《现代企业管理》2014年全年考试计划表

第一篇：《现代企业管理》2014年全年考试计划表

《现代企业管理》本科 2014 年全年考试计划表
专业代码及名称 课程 上午 代码 9:0017:00 06093 人力资源开发与管理 10421 客户服务管理 课程 上午 代码 9:0011:30 代码 下午 14:3017:00

B020309 现代企业管理（独立本科段）

专业代码及名称

课程 代码

4 月 19 日 课程 上午 9:0017:00

课程 代码

B020309 03708 中国近现代史纲要 现代企业管理（独立本科段）△ 专业代码及名称 B020309 现代企业管理（独立本科段）专业代码及名称

03709 马克思主义基本原理概论

18960 礼仪学 课程 代码 03709 06092 07114 课程 代码

00015 英语

（二）

7 月 5 日 课程 课程 上午 9:0017:00 代码 代码 08819 企业管理咨询与诊断 05171 中小企业战略管理 10422 电子商务运营管理 07481 管理学基础 10426 团队管理 10 月 18 日 课程 课程 上午 9:0017:00 代码 代码

7 月 6 日 课程 上午 9:0017:00 代码 马克思主义基本原理概论 00015 英语

（二）工作分析 03708 中国近现代史纲要 现代物流学 18960 礼仪学 10 月 19 日 课程 上午 9:0017:00 代码 00015 英语

（二）

B020309 03709 马克思主义基本原理概论 现代企业管理（独立本科段）△

03708 中国近现代史纲要

第二篇：《现代企业管理》考试要点整理

第一章：现代企业概述

 企业的产生  企业形成原因的经济学分析》  现代企业的目标和责任》

企业的产生

企业的产生与形成 历史范畴

产值最大化

 利润最大化  股东财富最大化  现代企业的社会责任

 概念：发挥企业在社会环境中的良好作用；保障员工的尊严和福利待遇。 制订主体



手工业生产时期  工厂生产时期  企业生产时期 企业的产生



第二章现代企业制度

企业（现代企业）制度的概念

企业制度

 企业制度：由国家特定法令和条件所规范和约束

企业的法律形式

  

个人业主制（sole proprietorship）合伙制（partnership）公司制（corporation）的、企业内部外部关系的行为准则

 企业制度的研究：历史与组织形式的视角

现代企业制度

现代企业典型形式——公司的产生和发展

从中世纪后期的合资贸易组织到17世纪初的特许公司(charted trading company)

 由18世纪的合股公司(joint-stock company)到19世纪中期公司制的确立  现代公司制度的形成 企业形成

以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以股份有限公司制为典型的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。

企业法人制度

 企业法人制度

 企业法人的法律特征

 确立企业法人地位的意义

产权制度  产权制度

 财产权  产权的特点  产权的内容

 合理的企业产权具有四大功能

 现代企业产权制度就是企业法人财产权  现代企业制度的典型形式——公司制

 有限责任制的含义： 投资者以出资额为限对企业债务承担有限责任；企业以全部法人财产为限对企业债务承担有限责任。 有限责任制的特点

 现代企业制度的特点

 产权清晰  权责明确

 管理科学——管理制度化、科学化  政企分开——企业运行市场化

现代企业制度的基本内容  现代企业产权制度  现代企业组织制度

 公司法人治理结构（Corporate Governance）

 治理结构中的矛盾与委托代理关系

企业——从事商品生产、商品流通或服务性经济活

动，实行独立核算，以营利为目的，依法成立的经济组织。

现代企业——从事生产、流通或服务等经济活动，为

满足社会需要和获取盈利，实行独立核算、进行自主经营、自负盈亏，具备法人资格的基本经济单位。

现代企业的特点

 建立现代企业制度

 采用现代化生产方式从事大规模的产销活动企业形成原因的经济学分析  劳动分工说  交易成本说  合约集成说

 交易成本的四种类型

 计件工资合约：市场与企业的桥梁  市场交易的本质  团队生产说

 计量困难与团队生产  团队精神与忠诚

 企业是一种专业化的市场制度  合约不完全说

 影响交易成本的因素  讨价还价成本和影响成本  声誉与企业 企业的目标和责任  现代企业的目标

现代企业管理制度

内容：先进的企业组织形式、完善的企业法人治理、科

学有效的企业内部经营管理制度

企业内部经营管理制度

现代企业制度的环境保证 完善的市场体系 健全的法律制度 建立社会保障体系 政府职能的转变

第三章现代企业组织与领导

现代企业 ：内部管理层级形成和发展

 现代企业制度的形成过程就是企业内部管理层级的寻求优势－美国最成功公司的经验）企业文化理论的产生

 企业文化理论是对管理科学的升华

 劳动者的判断由经济人到全面发展的文化人  对物、事与人的管理到以人为中心的管理  管理任务由利润到社会责任

 管理方式由硬发展到软硬结合，逐步实现以软为主

 企业文化的本质

 培养员工的认同感 

形成和发展过程

 现代企业先后采用的三种组织制度

 H 型结构 控股公司结构 U型结构 中央集权式结构

 直线制  职能制  直线职能制  M 型结构

按产品 服务 客户等划分部门事业部是具有相对独立权的单位 U 型和M 型的比较 H 型和M 型的区别 U 型和M 型的发展

现代企业领导制度

 股东代表大会  董事会  监事会

 董事会领导下的总经理负责制

现代企业家的素质

 思想正  知识广  能力强

 创新能力  驾驭能力  应变能力  社交能力

 观念新

第四章:现代企业文化

企业文化理论的产生  产生的原因

 日本企业的成功

 企业员工主体由蓝领向白领的变化  经济一体化使竞争不受地域限制  标志

 Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本企业管理艺术  企业文化

 发挥道德调节的作用 企业文化的概念  国外的观点

 7S说：strategy, structure, systems, staff, style, skills, superodinate goals

 创造和接纳新的价值观和新的眼光及精神 国内观点

总和说层次说企业精神说

 企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期的生产经营中逐步培养起来的，独特的、且为全体员工共同持有、共同遵守的企业精神、价值标准、基本信念和行为准则。企业文化的特点

人本性 独特性 客观性 和谐性 民族性 时代性 可塑性 企业文化的功能

导向 凝聚 激励 约束

企业文化的培育

企业文化与变革

员工如何学习企业文化 企业如何建立企业文化 企业文化建设的主要内容

提炼企业经营理念是根本 转化为相应制度极关键 让理念故事化和故事理念化

第五章 学习型组织与五项修炼

学习型组织的优势 学习型企业

等级权力控制型企业与学习型企业的比较 学习型组织管理理论的性质

学习型组织的真谛—学习力

全体成员能全身心投入并有持续增长的学习力组织

让全体成员体会到工作中生命意义的组织通过学习创造自我、扩展未来能量的组织学习型组织的学习模式  学习与工作不分离

 学习工作化  工作学习化  反思学习 共享学习组织学习的智障  时间滞延（从经验学习的错觉） 局限思考（归罪与外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件）习而不察  团队的谜思 学习型组织的特点  精简与扁平化  有弹性与不断创新  善于学习 自我管理

学习型组织与五项修炼

权宜之计的对策可能比问题更糟欲速则不达

因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的杠杆解鱼与熊掌可以兼得

系统具有整体性而不可分割不可绝对归罪与外

第六章 现代企业经营环境

企业环境概述

 经营环境的概念

– 环境：指围绕、影响公司生存和发展的各种因

素之和。

– 环境的特点

 客观性  规律性  变化性

– 环境的分类

宏观环境 技术环境  经济环境  人口环境  自然环境  政治法律环境  社会文化环境 中观（产业）环境 产业状况分析 市场状况分析 竞争状况分析

 自我超越(personal mastery) 改变心智模式(improving mental models) 建立共同愿景(building shared vision) 开展团队学习(team learning) 系统思考(systems thinking) 五项修炼之间的关系  自我超越

涵义

自我超越的修炼

 改变心智模式

涵义

改变心智模式的修炼

第七章 现代企业战略管理

一、战略的概念

 建立共同愿景

涵义

建立共同愿景的修炼

• 言

 开展团队学习

涵义

团队学习的修炼：深度汇谈 系统思考

涵义

系统思考的修炼

今日的问题来自昨日的解越用力推则系统反弹力越大恶化之前先转好

显而易见的解往往无效

 战略的产生与发展过程  战略的定义  战略的特点

 战略与规划、计划的区别，与战术、策略的区别

战略的产生与发展过程

 战略原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。 随着人类社会发展，战略被广泛应用到政治、经济和



文化等领域之中。而将战略用于企业经营管理则是企业外部环境变化和企业间激烈竞争的结果。―战略热‖的产生，主要起因于环境的巨变。

 消费者需求层次提高，由重数量向重质量、多样化方向发展；

 市场竞争加剧，从国内市场向国外市场延伸，市场更加复杂；

 科学技术迅速发展，技术周期缩短，许多新行业迅速兴起；

 社会、政府对企业限制增加。 20世纪70年代，由于德国和日本等国经济的迅速发展，美国在世界经济中的霸主地位开始动摇，越来越多的国家和企业参与到世界资源与市场的争夺和瓜分中来，加剧了经营中早已出现的资源匮乏以及能源紧张等问题，致使企业对经营环境的把握越来越困难，并直接威胁到企业未来的生存和发展。

 目标成果

五、企业战略管理

 战略管理的概念

 战略管理是对整个战略活动进行的管理，包括战

 战略的定义  战略的特点

 战略与规划、计划的区别，与战术、策略的区别  紧缩战略（退却型战略）

 紧缩战略

 调整紧缩战略  转让归并战略  清偿战略

略制订和战略实施两个阶段

 企业从长远利益和整体利益的角度出发，通过对企业内外环境的动态分析，对涉及企业全局的战略问题进行的决策、规划、实施和控制的过程。 战略管理的特点

 注重长远利益和整体利益  注重环境的动态分析

 所涉及的内容都是关系企业生死存亡的重大问题  战略管理活动包括决策管理、实施管理和控制阶段（各阶段的紧密联系）战略管理过程

第八章 团队建设与管理

（一）团队的概念

 稳定战略（防守型战略）

概念：企业在原有经营领域中逐步取得优势地

团队是指完成相互依存的任务，技能互补，实现共同

使命的一群人。

（二）团队与群体 GROUP与TEAM

（三）团队的作用

（四）团队的类别

（二）高效团队的特征

（二）高效团队的特征

（一）团队的发展

• 成型阶段（forming）

• 成员对该团队的目的还不清楚，同时群体也会在这个时期来熟悉新的团队成员 • 风暴阶段（storming）

• 以冲突为特征，成员纷纷表达其挫折与不满，审视参与团队的目的，并学着接受与其他组员之间的差异

• 规范阶段（norming）

• 彼此的工作气氛趋于愉快，并能接受团队处理冲突的方法

• 表现阶段（performing）

• 成员已准备就绪，可以接受挑战。他们了解规则，知道自己扮演的角色，并开始重视成效 理想的团队规模

位、内外部条件又没有发生重大变化的情况下采取的一种巩固成果，维持现状的战略。 发展战略（进攻型战略）

 概念：企业在原有经营领域中取得优势，处于稳固地位，而条件又有利于企业发展时，采取的积极扩大经营规模和实行经营多元化，以促进企业发展战略。

 特点：不断开发新市场、扩大投资规模，掌握市场主动权  发展战略

 企业产品-市场战略

 市场渗透  产品开发  市场开发  多角化  企业联合战略

 纵向一体化  横向一体化：  企业集团

三、企业战略要素

 战略指导思想  战略目标  战略重点  战略阶段  战略对策

四、企业战略内容  寻求经营领域  差别优势  战略行为

• 团队与个人行为 • 10人团队

• •

6人团队

3人团队

团队领导—把沙变成石头的技巧

第九章 绩效管理

何谓绩效管理？

绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效考评系统的构成 绩效管理系统的益处  小窍门：―攻心术‖

 任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？

 你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。

 我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它―攻心术‖。

 对个人的利益——Benefits to Individual

 认同感，有价值感

 对其技能及行为给予反馈  激励性  导向性

 参与目标设定的机会

 讨论员工的观点及抱怨的机会

 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会

 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 对经理的利益——Benefits to Manager

 对管理方式的反馈  改进团队表现

 对团队计划及目标的投入  对团队成员更好的理解

 更好地利用培训时间和预算

 确定如何利用其团队成员的优势 对公司的利益——Benefits to Company

 不断改进学习 减免不良行为

 使正确的人做正确的工作  人才梯队计划

 奖励及留住表现最好的员工 为什么员工表现不尽人意？原因

一类是员工开始工作之前的原因 一类是员工开始工作之后的原因 员工开始工作之前的原因

他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做

他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好

他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果

他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力限制

也许根本没有人能做这件事

 员工开始工作之后的原因

 他们认为他们是在做事

 做这项工作对他们没有好处  出现他们不能控制的障碍  他们认为其他的事情更重要

 他们认为做了该做的事反而受到惩罚  没做这件事却得到肯定

 事情做得不好也没有负面影响  私人问题  个人能力限制

员工为什么要离职

 员工离职因素之一：一线经理导致员工离职  员工离职因素之二：绩效考核系统不合理 绩效考核中HR与直线经理的角色分工绩效考核的三大类型 品质主导型  行为主导型  效果主导型

效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。绩效考核的大流程 大流程

当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 大流程的步骤

步骤1 获取对该系统的支持步骤2 选择适当的评估工具 步骤3 选择评定者

步骤4 确定评估的时间安排

步骤5 保证评估公平（两个比较好用的方法）绩效考核的小流程 步骤1 制定标准。 步骤2 记录绩效。

 步骤3根据标准进行反馈。 步骤4 结果的运用。

常用考评方法介绍

雇员比较系统

排序法：就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最

好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。平行比较法

硬性分布法

 硬性分布就是强迫给员工分布。比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是

5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。尺度评价表法

 尺度评价表法:下列表中的六点内容，每一点都用

5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。行为定位等级评价法  行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价表（用反映不同绩效水平的具体工作行为来描述每一个特征）将各种水平的绩效加以量化的方法。行为观察量表法  定义：运用包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为表对人员考评的方法。关键事件法

 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的―关键性‖事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：

平衡计分卡（BSC）

以财务性数据为主的绩效管理体系 一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的四个层面：财务面平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡的四个层面：内部营运面平衡记分卡的四个层面：学习与成长面

绩效评估误区

误区1——— 像我误区2—— 晕轮效应误区3—— 政治压力

误区４——宽厚性误差与严厉性误差 误区5—— 相比错误误区6—— 盲点

误区7 ——近期行为偏见误区8——— 从众心理误区10 —— 个人偏见定势

第三篇：现代企业管理考试要点

考试要点

一、简答、填空题、计算要点。

1、企业的概念：

是从事 生产流通，服务等经济活动，以产品或劳动满足社会需要并获取盈利的，自主经营，自负盈亏，依法设立的经济实体，是社会经济的基本单位。

2、企业的种类：（六种分法——P.3页）

（1）、根据企业所属的经济部门划分；（2）、根据生产力各要素所占比重划分；（3）、根据企业规模划分；（4）、根据生产资料所有制形式划分（5）、根据企业所运用的主体技术划分（6）、根据组织形式划分。

3、企业根据生产资料所有制形式划分：（4种——P.4页）

（1）、全民所有制企业。（2）、集体所有指企业。（3）、私有企业。（4）、合营企业

4、企业集团的概念：略（P.6页）

5、公司的含义：（P.11页）

一般是指由承担有限责任的出资者出资兴办并组成的一个具有法人资格，能够自主经营，自负盈亏，对共同出资经营的财产享有民事权利，承担民事责任的经济实体。公司在法律具有独立人格，是法人，而个人独资企业及合伙企业是非法人企业。这是公司与个人独资企业及合伙企业的重要区别。公司以合资为特征，特别是在负担有限责任方面与后两者不同。

6、现代企业管理的概念：（P.16页）

是对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制的等一系列活动的总称。

7、企业组织管理的基本原则：（5点——P.38页）

（1）、统一指挥原则。（2）、有效管理幅度原则。（3）、全责对等原则。（4）、分工协作原则

（5）、稳定性与适应性结合原则。

8、企业组织结构的基本形式：（6种——P.40页）

（1）、直线型组织结构。（2）、职能制组织结构。（3）、直线职能制组织结构。（4）、事业部制组织结构。（5）、矩阵制组织结构。（6）、多为立体组织结构。

9、企业战略应解决的问题：（2点——P.48页）

（1）、发展方向。（2）、经营结构。

10、企业战略的构成要素：（6点——P.48页）

（1）、企业的使命和目标。（2）、经营范围。（3）、竞争优势。（4）、资源配置。（5）、增长向量。(6)、协同作用。

11、企业战略的层次：（3个——P.52页）

（1）、生产管理。（2）、经营管理。（3）、战略管理。

12、战略管理与经营管理的主要区别：（P.56页）

同样面对变化的环境条件，经营管理更偏重于依据原有的资源配置经验和产出方面的经验，来适应外部环境的变化，而战略管理则更偏重于通过没有现成经验可依据的未来投入和生产的组织管理，一方面是企业适应环境的变化，另一方面创造和改造环境。

13、企业外部环境分析：（1）、宏观分析。（2）、经营环境研究。（2种——P.58页）

14、企业决策的概念及意义：指企业为实现某以特定目标，在占有市场信息和经验的基础

上，根据客观条件，拟定几种备选方案，并实施最优方案，控制实施情况。这一系列的过程就是企业经营决策。（P.77页）

15、企业经营按决策问题所处的条件划分：（P.78页）

（1）、确定型决策。（2）、不确定型决策。（3）、风险性决策

16、计算题：（边际贡献等——P.81页）

17、计算题：（安全率等——P.82页）

18、经营安全率分析：经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。经营安全率为0-1，越接近于0，越不安全，越接近1越安全，当经营安全率低于20%时，企业就要做出

提高经营安全率的决策。提高经营安全率有两个途径；第一增加销售额。第二盈亏平衡点下移。盈亏平衡点下移有三种办法：1降低固定成本2降低变动成本3增加固定成本，降低变动成本，使总成本下降。（P.83页）

19、计算题：（利润预测表、后悔值等——P.88页）

20、市场细分的概念：（P.98页）

所谓市场细分，是依据消费者需求和购买行为等方面的明显差异性，把某种产品的整体市场划分为不同类型顾客群即若干同质细分市场的过程。市场细分有利于企业分析，发掘新的市场机会，形成新的富有吸引力的目标市场；有利于企业集中使用资源，增强企业市场竞争力能力；有利于企业制定和调整市场营销组合策略，实现企业市场营销战略目标；有利于企业集中资源进行针对性营销，提高经济效益。

21、分销渠道的类型及中间商的职能划分：（P.110页）

分销渠道图（略）；

中间商分为：

1、批发商。

2、代理商与经济人。

3、零售商。

22、生产计划安排产品的生产进度的总原则：（P.138页）

1、以需定产。

2、合理利用生产能力。

3、进行综合平衡。

4、生产计划安排最优化。

23、质量的定义：（P.150页）

对质量的理解有两种，传统的理解是狭义的，它把质量等同于产品的质量。现在理解：质量是产品，体系或过程的一组固有的特征，满足顾客和其他相关方面的要求的能力。定义中质量分别指产品，体系或者过程的质量。这个定义中吧质量概念从产品上做了扩展，不仅可以是产品或者服务的质量，还可以是体系的有效性或某个过程的工作质量。

24、质量管理的常用方法：（7种——P.158页）

1、分层法。

2、调查表法。

3、排列图法。

4、因果分析法。

5、直方图法。

6、控制图法。

7、散布图法。

25、认证和认可的区分：（P.175页）

（要求梗概、总结，此处略）

26、物流活动的组成部分：（4点——P.182页）

实质流动、实物存储、信息流动和管理协调。

27、欧洲与我国对物流的定义：（P.182页）

我国： 按用户要求，将货物从供应地向需求地转移的过程，包括运输、储存、包装、卸装、流通加工、信息处理等相关活动的结合。

欧洲：物流是在一个系统内对人员和商品的运输、安排以及与其相关的支持活动的进行计划、执行和控制，以达到特定的目的。

28、准时采购的基本思想:（4项——P.188页）

在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料。

29、零库存：（P.188页）

零库存是准时采购与供应的“最高境界”。

30、企业原材料消耗的构成：（3个——P.189页）

（1）、构成产品（零件）净重的消耗，属物资有效消耗部分；

（2）、工艺损耗，指在加工过程中由于改变物料的物理、化学成分所产生的物资消耗；

（3）、非工艺性损耗，指由于生产中产生废品、运输保管不善等非工艺技术原因产生的损耗。

31、经济批量控制法：（看整段，公式会用——P.194页）

（略）

32、样品鉴定的定义：（P.208页）

是根据有关的图样和技术文件，由专业人员检查和评定产品是否符合已批准的技术文件和技术标准，产品的结构、性能是否达到了技术文件所规定的要求。鉴定时，应编写样品鉴定书，写明各种结论，决定能否进行小批试制。

33、小批试制与鉴定：（P.208页）

小批量试制：(略)

小批鉴定:（略）

34、技术引进的方式：（5种——P.218页）

技术合作、许可证贸易、成套设备引进、技术咨询服务、租赁设备。

35、人力资源概念：（P.221页）

指在一定区域内具有智力劳动能力和体力劳动能力的人总和。

36、绩效考核的内容：（4个——P.234页）

德、能、勤、绩。

37、薪酬的含义及内、外报酬：（P.236页）

薪酬：是对员工为企业付出劳动的回报；

外在报酬：货币；

内在报酬：工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升，对突出工作成绩的认可、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件。

38、企业薪酬体系的构成：（P.237页）见图

39、常见的薪酬制度：（6种——P.238页）

技术等级薪酬制、职务等级薪酬制、岗位等级薪酬制、结构薪酬制、岗位技能薪酬制、年薪制。

40、企业资金运动的概念：（P.241页）

指企业在再生产经营过程中，现金变为非现金资产，非现金资产又变为现金这种周而复始的流转过程。资金运动表现为资金的循环和周转。

41、企业资金的运作过程：（P.242页）

从货币资金开始，经过供、产、销三个阶段，依次表现为固定资金、生产储备资金、生产储备资金、在产品资金、成品资金等各种不同的形态，然后又回到货币资金的过程。

42、财务管理的基本内容：（4个——P.243页）

企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、利润分配管理。

43、企业筹资可分为：（2点——P.247页）

权益资金和负债资金。

44、企业负债资金的筹集方式：（4种——P.249页）

银行借贷、发行公司债券、融资租赁、商业信用。

45、经营利润及主营业务利润公式：（P.260页）

营业利润=主营业务利润+其他业务利润-销售费用-财务利润-管理费用；

主营业务利润=销售净收入-销售成本-销售税金及附加。

46、财务分析方法：（3种——P.265页）

比率分析法、因素分析法和趋势分析法。

47、比率分析的指标分类：（3类——P.265页）

偿债能力指标、营运能力指标和赢利能力指标。

二、判断题题库。

1、管理幅度较小，而管理层次较多，则会形成高层结构的组织，反之，则会形成扁平结构的组织。（对）

2、在组织成员一定的条件下，管理层次和管理幅度的关系是反比关系。（对）

3、个体企业和合伙制企业具有法人资格。（错）

4、公司制企业是现代企业的典型形态。（错）

5、股份有限公司是现代企业的主体形态。（错）

6、以实物形态存在的产权关系发生变化时，不会影响公司财产的完整。（错）

7、企业文化的本质是企业的“人化”，企业文化是可以移植的。（错）

8、企业的一般环境对个别企业的影响产生间接的影响，而任务环境对个别企业的影响产生直接的影响。（对）

9、企业文化是一种客观存在的文化现象。（对）

10、企业文化具有明显的个性特征。（对）

11、属于企业文化核心层的是企业的规范文化。（错）

12、精神文化决定规范文化，规范文化又决定行为或物质文化（对）。

13、决策的结果是选择一个最优方案。（对）

14、决策是领导者的个人行为。（对）

15、程序性决策属于高层管理者的职责范畴。（对）

16、目标管理是一种“抓住中间，放开两头”的科学的管理方法。（对）

17、预先控制具有亡羊补牢的作用，而反馈控制能防患于未然。（对）

18、目标管理是一种民主管理，它让全体员工参与管理。（错）

19、工作成果考评一般适用于员工绩效较难量化考评，以脑力劳动为主的管理人员和工程技术人员。（错）

20、综合考评一般适用于领导干部的选拔、管理人员的晋升、职称评定等场合。（对）

21、工作行为考评一般适用于员工的工作成绩可以直接量化为具体标准的场合。（错）

22、“自我实现人”假设是人际关系学派提出的观点。（错）

23、“社会人”假设是现代行为科学提出的观点。（错）

24、竞争战略是企业最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。（错）

25、多角化战略适用于拥有技术专长和经营优势的企业。（错）

26、专一化战略主要适用于实力有限的中小企业。（对）

27、外部环境分析的关键是要找出企业发展的机会与面临的威胁。（对）

28、战略实施是战略管理的核心环节。（错）

29、同心多元化战略是指企业增加与现有产品、技术或市场都没有联系的全新产品的一种发展战略。（错）

30、企业经营的核心目标是满足社会需要。（错）

31、企业经营的根本目标是满足社会需要。（对）

32、分析企业内部环境的关键，是找出竞争优势与隐忧。（对）

33、原材料趋于紧张时，供应商的议价能力弱，反之，议价能力强。（错）

34、价值链分析是分析企业内部经营环境的重要方法。（对）

35、市场定位的实质是在目标市场构建竞争优势，以吸引顾客购买。（对）

36、促销的实质是传播与沟通。（对）

37、市场的基本功能是交换商品。（对）

38、核心产品是指向顾客提供的基本效用与利益。（对）

39、人员推销是促销最早的、也是影响面最大的一种形式。（错）

第四篇：现代企业管理

现代企业管理

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

3.运作信息化，管理系统提高工作效率。

4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

第五篇：现代企业管理

班级姓名学号

现代企业管理

企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业

企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。

市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。等等都要有优异的成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学

生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。如何塑造企业文化：

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；

有的是改变企业现存的不良风气；结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。