展的信心；需要公开财务信息，保密性差。

二、现代企业管理概述

1、企业管理的四项基本职能：计划 组织 领导 控制

2、现代企业管理原理：① 系统原理② 人本原理③ 责任原理④ 效益原理⑤ 创新原理⑥ 伦理原理

三、现代企业制度

1、定义：以完整的法人财产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司制为主要形态的企业制度。

2、现代企业制度的基本特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学

3、出资人的权利（终极所有权）：①享有资产收益权②重大问题决策权③对管理者享有选择确定权

4、企业法人权利（财产权）：①使用，支配权②经营权

5、现代企业产权制度是建立在其完整产权概念基础上的现代产权概念（出资人的终极所有权和企业法财产权）

第二章： 现代企业组织文化

一、现代企业法人（公司）治理结构的内涵：（企业法人的财产权vs出资者的最终夺有权）

1、一定要在产权清晰的治理条件下，由股东大会、董事会、监事会、经理层，这四个层次的组织构架，构建公司的权力机构。形成各司其职，协调运转，有效制衡的公司治理体制和运行机制。

二、公司的组织结构的层次

1、股东大会（最高权力机构）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）、监事会（监事机构）

2、股东大会是指定期或临时举行的，由全体股东组成的组织，是股份有限公司的最高权力机构

3、董事会分为：外部董事和内部董事

4、董事会是公司最高决策机构，是公司的法定代表，代表股东对公司实施管理，因为拥有广泛的权利。

※

5、监事会一部分是股东代表，一部分是员工代表（员工代表由工会所选出），董事、高级管理人员都不能兼任监事！

※

6、决定部门化的最普通的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。※

7、（重要事例）：

①、股票期权②、企业一个人说了算的企业叫“人治企业”。③、“巨人集团，史玉柱”（中国最著名的失败者----成功者----东山再起者），考巨人汉卡发家，卖楼花集资等等„„脑黄金脑白金黄金酒。④、“长虹”，倪润峰（中国彩电教父，中国彩电价格屠夫），95、96年后彩电掉价快！

三、企业组织机构的设计原则

1、有效性原则：（有效实现目标与机构精简相结合）

2、统一指挥原则：（越级、多头或多重指挥）

3、管理幅度原则：（管理幅度是指一个管理者能够直接地、有效地管理人数）A、影响管理幅度的因素： ①、主管、部署能力高低。②、在工作内容和性质 ③、队参谋人员的重视和利用程度。④、工作条件 ⑤组织内部制度完善状况

B、管理幅度着重是体现在指导上，管理幅度过大会造成指导监督不力，使组织陷入是失控状态；管理幅度过小会造成管理层级过多，管理效率低下，信息失真度大。

4、责权利对等原则

5、弹性原则：适应性和创新性（①小型化，直线职能向事业部制过渡；②简单化，扩大管理幅度，减少管理层次。③、弹性的结构，成立项目小组）

四、现代企业组织结构形式

1、直线制：（最大特点是没有职能部门，只有直线部门）【优点】沟通迅速、指挥统一、责任明确

【缺点】对管理者要求过高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适用：小型公司

2、直线参谋（职能）制：

【优点】既保证组织的统一指挥，有加强了专业化管理。【缺点】直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式 A、直线部门和智能部门的区别和联系：

直线部门直接关系到组织目标的完成，职能部门一般由各职能专家组成，通过对直线部门提供咨询、建议、参谋和专业化的服务，帮助直线部门完成组织目标，对组织目标的完成具有间接作用。

3、事业部制：(在直线职能制框架的基础上，设立独立核算、自主经营的事业部在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。)【优点】①、有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；②、公司高层集中思考战略问题；③、有利于培养综合管理人员，各事业部门之间有比较、有竞争。

【缺点】①、存在分权带来的不足；②、指挥不灵，机构重叠；③、事业部之间协调难；④、对管理者要求高

适用：面对多个不同市场的大规模组织

※A、事业部制与直线职能制在结构形式上类似，你认为两者间本质的差别是什么？①、事业部是利润中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏；②、而直线职能制的车间只是成本中心，不计盈亏。B、划分事业部的标志：主要产品、项目、顾客、地域

4、矩阵制：

【优点】①、纵横结合，有利于配合；②、人员组合富有弹性 【缺点】破坏命令统一原则

适用：突破性、临时性任务，如：运动项目同集训、大型赛事组织、运动项目科研等

5、项目型：（不设立正式职能部门，例如栏目组、节目组）【优点】有利于项目任务的快速完成，非常灵活。【缺点】项目工作人员工作压力相当大。

四、现代企业文化

1、企业文化内容： ①、（外层）物质文化：产品、广告、企业标识，它是企业文化中最直观、最表象的部分（比如企业标志、工作环境、企业产品以及广告）；②、（中层）制度文化：指的是具有本组织文化特色的各种规章制度和员工行为准则等的总和；③、（内层）精神文化：价值观！指企业员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括企业精神、企业哲学、价值核心

2、企业文化的定义：是指处于一定社会经济文化环境中的企业在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形成和行为方式的总和。

3、影响：企业文化在下一个10年内很可能会决定企业兴衰的关键性因素，企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

※

4、事例：马云！①、成功三要素：眼光、胸怀、实力。（无数次失败、无数次站起来，才会有实力）；②、CEO不能用自己的股份控制这家公司，要用眼光、胸怀和实力。③、“永远不挖人、从来不留人”，对员工的态度！

5、企业文化的功能：①、导向功能；②、约束功能；③、凝聚功能；④、激励功能；⑤、调试功能；⑥调试功能

五、企业文化的建设的原则与途径

1、企业文化建设的一般原则：①、必须坚持中国特色社会主义方向；②、强化以人为中心；③、表里一致，切忌形式主义；④、注重个异性；⑤、不能忽视经济性；⑥、继承传统文化的精华。

2、企业文化建设的途径：①、培育共同价值而观念；②、够塑企业精神；③、确立正确的经营哲学。

第三章 现代企业经营管理

一、现代企业战略管理过程

企业取得竞争优势的思路：人无我有、人有我优、人优我特

定义：企业为求得长期生存和稳定发展，在分析内外部环境的基础上，为企业确定长期目标并选择实现这些目标的途径 1.战略管理过程：

步骤：①确定组织当前的宗旨、目标 ②分析组织的资源，识别优势和劣势 ③发现机会和威胁

2.SWOT分析法的基本步骤

①明确公司的优势和劣势； ②对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析 ；③管理员就可以开始计划的工作，制定实现公司使命和目标的战略了；④重新评价组织的宗旨和目标；⑤制定战略；⑥实施战略⑦评价战略

3.现代企业基本竞争战略 A成本领先战略：①主题：以低成本取得行业中的领先地位 ②途径：规模经营和学习积累 ③好处：企业有了价格竞争的实力 ④风险：竞争者模仿，重大技术突破，购买者兴趣转移

B 差异化战略：①主题：产品或服务标新立异，形成在权产业范围内具有独特性的东西。②途径：品牌，技术，外观，服务 ③好处：设置让竞争对手难以模仿的差异是对产品最好的保护 ④风险：顾客不认可，无法取得成本优势，模仿使差异减少

C 集中化战略：①主题：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品 ②途径：品牌，技术，服务，外观 ③好处：企业能够集中优势，专注发展某一领域，简历自己的独特竞争优势 ④风险：无成本优势，市场份额有限

第四章 现代企业生产管理

1.全面质量管理（TQM）的主要特点：全面的质量概念，全过程的质量管理，全员参加的质量管理。

2.PDCA循环：P(plan)计划 D(do)执行 C(check)检查 A(action)行动

3.市场营销观念的变化：①生产观念（“我能生产什么，就卖什么”）②产品观念（“把产品做好，就不愁销路”）③销售观念（“我卖什么，就设法让人们买什么”）④市场营销观念（“要什么，产什么”）⑤社会营销观念（不仅要满足消费者的需要和欲望并由此获得利润，而且要符合消费者的社会的长远利益）

4.企业环境

A 外部环境：①一般环境（间接影响，用G—PEST环境分析法）②任务环境（直接影响，用波特五力分析法）B 内部环境

5.G—PEST：G→自然环境 P→政治环境 E→经济环境 S→社会文化环境 T→科学技术环境

6.影响企业营销的可控制因素有四类：产品，价格，销售渠道，促销。

7.市场细分的标准主要包括：①地理环境 ②人口状况 ③消费者心理 ④购买能力

8、市场营销环境分析：①人口环境②经济环境③社会文化环境④政治法律环境⑤科学技术环⑥自然环境