宝洁“联系+发展”创新模式探析（合集）

第一篇：宝洁“联系+发展”创新模式探析

宝洁“联系+发展”创新模式探析

（一）公司简介

名 称：成立日期：1837年

宝洁公司，Procter & Gamble，简称P&G。

总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 历史时间： 175年

标语口号：亲近生活，美化生活

公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。

经营产品：洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。

基本情况：是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。

旗下品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪等。

（二）宝洁：开放的是视角和理念

创新，一直是拥有175年历史，全球最大的消费品公司宝洁基业长青、保持活力的源泉。全球8000多名科学家，26个技术中心，每年20亿美元的研发投入，展示了宝洁的创新实力。但宝洁更愿意与人分享的是在公司外部还有独立发明家、创新“侦查员”等网络，甚至包括供应商、消费者和竞争对手，从广义上来说，宝洁的研发团队是有200万之多的“集团军”。

倡导大胆利用外部技术和资源进行创新的是宝洁前CEO雷富礼。2000年，宝洁遭遇增长瓶颈、业绩下滑，股价6个月间下跌超过50%，雷富礼认为阻碍宝洁持续增长的是创新模式出现问题。过去，宝洁坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权。然而，随着经营规模的不断扩大，单纯依靠内部创新的模式已经无法使业务保持原先的速度发展，并且内部创新模式不仅耗资靡费，还会导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，面对瞬息万变的市场和激烈的竞争，封闭式创新更显疲态。为此，雷富礼提出“推倒围墙”，内外部资源结合，重新发动创新引擎。

一、站在消费者角度去开放

雷富礼要求宝洁50%的创新要来自开放式创新。在高层的强势推进下，宝洁研发、市场等部门都要进行一轮从封闭到开放的观念上的转变。“大象能够‘轻松’转身的根源在于宝洁一直以来的价值观——以消费者为主。”宝洁研发总裁朱健文说。而雷富礼的一段话更指明了宝洁创新的目标：“消费者是老板。每天宝洁必须在两个关键时刻赢得消费者，第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻，宝洁才能赢得消费者的忠诚。”“正因为我们的核心价值观是为消费者服务，所以不论是自主研发，还是合作创新，只要能更快更好地满足消费者的需求，我们就采用。而我们的绩效考核标准也以此为据。”宝洁首席科学家李刚说。

为此，宝洁建立了科学、严谨的消费者需求调查体系，了解对于现有产品消费者还有什么要求，以及新产品的开发需求。宝洁的调查手段也多样化，从入户调查到电话沟通，再到如今的互联网手 段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。针对雷富礼提出的与消费者接触的“两个关键时刻”，北京宝洁技术有限公司还设立了“消费者之家”，里面有模拟的小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产品的行为，为产品研发和改进提供意见。比如通过观察消费者洗衣服的过程，来反应人们是否对洗衣粉的味道有要求，是否对溶解度不够满意，而这些信息可能就隐藏在消费者日常的一个动作上，如果不是足够细致和专业就会忽略。宝洁就通过这样的实景模拟，力图掌握消费者最真实的需求，从而为他们研发、生产出最“贴心”的产品。

二、构建共赢的生态链

雷富礼认为，开放式创新不是简单的外部创新拿来主义，而是强调一种关联性。于是，2000年，雷富礼提出了“联系与发展”的概念，其理念是“合作创造价值”——为宝洁和合作伙伴创造价值。“联系+发展”的战略用于宝洁创新的任何方面，从技术到制造。

2005年，宝洁正式在全球成立了“C+D（即联系与发展）”组织，并于2007年建立了“C+D”网站，宝洁可以将自己的创新需求通过网站公布，寻找解决办法，而外部的研发人员或机构也可以浏览宝洁的创新成果，“C+D”网站成为宝洁的创新资产集市。李刚就是“C+D”组织的一员，他每天都查看上亿的网页、浏览全球专利数据库和科学文献，寻找对公司有利的技术突破和创新项目。在宝洁全球有30多名像李刚一样的科学家，他们起到了内部创新与外部资源沟通的桥梁作用。他们与宝洁各研发部门主管对接，向他们推荐最新的技术成果，比如一项研究成果是跟玉兰油相关的，但是在洗发水领域也有利用空间，李刚等人就可以将这些技术在不同部门之间引导，从更高的视觉去掌握宝洁各业务发展空间和方向，从而提升了开放式创新的效率。

在与合作伙伴的联合过程中，宝洁强调“共赢”。80年代宝洁在中国展开业务的时候，供应商的技术和规模都不成熟，而宝洁对中国市场的认识也不足，因此，宝洁本着“共同学习，共同进步”的原则与合作伙伴一起提高。在内部，“联系与发展”的理念还强调加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系，“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”在宝洁，研发部门设有消费者研发小组，科学家们不只是闷在实验室里做研究，还经常深入消费者身边去测试产品效果，询问进一步的需求。有很多灵感都来自于现场调研。即使雷富礼和现任CEO麦睿博都常常跑到消费者家里及卖场考察，甚至深入偏远农村去跟洗衣服的妇女们聊天，了解他们对洗衣粉和肥皂的使用感受。

三、把“合作”变成宝洁人的一种思维

在宝洁，从新员工入职开始就提倡“合作”——Team Work Collaboration。宝洁人都习惯于按照“如何与周围的人和资源合作来完成项目”的思维来考虑问题。员工从外部引入新的创意，需要研发、配方、工艺设计等部门的配合，他们共同的目标就是如何最有效地做出对消费者最有价值的产品。

作为管理人员，宝洁提倡文化主张，经理人的责任不单是把自己的工作做好，考核其工作业绩的另一部分是如何培养团队。如果一个管理者能够培养出可以接替自己工作的人，他的年度成绩才算完成好的，才有晋升的资格。因此，在宝洁管理层员工的工作计划中，除了业务成绩，还有组织贡献。这种“enabling others”的理念浸透在宝洁创新文化中。

面对研发项目，创新团队会定期回顾项目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。负责项目管理的领导者主动引导团队解决问题，这个过程就是一个微缩的宝洁开放式创新的流程和模型。开放的理念贯穿在研发、生产、营销等各个环节，随需随取，灵活而有效。【知识提炼】

1、创新模式：

 原模式：“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案。

 现模式：“联系+发展”，简称“联发”，行动口号是“合作创造价值”，致力于在所有的创新流程中，结合自身的专业知识与外部合作伙伴，形成协同效应，最终实现突破性成果。

2、创新实践：时刻把消费者放在中心位置。1）消费者调查体系：

 设立消费者之家：模拟小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产品的行为，为产品研发和改进提供意见。

 设立消费者研发小组：除了实验室研究，还深入消费者身边测试产品效果，询问进一步需求；通过入户调查、电话沟通及互联网手段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。2）两个关键时刻：第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样 3）征集需求实现方法：将自己的创新需求通过网站公布，寻找解决办法。

4）思考或工作习惯：如何与周围的人和资源合作来完成项目，充分利用整合外部资源；定期回顾项目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。

（三）宝洁：创新没有边界

“假若你拥有一项美白面膜的专利配方，你既想让这款面膜投入市场，让更多的人享受美白带来的快乐，但苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？ 或许你可以考虑和宝洁合作。”

这是宝洁“联系+发展”中文网站的开场白。拥有9000 名研发人员的宝洁早已不满足于其全球28个研发中心的力量来支撑每年5%~7%的增长目标，宝洁如今更寄望于“外脑”来获得持续增长。

一、变研发为联发

消费品市场向来品牌忠诚度较低，许多人购买产品时往往是出于新鲜尝试而非仔细考量。作为消费品制造大王，宝洁深知必须用持续创新的功能和产品吸引消费者的目光。正因为如此，宝洁一直把创新放在企业发展的重要地位。事实上，拥有170 余年历史的宝洁，向来不缺乏产品创新精神。这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿 纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。

然而，在上个世纪末，宝洁的创新研发与传统商业模式出现了摩擦：企业陷入停滞状态，创新产品很少，内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担！

出现这种难堪的局面，与宝洁长期以来坚持的封闭式创新不无关系。封闭式创新是一种企业内部的良性封闭循环，创新的知识产权被企业严密地保护着，其他企业无法获得这些创新而为自己谋利。企业对外部的关注，也只是更多地在乎竞争对手的研发动态、市场占有情况等。在这种情况下，宝洁与消费者的关系是： 宝洁推出新产品，消费者被动接受。

在知识垄断的时代里，封闭式创新模式可谓大放异彩。然而，随着全球创新环境的变化，很多专利已由集约式转向分散式，由一个企业掌握全部专利的时代慢慢瓦解。大学、研究机构和高学历的人增多，创新的源头逐渐增加。同时，研究成果面临更多的机会。市场竞争加快以后，产品生命周期缩短，在内部转化出现困难时，很多科研成果会选择与新资本、新企业等进行接触，寻求更多的合作转化方式。

换言之，在企业外部创新资源如此丰富的今天，企业已不能承担包揽一切创新的重任。如果仍然勉强为之，会极大降低企业的创新效率。当然，知识分散化也带来了新的机遇，那就是直接导致实践的集中化。一个企业不需要自己做出最完美的创新成果，一样也能获胜：因为它可以整合内外的各种资源，及时、充分地利用不同的创新技术的视角、创新方式把各种技术整合在一起，不断衍生出新产品和新服务。

时代的变化被临危受命的宝洁CEO 雷富礼看在眼中，记在心里。1999 年，上任之初的雷富礼力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏———研发（Research＆Develop）扩展为联发（Connect &Develop），即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。当时，这位新掌门提出2010 年要将外部创新做到50%时，绝大多数人认为是天方夜谭，因为1999 年时这个数字只有10%。然而，神奇的雷富礼不但达到了目标，还比预设的2010 年提前了4 年。这位管理大师在多年后回忆往事的《游戏颠覆者》一书中道出了真谛：随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，才是宝洁真正的竞争优势，“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”。

二、技术经纪人的“ 火种”

借助外部资源进行开放式创新，其最大优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，这种创新模式无须像对待公司员工那样对外部研发人员进行管理。同时，由于研发成果是现成的，拿来即用，因此不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。

宝洁雇有9000 名科研及工程人员，而在公司之外工作的研发人员却高达几百万人。在宝洁看来，现在多学科融合的趋势越来越明显，产品的更新周期越来越快，像以前单靠内部研发无疑是效率十分低下的。而忽视如此巨大的外部人才库，更是缺乏开放式创新的思维。为了更好地发挥外部人才库的作用，宝洁创建了名为“技术经纪人”的企业侦察小组。经过将近5 年的发展，该小组已经拥有近百名全职“侦察员”。

这是一支由创新型猎头组成的团队，他们不隶属于任何一个部门，也不受既有制度的约束。这些从实验室里解放出来的技术经纪人由一名总经理领导，他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲，搜索能够创造新消费的机会。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问 政府和学校的实验室，与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了搜寻可以借鉴的创新，对宝洁现有的产品进行改进或者创造新的产品。

正所谓“星星之火可以燎原”，这些技术经纪人更像开放式创新思维的“火种”，通过自己的工作不断改进公司的创新率、外部联系程度和销售的增长，进而“改变了整个公司的文化，让每一个人都关注外部的变化。”

宝洁负责品客薯片的团队曾想到一个新创意，他们想通过在薯片上打出食用颜料的图案和文字来吸引消费者的眼球。然而，从技术上来说，这需要一个每分钟喷印3.4 亿滴的印刷系统，这让宝洁的研发人员感到为难。于是，分布在世界各地的技术经纪人迅速展开行动，利用它的全球联系网络，找到了一个由意大利某大学教授经营的面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。宝洁随即采用了这个方法，并为北美品客薯片销售带来了两位数的增长。

又如，宝洁研发人员在为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，曾经一筹莫展。然而，在欧洲的一个技术会议上，台下的技术经纪人听到法国Sederma 公司正在研发一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术。于是，技术经纪人迅速与该公司取得联系，并通过一系列试验后买下了该专利。于是，颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列面世了，并实现了高达20 亿美元的销售额。

通过技术经纪人穿针引线般的工作，目前宝洁与超过400 个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。

三、共赢的创新合作

数据显示，宝洁每年投入的研发费用大大高于竞争对手，几乎是联合利华的两倍，同时也约为雅芳、高乐士、劲量、汉高、金佰利、欧莱雅和利洁时的总和。然而，令人尴尬的是，1990 年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司每年投入了15 亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7 万项专利，利用率却只有10%；真正在市场上获得成功的创新产品比率，也仅维持在35%左右的行业平均水平上。

宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者？ 如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务？ 对于无数没有走向研发阶段或者中途搁置的创意，在开放式创新思维主导下，宝洁大胆提出了出售“包袱专利”的口号。

为了提高宝洁对专利的使用效率，雷富礼制定了一项标准： 如果宝洁的某项专利在3 年内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。对此，有人可能会觉得难以接受，事实上，聪明的宝洁是通过把自己所用不到的好创意在合适的地方实现价值，在实现共赢的同时也为宝洁获利。例如，宝洁研制出了一种“透皮控释给药”技术，让糖尿病患者可以像贴膏药一样直接将药物贴在皮肤上治疗。宝洁将其放在专业网站上出售，一家专门研究药物传导的小公司最终成了宝洁的生意伙伴。又如，宝洁将罗汉果提取物应用于饮料产品的专利权，就使一家中国公司成为了许多顶级饮料品牌的供应商。

除了出售专利，宝洁在开放式创新的道路上还以非凡的勇气和魄力实现共赢的目标：与竞争对手合作！

在亚洲市场，拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳(Unicharm)是宝洁在女性护理用品和纸尿 裤产品方面的竞争对手，但尤妮佳一款主要面对日本市场的速易洁除尘

掸却激起了宝洁的兴趣。不久，这对昔日的冤家对头牵手走上了合作的道路。宝洁不仅要求尤妮佳帮自己在加拿大工厂里兴建了一模一样的生产线，甚至还原样使用了后者的产品广告。此次合作堪称宝洁开放式创新的典范：宝洁相当于创造了一个新的产品品类，几乎不做改进就推向了北美市场，并取得了巨大的成功；拥有该产品专利的尤妮佳则借由宝洁强大的全球销售网络，将其地方性的创新成果推广到了全球。

现在，宝洁的开放式创新活动已经达到了良性循环的共赢程度，在宝洁的合作伙伴名录中，竞争对手的名字越来越多。

四、“ 创意集市” 横空出世

在创建自己的开放式创新网站“创意集市”以前，宝洁多数是利用中介公司网站建立与其他研发机构和个人的联系。宝洁在InnoCentive、Yet2 和NineSigma 等网站上扮演求解人的角色，在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。类似的成功例子不胜枚举，最为典型的Spin Brush 电动牙刷技术就是宝洁通过中介网络从一位发明家手中花4.75 亿美元买来的。便宜简单的旋转电动牙刷上市后大受欢迎，让一整排的传统牙刷顿时失色。

哈佛商学院的研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29%的问题会在三周内得到解决。2006 年，已有超过半数的宝洁新产品和技术通过这个途径取得。2007 年，其收到个人企业家、大学、研究所和公司提交的创意超过5000个，其中有200 多个创意转化成新产品并已上市。目前，新品达到财务目标的比率也增长到了50%。依靠这些技术中介网站，宝洁和全球范围内的众多科学家和工程师成为朋友，研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。

借助中介网站求购技术方案的经历让宝洁得到启发，推倒研发室的围墙，变自主研发为联发，面向全球招募创意，用开放式创新和外部智慧解决公司、消费者之需。2007 年10 月，宝洁开发了自己的2.0 版“创意集市”———“联系＋发展”网站，并最终成为其开放式创新的核心策略之一。

通过这个被宝洁称为“创意集市”的网站，无论是企业还是研究机构，甚至普通消费者，都能成为这家世界最大的日用消费品公司的合作伙伴。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8 周内获得回复。未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。在宝洁的眼中，合适的方案可以是一款适合宝洁的创新产品，一项新技术，一种新的商业模式，甚至是有创意的商标、包装和设计。而除了为宝洁提供创意资产的合作者，希望获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的人同样可以通过“创意集市” 和这家跨国企业成为朋友。

截至2009 年4 月，“创意集市” 英文网站收集到了3700 多个方案，已有几十个项目进入到了宝洁的深度评估环节。然而，在“联系+发展”全球网站收到的方案中，来自中国的不足20 个，来自日本市场的也仅有30 个。如何挖掘和充分利用亚洲创意力量，也正是宝洁眼下发布中文和日文网站的初衷。2009 年3 月，宝洁启动“联系+发展”中文和日文网站，将这个创新的法宝搬到了亚洲。令人惊喜的是，不到半个月的时间，中文网站的浏览量已经突破10000 次，通过这个平台提交的方案超过了20 个，接近英文网站上线至今在中国获得方案的总数。在传统封闭式创新世界中，宝洁曾经笑傲江湖；而在开放式创新浪潮中，宝洁也勇于打破规则，走出了一条富有特色的创新道路。正如带领宝洁走出开放式创新道路的雷富礼所说：“宝洁希望既有内部基础来创造知识产权，又有联发的信息结构创造智力伙伴；宝洁将实验室打破并双管齐下，意图不是寻找发明创造，而是发现市场机会，最终目的是为消费者创造价值。”

【知识提炼及延伸】

1、变研发为联发：1999年雷富礼提出，即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。

2、开放式创新的益处：通过借助外部资源进行创新降低了自行研发的费用和失败的概率；不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。

3、成立侦察小组：名为“技术经纪人”，由创新猎头组成，不隶属于任何一个部门，也不受既有制度的约束，侦察员分别被派到国外搜索能够创造新消费的机会，搜寻与公司相关的创新。

4、创建“创意集市”：

 利用中介公司网站建立与其他研发机构和个人的联系。并在网站上扮演求解人的角色， 在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。

5、宝洁创新类型：共分为四类。

 商业创新：利用现有的产品、技术，用不同的方式跟消费者交流，让消费者更清楚产品的功能。然后，用同种去做成本方面的创新，让新的技术能够到达不同层次的消费者。 可持续发展创新：指在现有的产品领域里不断推陈出新，研发出新的技术和产品。 转变性的可持续性创新：在前一种创新的基础上，带给消费者全新的功能。

 颠覆性市场创新：即能够开辟一片新的市场，或者或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品。颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。1997年，在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术一词。

第二篇：创新发展思路和模式

创新发展思路和模式，加快函件业务发展

一、进一步提高对加快函件业务发展重要性、紧迫性的认识

1、函件业务是中国邮政的专营业务、主营业务，是衡量一个国家、地区邮政发展水平的主要标志之一。因此，各局要高度重视函件业务发展，真正把函件业务作为“一把手”工程来抓，真正把函件业务作为邮政发展的战略性业务和重点业务，深入研究分析函件业务市场，认真逐项落实函件业务发展的经营措施，坚决扭转目前函件业务发展缓慢的局面。

2、发展函件业务的市场空间广阔。一是商业信息传递市场需求大。从国内外广告市场的发展来看，广告销售额的增长要远远高于GDP的发展速度，中国是一个新兴的发展中国家，通过函件传递商业信息的市场潜力巨大；二是从商函广告占媒体广告市场的份额来看，美国邮政商函业务收入所占分额将近20%，而中国邮政商函收入所占份额仅3％；三是市场经济国家人均使用函件量远远超过我国，美国是650多件、欧洲国家是450多件，连印度也有近20件，而我国现在人均函件量还不足10件。以上三个方面，说明中国邮政的函件业务是极具潜力的业务，是大有作为的业务。

3、函件业务是高效业务。一是函件业务的可变成本低，效益高。特别商函业务中的账单、促销类商函、邮资封片，固定成本高但可变成本较低，对收支差额贡献率都在50％以上，规模效益十分明显。二是国外邮政函件业务收入比重和利润比重都是第一位的。如荷兰，函件业务收入占邮政收入比重近50％，利润所占比重达70％以上，德国邮政函件业务收入占邮政收入的比重为28．4％(2003年)，利润所占比重达763％，而中国邮政函件业务收入的比重仅10％左右，而且是亏损业务，主要原因是网络规模大、固定成本高，业务规模没有做大。

二、创新函件业务的发展思路和模式，推进函件业务发展邮电分营以来，省局高度重视函件业务发展，各市县局也把函件业务作为“一把手”工程，加大投入，加快发展，取得了较好的成效。但要进一步加快发展，各局普遍反映难度很大，感觉发展后劲不足，函件业务可持续发展尚未破题。产生这种现象的原因是多方面的，重要原因之一就是在发展思路和营销模式上延用分解目标，考核奖罚，关系营销等发展邮政业务的办法，对具有媒体性质的函件广告业务的市场特点、客户需求、发展规律缺少深入研究和分析。对此，我们要创新函件业务发展思路和营销模式，引入传媒业的理念，加快函件业务发展，重点要做好以下几项工作：一是努力打造邮政商函媒体品牌，让社会各界和广大公众认识并接受这一媒体；二是拥有足够数量的商函媒体受众，就是要做好名址数据库和投递工作；三是媒体经营和广告经营分开，整合社会资源，大力培育社会造信公司和发展中邮广告代理商；四是关注广告客户的投入回报，增强客户对使用邮政商函的信心，不断增加邮政商函业务的“回头客”，促进邮政函件业务持续发展。

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三、加强领导，精心组织落实重点工作

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1、切实抓好业务宣传，打造商函业务的知名品牌宣传的方式应多种多样，可采取大众媒体广告、商函广告、报刊软文广告、召开用户座谈会和商函媒体和业务推介会等形式加大宣传力度。省局将投入专项宣传费用，牵头组织商函品牌宣传，请各市县局密切配合，投入资金，共同做好商函品牌宣传。

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2、切实抓好商函名址数据库建设工作今年商函名址库建设工作，省局已下达通信执行令，各局要认真按照省局通信执行令的要求做好名址库的建设和维护工作，同时，各局要根据业务需求，加大个性化名址库的建设力度，为商函客户提供足够数量的有效受众。国家局下半年将组织全国地址库的建设，这是一项名址库建设的重要基础工作，今后所有名 址库建设，都以地址库为基准，实现地址的唯一性和信息的集合性。各局要按照省局的布署精心组织好这项工作，确保按国家局的要求实现10月份上线。

3、积极抓好投递改革和投递网优化工作

投递网络是邮政的优势之一，完善的投递网是邮政核心竞争力的重要内容。当前邮政投递能力不足，质量不高对商函业务的发展制约较大，因此，各局要加大力度抓好投递网的改革和优化工作。改革和优化的目标是确保各类邮件、报刊按规定频次时限妥投到户，通过加强信报箱建设维护管理，大城市推进信报分投，试行普遍服务和商业服务分网运作，发展城市社区邮政代理等多种方式，进一步增强邮政投递能力，提高邮政提供有效受众的能力，以迅速准确、安全、方便的服务吸引社会各方面乐于采用邮政渠道传递商业信息。

4、大力抓好账单业务的发展账单业务在发达国家邮政函件业务中占很大的比重，是发展函件业务的重点。各局要本着把账单由客户的成本中心变为利润中心的思路，把账单业务变为相关账单客户宣传业务和企业形象的媒体，对客户的业务推介要从引导服务领先战略和针对不同客户提供个性化服务入手，开拓账单业务的新局面，下半年，全省账单业务要实现新的突破，其中沿海的福州、厦门、泉州、漳州、莆田等局在大力抓好电信、移动、联通、银行、保险、医保等行业账单的基础上，要进一步开拓电力、煤气、自来水等公用事业类账单业务；山区的三明、南平、龙岩、宁德等局要全面拓展通信和金融行业的账单业务。国家局已下文要求寄发邮储账单业务，省局将下文专门布署，各局要充分重视、精心组织，确保按时完成邮储寄送对账单的工作。要力争全省账单业务量和业务收入比去年同期增长80％以上。各局要成立账单业务攻关领导小组，一把手要亲自抓好组织和公关工作，确保今年账单业务的发展有实质性的突破。

5、积极拓展促销广告商函业务〖CX〗促销广告商函是一项潜力很大的业务，发展广告商函业务，关键要提高客户对广告商函的认知度。发达国家的普遍做法是通过推广直效营销的理念，使客户充分了解商函广告在各项广告媒体中的差异化优势。发展促销广告商函的关键是要拥有足够数量和针对性强的名址库，各局要根据客户需求，充分重视为大客户建立个性化名址库，积极抓好促销商函业务的发展。各局应对促销广告商函的客户和潜在客户进行全面的分析，组织客户经理上门做好宣传工作，沿海局要实现协议客户比去年增长50%以上，山区局协议客户增长30％以上，确保今年全省促销广告商函业务量和业务收入比去年增长36％以上。

6、进一步抓好企业邮资封、邮资广告明信片和企业拜年卡等业务的发展企业邮资封、片、卡是商函中收支差贡献率较高的业务品种，一是各局要充实重视抓好门票明信片的发展，特别是年客流量在30万人以上的旅游景点，如福州的鼓山和西湖、厦门的鼓浪屿、南平的武夷山、莆田的湄洲岛、宁德的太姥山、龙岩的冠豸山等。要做好门票明信片门禁系统的开发，使门票明信片成为一项长效业务。相关局要成立项目带动领导抓好落实；二是要进一步抓好200万专用邮资图项目，未开发项目的市局年内要实现突破，去年开发项目的局要在年底前完成项目的开发；三是要精心组织好2005年贺年有奖明信片和企业金卡业务的发展。今年有奖明信片品种多、做了很多方面的改进，各局一定要认真组织好销售工作，特别是重视做好代理销售，积极抓好邮政有奖明信片进超市、进书店、进百货，扩大销售网点。企业金卡业务要做到早策划、早安排，力争今年发展企业金卡业务打好翻身仗。各局要积极鼓励社会上广告公司代理企业金卡业务，充分用好国家局企业金卡的酬金政策，力争今年全省企业金卡揽收量比去年增长50％以上。

7、用传媒业的理念和模式发展中邮专送广告业务 邮送广告今年上半年出现下滑，主要原因是部份客户自办和其它夹报广告的竞争。目前策划、设计、文案人才较为缺乏是邮政商函广告公司发展中邮专送广告业务的薄弱环节。因此，应采取引进传媒业理念和模式来创新邮送广告业务的发展，厦门局在这方面取得了一些成效，本册型中邮发展得较好，他们的经营模式是积极发展代理；福州局近期和福州“九龙宝鼎”广告公司联合创办《邮你家》本册型中邮，采用名址库寄送，邮送广告业务也取得一些进展。要进一步总结厦门、福州局的经验，积极摸索用传媒业理念和模式发展邮送广告业务的新路子。同志们，函件业务是邮政的核心业务，抓好函件业务的发展是全体邮政员工的一项重要战略任务，我们一定要正视困难，坚定信心，上下共同努力，确保全年函件业务发展计划的顺利完成。与此同时，要不断更新观念，拓宽思路，引进传媒业的经营理念和模式，突破商函发展瓶颈，开创函件业务发展的新局面。

第三篇：促进义乌模式的创新发展

促进义乌模式的创新发展

地处浙江中部山区的义乌自然资源匮乏，“自古以来是穷乡”，但改革开放以来在既无政策倾斜、又无外来投资的情形下，义乌却一跃成为全球首屈一指的小商品市场。

5.8万个摊位，2.5万家工业企业以全球最低的价格提供着全球50万种商品目录中的32万种商品，每天接待客人20万人，1000多个集装箱从这里运往世界200多个国家和地区。80多个国家和地区的7000多名客商常驻义乌,义乌正在培育着一个辐射全球的大商圈。义乌目前正在努力建设国际性商贸城市。这一城市定位，充分表明了商贸业在全市经济社会发展中的重要地位。因而，研究义乌经济，必须从市场和商贸入手，考察义乌同与其商业往来密切的区域之间经济互动共赢的发展历程，以及相关联的前后向产业链的形成，进而探究义乌经济腾飞的机理与奥秘，并对今后的发展趋势做出合理的预期。

“义乌商圈”，指的是国内外所有与义乌市场或企业有着紧密经济联系的经济主体和区域，既包括前向的产业支撑区域，也包括后向的产品销售区域，以及由此形成的区域经济分工合作与交流网络。这些经济主体和区域的共同特征是：它们或借助义乌中国小商品城市场这一平台，把自身的产品销往各地；或通过义乌市场，采购来自全国各地乃至国外的小商品。义乌中国小商品城市场在这一流通过程中起到了枢纽和关键作用，以它为中心把国内外的许多贸易商与生产者联系在一起，形成了一个巨大的区域分工合作网络，这便是我们所关注的“义乌商圈”。

义乌的最大优势在于经过20多年的努力，培育了中国乃至全世界规模最大、人气最旺、绩效最好的小商品市场。目前，义乌小商品市场面积260万平方米，经营商位5.8万个，经营人员20多万人。市场内汇集了34个行业生产的1502大类、32万种商品，2005年实现市场成交额389亿元。全市由市场贸易带动的制造业企业达2万多家，2005年实现工业总产值600亿元。义乌工业经济的高速增长与小商品市场的集聚、辐射功能是分不开的。也正是在实施“兴商建市”总体发展战略的过程中，通过以商促工、贸工联动，以义乌本地产业经济发展为标志，形成了“义乌商圈”的核心层，并使其辐射范围越来越广。

要促进“义乌商圈”健康、协调、持续发展，义乌必须在经济社会发展战略上加大创新力度。具体而言，在城市发展战略上的创新，主要是继续推进建设国际性商贸城市的进程；在区域发展战略上的创新，主要是在区际合作中努力培育“总部经济”，发挥浙中商务中心的作用；在市场发展战略上的创新，主要是不断拓展“义乌商圈”的范围，并且使更多市场主体通过国际化而获得尽可能大的规模经济。

“义乌商圈”是在“义乌模式”原有特征的基础上发展起来的，它的核心是市场的功能拓展和国际化。不论市场的功能拓展还是国际化趋势，都是牵一发而动全身的系统工程，要求我们在发展理念、运作方式、具体措施上作出较大的转变，归结为一句话，就是要创新“义乌模式”。如果说，经过20多年义乌小商品市场的发展和“义乌模式”的形成，是一种在“鸡毛换糖”传统基础上，由改革开放推动的制度变迁和“原始创新”，那么，而今要切实推进“义乌商圈”的发展，必须注重在小商品市场的发展中实现管理、技术、人才、资金等多种要素的集成创新，以及借鉴、引进国外现代商贸的经营理念、方式、人才并与义乌实际

相结合的再创新。实现包括观念创新、制度创新、机制创新、技术创新、管理创新等在内的“义乌模式”的创新，是推动义乌小商品市场的发展迈上新台阶的内在要求和必然趋势。以推动城乡区域协调发展为己任，树立建设浙中商务中心的目标

推进城镇化，充分发挥区域中心城市的集聚、辐射作用，是城乡区域经济协调发展的关键之一。约占全省土地面积35．75％、人口20．91％的浙江中西部地区，目前工业化、城市化和经济发展、人民生活水平较低，欠发达县、乡、村比较集中，但这一地区也具有自身的区位、资源、人才等优势。其中一个独特优势，就是拥有堪称欠发达地区共同致富的典型之一的“义乌模式”和集聚辐射功能极强的义乌中国小商品城市场。事实上，义乌中国小商品市场和“义乌模式”既是义乌及其周边县市广大群众的共同创造，又对周边县市经济发展起到了重要的带动作用，以致周边的大部分地区、尤其是欠发达县区都无不注重利用中国小商品城市场这一共享式交易平台，大力开展来料加工、发展特色产业。这充分表明，“义乌商圈”既是辐射全国乃至全世界的，更是浙江中西部地区共创、共享、共荣的创业平台。把义乌建设成为浙中商务中心，使之成为“义乌商圈”的核心，并以此为基础构建浙江中西部地区的区域经济发展分工协作网络，实现区际互动、城乡互动、产业互动、内外互动、国内外互动，是浙江省实现城乡区域协调发展的关键和重点之一。要建设浙中商务中心，促进整个浙江中西部地区经济平稳较快发展，义乌自身就必须进一步树立大局意识，不断深化改革开放，增强自主创新能力，提高经济增长质量。

更新观念，推动中国小商品城市场的功能转变

中国小商品城市场的产生，是民间力量诱致和政府强力推动的结果。在当前市场面临功能弱化危险的情况下，义乌更应精心组织、科学规划，拓展市场的发展空间。中国小商品城市场要适应经济全球化和我国发展外向型经济的需要，坚持走开拓国际市场的路子，实现内外贸相结合，做到企业上档次、产品创名牌、产业树特色、经营出国门；尤其是“商城集团”等龙头企业更要把市场的经营能力提高到一个新的水平，采取多种渠道、多种方式融入国际市场。

形成商务成本洼地，促进“总部经济”发展

推进“义乌商圈”的发展必须坚持维护良好的发展环境，着力营造义乌城市和市场的新形象，形成商务成本洼地，促进“总部经济”发展。为此，首先必须在更高层次上加强投资软环境的建设，为国内外各类企业的公平竞争提供更好的服务和更多的共享资源。因而必须高度重视以市场为中心的多个“产业链”的培育，使商务活动的各种要素得到更为合理的配置。其次，必须大力引进和培养高素质人才，形成人才高地。义乌的人才优势主要是在长期的“鸡毛换糖”传统和改革开放后的商贸实践中培育出的大批民间经商人才，他们头脑灵活、见多识广、吃苦耐劳、敢冒风险，他们或以他们为核心的团队仍然是推动义乌经济发展的中坚力量。但必须看到，随着小商品市场和整个义乌经济日益国际化，尤其是义乌作为浙中商务中心的地位日益确立，不仅义乌原有的经营人才必须扩张、更新、提高，而且必须大力提高现有公务员队伍的素质，大量引进科学技术、宏观经济、公共管理、城乡规划、人文社科、外经外贸等各类人才，并使他们安下心、扎下根、使上劲。再次，必须培育“四个中心”，加快国际性商贸城市建设。义乌的城市发展目标是“国际性商贸城市”，这一定位与建设“义乌商圈”和浙中商务中心的构想是完全一致的。为了加快建设国际性商贸城市的进

程，必须精心培育并充分发挥义乌中国小商品城市场作为国际小商品展示中心、国际小商品信息中心、国际物流中心和区域金融中心的功能。

第四篇：创新数字电视发展模式

创新数字电视发展模式

各位领导、各位嘉宾：

很荣幸地参加由天柏集团组织的2009数字电视融合创新新战略研讨会。我来自山西东南部的晋城，一个不太出名的小市，受到主办方的邀请，到会介绍创新数字电视发展模式的情况，显得有点自不量力，好在我们对创新的理解是一种“不唯书、不唯上、只唯实”的理解，所以在我们自己的那块小天地里大胆地进行了一些别人还没怎么做的实践，今天拿出来和大家交流，必定有很多值得推敲的地方，敬请大家谅解。

晋城市广电网络公司在晋城市有一张统一的大网，户数有45万户，五县一区通过子母公司的体制整合到了一块儿。目前光缆覆盖已通 达全市84个乡镇，2146个行政村，网络收入不足亿元。

晋城市数字电视在2008年起步，但酝酿这件事情是在2005年，一直不敢动，自己算不来帐，怎么算怎么赔，担心拖垮了刚刚有了起色的公司。同时，看到一些启动的单位遇到社会这么多的不同意见，也是心有余悸。经过我们与多家合作商谈判，很难有一家能接受我们保本经营的合作方式，最后我们和天柏集团实际上签订了一份信誉合同，这是一张开出诚信的承诺，换取了别人大的让步，在别人有所担心的状态下开始了我们的合作。晋城市用7个月的时间完成了市区数字电视全面整体转换，关闭了模拟电视信号，打了一个漂亮的整转仗，创造了数字电视整体转换的“晋城速度”，结果也出乎我们自己的预料。这里边固然有我们超 常规的符合晋城实际的工作方法，也有公司上下的拼命精神和敢于担当的责任感。但政府支持、百姓理解才是最重要的。晋城市政府把数字电视作为为市区老百姓办的16件实事之一，连续3年每年拨给我们300万的财政补贴，我们的市长对待所有不理解的上访信件一个不批，这给了我们最大的勇气和信心。数字电视最难的是送了机顶盒需要2—3年才能收回成本，在分析了我们这个相对不开放、相对还不太富裕的地区实际情况后，我们果断做出了不卖付费节目，制订了只要一次性付清3年的数字电视基本收视费，付费包全部免费赠送这一经营策略，可以说，这一招救了我们。市区65%以上的老百姓全部响应了我们收3年基本收视费赠送付费节目的这一举措，使我们摆脱了资金周转的困难，一下子就步入了良性发展的阶 段。我们从中得到了一个很大的启示，那就是在我们这样一个欠发达地区买电视节目看，响应不会太多，应该算是曲高和寡，这种观念为我们下一步发展互动电视产生了很深的影响。

晋城数字电视整转之后，我们一方面感谢市民们对我们的支持，一方面我们又感觉到对他们有所亏欠，因为数字电视整体转换之后，不少的市民认为数字电视并没有给他们带来像我们宣传的那样的好处，他们对增加电视节目数量从而增加收视费的强行做法也并不买帐或认同。这种看法随着他们每天观看太多的频道而产生的疲劳心理日趋明显。发展数字电视怎么样能像政府要求我们的那样，把实事做实，把好事做好，成了我们的一块心病。另一方面，电信运营商推出的IPTV业务、互联网视频节目都在冲击着电视市场，争夺着老百姓的眼球。地面数字电视、直播卫星、CMMB也在抗衡着我们已有的竞争优势。因此，数字电视不往前发展，必然会面临不进则退的被动局面。同时，我们隐约觉得数字电视发展之后，我们不往前走，政府也会抛弃我们，因为政府更关心数字电视在信息化和民生方面有所作为。如果我们不在这方面做出点事来，再丢掉行政的支持和推动，只能和其他电信运营商一样单纯靠市场打拼，而我们的财务状况、运营经验、营销理念却远在电信运营商之下。劣势逼出了勇气，晋城广电认识到非启动互动电视不可，不往前走，就得后退。

互动电视和谁合作，我们没有框框，想到全国去走走。2009年5月，公司分两路对全国部分省会城市和地市开展数字电视互动业务的考察和调研。北边到了北京、包头、宁夏、郑 州，南边到了杭州、嘉兴、上海。回来分析情况，认为全国互动电视业务基本上属于起步阶段，个别发展好的也仅是刚刚突破藩篱。我们看到发展起来的地方最大的问题是形不成规模，用户接入速度太迟缓，投入和产出不对称，现在的问题是不搞互动电视不行，但经济效益太差又撑不起底气来。互动电视推进规模化发展，产生规模效应成了我们最需破解的难题。这时候，我们到了上海，我们的老合作伙伴天柏集团又一次给了我们惊喜。我们过去使用天柏的机顶盒，天柏此次提出了一种宽窄带一体化的网络改造解决方案，它不需要更换机顶盒，只需要在原来的机顶盒上加装一个“小猫”，就可以实现双向互动业务，这对于我们这些财力薄弱、融资能力较差的地方网络看到了希望。宽窄带一体化网络改造方案投资低，可以平滑 升级，进有进路，退有退路。它为全网覆盖提供了低成本实现的可能性，这种方案我们自身能承受得起，不用在老百姓身上再打道道，实施起来容易得到百姓的支持和欢迎。如果我们选择双向宽带的解决方案，就很难有足够的资金完成全网覆盖的思路。没有全网，我们的用户零零星星，就不能做规模业务，也就不能产生规模效益。我们知道，电信运营商的劣势在于多家运营，用户割据。我们的优势在于一地一网，家家户户。我们一定要认准优势，扩展优势。第一，刚才讲到的，我们有一张统一的大网，家家都看电视；第二，电视屏幕大，适合家庭多人收看，有俗称客厅优势；第三，我们有遥控器这种适合普遍人的操作手段；第四，广电是大众传媒。大众属性、大众品质、大众需求、大众服务。如果我们的双向业务都从大 众出发，这必将成为我们不同于其他比较优势。但是，我们也有心烦的事。晋城属于农民数量居多的城市，年年为收视费难收发愁。现在节目频道多了，收视费也更多了，有的用户安了数字电视又准备退了。如果老百姓在付了数字电视基本收视费、付费节目收视费，再付互动电视基本包收视费，显然不单单是在经济实力上承受不了的问题，更多的是在心理上对收费制度的逆反。我们总是用大量的不断加多的电视节目塞饱老百姓，他们认为这是我们赚钱的花样，本来就吃不动还要给，有点像硬摊派。现在老百姓急于想看一些新鲜的东西，作为一个地方网络公司，我们有义务满足他们的要求，出路是在看电视之外的用电视上下功夫。通过用电视，开发地域性产品，提高信息化服务水平，关注民生问题，唤起民众参与，推进政府 支持，集合行业进入。这一切成了我们用电视的基本对象和方向，它给我们打开了互动电视一个新的领域，寻找出一个新的发展角度。我们要打造出广播电视的互联网，通过用电视来颠覆老百姓看电视的传统，让百姓看到一个比互联网还有优势的互动电视网。

一个具有优势的互动电视网必然如上所说，是一个有规模的大网，也是我们晋城正在打造的全网覆盖这样一个概念，这是其一。其二，在这个网上跑的东西必须是大多数观众所喜爱的。不管是看电视的也罢，用电视的也罢，这里的内容、这里的节目能够集萃起来，就需要一个完全开放的平台。在技术上，要支持大家都能进入这样的平台，否则，再好的网络也难创造良好的效益。这里讲的是没有门户之见，没有割据利益的融合，融合是件非常难的事。我们需要有远见的网络设备提供商、平台搭建者和节目运营商共同来打造，再好的网络舞不起内容的龙头，就不会是一个有作为的网络。内容产业的龙头作用，不仅是要把好的节目独自创办出来，独自运营起来，还应该是有博大的胸怀让所有的网络运营商共享，这样才能获得最大的规模效应，才能带动全社会的发展。目前节目商各自壁垒的现状需要尽快打破。有了规模的网络，有了开放的平台，余下的就是应该找到一种获取规模效益的经营模式。现在通行的办法是把互动电视打造成一个像有线付费电视一样的经营模式，有一个基本付费包，划一块内容给它，交了基本包的费用可以任其点播。另一块儿，就是收费包，批出多块单独收费的业务，实行优质优价的办法。这种方法，似乎保证了节目运营商的利益，其实它也限制 了众多用户的进入。我们已经看到，数字电视基本包和收费包分离的做法，并没有使大量的消费人群产生购买节目的冲动。相反，大家把他视作商家谋利的圈套。卖节目现在已成了一个瓶颈，特别是我们这样的中小城市，卖节目几乎成为不可能。比如欧洲足球频道，我们卖这个频道1年才100元，我们通过彩票中心来帮着推动，一年时间才卖出去不到100张，所以我们想尝试在经营模式上进行更大的改革，想推动互动电视无门槛进入。也就是去掉基本包，去掉互动电视基本收视费，让百姓无负担进入，选择好，收看了再付钱，完全的、自主的满足自己的需要，一点不存在搭货、搭配，需要什么就买什么，这种经营模式和全网覆盖结合起来，必然会产生规模的效应。如果非要有一点门槛，那也将是一个低门槛准入。并且 在双向网络改造期间不收费，让老百姓先尝到甜头，形成点击习惯，再到爱不释手。网络改造期间，如一上手就收费未必是个好办法，他还不知道里边有什么东西就先提出收费要求，会吓退他。就是有了全网基础，也未必会有规模效益，退一步，进两步的让利办法有时会收到奇效的。

最后我还是想返回来谈谈节目内容所涉及到的用电视的这一部分。在用电视的经营理念上，我们提出要挣政府的钱，挣行业的钱，不是盯住老百姓口袋里的钱，就是说，我们要通过服务政府、服务行业获取节目生产的资金，获取为他们提供服务应得的利益，而老百姓只需参与这些节目，收视这些节目，来激发起政府行业更加积极的办好这些节目的热情。在我们准备的栏目中，我们设置了权威查询、社会 调查等业务。权威查询业务是要依托数字电视互动平台，全力打造政务查询、市民服务和商务互动查询平台，还有阳光政务、晋城名牌、美食广场、人才市场等来提供服务类的信息服务。我们还尝试着和人大联合筹办社会调查，对民主法制一些方面向社会进行民间调查，组织互动平台民意投票，与统计局城调队搞各种商务调查，然后出售调查结果，参与的老百姓也可在其中获取积分，获取奖励，或收到物质的收获，或得到免费点播节目的优惠。这个互动节目就这样在互利双赢的基础上热闹起来。

现在的广告播出受到诸多方面的限制，理由是播节目时中插广告影响观众的收看，所以各个管理部门都在不停的打压和缩减广告播放的范围，缩减广告播放的时间，我们是否可以这样，把一些受限制广告集中在一块儿，把它 分门别类，让观众自由地点播收看，然后获得积分，难推广的广告可以多获积分，让商家买单，然后百姓拿着积分再去获得免费点播节目。这样，广告不再是一个令人生厌的东西，广告商也加大了投入的信心，我们也间接地获得了大量的广告收益。当然这些指导思想还要在我们实践过程中不断完善，我们将尽可能地创造出更多的百姓所需要的，百姓所乐于接受的互动内容。在接近民生，推动民主政治上，互动电视平台也将发挥前所未有的作用。

民生一卡通是我们正在推出的一档重要的用电视的栏目。它是由我们作中介，也就是用网络作中介，把商家、消费者、银行联合起来，组织起来，为民服务的一种赢利模式，它的最终结果是大家都赢。企业或卖掉了产品，或收取了服务的费用，百姓获得了方便，银行 获得了资金，政府获得了美誉，我们是对给他们服务带来的好处的多少，来和他们谈应该给我们的利益。也就是我们要变收一家的钱，获一家的利，变为多头获利。树立起提供优质服务，让参与者心甘情愿的付钱的这样一种赢利模式。这些服务下到水、电、燃气、暖气、电视收视费的交费，百姓持卡购物，各种餐饮、娱乐的消费，上到政府一些服务项目的交费，这样我们提供了一张中介服务网，沟通和满足了各方面的需求。但是这种业务的推动还遇到了一些问题，因为这次会议还要讨论这些问题，所以就不详细说了。

晋城市互动电视业务才刚刚起步，由策划变为现实还有一段很长的路要走，有些事情通过我们的努力是可以做到的，有些事情是需要在座的给予大力支持才能够做到的。在这方 面，天柏集团、上海文广给了我们很大的支持，使我们在业务内容、技术保障上松了一口气，但是要想做大做强，就需要更多的运营商和我们携起手来打造，我们诚挚的欢迎更多的有志于在用电视领域发挥作用的研发机构向这新的领域转移，欢迎大家到我们那儿去，完成你们的试验，完善我们的理念，共同构建一个你中有我、我中有你、利益共享的新天地。

谢谢大家。

第五篇：创新党建模式 增强发展意识

创新党建模式 增强发展意识

——马关仁和阿峨新寨版画协会党支部助农增收纪实

文/杨思清

http://www.xiexiebang.com 发布时间：2010-11-25 09:54:33 星期四 来源： 大 中 小

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地处云南省东南部的马关县是一个典型的边境贫困县，国境线长138公里，与越南的老街、河江两省的箐门、新马街、黄树皮、猛康四县接壤。阿峨新寨村位于马关县仁和镇东南部，距县城19公里，全村居住着汉、壮、苗等5个民族，共有105户465人，其中壮族441人，占总人口的95%，是典型的壮族世居寨子。近年来，阿峨新寨版画协会党支部找准党建工作与民族文化建设的结合点，充分发挥党支部在版画产业发展中的带动作用，围绕农民增收目标，创新党建工作新模式，把支部建在协会上，以“支部＋协会＋农户”模式推进壮族农民版画健康发展，促进农民群众增收致富，让农民群众过上了幸福美好生活。

明确支部职能 找准工作定位

一是发挥服务职能。推行“支部+协会+农户”模式，实行“双向进入，交叉任职”，支部成员任协会理事，党员会员任政策宣传员、技术指导员、信息联络员。版画协会党支部定期开展工作研究讨论，制定版画产业发展规划，找准版画产业发展路子，为协会会员和版画爱好者提供技术指导和业务培训，畅通销售渠道，为培育和发展版画产业搭建平台。二是发挥带动职能。把政治素质好、懂管理、善经营的返乡知识青年、退伍军人、致富能手、版画爱好者发展成协会会员，把协会会员中的优秀分子培养成党员，为协会和党支部注入新鲜血液，增强协会和党支部的生机与活力。通过采取政策引导、典型示范、党员带头等方式，带动农民发展版画产业。截止目前，协会发展会员50名，会员党员13名，培养入党积极分子5名。

三是发挥组织职能。协会党支部把零散的群众组织起来，创新培训方式，为版画爱好者搭建施展才华和创作交流平台。多次邀请省、州、县的有关专家到村举办版画创作知识培训班，先后选送24名版画协会会员到云南艺术学院等高等院校观摩学习，县委从县文化局选派1名版画专业创作人员到阿峨村任党总支副书记，对版画创作进行专题辅导和培训。今年9月份，县委和县人民政府在阿峨新寨成功举行了全国农民版画产业化发展座谈会，来自孟加拉国及国内的著名画家云集新寨畅谈农民版画，对阿峨新寨村壮族农民版画产业化发展起到了积极推动作用。通过培训和交流，协会成功创作出了20余幅套色木刻版画，实现了版画创作从黑白版画向套色版画发展的突破。

发挥表率作用 改善版画创作环境

一是抓示范引导。协会党支部以壮族“三月三”、“六郎节”等壮族节日为活动载体，组织协会党员在群众中进行现场雕刻演示，现场讲解，充分发挥示范、教育和带动作用，调动群众创作版画热情。

二是抓帮带培养。组织党员开展“一帮一”活动，建立党员联系户制度，通过强带弱、富带贫、先进带后进等“党群互助”方式，解决群众版画创作中的资金、技术、信息等困难和问题。目前，协会党支部共建立党员“一帮一”对子8个。

三是抓硬件建设。协会党支部针对版画发展中缺资金、无场地的实际，积极向上级争取项目和资金，修缮进村道路，建成展览室、制作室，大大方便了版画专家、干部群众进村指导和参观学习，为版画产业化发展奠定了物质基础。

扩大宣传提品牌 畅通渠道抓增收

协会党支部高度重视外宣工作，抢抓销售机遇，积极组织会员参加各种文化产业博览会及各地美术作品展等，到全国各地找市场、谋销路，建立销售网络点，通过采取有力措施加以宣传和推销，有效提升了阿峨新寨农民版画的知名度。与普者黑景区签订版画代销协议，现版画已远销国内各大中城市、旅游景点以及法国、日本、韩国等国家和地区。有10余幅作品被选送到日本参加展出，200余幅作品参加省、州、县有关美术作品展览；100余幅作品远销东南亚和欧洲；15幅作品参加文化部“群星奖”评审，分别荣获铜牌奖、优秀作品奖、佳作奖和荣誉奖；有36幅作品入选“大连市农民画展”；3幅作品在《民族画报》上发表；作品《农家乐》被州委、州政府作为纪念品赠送给中央电视台“心连心”艺术团，作品《故居》等20余幅版画被国家领导作为国礼赠送给外国领导。截至目前，版画协会党支部共创作农民版画1700余幅，实现版画销售收入40万余元，协会会员人均收入近8000元，其中有3名协会会员年收入均在2.8万元左右。

夯实经济发展基础 推动特色产业发展

协会党支部根据版画产业处于起步阶段、致富渠道单一的实际，提出“打牢版画产业发展基础，积极发展种养殖业，拓宽群众增收渠道”的发展思路，积极带动村民发展经济作物，助推民族文化升级，促进农民群众增收。

一是强化科技培训。由协会党员、“致富能手”与贫困群众结成帮扶对子，传授技术和交流信息，邀请农、林、牧等科技人员对群众进行培训。截至目前，共举办科技培训25期1250余人次，共结成科技共同致富对子26对，向贫困群众赠送科技书籍132册。二是发展烤烟产业。主动向上级争取烟水工程项目、优惠政策和资金扶持，建成烟水工程3公里和1个由14座烤房组成的烤房群。2010年，共有17户群众种植烤烟290亩，预计收入63.8万元，户均收入达3.75万元。

三是建立冬桃基地。先后两次组织21名群众到开远市玉来村东洪绿色产业有限公司考察“中华冬桃2号”产业，通过对品种市场前景、本村自然条件等进行多方咨询和深入分析，与公司签订了种植合同和回收保护价格，实行订单种植。目前，全村有85户种植中华冬桃，面积达236.5亩，2009年开始挂果，当年实现收入120余万元。另外，版画协会党支部党员积极发挥经济致富“领头羊”作用，带头试种杂交红薯、草果、八角、樱桃等经济作物，起到了很好的示范带动作用，收到了良好的经济效益和社会效益。