线性规划模型案例分析报告格式

第一篇：线性规划模型案例分析报告格式

线性规划专题分析报告

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目录

1.案例介绍..........................................................................................2.问题分析.............................................................错误！未定义书签。

2.1问题假设

2.2变量的建立...........................................错误！未定义书签。

2.3目标函数的建立

2.4约束条件的建立....................................错误！未定义书签。3模型的建立.........................................................错误！未定义书签。

4模型的求解

5结果分析.............................................................错误！未定义书签。6.建议...................................................................错误！未定义书签。

第二篇：线性规划护士排班分析模型

线性规划护士排班分析模型

南京大学医学院附属鼓楼医院护理部 陈璐 陈湘玉

关键词：人力资源；排班；信息化；线性规划

随着医学技术的飞速发展，护理工作的范畴和工作量的不断扩大、增多，需要在提升护理人员的数量和素质的同时，科学合理排班，以带领护理团队高效优质完成组织的目标，探索新型合理的护理人员配置方案。国外进行了护理排班方式的探索[1],寻求有利于促进护士心身健康、提高护理工作质量的排班方式,已成为国内护理管理中亟待解决的问题。

1、护理工作量测定法

加拿大护理协会提出，理想的测量工具应当是一种有效的、可靠的模型或系统，可以在考虑到影响护理工作量和护理质量的各种因素的情况下对护理工作量作出精确测量[2]，应该计算机化、标准化[3]。国外已形成一系列的测量方法，例如，美国首先推出了原型患者分类测量方法[4]，根据患者对护理需求量的不同进行分类。此外，因素型患者分类测量护理工作量方法[5],该方法是针对一些发生频率高、耗时长的护理项目，根据患者24小时或一班中所需总的护理时数来分配护理人员。Med icus[6]方法是结合原型和因素型测量方法的优点的混合测量法。随后Arthur等总结了北美和欧洲常用的6种护理工作量测量方法,包括直觉方法、咨询方法、人力常模、人力公式、护理措施、病人依赖。Carr-Hill和Jenkins-Clarke报道了英国4种护理工作量测量方法:依赖为主、护理任务为主、护理计划为主和病房为主[8]。Hays[9]使用“护理工作”的概念测量护理工作量，指出护理工作是有效家庭访视次数、与客户通电话次数及无效访问次数之和，此方多用于社区。动作时间测定法根据是否与患者直接接触，分为直接护理和间接护理[10]两大部分。

国内护理学者在护理工作量的测量方法方面作了大量的研究。叶文琴等[11]采用观察法对上海市各级医院的护理工作量进行测算，邵爱仙等[12]根据患者ADL等级计算护理时数，成翼娟等[13]对内外科不同等级护理患者所需直接护理时间进行测算。护理人力资源配置信息化

美国以病人需求为依，运用计算机系统对护理人员进行配置，不仅分类测算病人的需求，同时能根据护理人员的技能，动态配置护理人员。例如，Medicus系统将病人分5等级，其中有37项指标，决定病人的护理需求。GRASP系统包括病人分类、管理报告、护理人员的配置、排班、效益分析及质量评估系统。其中病人分类系统明确了40-50项直接护理活动，在使用过程中可根据当前病人的[7]

情况，计算科室内病人当日所需的护理时数，以进行科学的护理人力的测算，是美国最常用的多维度的护理管理信息系统。Smith Stoner M[14]等报道将多媒体计算机技术与因特网结合,利用信息技术带来了便利。Garrett等[15]利用智能多媒体仿真技术来提高护士做临床诊断的能力。

近年来，我国在NIS逐步完善，例如福建省立医院开发的“病房护理人力管理计算机系统” [16],包括与工作量相适应的护理人员编配管理、排班与考勤、技术档案管理、人力资源利用状况评价等模块。它的应用为各级管理者提供了可靠、系统、快捷的人力资源利用评估资料,促进了管理的科学化。但是我国的护理信息系统在实际应用中还存在着不少问题，如护理软件开发水平不

一、缺少统一的护理信息标准、多数还限于医院信息系统(HIS)中护士工作站的运用等[17]，护理管理系统中的人员管理模块多限于护理人员的技术档案管理，尚没有做到将病人的需求与护理人员的调配系统的整合。护理排班原则

①以病人的需要为基本原则。以病人的护理为导向，合理有效地安排人力，护理、教学、科研须统筹兼顾。②互补增值，分层次排班原则。掌握护理工作规律，分清主次缓急，依据学历、工龄、年龄、经验、能力，合理搭配各层次人员，以保证合理的护理人力搭配，体现按职上岗和能级对应，确保同一时间点上有不同层次的护理人员在岗，避免排班的薄弱环节，发挥各级护理人员的潜能。③公平公正，均衡平等原则。保持各班工作量的均衡，按工作量安排人力，各岗位轮转机会均等，使人人充分发挥效能。④稳定机动，弹性排班原则。护理排班方式应相对稳定，提前安排好下一周班规律排班即保持排班的规律性，不随意更改排班的基本形态。调整的原因可能是病人方面的，也可能是管理方面的和护理人员方面的，如病室临时收治了大量中毒病人、科室根据计划需要安排护理业务学习和某位护理人员生活中发生了意外事件等。弹性排班有别于随意排班，前者是护理人员在某特定的组织文化中能理解和接受的排班，而后者则是非科学的不合理排班，对组织的凝聚力和组织文化起着破坏作用。⑤人性化排班。人性化排班即要求护士长排班以人为本，一方面满足病人的护理需要，另一方面兼顾护理人员的生活学习需要。

4、建立线性规划护士排班模型

护理人员的排班是一个复杂的系统工程,护士排班要求要让最合适的护理人员在最佳的时间里出现在最需要的岗位上。线性规划被广泛地应用于管理领域,已成为现代科学管理的重要手段和管理决策的有效方法, 员工的排班问题已成为代表性的案例。

线性规划护士排班模型是针对临床护理人员需求情况进行预测, 各病区根据自身情况选择满足自己需求的最佳方案。利用和配置、供需预测是线性规划护士排班模型中的重要组成部分。通过准确估计护理人力资源需求数量，考虑护理

人力资源的使用及需求的内在变化性，可以用此模型具体计算常规、超时、机动、合同临时护理人员的数量，包括在每个科室，每个技术等级的需求以及年护理人力成本的最小耗费目标［18～21］。

线性规划护士排班模型是对现行的人力计划是补充，而不是代替。运用线性规划模型配置临床护理人员，护理人员在护理班次上是相互重叠的，从而使每个班次相互衔接，合理有效安排护理人力，保持护理24h不间断，充分体现了以病人为中心，病人利益至上的特点。运用线性规划模型配置临床护理人员，在一个大型综合性医院里实施，对护士的综合专业素质要求较高。在国外已有一些相关的研究，在国内还仅是一个尝试，对其的研究还需进一步深化。

参考文献：

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Co,1994:331-349.[6]Shuman LJ,Speas RD,Young JP.Operation research in health care:A critical analysis[M].Baltimore:Johns Hopkins University Press,1975:1.[7]Arthur T,James N.Determining nurse-staffing levels:A critical review of the literature[M].Washington,DC:U.S Government Printing Office,1973:73-433.[8]Carr-Hill RA,Jenkins-Clarke S.Measurement.Systems in principle and practice:The txample of nursing work lood[J].Journal of Advanced

Nursing,1995,22(21):221-225.[9]Brady AM,Byrne G,Horan P,et al.Measuring the workload of community nurses in Ireland:a review of workload measurement systems.J Nurs Manag,2007,15(5):481-489.[10] Lundgren S,Segesten K.Nurses' use of time in a medical-surgical ward with all-RN staffing.Journal of Nursing Management,2001(9):13-20.[11]叶文琴,曹洁,徐筱萍.上海市临床护理人力资源的测算.解放军医院管理杂

志,2006,13(3):266-268.[12]邵爱仙,黄丽华,胡斌春,等.根据病人日常生活自理能力分级计算护理工作量.中华护理杂志,2004,39(1):36-38.[13]成翼娟,谷波,张骏.综合医院直接、间接护理时间测量与分析.中国护理管

理,2003,3(2):1-3.[14]Smith-StonerM ,W illerA.Video streaming in nursing education : Bringing life to online education [ J].NurseEduc, 2003, 28(2): 66-70.[15]GarrettBM, CallearD.The value of intelligent multimedia simulation for teaching

clinical decision263.[17]程薇。对发展我国护理信息化建设的思考.中华护理杂志，2006，6（41）；533-534.[18] Kazanjian A.Human resources decision support model:nurse deployment patterns in one Canadian system.Hosp Health Serve Adm,1992；37(3):303-319.[19] Kirkby MP.Improving staffing with a resource management plan.J Nurs Adm,1998；28(11):25-29.[20] Beth T, Ulrich.Successfully managing multigenerational workforces.Seminers for Nurse Mangers,2001；9(3):147-153.[21] Short PJ.A strategic approach to human resource planning in nursing.Health Manpow Manage,1993；19(2):4-10

作者：陈璐，硕士研究生，护师，南京大学医学院附属鼓楼医院，210008 Email：luchen1216@yahoo.com.cn

通讯作者：陈湘玉，本科，主任护师，南京大学医学院附属鼓楼医院，210008

Email：gycc2011@126.com

第三篇：管理学案例分析报告：国有企业“STWO模型”分析

管理学案例分析报告：国有企业“STWO模型”分析

一、选择的公司及理由

我选择分析的公司叫中国十九冶集团有限公司，我的爸爸在这个公司的昆明分公司工作了将近20年，对公司内部的问题矛盾、管理方法有一定的了解，通过询问爸爸以及在网上查找的相关资料，能让我对这个公司有更快更好的了解，也便于分析。

二、公司简介

成立于1966年的中国十九冶集团有限公司，由中国第十九冶金建设有限公司吸收合并中冶实久建设有限公司组建成立，为中国冶金科工股份有限公司全资子公司。公司注册地在四川省攀枝花市，经营指挥中心在四川省成都市，简称“中国十九冶集团”。

公司现有员工6千人，其中，具有中、高级的工程、经济类人员1500余人，各级项目经理近400人。下设八个区域分公司、九个专业分公司、八个全资子公司、一个控股公司;拥有资产15.8亿元，各类机械设备2800多台套。

公司成立50多年来，先后参加了攀钢、宝钢、昆钢、重钢等国家重点冶金工程建设，还涉足并拓展了能源、化工、建材、电力、水利、有色等行业，足迹遍及国内25个省、市、自治区及境外10个国家和地区;创造了百余项国家、省(部)级优质工程及产品，为我国现代化建设作出过重大贡献，树立了良好的社会形象。

公司秉承“诚信社会为本，满意客户为荣”的经营理念，努力打造“西部铁军”企业新形象，积极参与国内国际市场竞争，努力为国家现代化建设及全球经济发展再创辉煌。

三、公司管理

关于公司管理，大部分是询问我爸爸的看法，我爸爸是在十九冶昆明分公司，所以他所接触到的管理主要是子公司的，而不是母公司的，所以我主要介绍昆明分公司的管理制度，虽然含有的个人感情较重，但也反映了现实。

这个公司是国有企业，对员工待遇还是很好的，尤其是母公司以及在沿海地区的分公司，但是像是昆明这个分公司的话，总体来说，管理方式就比较差劲。

2015年以前，昆明分公司每年还是有盈利的，但是由于在玉溪建高炉时，有工人在工作过程中摔下来并死亡，当时的领导人却只赔偿了一小部分钱给受害者家属，引起大量工人不满，至此，昆明分公司在云贵川地区基本上就不到什么好的工程了。

公司开始一直亏损后，一直靠着母公司接济，于是很多领导人也坐不住了，认为既然母公司愿意付工资，那自己为什么不多拿一点呢，所以很多当官的就把自己的亲戚安排到公司里上班，虽然每年都会招聘新的大学生，但是门槛越来越低，公司内部像财务部这样的部门，就是领导人的家属坐镇，她们有的大专毕业，学历比不上大学生，但凭借着关系却拿比大学生多很多的工资。

四、运用“STWO模型”分析母公司

（1）Strength优势

作为国有企业，距今已成立54年，被称为“西部铁军”，是国内唯一具备从矿山开采到型、板材冶金全流程施工能力的大型综合施工企业。公司具有冶炼、房建总承包特级、市政总承包一级，钢结构专业承包特级，机电安装工程总承包二级及公路路基、炉窑、管道专业承包一级，桥梁专业承包二级资质，拥有对外经济合作经营资质和进出口企业资格证书，已通过质量管理、职业健康安全和环境管理“三标一体”国际认证，企业信用等级为AAA级。

（2）Weakness劣势

由于冶炼行业环境污染过重，使得十九冶在许多地区的高炉、冶炼基地被拆，损失严重，不环保成为阻碍十九冶发展最大的障碍，除此之外，虽然公司基础好，但随着时代的发展，社会对科技方面的要求越来越高，但该公司并没有出大量资金跟上时代的步伐，也就造成了现在其他冶炼公司逐渐逼近它的现实。

（3）Opportunity机会

2020年4月10日，成都市新都区与中国十九冶集团战略合作签约仪式在该区举行，此次签约项目总投资200亿元，双方拟在工程项目投资建设运营、总部经济、存量资产盘活、经营资源开发、金融服务、项目咨询服务等方面开展全方位、多领域合作，这个项目会是十九冶近十年来最大的项目，投资金额巨大，能使公司更上一层楼。

（4）Threat威胁

中国十九冶主要涉猎工程，冶炼，建筑，建材等行业，但这几年竞争非常大，三冶、十四冶、二十冶都有超越十九冶的趋势，同行竞争压力大。当然，除了其他公司，十九冶的子公司也给母公司带来不小的压力，近几年，在昆明等偏远地区的子公司几乎年年亏损，员工工资都需要从母公司拿钱补，公司内部压力也不小。

五、总结

一个公司的管理制度很大程度上决定了一个公司的未来，管理学看起来是一门抽象的学科，但当运用到实际生活中时，就会发挥它巨大的作用，学好管理学，希望我以后不会遇到像我爸爸这样的公司，如果我有能力成为一个中高层，也希望我能运用学过的知识，管理好自己的团队部门。

第四篇：案例分析诺兰模型

案例分析--------------北京市第二机床厂信息化建设小记

北京第二机床厂成立于1953年，是以生产精密、高效外圆磨床和数控外圆磨床为主，同时生产加工中心、超精加工机床等产品的国家大型二级企业，其产品遍及全国各地并销往世界30多个国家和地区。

一、应用效果：略见一斑

“虽然早在1985年北京第二机床厂就开始了计算机的应用，但起步早，发展较慢，已经不能满足工厂信息化建设的要求。”北京第二机床厂信息中心副主任高登华如是说。

据高主任介绍，1985年几台286 PC机首开北京市第二机床厂计算机应用之先河，陆续开发的一些应用程序，把技术人员和管理人员从繁复的手工劳动中解放出来，提高了工作效率，让二机床人初尝计算机应用之甜头。1990年，工厂成立了计算中心，添置了一些软硬件设备，使计算机应用向规模化发展，先后开发了财务、供应、生产计划、设备能源、劳动人事、物资管理等应用系统，在一定程度上提高了工厂现代化管理水平。

“但计算机数量虽然增长较快，但是应用大都停留在单机应用阶段，而且是简单的模仿手工操作和工作流程，是一种低水平的应用，数据不能共享，不能形成有效的资源。计算机应用没有从根本上解决企业在经营管理中的问题。”

1995年，北京第二机床厂争取到联合国UNDP援助的“独立制造岛示范项目”，利用这一契机，企业成立了信息化领导小组，建起了独立制造岛车间，将设备、刀具管理及预调、计算机辅助计划调度、现场数据采集、从CAD、CAM等系统用计算机网络有机地联系起来，构成自动化信息流。通过优化加工过程、畅通物料流、减少等待时间、实现了生产的高效率、高灵活性和高质量。

在该项目的带动下，企业还投资数百万元，充分利用计算机软硬件技术，在产品开发研究所建起了计算机辅助设计网络，对内实现了资源共享，CAD技术得到了推广应用。达到了机械设计计算机出图率达到70%以上，电器设计出图率达到95%以上，并建成了标准件图库及180多种产品的图档库。

二 MRPII：难啃的骨头

2000年，由联合国UNDP投资，北京第二机床厂引进了当时较为先进的MRPII管理软件，开始在生产计划部门实施MRPII项目。技术人员以满腔的热忱投入到项目实施中去，收集、整理了大量的产供销人财物及产品数据，规范了编码，在全厂范围内进行了技术培训，并在一些重要部门重新进行了计算机联网。但几年过去了，MRPII系统依旧在建设中，没有发挥其应有的作用。究其原因，高主任认为：

1.领导认识存在偏差。上MRPII项目时，领导包括技术人员对MRPII没有深刻的认识，只知道它是国外的先进管理软件，不了解具体实施过程及实施中的难度。

2.MRPII是基于国外企业较为先进的管理思想和管理模式开发的软件，与中国企业管理现状有很大的差距，加大了实施过程中的难度。

3.MRPII实施过程牵扯到企业的方方面面，传统思想、旧管理方式、机构和工作流程调整中的人际关系对MRP II的实施都有极大的影响，而这些不是计算机人员所能解决得了的。

4.人员流失严重，没有计算机人员去组织、实施，进行系统维护，项目不可能取得应有的效果。

5.软件供应商的服务不及时。其技术人员大都只懂技术，不懂管理。在项目实施阶段当真正出现问题时却解决不了问题。

总结MRPII进展缓慢的原因，高主任认为，一把手是关键。MPRII实施的过程一定会涉及到企业的业务重组，不能回避。只有第一把手真正参与，由管理人员实施，MRP II才有可能推行。

此外，实施MRPII是锦上添花的事，对于经营情况好的企业，能促使企业进入良性循环。但对经济效益不好的企业，MRPII实施却达不到预期的效果。软件不是万能的，靠软件实施去改变落后是人员认识上的一个偏差。因此在上系统之前，一定要考虑企业的具体情况。若企业管理混乱，规章制度不健全，工作流程不规范，MRPII实施是不可能顺利实施的。

高主任建议企业在选择某个管理软件之前，不能单听供应商的一面之词，应多听听实施用户的意见，了解软件的特点，看其是否真正适合本企业。因为一些管理软件应用，看似容易，但用户真正掌握起来却很复杂。此外用户应该购买二次开发相对容易的系统，以便用户能灵活扩充其功能。

三 发展方向：因地制宜

尽管在信息化建设的道路上，北京第二机床厂并不是一帆风顺，但通过信息化建设提高企业管理水平，使企业在激烈的市场竞争中争得一席之地已经成为领导和全体员工的共识。谈及企业目前及今后在信息化建设上的措施，副总工程师何放介绍说，结合厂区改造，目前信息中心正在做全厂网络建设方案，拟建成覆盖全厂各个相关处室及车间的计算机无源网络系统。此外，结合工厂改制，对企业业务流程进行必要的重组，加大计算机应用力度，实现CAD、MRPII、办公自动化的集成。“信息只有共享才能产生效益。否则网建起来了，网上没有东西，是不能产生效益的，更谈不上为领导决策提供依据了。”

不贪大求洋，结合企业实际情况，实实在在地建设计算机网络系统是北京第二机床厂孜孜不倦的追求。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。相信信息化建设将带给北京第二机床厂一个崭新的明天。

第五篇：美的空调“五力模型”案例分析

“五力模型”举例分析

-------以“格兰仕”空调为例

“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力；

3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度

就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。

先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“美的”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。

就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买商不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“美的”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。

所以对“美的”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！

变频空调是在普通空调的基础上选用了变频专用压缩机，增加了变频控制系统。它的基本结构和制冷原理和普通空调完全相同。变频空调的主机是自动进行无级变速的，它可以根据房间情况自动提供所需的冷（热）量；当室内温度达到期望值后，空凋主机则以能够准确保持这一温度的恒定速度运转，实现“不停机运转”，从而保证环境温度的稳定。

国内主要空调竞争优缺点分析

格力：老牌劲旅，缺乏后劲

优势：

1、规模大，专业化。格力空调产能1000万台，专业化生产，努力打造“好空调，格力造”高品质形象。

2、股份制，提款机。格力独特的股份制销售模式，好比渠道中的“提款机”，抢占了渠道中稀缺的商家资源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。

劣势：产权不清，体制受限。格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业，但国有股一股独大，管理层缺乏创业激情。

威胁：随着国美、苏宁等新业态大鳄的崛起，其渠道的话语权受到了极大的挑战，部份地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象，铁腕“董姐”的霸道作风也影响了其追随者及商家的积极性。机会：加快国企改造步伐，理清产权关系，管理层持股经营，责任到位。

美的：营销有道，扩张过度

优势：

1、优秀团队，营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。

2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。

劣势：

1、多元化发展，扩张过度。近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，剥弱了空调核心竞争力，2、美的、华凌形成了同业竞争，违反了上市公司规定，内部关联交易多，增加了其交易成本。

威胁：小家电业务巨亏，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。

机会：合并同业，减少内耗，抽刀断臂，放弃亏损业务。

海尔：高价战略，故事营销

优势：

1、强势品牌，高价战略。海尔是中国家电的强势品牌，也是中国家电产品价格最高的企业，海尔坚持“打价值战，不打价格战”成功地树立起了高价高质的西安形象。

2、文化传播，故事营销。海尔也是中国家电业最会讲故事的企业，海尔的每个理念下都有一个生动的故事，海尔的故事营销为海尔赢得了巨大的传播效应和良好口碑，许多人认同海尔喜欢海尔，是因为听信了海尔的故事，相信海尔的产品质量是最好的，服务是最好的。

劣势：

1、价格弱势。在中国家电西安，价格战占据主流，消费者忠诚度低，营销大师科特勒曾提醒海尔：“没有降价二分钱能保持住的忠诚度”。

2、服务过度。海尔空调成功很大程度上得益于无微不至的服务，但西门子说：“最好服务就是不要服务，好质量是不需要服务的”。一些理性的消费者对海尔过剩的服务也颇有怨言，干扰了其正常的生活。

威胁：海尔进军IT、房地产、金融、医药、餐饮，大都不成功，拖累了白色家电主营业务，海尔先难后易，海外设厂的国际化战略，成本高，风险大。机会：收缩战线，突出主业，稳打稳扎，明晰产权。

科龙：资本运作，控制失衡

优势：

1、多品牌运作。科龙旗下有科龙、华宝、康拜恩三个品牌，高中低相结合，全线出击。

2、技术领先。科龙、华宝都是技术型企业，在空调业浸泡多年，技术力量雄厚。

劣势：科龙后遗症。科龙、华宝经过几次折腾，元气大伤，格林柯尔进来后，止血化淤，但资本按捺不住追逐暴利的本性，实业还未做稳，就大肆兼并收购，美菱、亚星、襄阳轴承、冰熊等悉归旗下，造成资金链紧张，老病未痊，又添新伤。张化桥、郎咸平等人不断质疑格林柯尔的诚信，挫伤了投资者信心，引起中

国证监会进厂调查。

威胁：随着科龙上半年业绩“大变脸”，引发了市场的连锁反应，上游供应商、下游渠道商信心动摇，竞争对手趁虚而入，挖人的挖人，抢网络的抢网络，科龙市场地位岌岌可危。

机会：迅速稳定队伍，走出危机阴影，进一步做稳实业，谨慎资本运作。

格兰仕：后来居上，内外双修

优势：

1、规模实力。格兰仕进军空调业，5年走完了传统企业10年，甚至20年的路，随着中山空调基地的投产，格兰仕跻身空调军团“1000万台俱乐部”，成为后来居上“新势力”的领跑者。

2、专业制造。格兰仕十年只做一件事，专心专业专注制造，做大做强做深做细，要么不做，要做就做世界第一，是家电业少数的“偏执狂”。

劣势：

1、内销乏力。格兰仕空调出口一枝独秀，遥遥领先其他对手，但其内销却停滞不前，拖累了大发展的“后腿”。

2、品牌形象单一。由于媒体的过度炒作，格兰仕几乎成为“微波炉”、“价格战”的代名词，淡化剥弱了格兰仕空调形象的拓展与深化。

威胁：过分依赖外销，随着欧盟环保令、回收令的实施，出口成本上升，风险加大；巨大的空调产能需要释放，内外销的不平衡构成极大的考验。机会：大象变身，组织变革，做大制造，做强内销。

奥克斯：草莽英雄，冷静不足

优势：

1、价格杀手。奥克斯作为空调业一匹黑马，凭借事件营销与低价炒作迅速崛起，赚足了眼球，知名度大大提升。

2、成本控制。奥克斯之所以能用低价冲击市场，得益于精细化的成本控制，从而获得了比较优势。

劣势：

1、奥克斯集团靠电表起家，空调还未形成气候，过早多元化，影响了主业发展，2、炒作过度，知名度高，美誉度不高；

3、核心技术不足。

威胁：由于定力不足，冷静不足，盲目多元化，在空调业还未站稳，就冒险进入资金密集、技术密集、竞争激烈的手机、汽车等非家电领域，偷鸡不成反而蚀把米，没有打到狐狸反而惹了一身骚，造成资金压力和财务风险，动摇了商家的信心。

机会：学会放弃，抽刀断臂，激流勇退，苦练内功。

志高：浮躁冒进，欲速不达

优势：

1、自下而上，领先一步。志高从二三级市场起家，重点布局做深做透，资源重点向二三级市场倾斜，形成主推力量，实现了局部市场的突破与先手效应。

2、内外均衡，保修配件。志高空调内外销比例均衡，承诺空调配件保修13年，保修期限大大超过其他空调企业，努力打造放心空调新形象。

劣势：志高品牌在一级市场、中心市场影响力薄弱，号召力不足；从维修服务、配件配套起家，专业性、技术性形象不足。

威胁：近几年，志高高举高打，高调激进，过度透支资源做形象，影响了其可持续发展的后劲；管理粗放，盲目炒作，战略模糊，管理面临“瓶径”，正处在一个关键的转折点。

机会：明确战略，夯实基础，强化管理，少一些浮躁，多一些理性。

TCL:守正出奇，后发制人

优势：

1、激情团队。随着科龙、乐华等一些空调精英的加盟，TCL空调在中国市场渐有起色，令人刮目相看，团队年轻有活力，充满激情。

2、TCL空调近年在工艺造型有所突破，号称做最美的空调，这在同质化竞争的空市场不失为一个卖点。

劣势：TCL靠彩电起家，但对白家的运作并不娴熟，特别是其制造规模、资源配备、渠道网络基础差、底子薄；空降兵与子弟兵磨合还需时间。

威胁：空调已进入微利时代，规模实力是获得行业生存权的基本条件，但随着格力、美的、海尔前三强的发力，以及格兰仕、奥克斯、志高等新势力的崛起，留给TCL的时间、空间越来越少。

机会：抓住空调大洗牌的缓冲期迅速做大做强，在寒冬来临前强体健身。

中国空调业已从暴利的黄金时代进入微利的黑铁时代，如何在微利时代生存，一看企业战略，如果企业战略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有风都是逆向的，二看企业规模实力，目前空调竞争打的整体战，规模与实力是生存的基础，如果没有坚实的地基，任何看好的大厦都是纸糊的结构；三看核心能力，不怕千招会，就怕一招绝，在空调大洗牌的进程，除了练好基本功与常规动作外，还必须拥有不可替代，不可复制的“绝活”；四看品牌与盈利，没有好品牌，竞争缺少拉力与张力；企业经营的要务就盈利与控制风险，企业不能盈利，仅有数量的扩张，没有质量的提升，就无法做强做大做久。

美的家电的产品属于系列产品：

微波炉：竞争对手：格兰仕

空调：志高、中央、海尔

电磁炉：万家乐、洗衣机：海尔、新天洋、小天鹅