供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长

第一篇：供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长

1.如果所租用的仓库都在圣路易斯，那么体育用品网络公司承担的成本是多少？ 答： 因为是在2000年12月为公司做计划，那么需要讨论的是2001年以及以后各年的情况。

2001年的需求已知，从2002年以及以后各年需求保持稳定。于是我们分别讨论两个时间段，一个是“2001年”，一个是“2002年及以后各年”，分这两种情况来为公司做决策。

由表一得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么在2001年的最优策略是取消圣路易斯原有的小仓库，建立一个大仓库。此时体育用品网络公司承担的成本是6468899美元。

由表二得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么2002年及以后各年的最优策略是圣路易斯的仓库两大一小，此时成本是11181232美元。

2.你对体育用品网络公司的供应链网络配置有什么建议？

答:建议在2001年取消圣路易斯的小仓库,在西雅图、亚特兰大和费城各建一个小仓库，分配表数据见表三，此时成本为5676878美元。

建议在2002年开始改为西雅图、丹佛和亚特兰大各一个小仓库，费城一个大仓库，分配表数据见表四，此时成本为9566210美元。

第二篇：体育用品行业流程管理案例

【案例】特步：从10亿到55亿高速增长背后的故事

从体育用品行业的小兄弟到跻身国内第一梯队的时尚运动品牌运营商，从家庭作坊式的粗放管理到全价值链的管理优化，AMT与特步持续7年的战略合作，见证了特步如何从野蛮式生长一步步走上了可持续的稳健发展之路，实现了从10亿到55亿业务收入的飞跃。故事从2007年开始。。。

2007年——战略明晰和系统规划，终结野蛮生长

2007年，国内的体育用品市场竞争已经非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等国际品牌，本土的李宁、安踏均已发展壮大，而特步所在的福建泉州更是有诸多如匹克、乔丹(中国)、361度等竞争对手，如何在激励的市场竞争中生存下来并且后来居上？当时的特步面临着重重挑战：

在战略方向上，特步提出的“打造中国时尚运动第一品牌”还仅是停留在口号上，这个目标如何落实到具体的业务策略和运营实现上，形成核心的竞争能力？

在内部的运营管理上，特步还停留在传统的“人治”管理水平上，缺乏规范的流程制度体系。特步总裁丁水波感叹：“每天要工作16个小时还不够”；尤其是出差回来，办公室外面排着好长的队伍等着签字。

在信息化工具的支撑上，IT的信息孤岛现状造成信息流、资金流和物流的断层，使得营销风险增加、财务控制滞后、渠道库存不明，对于特步的业务运营管理造成很大阻碍。

特步已经启动了上市进程，必须完成从家族企业向公众公司的蜕变，业绩压力带来的管理压力更是空前巨大。

终结野蛮生长，走向规范管理，变革已迫在眉睫！07年元旦刚过，特步携手AMT，拉开了全面管理提升的序幕：

一、战略明晰：

AMT组织特步中高层召开了特步首次真正意义上的战略研讨会，通过AMT行业和各领域专家的引导，特步中高层就业务组合、阶段发展重点、公司的核心能力，以及品牌营销、产品研发、生产供应和渠道零售的具体业务策略进行了第一次的集体思考，并逐渐明晰形成共识。

特步“时尚体育”的定位，被业界评价为特步最为成功的地方。而07年的战略明晰，是“时尚运动”得以落地的基础。

二、IT战略规划：

如何借助信息化手段，实现业务管理“快速响应、信息透明、风险可控”？AMT咨询团队帮助特步建立了管理和IT蓝图，并形成未来3年管理优化和IT系统建设计划，为后续的全面管理提升提供了清晰的指引；同时帮特步建立了IT治理机制，为IT规划的实施落地提供了组织和人员方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”连接行动，打造规范化管理体系

根据IT战略规划，特步的全面管理+IT的建设行动紧锣密鼓的开展了，其中以协同办公/知识管理系统、分销零售系统、ERP三大核心系统建设为基础，同步实现内部流程规范化管理、渠道一体化管理和供应链的整体协同。

一、协同办公/知识管理系统，打通内部流程，建立内部信息门户

特步原有OA系统速度和功能不能满足现有需求，因此引入AMT 的Velcro平台，通过门户管理+流程管理+知识管理+报表管理+费用网上报销与预算控制，打造内部综合的协同办

公和知识管理系统。通过门户管理实现多系统之间的单点登陆；利用流程管理提高业务运作效率；运用知识管理建立内部高效的信息沟通共享；通过报表管理，实时分析流程的运行情况；通过费用网上报销与预算控制管理，实时监控各部门费用报销情况，合理控制费用支出，方便各中心的预算控制，实现部门预算执行明晰化。

二、分销零售管理标准化，实现渠道管理从“军阀割据”到“一统江山”

经销商一体化运营是提高特步供应链核心竞争力最重要的组成部分。2007年10月，特步正式启动连接行动项目，由特步+用友+AMT组成共同工作组，启动渠道一体化管理的第一步。项目的三个具体目标为

建立公司分销和零售运作规范，提升分销零售管理能力；

形成分销零售管理系统实施和维护规范，提高软件实施效率和维护能力； 建立业务报表体系，提升分公司对业务管理和经营分析的能力。

通过连接行动项目，为特步建立了分销零售的管理标准，快速培养了实施队伍，树立了标杆；在此后特步在销售渠道体系内全面推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定了基础。

三、ERP系统选型，找对核心业务需求，实现管理到IT系统的对接

对于鞋服企业来说，ERP系统建设的首要难题是如何选择对的系统；由于颜色尺码等多维产品属性要求，使大部分常规的ERP系统都不能符合行业应用要求；如何选择既符合行业特性，又满足特步业务管理特点和发展要求的系统？2007年，AMT帮助特步进行了全供应链流程的梳理，从中提炼出关键功能需求，并形成规范的IT选型流程，为后续ERP的选型和建设奠定了基础。

2009-2012年——IT系统深度应用，实现精细化管理

2008年特步在香港成功上市后，对其内部管理的要求更加规范化。而特步经过了第一轮的基础信息化建设，也在规范化管理基础上进一步推进精细化管理。在这个阶段重点工作包括以下几项：

一、在原有OA/KM系统基础上，推进知识管理的深度应用： AMT在原有KM系统平台的基础上，进一步帮特步建立高管战略管控信息门户，基于业务运营和决策需求，形成管理层信息授权，并建立针对不用群体的管理看板和信息门户，实现了内部信息的合理共享，提升了沟通和决策效率。

在分销零售系统全面推广应用后，重点提升系统应用价值及系统应用深度：

规范分销零售业务流程，提升渠道终端的数据质量；并建立相应的数据分析系统，及时反馈销售情况，实现对市场变化的实时掌握，为制定销售策略以及产品研发提供依据。

三、SAPERP的实施，打通全供应链的流程，优化业务、提升管理、为支持特步百亿规模奠定信息化基础。

2012年，随着行业的寒冬来临，在同行业绩纷纷下滑之时，特步却以55.5亿的业绩收入成为国内体育用品上市公司中唯一一家保持增长的企业，这和特步通过信息化建立的对市场的快速信息反馈和内部响应机制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化运营及业绩提升辅导，实现全价值链优化，2012年体育用品行业的竞争态势愈加严峻，特步作为品牌运营商，代理商是特步通向消费者的“必经之路”，承担了整个完整价值链的“后半程”；而靠批发起家的代理商缺乏规范化连锁运营能力，致使特步的营销战略无法落地、终端潜能无法最大化发挥。因此特步再次携手AMT启动代理商业绩提升辅导项目，以实现和代理商的协同增效，促进渠道良性发展，实现终端精细化管理。

AMT协助特步对广西代理商、山西代理商、同步总部、温州代理商等多地代理商进行了公司化运营管理提升、业绩提升辅导。对于特步而言，帮助代理商明确区域发展规划、完善代理商公司化运营，促进了特步集团的营销战略落地、提升订货指标、开店等主动配合度，实现营销战略的真正落地；对于代理商而言，明晰了3-5年战略目标，提振了代理商信心，在管理模式上实现“粗放管理”到“公司化规范化经营”的转变，推动了门店精细化管理等核心业务能力建设。

2014年，AMT与特步的合作还在继续！7年近20个项目的持续合作，AMT伴随着特步从成长走向成熟。让AMT人倍感自豪的是，我们一直在努力践行自己的理想——让每一个成功企业背后都有AMT的身影！

第三篇：管理学课后习题案例分析

管理综合练习

案例分析：该组织为什么能够脱颖而出？

问题1：根据上述描述，在中粮美特的发展过程中，受到了哪些环境因素的影响？

答：内部环境因素是包装实业不是集团主业，其投入产出率比较低，被建议从金属包装业中退出。外部环境因素是产能过剩和竞争无序，导致行业衰退。竞争激烈，外资、国有企业退出，包装产业基本被民营企业垄断。2002年原材料价格连续暴涨4年，原材料成本很高。以及08年美国金融危机。

问题2：面对各种环境因素，企业分别采取了哪些应对行为？

答：面对竞争激烈的问题，企业采取了改变粗放型经营管理模式变为精细化管理体系的行为，聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作，修订各项规范制度，并对员工进行培训。将为品牌企业的产品提供精美包装确定为主营业务，将具有知名品牌的成功企业和注重品牌、具备成功潜力的企业作为自己的服务对象，提出了成为中国最好的包装企业的目标。通过明确和统一企业价值理念，为减少内耗、提高管理效率和企业长期稳定发展奠定了思想基础。提出了整体服务销售模式。还形成了方针目标管理模式，以实现企业长期稳定的发展。

面对原材料成本上升问题，企业利用机会扩大规模，降低成本。对外收购兼并撑不下去的小企业，与供应商谈判，降低成本，与客户沟通，使承担部分费用。对内，改进技术，降低成本，坚定信念，团结一心。

问题3：管理者在其中起到了怎样的作用？

答：管理者先收集环境因素的信息，对其进行一定的分析，对各种环境因素作出相应的反应。充分利用环境对组织有利的方面，并努力使其继续朝着这个方向发展，例如面对上涨时，低成本收购兼并撑不下的小企业。对于环境中不利于组织发展的因素，管理者一方面可通过组织内部的改革使组织与环境相适应，如采取了改变粗放型经营管理模式变为精细化管理体系的行为，和扩大规模，降低成本以适应原材料上涨的环境。

第四篇：薪酬管理课后习题03版

薪酬管理知识点总结

薪酬管理知识点总结——关键术语部分

第一章． 薪酬管理总论

1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬。（总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬。）

2.薪酬：对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类。第一类是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利；第三种石寨口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）。在我们这本书中，采用第三种概念界定。

3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

4.薪酬管理：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

5.直接薪酬：直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。6.间接薪酬：间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。

7.基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬”。8.可变薪酬：可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。9.员工福利：员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的

薪酬管理知识点总结

间接回报。10.人力资源管理：

第二章． 战略性薪酬管理

1.经营战略：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

2.竞争战略：竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

3.战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。4.全面薪酬战略：全面薪酬战略是根据恶心的经营环境制定的，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造处一种双赢的工作环境。与传统的薪酬战略相比，它强调的是外部市场的敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

5.全面报酬战略：美国全面报酬学会的所谓全面报酬就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够够得到的各种有价值的东西。是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种攻货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五中关键要素（薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会）的有目的的整合。而全面报酬战略就是将这五中关键报酬因素加以组合，形成一种定制的激励系统，从而实现对员工的最有激励的一种艺术。

薪酬管理知识点总结

第三章． 职位薪酬体系与职位评价

1.职位薪资：职位薪资体系。所谓职位薪资体系，就是首先对只为本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。

2.职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。主要回答两个问题：第一，某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？第二，由什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？

3.职位描述：对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容。

4.职位规范：对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，也被称为任职资格条件。

5.职位评价：是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。

6.报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

7.排序法：它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。其步骤：获取职位信息——选择报酬要素并对职位进行分类——对职位进行排序—综合排序结果。

8.分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。步骤：确定合适的职位等级数量——编写每一职位等级的定义——根据职位等级定义对职位进行等级分类。

9.要素计点法：它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，然后再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且富于每一个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值。步骤：选取合适的报酬要素——对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定——确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值——确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值——运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位——将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

10.职位结构：是指实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重

薪酬管理知识点总结

叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

11.要素比较法：要素比较法是一种比较复杂的排序法，是将报酬要素进行多次选择，并据之分别对职位进行多次排序最后把每个职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。步骤：获取职位信息，确定报酬要素——选择典型职位——根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序——将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去——根据每个典型只为内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序——根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位——简历典型职位报酬要素等级基准表——使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

第四章． 技能和能力薪酬体系

1.深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。

2.广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务。例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。

3.工作设计：工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

4.技能等级：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一

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种工作职能。

5.技能认证：是对技能的一种认可与证明。通常包括认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方式表现出自己具备某种技能水平。

6.技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

7.胜任能力：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。合益公司提出胜任能力的冰山模型来更好的理解胜任能力，他指出一个人的胜任能力包括知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素，其中知识和技能是冰山在海面上的可见部分。而自我认知、人格特征以及动机则是位于海面以下的隐性冰山。

8.胜任能力模型：是一种为使组织实现战略目标而根据组织需要建立的一种对员工的胜任能力的模型。通常包括以下四种：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型和职位能力模型。

9.能力薪酬：是基于以人本身所具有的知识，技能及素质水平作为薪酬支付根本基础的个人薪酬。

第五章． 薪酬水平及其外部竞争性

1.薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对谁的薪酬水平的高低。

2.外部竞争性：实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。

3.薪酬领袖政策：又被称为领先型薪酬政策，采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者较少。示意图见课本。

4.市场追随政策：又可被称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。实施这种政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和

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保留能力，不至于输给对手。

5.拖后政策：采用这种政策的企业往往规模相对较小。大多数处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业，由于产品的利润率比较低，成本承受能力很弱，企业没有能力为员工提供高水平的薪酬，这是一个主要原因。当然，有时。实施这种政策的企业未必没有支付能力，而是没有支付意愿。

6.混合政策：是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。

7.劳动力市场：实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。其运行结果主要表现为雇佣条件和员工与水平。

8.薪酬调查：是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。9——13工作搜寻理论：见复习与思考

第六章． 薪酬结构设计

1.薪酬结构：是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。2.薪酬内部一致性：指的是组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题，可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一个职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。

3.薪酬区间中值：薪资区间中值或薪资变动范围中值是薪资结构管理中的一个非常重要的因素，他通常代表了该薪资等级中职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。

4.薪酬比较比率：有两层含义：一是表示员工实际获得的基本薪酬与相应的薪酬等级中值之间的比较，这是一种内部比较关系，可以用来比较员工和企业内部不同类型的员工群体，员工个人的薪酬比较比率取决于员工的资历、先前的工作经验、实际的工作绩效，通常任职时间较长、绩效比较好的员工薪酬比较比率高于新进员工；二是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系，这是一种外部比较关系，通常是用在整个企业或某类员工群体，通过这种比较可以分析出企业整体或某种职位、某类员工群体薪酬定位上是否准确，大多数企业都试图将自己的平均薪酬水平与市场平均薪酬水平之间的比较比率控制在100%左右。（上课老师讲的时候忽略掉第二层含义，而在展示的例子中

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却是用第二层含义做出的比较比率，但老师却没有给出这层含义导致迷糊）

5.薪酬区间渗透度：薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度——即最高值和最低值之差——之间的关系。其计算公式为：薪酬区间渗透度=（实际所得的基本薪酬—区间最低值）/（区间最高值—区间最低值）它反映了以为特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。6.薪酬区间叠幅：就是指薪酬等级之间的薪酬区间交叉于重叠程度。它取决于两个要素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。

7.薪酬中值级差：是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等值中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少。8.宽带型薪酬结构：它仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过他是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。是指对多个等级以及相应较宽的薪酬变动范围进行重新组合，使之成为只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过100%。

第七章． 绩效奖励和认可计划

1.利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

2.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的的绩效奖励模式。

3.成功分享计划：又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

4.股票所有权计划：实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计划、期权计划。

5.标准工时计划：是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。6.员工持股计划（ESOP）：

7.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种

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绩效奖励计划。

8.一次性奖金：从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。

9.绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。10.个人绩效奖励计划：就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。11.群体绩效奖励计划：顾名思义，就是指针对群体工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

12.提案建议制度：是一种古老的管理工具之一。在这种制度下，如果员工的某项建议在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬，具有很高的成本有效性。

13.特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。14.直接计件工资计划：薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应的薪酬。在这中计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。

15.差额计件工资计划：或者说是泰勒制，其主要内容是使用两种不同的计件工资率：一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种则适用于产量高于预定标准的员工。

第八章． 员工福利管理

1.员工福利：包括退休福利、健康福利、带薪休假、事务发放、员工服务等，有别于根据员工的工作时间计算的薪酬形式。

2.法定社会保险：法律规定的必须提供的福利项目：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险以及生育保险。

3.养老保险：是针对推出劳动领域或无劳动能力的老年人是性的社会保护和社会救助措施。

4.医疗保险：是国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。

5.失业保险：是为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置的一道安全网，覆盖范围通常包括社会

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经济活动中的所有劳动者。

6.工伤保险：是针对哪些最容易发生工伤事故和职业病的工作人群的一种特殊社会保险。我国最初建立于1950年，最近的关于工伤保险的规定始于1996年。

7.生育保险：由女职工所在单位承担女职工的剩余费用和由于生育而带来的经济损失的保险办法。8.员工服务福利：包括员工福利计划（EAP）、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务。

9.弹性福利计划：又被称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。这种选择会受两个方面的制约：一是企业必须制定总的成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。

10.福利规划：即对企业福利的决策与实施所做出的规划。包括目标、提供什么样的福利项目等等。11.福利沟通：即企业通过沟通向员工解释他们通过福利计划会享受哪些福利待遇以及缟素他们所享受的福利待遇的市场价值有多高。

12.福利管理：就是对福利计划实施的过程的管理，内容包括：福利申请的受理与处理、与员工进行福利沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。

13.企业补充养老金计划：由于各方面的原因，法律所规定的养老金水平不会很高，很难保证劳动者在退休后过上宽裕的生活。为此，很多国家都鼓励企业在国家法定的养老保险之外，自行建立企业的补充养老保险计划，其主要手段就是提供税收方面的优惠。

14.团体人寿保险计划：是企业对一个群体员工实行的一种人寿保险计划。这种计划对企业和员工都有好处：对群体中的员工涞水，可以以较低的费率购买到相同的保险。

15.健康医疗保险计划：目的是减少当员工生病或遭受事故时本人或其家庭所遭受的损失。企业通常通过两种方式提供这方面的福利：集体投保或者加入健康维护组织（HMO）。

第九章． 特殊员工群体的薪酬管理

1.特殊员工群体：由于工作性质和所处的工作环境比较特殊，所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其他员工群体之间存在着较大的差异，同时，这些员工群体能否妥善解决自己所面临的压力和困境，能否达成既定的绩效水平，对于企业的总体经营绩效又具有非常重要的影响，把

薪酬管理知识点总结

这些人成为特殊员工群体。现阶段主要有：企业的高层经营管理人员、基层管理人员、专业技术人员、销售人员以及外派人员等。

2.销售人员：销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。

3.专业技术人员：与组织的其他各类人员（比如生产人员、职能管理类人员等）相比，专业技术人员的一个很重要的特征是：他们对专业和技术的认同程度要比对企业的认同程度高。同时，专业技术人员往往与事物（比如信息、材料、图纸或者机器设备等）打交道比较多，而与人打交道较少。4.外派员工：通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续1—5年，典型情况下是2—3年。

5.管理人员：从广义上来讲，管理人员及时一种内部角色，又是一种外部角色。在组织内部，管理人员要作为领导来引导和监控整个组织的运行，尽量满足员工个人的合理需要；在组织外部，还要与各种机构、各色人等打交道，以实现企组织与成员的共同目标。

6.佣金制：佣金制也叫“提成制”，是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。（注意与纯佣金制的区别。）

7.成熟曲线：实际上从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。

8.双重职业发展通道：就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作，另一种是继续从事专业技术工作。

第十章． 薪酬预算、控制与沟通

1.薪酬预算：薪酬预算指的就是企业在薪酬的决策与实施上实现怎样的目标以及以一种什么样的成本或代价来实现这一目标的过程。它需要考虑：企业的财务状况、所面临的市场竞争压力以及薪酬控制等问题。

2.宏观接近法：是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工的方法。

薪酬管理知识点总结

3.微观接近法：先由管理者预测出单个员工在下一里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算的方法。

4.薪酬控制：是指为确保既定的薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。正式的控制过程往往包括以下几个步骤：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实不就行措施。

5.薪酬沟通：所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。其步骤：确定沟通目标——收集相关信息——制定沟通策略——选择沟通媒介——举行沟通会议——评价沟通结果。

薪酬管理知识点总结——复习与思考部分

第一章． 薪酬管理总论

1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么? 答：报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

联系和区别：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。

2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？

薪酬管理知识点总结

总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务

1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

3、薪酬对于员工和组织的意义何在？

薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能三个方面。薪酬对于组织：实现战略，改善绩效、塑造和强化企业文化、控制经营成本、支持企业变革

4、薪酬发展的简要历史是什么？

工资、薪酬、全面薪酬（总薪酬）、全面报酬

5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？

答：难点：社会经济背景的变化（1）全球步伐加快，国际竞争愈演愈烈；（2）技术变革与服务经济势不可挡；（3）对个人以及组织整体的能力的要求日益提高；（4）客户的期望与预期不断提高；（5）生产以及产品或服务提供的周期越来越短；（6）对员工的要求越来越高。

重要决策有：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策。

6、薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系是什么？

答：薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命.愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。可以看出薪酬福利管理与陪伴分析和职位设计、员工招募与甄选、绩效管理、人力资源培训和开发等其他人力资源

薪酬管理知识点总结

管理职能之间的密切联系。

第二章.战略性薪酬管理

1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？

答：战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。

与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。

2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？P54（1）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；（2）实现日常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色。

3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？

经营战略与薪酬战略（1）成长战略（2）稳定战略或集中战略（3）收缩战略或者精简战略 竞争战略与薪酬战略（1）创新战略（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。

4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的吞服体系和官僚结构，以客户落单度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。传统薪酬战略存在的一些问题：

1）传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

2）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。

薪酬管理知识点总结

3）90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。

4）新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

5）全面薪酬管理战略的基本理念：

6）以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 7）以绩效为基础的浮动薪酬，而不是定期调薪；

8）风险分担的伙伴关系而不是既得权力；9）弹性的贡献机会而不是工作；10）横向晋升而不是纵向的职业发展通道；11）就业能力而不是就业保障性；12）团队贡献而不是个人贡献。

5、全面报酬战略的内涵是什么？P70美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？

（1）在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境。

（2）全国报酬模型包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会。

第三章． 职位薪酬体系与职位评价

1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？

（1）职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。

（2）优点：a、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。b、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低。c、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。

（3）缺点：a、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作性必然会挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象。

薪酬管理知识点总结

b、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？

（1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；（2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；（3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；（4)企业中是否存在相对较多的职级；（5）企业的薪酬水平是否足够高。

3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？

职位是能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。通常又称为岗位，有时也称为工作。

4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？P92 职位标识: 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。

职位目的或概要: 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。关键业绩衡量标准：应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。工作联系：职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。工作环境和工作条件：工作的时间；地点；噪音；危险等等。

任职资格要求:具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。其他有关信息: 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。

5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？

从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。组织只有获得关于职位综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。

6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？

（1）职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价

薪酬管理知识点总结

是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

（2）意义：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。

7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？

（1）职位评价方法分为定性评价和定量评价两种，其中排序法和分类法属于定性评价，要素比较法和要素计点法属于定量评价。

（2）特点：a、排序法：它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。

b、分类法或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。

c、要素计点法：该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。d、要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多。

8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？ 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

第四章． 技能和能力薪酬体系

1、什么是技能薪资体系？它有何种优点及缺点？

（1）技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付

薪酬管理知识点总结

基本薪酬的一种报酬制度。

（2）优点：

1、技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。

2、技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3、技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。

4、技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。

5、技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。（3）缺点：

1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

2、技能薪资体系要求企业在培训方面付出更多的投资，3、技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。

2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？（1）成立技能薪资计划设计小组；（2）进行工作任务分析；

（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单；（4）技能等级的确定与定价；（5）技能的分析、培训与认证。

3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？（1）技能的范围；（2）技能的广度和深度；（3）单一职位族/跨职位族；（4）培训体系与资格认证问题；（5）学习的自主性；（6）管理方面的问题。

4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明

（1）深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运

薪酬管理知识点总结

用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。

（2）广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务。例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。

5、什么是能力或胜任能力？它的基本特点是什么？

（1）能力是指胜任能力即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。

（2）基本特点：这里指的能力是指一系列的技能.知识.能力.行为特征以及其他个人特征的总称，在组合得当并且环境合适的情况下，这种能力对个人.群体.特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。因此，这个能力实际上是指那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。

6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？

（1）能力模型包括四种：核心能力模型，职能能力模型，角色能力模型，职位能力模型

（2）特点：a、核心能力模型 是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。b、职能能力模型 是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。c、角色能力模型 适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。d、职位能力模型 是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？

（1）职位评价法，直接能力分类法，传统职位能力定薪法，行为目标达成加薪法，能力水平变化加薪法。

（2）a、职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计

薪酬管理知识点总结

点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。

b、直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。

c、传统职位能力定薪法：在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。

d、行为目标达成加薪法：这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。e、能力水平变化加薪法：这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

8.实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何避免？（1）遇到的问题有：

A、是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪资体系转移到能力薪资体系。如果现有的薪资体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去实行能力薪资。一方面能力薪资的效果到底如何还没有定论，从目前的情况来看，它只适合于某些特定的行业和企业。另一方面，向能力薪资转变会导致企业必须进行多项重大变革，而变革本身是要付出代价的。

B、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。采用能力薪资体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员工们充分理解如何利用这些培训开发计划。再比如 企业还必须注意将对能力的这种强调融入新员工甄选以及绩效评价过程之中。此外，企业必须确保企业基于能力模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施，以确保大多数员工已经充分理解了能力的要求并且认同这种能力模型。最后企业还必须注意，能力薪资并非是绩效奖励计划的一种替代相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特定技能和能力的开发联系在一起。

第五章． 薪酬水平及其外部竞争性

1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？（1）薪酬水平决策是为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。

薪酬管理知识点总结

（2）薪酬水平决策对企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。如果企业支付的薪酬水平过低，企业在招募新人时很难招募到合适的员工，过低的薪酬水平不宜可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升，相反，如果企业的薪酬水平比较高，则一方面企业在招募人员时可以很方便地招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动水平的下降，可以更好保持自身的产品和服务市场上的竞争优势。也更好激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？

（1）薪酬领袖政策。优点：第一，很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。第二，减少企业在员甄选方面所支出的费用。第三，提高了员工离职的机会成本。第四，使得企业不必跟市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。第五，有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。缺点：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。

（2）市场追随政策。优缺点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。

（3）拖后政策。采取这种政策的企业规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。

（4）混合政策。混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点：灵活性和针对性。

3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？

在劳动力市场上，劳动力供给和劳动力需求之间的相互作用依然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要决定因素。企业劳动力需求的原则是，雇佣的边际成本等于边际收益。

4、什么是补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？

（1）补偿性工资差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。

保留工资：如果市场工资效率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接收水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己

薪酬管理知识点总结 的劳动力。

工作搜寻：指企业由于存在职位空缺或者劳动者个人由于存在中作需要双方在劳动力市场进行相互搜寻合适的对象的过程。

（2）启示：补偿性工资差异理论：承认不同企业所提供的就业条件和就业环境是不同的，而这种不同又会对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生影响。

效率工资理论：在企业难以观察和监督员工工作绩效时，可通过提供高于市场平均水平的薪酬来激励员工努力工作。

保留工资理论：不同的人对于失去一小时的闲暇时间的价值判断是不同的，只有达到他的心里语预期才会从事工作。

工作搜寻理论：告诉我们劳动力市场上的供求双方的信息部不对称的

信号模型理论：解决劳动力市场上供求双方的信息不对称，需要双方互相沟通。

5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210

产品市场对企业薪酬水平决策的影响：产品市场上的竞争程度；趋中趋势衡量企业产品的市场需求水平企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：行业因素、企业规模因素、企业经营战略与价值观因素

6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？

（1）薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。

（2）意义： 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。

7、如何进行薪酬调查？

准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ； 选择准备调查的职位及层次 ；

界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ； 设计调查问卷并实施调查

调查结果分析结果分析报告：核查数据；

分析数据 ：频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析

薪酬管理知识点总结

8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？（1）频度分析；

（2）集中趋势分析：1）简单平均数或加权平均数：2）加权平均数；3）中值；（3）离散分析：1）标准差；2）百分位；3）四分位；（4）回归分析 22

薪酬管理知识点总结

薪酬管理知识点总结

第六章． 薪酬结构设计

1、什么是薪资结构？薪酬结构的几个基本要素是什么？

薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

薪资结构包括三项内容：一是薪资的等级数量；二是同一薪资等级内部的薪资变动范围；三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。

2、什么是薪资变动范围和薪资变动比率？

薪资变动范围或薪资区间，实际上是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动范围说明的是在同一薪资等级内部，最低薪资水平和最高薪资水平之间的绝对差距的问题。薪资变动比率通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

3、薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？

薪资区间中值或薪资变动范围中值是薪资结构管理中的一个非常重要的因素，他通常代表了该薪资等级中职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。

薪资比较比较率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率 ＝实际所得薪资/ 区间中值

4、请解释薪资区间渗透度的含义？

考察员工薪资水平的一个很有用的工具，反映了一个特定的员工在其薪资区间中的相对地位。如果将某一薪资等级的整个薪资区间比做一个大水池，那么薪资区间渗透度所反映的实际上就是显示特定员工薪资水平的一种相对水位。

5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？

薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各并将等级中值之间的级差趆大，则薪资结构中的等级数量就越少；反过来，各薪资等级中值之间的级差小，薪资结构中的等级数量就越多。

6、企业薪资结构的设计流程是什么？

1）通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行评价 2）按照职位点数对职位进行初步分组

3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来

5）考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位区间中值进行调整

薪酬管理知识点总结

6）根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构

7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?

所谓宽带型薪资结构或薪资宽带，仍然是一种薪资结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。

宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。

8、在设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？

薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。

宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 1）将员工放入薪资宽带中的特定位置。2）跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。

第七章． 绩效奖励和认可计划

1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？

绩效奖励计划指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。

目的：由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？

员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。

绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。

3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？

薪酬管理知识点总结

绩效加薪

是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

一次性奖金

是一种非常普通的绩效奖励计划。从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累加性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。一次性绩效加薪不仅可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬管理，而且有助于避免企业固定薪酬成本的增加。月度/季度浮动薪资

根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定；另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力，这是因为，企业在月度或季度绩效奖金方面投入的数量可以根据企业的总体绩效状况灵活调整。

特殊绩效认可计划

为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划。与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性，它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现—比如开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等—予以奖励。

4、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？P310

直接计件工资计划：适合在先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。

标准工时计划：适合在对于周期很长、技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的。

差额计件工资计划：适合于一种用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种则适用于产量高于预定标准的员工。

与标准工时相联系的可变计件工作计划：适合于第一种企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。第二种是从企业和员工分享因节约标准工作时间产生的收益。第三种在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。

提案建议奖励计划：适合于员工在某项建设在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬。

5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？P314

薪酬管理知识点总结

群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划。利润分享计划特点：

传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。

现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。

收益分享计划特点：①是对某一群体或者部门的绩效进行衡量②收益计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短同时更为频繁③具有真正的自筹资金的性质 成功分享计划特点：

①成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型要界定出相关经营 单位的核心业务流程，定出3-5个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并且 为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标。②要求经营单位中的每一位员工都要全面参与

③要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下式的传统目标制定方式 ④鼓励持续不断的绩效改进 ⑤有结束的时候

小群体奖励计划或团队奖励计划特点：

6、股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？与其他短期激励计划相比，其优缺点是什么？P334

7、什么事特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？

特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。

意义：

1、提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。

2、扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。

3、有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目

薪酬管理知识点总结

标。

4、实现报酬系统的成本有效性最大化。

注意问题：

1、计划的运用是否到位。

2、所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值。

3、绩效认可的决策程序是否过于复杂。

4、员工对货币型绩效认可的态度。

5、计划是否与组织的经营战略保持一致。

6、普通员工和经理人员在认可计划中的公平性。

7、计划是否缺乏信度。

第八章． 员工福利管理

1、员工福利的法杖趋势是怎样的？目前存在哪些问题？ 弹性福利计划大行其道并且日趋完善

组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式（2）

1、企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱

2、福利成本居高不下

3、福利的低回报性

4、福利制度缺乏灵活和针对性

2、员工福利对企业和员工分别有怎样的影响？

对企业的影响：一方面，福利的成本通常都是有企业全部或部分承担的，当福利项目的名目繁多时，福利的规划和管理会比基本薪酬和可变薪酬复杂多，因而可能会耗费企业大量的时间和金钱。但是另一方面，福利对员工的激励作用显然不如基本薪酬和可变薪酬更直接，当企业希望吸引和雇佣某类型的员工，但是因为某方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水平时，福利可能会成为一种非常有利的报酬形式。

（二）对员工的影响

企业是否举办某种福利或者福利水平的高低取决与员工的偏好，员工喜欢福利主要有以下几点

1、税收的优惠

2、集体购买的优惠或规模经济效应

3、员工的偏好

4、平等和归属的需要，不同的员工对直接薪酬和间接薪酬的偏好存在差异，对有些员工来说福利实际上剥夺了他们只有选择对自己有价值的商品或者服务的机会，从而变成一种强制性的消费。

3、员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的？

主要包括的种类：法定福利（法定社会保险：养老、失业、医疗、工伤、生育保险；法定假期：公休、法定休、带薪年、其他休假；住房公积金）；企业补充保险（企业补充养老金、团体人寿保险、健康医疗保险）；员工服务福利（员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务）；弹性福利

4、什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注些什么？

弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。应当注意的问题：企业往往不能在予在法律允许的范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权。

薪酬管理知识点总结

因次，再试试自助餐式的福利计划是，除了国家法律规定的必选福利项目之外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。另外，为了保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要进行组织内部的福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合，组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。

5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些方面的决策？

1）提供什么样的福利:主要涉及了解国家立法、开展福利调查、做好企业的福利规划与分析、对企业的财务状况进行分析、了解集体谈判对员工福利的影响。2）为谁提供这些福利：主要涉及首先组织内部产生地位的阶梯，某些人享有的福利另一些人没有资格享受。其次，对不同员工群体实施不同的福利计划或福利组合会带来管理上的难题。最后，可能会引发企业外部的问题。

6、为什么说福利沟通非常重要？

员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福利是全面薪酬的一部分。虽然员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供的每项福利计划都很满意。这两种情况表明，企业有必要设计一种完善的福利沟通模式，一方面告诉员工他们都享受哪些福利待遇，另一方面，告诉员工他们所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。福利沟通比直接薪酬信息沟通要困难一些。所以企业都应该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息方面的沟通，让员工对他们正在享有的福利待遇有一定程度的了解。第一，编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。第二，定期向员工公布有关福利的信息。第三，在小规模的员工群体中作福利报告。第四，建立福利问题咨询办公室或咨询热线。第五，建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。

7、企业在实施福利管理的过程中应当注意哪些要点？

1）处理福利申请：一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其申请是否合理。

2）进行福利沟通：第一，编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。第二，定期向员工公布有关福利的信息。第三，在小规模的员工群体中作福利报告。第四，建立福利问题咨询办公室或咨询热线。第五，建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。

3）加强福利监控：首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定。其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及员

薪酬管理知识点总结

工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争一种重要手段。最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格的改变等等。

第九章． 特殊员工群体的薪酬管理

1、销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管理？P405 ①工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督 ②销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量 ③销售人员的工作业绩的风险性

2、销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？

①纯佣金制：特点：它把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂起钩来，因而极力作用非常明显。此外，佣金的计算也很容易，因为薪酬管理的成本很低。但销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动。此外，质疑制度还有可能造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感，易形成“雇佣军”的思想。

②基本薪酬加佣金制：在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。它一方面为销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的有点，保留了其激励作用。

③基本薪酬加奖金制：销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外，除了优良的销售业绩之外，新客户开拓、或款回收进度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等诸多因素都可以影响到销售人员所得到的奖金数量。

④基本薪酬加佣金加奖金制：企业一方面鼓励销售人员实现更高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的毛利率。

3、如何设计和改进销售人员的薪酬方案？

①组建新的薪酬方案设计团队②评估现有的薪酬计划③设计新的薪酬方案④执行新的薪酬方案⑤评价新的薪酬方案

4、专业技术人员的工作特征是什么？设计这些人的薪酬方案是应当注意哪些因素？

特征：专业技术人员通常需要利用一定的知识、技能和经验来解决企业中存在的各种专业和技术问题。

薪酬管理知识点总结

薪酬方案设计中应当注意的因素：专业技术水平的认定，薪酬结构的合理设计，以及双重职业发展通道的建立。

5、什么是专业技术人员的事业成熟曲线？这种曲线与他们的薪酬水平之间存在何种关系？ 所谓事业成熟曲线：是从动态多角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。

6、专业技术人员的双重职业发展通道有何意义？

意义：所谓双重职业发展通道：就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种路径是走传统钓路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作，另一种路径是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。给专业技术人员提供了一个更大的发展空间。

7、外派人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题？ 外派员工是指由于跨国经营而从母国派往其他国家从事经营管理活动的公司员工。

应注意的问题：在管理外派员工的薪酬时，必须考虑到外派工作的艰苦性，重点关注外派员工和本土的员工的薪酬平衡，并且在相关福利包括各种补贴方面对外派与昂贵噢噢那个给予足够的补偿和支持。

8、管理人员的工作特征有哪些？在设计和管理管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题？P436 特征：短暂性、变动性以及不连续性

注意：1）基本薪酬2）短期奖金3）长期奖金4）福利与服务

9、高层管理人员的薪酬管理需要重点关注哪几个方面的问题？

①风险程度，即绩效薪酬方案希望高层管理人员能够承担多大风险，二他们实际承担怎样的风险。②绩效的衡量，即绩效目标的制定和测量方法是否合理，能否激励管理人员实现优良绩效。③所有权，即高层管理人员能够持有公司多大份额的股份。④全面报酬，即高层管理人员所获报酬的各种薪酬构成如基本薪酬、可变薪酬、福利以及各种补贴等能否传递恰当的信息，营造出对公司有利的文化。

第十章． 薪酬预算、控制与沟通

1：薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用P452 2：在薪酬预算中需要作出哪些重要决策？

1）什么时候对薪酬水平进行调整？2）对谁的薪酬水平进行调整？3）企业的员工人数是增加了还是减少了？4）这种变动是在什么时候出现的？5）员工的流动状况怎样？6）企业里的工作职位状况会发生哪些变化？

3：薪酬预算的外部和内部环境对薪酬预算会产生哪些影响？

薪酬管理知识点总结

4：薪酬预算的两种主要方法是什么？如何操作？

宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。

操作：根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率

微观接近法：指的是先由管理者预测出单个员工在下一里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。操作：对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。审核并批准薪酬预算。

监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。

5、薪酬控制对于企业成本控制的意义是什么？其难点有哪些？

意义：薪酬控制的主要功能在于确保预订标准的顺利实现，保证管理人员对整个薪酬体系的切实监控和预定薪酬管理目标的顺利实现。

难点：控制力量的多样性；人的因素的影响；结果衡量的困难性控制力量的多样性。

企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定人的社会控制以及员工的自我控制。

人的因素的影响:企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。

结果衡量的困难性:在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的。

6、薪酬控制的主要途径有哪些？

薪酬控制的对象；通过控制雇佣量来控制薪酬（控制员工人数，控制工作时数）；通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制（基本薪酬，可变薪酬，福利支出及其他）；通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制（最高薪资水平和最低薪资水平，薪资比较比率，成本分析）

7、薪酬沟通的意义何在？如何开展薪酬沟通？

管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。

薪酬管理知识点总结

针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。

在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。步骤：确定沟通目标—搜集相关信息—制定沟通策略—选择沟通媒介—举行沟通会议—评价沟通效果

第五篇：公共管理导论课后习题汇总

公共管理导论课后习题汇总

1.罗茨关于新公共管理的主要观点

2.奥斯本和盖布勒关于“企业型政府”的十项原则

3.简述传统公共行政的两大理论支柱

4.管理的内涵

5.胡德关于新公共管理的七个要点

6.新公共管理的目标及其理论基础

7.市场失灵的类型

8.私人管理与公共管理的区别于联系

9.政府的基本职能

10.列出我国正部级机构

11.公共企业的类型

12.分析关于公共企业民营化的争论

13.公共政策的定义，分别从政策分析的角度和政治性公共政策的角度谈

14.布莱森的战略计划模式

15.查找我国有关十二五规划的内容，根据战略管理的相关知识，谈谈自己的观点。

16.以法拉姆的观点为例，谈谈人事改革的目标

17.英国的财政管理议案的内容(FMI)

18.名词解释：政府的预算职能

19.比较传统的财政管理与公共部门财政管理改革

20.电子化政府的发展阶段

21.技术变革对官僚制的影响

22.传统模式的外部要素与新公共管理的外部要素的异同；

23.利益集团的定义和职能

24.我国是最大的发展中国家，政府管理体制改革一直是政府管理的头等大事，结合本文相关知识，谈谈我国在进行公共管理改革的道路上的经验和不足。

25.谈谈你对责任的理解

26.有人说，传统行政模式没有责任机制，它必将被新公共管理的责任机制所取代，你赞成吗？