沃尔玛案例分析

第一篇：沃尔玛案例分析

沃尔玛案例分析

【摘要】沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。关键词：沃尔玛 物流 低价 配送

沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛，全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛的swot分析

优势Strengths.· 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

· 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)· 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

· 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

劣势Weaknesses

· 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

· 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

· 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。

机会Opportunities

· 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

· 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。

· 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

· 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁Threats

· 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

· 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。· 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁

3、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。1． 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。2．沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

四、沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

参考文献：《管理学》课程、

第二篇：沃尔玛案例分析

实训一

供应链管理案例集讨论

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。

1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。答：采用快速响应法（QR）。

作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理

案例二

戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理，位于佛罗里达州迈阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans的信息管理系统进行补货，为戴尔公司生产工厂管理运作库存，使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从而为DELL公司带来了巨大的增值。问题：

1、供应链上存在有推动流程和拉动流程，请问这两种流程分别由什么条件启动的？DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时存在则两种流程的边界在哪里？

答：推动流程是由生产出来的产品量推动销售，拉动流程是通过客户的需求来运作的，DELL公司同时存在这两个流程对供应商则为推动，对客户则为拉动，边界在供给上。

2、Ryder公司为DELL公司提供了什么库存管理模式？这种管理模式的基本思想是什么？实施过程中应坚持什么原则？

答：联合式的订单库存管理模式。

2、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？

答：供应商通过DELL的订单和库存情况来给其进行及时的补货，基本思想是及时性，快速反应时间和效率得到了提高，信息化沟通畅通，双方达到了双赢，降低了库存量提高库存周转率。

案例三：IBM的供应链管理

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

阅读以上资料，回答下列问题

1、什么是供应链管理，如何理解其基本含义？

答：供应链包括从产品设计到原材料采购、市场营销、生产制造、订单处理、后勤保障、客户服务直至结算支付在内的所有相关活动构成的产品生产与营销体系，它涵盖了影响产品上市周期、价格、质量的各种因素，涉及信息交换与产品配送等环节的所有人员与事件。

2、IBM公司在经营过程主要面临着哪些问题？IBM公司是如何解决的？

答：面临的问题：IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

第三篇：沃尔玛案例分析

第一节课：小城镇包围大城市

1.农村包围城市避开了与大零售商的竞争。

2.扩张以总部为核心，逐步向四周扩散，布点成面。

3.信息沟通及时灵活，广告效益明显（店面经常出现在人们眼前），商品配送快捷（飞机选址：开店不仅仅服务于这个城市更重要的是宣传沃尔玛吸引流动人口）。

4.选址考虑因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，销售动态及竞争饱和度，店面的可见度，发展潜力。

学习：

A． 消费者流量分析（考虑流动人口）

B． 商圈分析：充分了解顾客的流动路线和购物习惯后选择开店地址，开店地址不等于几何上的圆心要通过顾客流来确定。特点：超大性，交叉性，复合性。

C． 交通成本分析：考虑配货所需要的成本做法：网点之间的距离不能太大，以保障后勤补给和统一管理。

D． 竞争对手分析：向对手学习，奉行吸取精华的拿来主义。

第二节课：从小商品做起来的大企业

1.清楚自己的目标

2.主营商店的特点：销售量大，周转速度快，购买频率高，与消费者密切联系

3.根据不同的地区和店面形式制定不同的产品组合策略

4.店面形式：山姆会员店，社区店，折扣商店，购物广场

5.开架自选：把商品全部展示在货架上

6.转换花样为小店聚敛人气

7.善于从细微处洞察商机，以创新的思维经销商品

8.时刻树立危机意识

9.信念：只要商店能够提供最全的商品和最好的服务，顾客就会蜂拥而至

10.让顾客享受多项特殊服务：如免费停车，送货上门，专业人士的指导购买等 学习：

A． 眼睛要盯着顾客而不是竞争对手

B． 毫厘不弃

C． 薄利多销，天天平价，始终如一

D． 关注穷人的购买力

E． 不能只能提供廉价的商品

F． 细分市场：针对不同目标的消费者采取不同的经营方式，分别占领高中低档消费市场

第三节课：天天平价

1.为顾客挖掘更多的利益并将它转让给顾客

2.想尽一切办法从进货渠道，分销方式以及营销费用，行政开支等各方面节省资金

3.为顾客节约一美元，就会为商家自己多赚一美元

4.节约成本的五大策略：用机器人代替人力，利用信息系统减少控制成本，准确选址降低

固定成本，压缩广告投入，进行低成本和高效率的特色管理

学什么：你有进行低价策略的实力么？

A.进货成本控制法：中央采购制，直接从生产企业统一进货，在固定的时间结算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存

货量，而且大大加快了资金周转速度

C.营销成本控制法：90%的商品从生产厂商直接进货，35%以上的商品时沃尔玛的自有品

牌，其分成本降至总销售额的3%以下

D.广告成本控制法：打做平价商品的“实物广告”，广告费用仅相当于同行的1/3

第四节课：顾客永远是对的，把顾客当作老板的服务策略

1.零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品时不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务

2.沃尔玛将“顾客第一”作为它的经营信条，凡事均以此信条为出发点，处处考虑顾客的需求和利益，最终赢得了顾客的青睐和忠诚

3.信条：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行

4.四个原则：百分之二百满意原则；日落原则；三米微笑原则；无条件退款原则

5.宁可要回一件不满意的商品，也不愿意失去一个不满意的顾客

学习：

A． 将顾客放在心上，不断了解顾客的需求，设身处地的为顾客着想，最大限度的为顾客提

供方便

B． 笑对你的“上帝”

C． 诚实经营

第五节课：严格的择偶标准：沃尔玛的采购策略

1.采购程序：评价供应商，洽谈采购业务，产销一体化，2.和供应商成为伙伴关系，共同进退

学习：

A． 规模化采购

B． 降低采购成本，保证采购渠道的畅通和透明，杜绝暗箱操作

C． 控制供应商，和供应商建立纵向一体化的合作关系，控制上游企业，调动上游企业的资

源

第六节课：沃尔玛的畅通物流

1.物流配送是实行经营不可缺少的重要组成部分

2.沃尔玛配送中心的流程：沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需求的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传动带。商店所需要的各种商品聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货

3.沃尔玛的六种配送中心：“干货”配送中心；食品配送中心；山姆会员商店配送中心；

服装配送中心；进口商品配送中心；退货配送中心

4.配送中心的作业方式：一端为装货月台，另一端为卸货月台；交叉配送；800名员工24

小时倒班装卸搬运配送；商品在配送中心停留不超过48小时

5.沃尔玛配送中心的三种作用：批发，零售，仓储

6.采购方式：从厂商到货架

7.保证天天平价的原因：进货成本较低；商品周转速度快

8.沃尔玛物流应用的信息技术：射频技术；便捷式数据终端设备；物流条形码

学习：

A． 重视物流成本控制

B． 严格限制供应链长度

C． 同厂商合作

第七节课：越简单越好：沃尔玛的组织结构和管理风格

1.建立有形的庞大销售帝国，同时避免复杂的组织结构；保持简单的管理运作体系，推行

扁平化管理

2.沃尔玛的节俭风格

学习：

A． 模块化组织

B． 无限制沟通

C． 缩短管理链条

第八节课：沟通无限：沃尔玛的信息共享策略

1.坚信员工创造企业价值，信息就是力量

2.构建信息系统时的特征：无限沟通理念下的意志统一；科学谨慎的推进新信息技术应用；

建立完善的信息系统配套设施；推进信息共享，提高信息的利用效率

3.沃尔玛使用卫星通信系统的好处：帮助沃尔玛树立良好的市场形象；方便顾客购物取物；

便于配送中心追踪购买行为，维持适当的库存

4.沃尔玛并不盲目引进新技术，而是采取了科学谨慎的态度。它的一个系统从试验到全面

应用相隔差不多10年，其风险意识很强

5.沃尔玛将其信息共享策略用到了极致，它不仅让内部员工分享有价值的信息，而且与供

应商分享信息，大大提高了信息的利用率

学习：

A． 树立无限沟通的理念

B． 将信息管理上升打战略管理的高度

C． 分享信息

第九节课：沃尔玛的文化推进策略

1.沃尔玛的三项基本信仰：尊重个人；服务顾客；追求卓越

2.沃尔玛十分重视企业文化的作用，充分发挥了企业文化对形成企业良好机制的促进和保

障作用，增强了企业的凝聚力和战斗力

3.传播过程避免教条主义

4.留住员工就是传承企业文化（留人措施：尊重员工，培训员工，激励员工）

5.员工在进入新的工作环境时，最重要的事先让他们与管理人员建立稳定和谐的关系，而不是向他们灌输过多的技术信息

6．选准文化载体，传递企业文化精髓

7.传播企业文化的工作重点集中在以下五个基本原则：准备充裕的存货，正确定价，显示价值，微笑收款，教导下属

8.坚守本顿维尔小镇，细化企业管理过程

学习：

A． 坚持简单原则

B． 逐级提升企业文化

C． 将企业文化上升为企业战略，融入公司运营的方方面面

D． 沃尔玛创建企业文化五步曲：提出一种理念；将理念提炼成企业口号；将口号传达给企

业员工和社会；使企业的运营情况与口号达到长期一致；将口号上升为企业的经营理念，一贯坚持，最终形成企业文化

第十节课：让员工做主人

1． 提出“我们的员工与众不同”的口号，尊重个人，认为每个员工都很重要，无论在什么

岗位上都能表现出众

2． 沃尔玛将员工视为“合伙人”启动了三项计划：利润分享计划，员工持股计划，损耗奖

励计划

3． 善待为你创造价值的员工

学习：

A．平等对待员工，赢得员工对公司的忠诚

B． 增强员工的工作能力

C． 善于分权和授权

第四篇：沃尔玛案例分析（定稿）

世界零售巨头

——沃尔玛

沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

一：沃尔玛连续多年销售额位居世界500强企业之首的原因是什么？

答：

1、正确的立地战略

首先和大多数零售商一样，沃尔玛非常重视开店区位的选择，将其视为制胜的首要因素。沃尔玛从小城镇出发向临近的地区系统地扩张，它的基本原则是垄断当地市场之后，再向下一个临近的地区进攻。

沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚跟。

2．折价策略

沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天低价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美分”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30%左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45%左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降价。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。

3.差异化的销售服务策略

“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。从顾客购物的心理分析，要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。如果只有“天天低价”，并不能形成沃尔玛的差异化战略，只有“天天低价，始终如一”与“顾客至上，保

证满意”紧密地联系在一起，才构建成沃尔玛的制胜法宝。

“三米笑迎”原则。沃尔玛要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着迎上去，看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们咨询和求助。

“无条件退款”原则。沃尔玛对顾客“百依百顺”，坚持毫不犹豫地实行“无条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。

4.高效的营运管理

沃尔玛实行扁平结构的管理体制。建立了高效的配送中心，24小时不停地运转，店铺内所有的商品（除生鲜食品外）全部由采购部门统一采购，物流部门统一配送。同时沃尔玛还拥有自己庞大的机动运输车队，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛计算机系统规模在美国仅次于美国国防部，甚至超过了联邦航天局。沃尔玛的全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。沃尔玛的采购配送已实现了数字化和信息化，同时它还拥有自己的卫星通信系统，它的各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星网络通信系统使得沃尔玛的采购配送系统完美无缺。

5.品牌资本

沃尔玛很善于自身企业文化与经营理念的建设，它不仅将这种理念灌输到每个员工的头脑里，更能让消费者感受到企业的特色。沃尔玛始终采用大众化、低加价的零售经营方式，来带给消费者最大的利益。这样沃尔玛从心理上更贴近消费者，也让消费者对沃尔玛这个品牌产生了信赖和依靠。同时，沃尔玛经营自有品牌的商品，这样不仅进一步提高了沃尔玛的可信度和企业的形象，还掌握了市场的主动权，获取更多的利润。

6.独特的管理方式

沃尔玛强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。公司内部没有职务高低和上下级之分，一律直呼其名，从而营造了一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛认为：善待每一位员工就是善待每一位顾客。沃尔玛尊重每位员工的意见，实行“门户开放”政策，即在任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，并尽其所能的使员工有归属感。

7.良好的合作关系

沃尔玛和供应商有着良好、稳定的合作关系。进入20世纪90年底，顺应需要，沃尔玛要求其所有供应商采用有利于环境保护的装置，并给与一定的回报。这种做法对其形象的盖上大有裨益。供应商对此做出了积极响应，沃尔玛的成功离不开供应商的协作。

二：查找资料，结合案例，分析沃尔玛在我国采取了哪些经营策略？

答：1.始终坚持公司的优良传统，即专注开好每家电店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价和品种齐全的商品和友善的服务。

2.沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制作业，促进当地经济的发展。

3.沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。

4.沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。

5.沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

陈志明

12市营1班

2013年12月21日

第五篇：沃尔玛公司案例分析

沃尔玛公司案例分析 沃尔玛是零售业的“老大” �6�1因为它又老又大 历史介绍 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商 店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年 向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这 是美国公民的最高荣誉。2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计 划，增持西友股份到56.56%。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期 使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网 上购物服务。老 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计 算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总 部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业，是世界上雇员最多的企业(“2010中国最 佳雇主”），商场开至15个国家，下设55个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。曾连续数 年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。今 年重回榜首。大 沃尔玛 使命文化 环境 战略 结构 使命与愿景 使命说明组织或个人存在的目的和理由。愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到 或创造的理想图景。企业只有具备了明确的使命与远景，才可 能制定明确而现实的战略目标。——彼得·德鲁克 �6�1 沃尔玛的使命愿景： 使命明确： 为了大家的利益，降低产品和服务的成本，让人们能买得起。愿景朴实而伟大： 普通百姓能买到富人一样的东西，世界上 所有的人都能过上更好的生活。企业文化 沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其企 业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常 重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成 企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝 聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行 榜头把交椅的重要因素。在美国管理界，沃尔玛被公认为最具文化特色 的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之 一。可以说，沃尔玛的企业文化是沃尔玛其他战 略得以成功实施的土壤和保障。�6�1 沃尔玛企业文化的核心是所有员工都必须遵 循的三项基本信仰: �6�1 1.尊重个人：善待每一位员工就是善待每一 位顾客。尊重每位同事的意见。�6�1 2.服务顾客：提出顾客就是老板的理念。山 姆.沃尔顿曾这样教导他的员工:当顾客走到距离 你三米的范围内时, 微笑着看着顾客的眼睛, 鼓 励他们向你咨询和求助。这就是沃尔玛有名的 “三米原则”。�6�1 3.追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超出顾客期望的服务。今日事今日毕。�6�1（1）忠诚你的事业； �6�1（2）与同仁建立合伙关系； �6�1（3）激励你的同事； �6�1（4）凡事与同事沟通； �6�1（5）感激同事对公司的贡献； �6�1（6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观； �6�1（7）倾听同事的意见； �6�1（8）超越顾客的期望； �6�1（9）控制成本低于竞争对手； �6�1(10)逆流而上，放弃传统观念。环境 消费市场 全球经济一体化，让沃尔玛拥有较多的为 开发市场。世界人口众多，经济不断发展，市场前景广阔。产业环境 全球范围内最强的竞争对手是家乐福，但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。供应商 全球采购，且控制力强。效率高。技术 信息技术先进，物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就。人力资源 关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案。员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。

(Wal-Mart)SWOT 优势Strengths.�6�1 以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻 名。�6�1 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是500强第一。�6�1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技术所支持的国际化物流系统。�6�1 优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀 员工进行培训并建立忠诚度。劣势Weaknesses �6�1 尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其 巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域 的控制力不够强。�6�1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门，它可能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣势。�6�1 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少 数几个国家的市场。机会Opportunities �6�1 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市 场。�6�1 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量 的机会。�6�1 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化。�6�1 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。威胁Threats �6�1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目标。�6�1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家遇到政治上的问题。�6�1 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。�6�1 沃尔玛要应对各类商品的供应商，它不 同地区的连锁店还要应对不同地区的地方 特点和各个政府，每天要解决的问题很多，所以我们认为沃尔玛所面临的外部环境是 比较复杂的。�6�1 尽管现在的环境变得越来越不稳定，但作 为零售业巨头的沃尔玛无疑是相对稳定的。由此我们认为沃尔玛处于复杂但稳定 的中低度不确定环境中。�6�1 总体竞争战略 成本领先，差异化，集中化。�6�1 职能战略 按照总体战略或业务战略对企业内各方面职 能活动进行的谋划。竞争优势 质量好 价格低 服务 好 社会形象好 连锁经营 信息 系统 成本低 物流配送 与供 应商 的良 好关 系 反向扩张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 参与上游 生产计划 收集意见 竞争战略 竞争优势类型 战 略 目 标 范 围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。价格——集中 差别化——集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 整 个 产 业 特 定 部 分 广 义 的 目 标 狭 义 的 目 标 竞争战略 全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理 运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动 尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影 响），从而达到实现规模效益的目的。竞争战略 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 职能战略 职能战略：按照总体战略或业务战略对 企业内各方面职能活动进行的谋划。�6�1 核心能力 �6�1 营销战略 �6�1 运作战略 �6�1 信息系统 职能战略——核心能力 �6�1 薄利多销 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易 中排除制造商的销售代理，直接向制造商 订货，同时将采购价降低2－6％，大约相 当于销售代理的佣金数额，如果制造商不 同意，沃尔玛就拒绝与其合作。定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半 吸引多出3倍的顾客”的经营理念;Every Day Low Price； “永远比对手节约”； 职能战略——核心能力 �6�1 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新 商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十 分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级 以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够 洗澡，但没有星级。�6�1 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送(存货补充)能力 职能战略——营销战略 �6�1 “反向扩张”战略。“农村包围城市”：大多数连锁销售商在 试图渗透到人口较少的市场之前，总是选 择进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛 总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领域之前，尽量地满足已有的 各个市场的需求。职能战略——营销战略 �6�1 四种零售业态（1）沃尔玛平价商场 向顾客提供各种质量上乘的服务和商品，以及非常舒适方便的购物环境。商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优 质商品。（2）沃尔玛超级市场（3）山姆会员店 名义会员费(30美元/年，商行；35美元/年，个人）可以以最优的价 格买到一般不可取代的商品。主要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂 物、服装、电视机等商品。广告语：“我们的商店就是你们的商店。”（4）Neighborhood Market(“街区市场”)职能战略——运作战略 �6�1 稳健发展 在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店 扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最 合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断 当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的 策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智 的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却 保持其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海外 投资相当稳健。职能战略——运作战略 �6�1 不断开发公司自有品牌。沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反 馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品 牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质 量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或 品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。惠宜 Mainstays Simply Basic 职能战略——信息系统战略 1.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）2.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）3.快速反应系统（QR-Quick Response）4.销售时点数据系统（Point of Sale POS）5.电子自动订货系统 6.数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System）沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中 国与美国总部之间的联系都是通过卫来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。沃尔玛业务区域分布 沃尔玛的业务遍及15个 国家：美国、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中国、英国、日本、波 多黎各、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。公司总裁 财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 地区经理 地区经理 地区经理 分店经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 �6�1 沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构 上层CEO 购物广场 山姆会员店 国际业务 物流业务 总经理 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白 班 收 货 部 夜 班 收 货 部 防 损 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 台 收 银 部 财 务 部 夜 班 理 货 部 �6�1 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织 结构，在最高管理层下设置四个事业部，分别是：物流与供应链管理部、人力资源 政策部、企业文化建设部、信息系统部。（事业部与职能战略一致）�6�1 这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛 为应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的 形式设立的。结构特点 �6�1 组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级 结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人 都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理 层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的 组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临 的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变 化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字 塔型的组织结构已明显不得于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结 构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减 少企业的管理层次，向下分权。结构特点 �6�1 管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共 识。也是消费者需求的多样性及技术在零售业的 应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管 理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而 易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努 力工作，从而更好满足消费者的要求，由店铺在 附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统 一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模 式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。成功法则 �6�1 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和 监督。山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能 力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。�6�1 更值得推崇的是，沃尔玛采取“店中有店”的方 法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个 人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己 的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许 有极高的销售额。�6�1 在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会 真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营 方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。