计算机信息系统集成项目经理培训总结[小编整理]

第一篇：计算机信息系统集成项目经理培训总结

计算机信息系统集成项目经理培训总结

1。背景

我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。

2。项目管理的理论

项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。

2。1。项目管理的主思路

项目－＆gt;特征－＆gt;策略－＆gt;流程－＆gt;工具技术 项目经理圈子

项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。项目管理论坛

2。2。项目管理的知识体系

所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。

PMBOK2000版的知识领域与过程组：

2。3。项目管理的现在

1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：

·管理层次由金字塔向扁平化转变；

·中层经理变化： 项目经理圈子

·人事、财务、行政等基本职能保留，·其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理，·纵向的管理变成横行的价值链管理，·管理的一端对客户，另一端对总经理； 转自

·职能管理论综合化――系统地看职能管理

2）项目管理的发展

·上世纪40－70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。

三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。项目经理圈子

·现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。

·项目管理的两个表象

模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化 bbs。mypm。net

·项目管理的两大精髓

系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论 项目经理圈子

受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好

2。4。项目管理的成功

项目成功的主要衡量标准是客户满意；

而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。

2。5。项目过程管理

·项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。

·项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：

·项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作

·面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品

·项目的生命期

·通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾

·不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。

·项目管理七要素模型：

·启动阶段的工作 项目管理培训

·明确项目的环境和约束

·明确项目的目标和范围界定 转自

·对候选项目进行可行性分析

·选定项目

·项目立项结束的标志

·项目章程（ProjectCharter）的编制

项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。

·项目经理的任命 项目经理圈子

项目经理应尽可能早地被任命 项目经理博客 项目管理培训

·计划阶段的工作

·界定项目目标并分解为一系列的活动

·明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图

·对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划

·制定项目团队的组织结构和沟通计划

·制定项目的质量保证计划

·制定项目的风险管理规划

·计划的涵义

·计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标

·计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么

·计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标

·执行和控制阶段的工作

·组织、实施项目 项目经理圈子

·跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息

·将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较

·对项目的偏差和变更进行控制 bbs。mypm。net

·变更的控制：

·每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。

·必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。

·一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。

·在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。

·收尾阶段的工作 项目经理圈子

·对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训 bbs。mypm。net

·将项目结果移交给用户

·项目人员安置

2。6。项目整体管理 项目管理论坛

整体管理的主要内容：

·工期与成本的平衡

·项目工期与质量的平衡

·项目成本与质量的平衡 转自

·项目进度、成本与资源的平衡

·项目工作与项目目标的集成

·项目工作与组织日常运营工作的集成

项目经理的工作主要是进行整体管理。

2。7。项目的范围管理 项目经理圈子

·在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。

·范围定义的重要工具和技术是WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构），也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。

·WBS的特点

·项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知 bbs。mypm。net

·较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现

·WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。

·WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。

·制作完WBS后的检查原则――两个凡事：

·凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。）项目经理圈子

·凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏）

2。8。项目的时间管理

项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法－活动排序方法）、CDM（关键路径法－制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。

项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。

2。9。项目的成本管理

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。bbs。mypm。net

2。10。项目的质量管理 项目经理圈子

项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。

PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改进；（7）给予认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。

质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。

2。11。项目的人力资源管理 转自

项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。

2。11。1。项目的组织形式

项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：

·职能型组织 项目经理博客

职能型型组织机构的主要优点

1）提高了专业指挥的质量

2）在人员的使用上具有较大的灵活性

3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验

4）项目成员事业上具有连续性和保障

主要缺点 项目经理博客

1）精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上

2）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑 转自

3）项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度

·项目型组织

项目管理培训

项目经理圈子

项目型型组织机构的主要优点 项目管理论坛

1）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。

2）项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

3）权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。

4）结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。项目经理圈子

主要缺点 项目经理博客

1）由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。

2）由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。

3）这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。

4）项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。

·矩阵型组织－－－－结合上面两者优点

矩阵型组织机构的主要优点

1）项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。

2）资源的重复减至最少，减少人员冗余

3）项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇

主要缺点

1）每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。

2）多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗

2。11。2。三种组织结构的主要用途 项目管理培训

·职能型 转自

主要由一个部门完成的项目

技术比较成熟的项目

·项目型

开拓型等风险比较大的项目

进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目 项目经理圈子

·矩阵型

前提：用在管理规范、分工明确的公司 项目管理培训

一般用在夸只能部门的项目

2。12。项目沟通管理

项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%－90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：

沟通计划编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要－－－－谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。项目管理培训

信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。

绩效报告—包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

管理收尾—包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。

2。13。项目风险管理

·风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。

·风险管理涉及的主要过程包括：

风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。bbs。mypm。net

风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。

风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。项目经理博客

风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。

风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。

风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。

·应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻

风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。

风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来积极应对风险。项目经理博客

风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。

风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。

神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。项目经理圈子

2。14。项目采购管理

采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：

采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾

3。项目管理经验和技巧

在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。bbs。mypm。net

1）管理的四句话

一、管理在于悟性 ；

二、管理在于细节；

三、管理在于前提；

四、管理在于权衡

2）项目管理的特点：

一、入门容易，深入难；

二、看花容易，绣花难；

三、一人做容易，团队做难

3）代码缺陷率

培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在0~0。3%，另一个公司是0～0。18％，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。（我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，＆lt;1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下）。

另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。

4）比较实用的项目管理的解决方案

·首先要形成项目管理的观念

项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念

·制作和使用项目管理的表格（模板）项目管理论坛

会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等 项目经理博客

·明确项目管理制度 项目管理论坛

·进度、成本、分包 项目管理培训

·知识共享、沟通、文档

·风险、质量、变更

·最好能使用项目管理信息系统

·要掌握项目管理的知识和工具

知识：如PMBOK 项目经理博客

工具：如MsProject

5）项目管理成熟度模型 项目经理博客

一、通用术语阶段；

二、通用过程（流程）阶段；

三、单一（或者通用）的方法论阶段；

四、标杆（或者基准、可定量）管理阶段；

五、持续改进阶段 转自

我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。转自

6）系统集成商的选择

用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素（台面后的关系除外），这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助： 项目管理培训

项目经验；资质；技术实力，有自主产品者的实力强；用户数以及相关的证明材料；财务状况；近三年的营业额；近三年的现金流；近三年的支出情况；项目管理能力；企业对项目的重视程度；项目经理能力；项目质量管理计；项目进度管理计划；技术方案；实施方法论；对需求的理解；具体的实施方案；与合作伙伴的关系；维护与升级的安排；报价；报价的依据；价款的总额度；付款方式；价格折扣；后服务安排 项目管理培训

7）项目的变更（包括产品需求变更）

项目变更（需求变更）是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更――管理变更――欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。

8）价值工程 项目经理圈子

V＝F/C－－V＝功能成本比（性价比），F－功能，C－成本 项目管理论坛

为了提高V，有多种办法： a）F↗，C↘

提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。项目经理圈子

b）F→，C↘ 项目经理博客

功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。

c）F↗，C→ 项目管理培训

功能增加，成本不变。比如软件系统升级版本，功能增加了，但是价格维持不变。这样项目同价位的软件底版本就更有竞争力。

d）F↗↗，C↗

功能大大增加，成本只是少量增加。比如支持彩信的手机。

e）F↘，C↘↘

牺牲了一小部分功能，但是大大下降了成本。赛扬CPU就是最好的例子，很成功。

9）并行思维模式 项目管理培训

在用头脑风暴法（集思广益法）收集大家对一个问题的看法时，一个人一个人说，但是不要每个人同时说优点和缺点，而是大家先只说优点，等优点全部提出来后再统一全部说缺点，最后进行总结和选择。这种做法有很多好处：1）各个发布意见的人的话语权相等，不会出现“一言堂”，2）由于思维没有交叉，发表观点时不会顾此失彼3）避免出现冲突和争论，妨碍讨论的进展。

10）项目进度追回的一些方法 bbs。mypm。net

对近期内即将发生的活动加强控制工期估算最长或预算估计最大的活动；加班或追加人员；使用更有经验的成员；外包或缩小范围；变更施工或操作办法；分解任务或重排任务；加强沟通与知识共享；变更控制和分期管理

11）项目成员的时间管理 bbs。mypm。net

·每个周末，列出2－5个下周要完成的目标 项目经理圈子

·每天结束时，列出第2天要做的事情

·每天开始看一下事件表。考虑优先权

·控制干扰

－集中时间处理邮件和电话

－告诉伙伴进行沟通的时间

－每天的工作有序化

·学会说不

·有效利用等待时间

·对自己的时间管理业绩进行奖惩

12）项目资源的平衡 项目经理圈子 bbs。mypm。net

资源平衡有三大原则

·不可储备资源优先使用

·稀缺的资源优先用在关键路径上－－－－好钢用在刀刃上

·非关键路径上的资源要释放给关键路径

13）人员的知识地图

在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，知识地图样子如下 项目经理博客

转自

项目经理圈子

有了这样的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和兴趣，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。转自

知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。

知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进行：

各个部门绘制部门的知识地图；每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点；代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点；各组代表再牵头形成企业知识地图；按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣；定期审查知识地图（目前，已经有一些公司已经引入了知识地图）

14）项目经理的三大能力 项目管理论坛

·领导能力项目经理博客

确定团队的方向 项目经理圈子

协调思想

激励和鼓舞

·沟通能力

项目经理70%－90%的时间用在沟通上

平衡能力

协调能力、谈判能力 项目管理培训

15）项目经理的两大角色 项目经理博客 项目经理博客

管理者领导者主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性（计划、人员、范围）灵活性例外处理例外处理逻辑、科学思维形象、艺术思维

16）有效授权的要点

·创造授权文化

管理人员心态的自我调节；引导各级管理者明白授权的必要性；创造授权和勇于承担责任，创新的气氛

·公开授权

授权的范围是明确的；授权是公开的，公开的

·沟通授权

双方对授权的目的有相同的理解；事先确立绩效评估的基准；事先确定报告期；

·择人授权：授权者了解受权者的能力；授权者了解授权者对权力的期望；

·择事授权：择时授权；哪些事是可以授权的，哪些不能授权；技术类的决策都可以授权吗？如何控制 转自 项目管理培训

·授权后的支持要有度：需要时提供帮助和支持；不需要时不要过多地沟通和检查；关怀失当：你的计划与某某说了吗；受权人的成熟度决定报告期；避免下属反授权：钱总，您看这个事应该怎么定？ 项目经理博客

17）自助餐式绩点激励方式

这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这就是自助餐式绩点激励方式。其基本思路就是把每个员工对公司做出的贡献（绩效）转化为积分（绩点），每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。

18）马斯洛需求层次模型的新发展 项目管理培训

随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理理论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家人和孩子等方式。

19）最具有激励效果的一句

你的生活是我的，请你安心工作；我的公司是你的，请你放心去做。

这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一句话？从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。bbs。mypm。net

20）项目团队的成长和激励

21）人手不够如何办？

招人，增加人的数量；培训，增加人的质量；加强沟通：提高工作的质量；避免重复研发；加强知识共享；发挥集体的创造力大于部分之和的优势；优化：团队的技术结构，年龄结构；优化：人力资源的平衡（时间结构）；外部和兼职

22）某公司的风险管理

首先，有一张表，定义了各种风险的影响值

项目管理培训

然后要求项目要识别出这四个方面相关的主要风险点，对照上表得到度量值，乘以风险的概率得到风险值（举例：某项目识别了一个分险—开发人员难以使用工作流技术开发系统，对照上表，认为影响对大的可能是范围的减少不被用户接受，发生的概率是0。5，使用线形度量值，那么这个风险的风险值为0。4x0。5＝0。2）。

某公司确定的一个风险管理政策：

·一级风险

0。3以上，总经理负责，通知客户

·二级分险

0。2－0。3，项目经理负责，通知客户和总经理 项目管理论坛

·三级分险

0。1－0。2项目经理负责，通知主管副总

·四级风险 项目管理论坛

0。1及以下项目成员负责，通知项目经理

举例中的分险属于二级风险。分险识别出来后，相关负责人要在约定的时间内处理风险，大多数情况下会接受风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。

23）分险管理的良好实践

承认风险是无处不在的；公共交流风险；奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人；统一时刻不要管理太多风险；开始时不要对量化过于强调；使用风险数据库以便项目间相互借鉴 bbs。mypm。net

24）风险管理软件和项目管理软件

有人说，一个公司的管理水平的高低基本上可以用这个公司对风险的管理水平来衡量。当我大致理解了什么风险管理后，我觉得很有道理。这一届Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个风险管理软件。这个公司还有其他项目管理的软件，可以关注一下。http：///software/show_message_content。asp？ID＝1662

被推荐的书

《执行》，吐血推荐。

《IT项目管理》，项目管理的入门教材。

左美云（培训老师）的著作，他的研究领域是IT项目管理和知识管理，出了不少有关IT管理方面的书，此类书在国内很难找到同类，所以对甲方和乙方都极具参考价值。据了解，他是国内对这两个专项管理领域研究最深入的管理专家

第二篇：计算机信息系统集成项目经理培训及申报

计算机系统集成项目经理

计算机信息系统集成项目经理，是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位(以下简称系统集成企、事业单位)法定代表人在计算机信息系统集成项目(以下简称系统集成项目)中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。

系统集成项目经理级别

系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别。

可承担的系统集成项目

项目经理、高级项目经理和资深项目经理按其资质条件可分别承担下列相应的信息系统集成项目：

（一）项目经理可承担合同额800万元以下（含800万元）的系统集成项目，或在高级项目经理的指导下可承担合同额1500万元以下（含1500万）的系统集成项目。

（二）高级项目经理可承担合同额5000万以下（含5000万）的系统集成项目。

（三）资深项目经理可承担各种规模的系统集成项目。

资质审查与管理

对系统集成项目经理的资质审查包括以下内容：(一)参加软考中信息系统项目管理师或系统集成项目管理工程师专业考试，并取得资格证书（或考试成绩合格）；(二)申请人的学历、学位证书、专业技术职称证书(复印件)；(三)申请人从事系统集成项目管理的工作简历和主要业绩。

为加强对计算机信息系统集成项目经理（含高级项目经理，以下统称项目经理）资质管理，反映人才流动真实情况，经部计算机信息系统集成资质认证工作办公室研究决定，自2010年1月1日起，企业为所属人员申报项目经理资质（含首次申请、变更、到期换证）时，须提交本企业为所申报人员当月或上月缴纳社会保险的证明。

1、跨地区增值电信业务全国备案、年检、分公司建立；

2、ICP、SP、ISP、IDC资质申请；

3、呼叫中心资质申请；

4、计算机信息系统集成资质；

5、高新企业资质认定咨询；

6、计算机信息系统集成项目经理培训及申报；

7、无偿资金申请；

8、信息系统安全服务能力等级咨询

咨询QQ: 329810440

第三篇：计算机信息系统集成项目经理资质管理办法(试行)

计算机信息系统集成项目经理资质管理办法试行 信部规2002382号 第一章 总 则

第一条 为了促进计算机信息系统集成业发展规范行业管理提高计算机信息系统集成项目管理水平和项目建设质量制定本办法。

第二条 本办法适用于中华人民共和国境内从事计算机信息系统集成业务企、事业单位的系统集成项目经理的资质管理。

第三条 本办法所称计算机信息系统集成项目经理以下简称系统集成项目经理 是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位以下简称系统集成企、事业单位法定代表人在计算机信息系统集成项目以下简称系统集成项目中的代表人是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。

第四条 信息产业部负责全国系统集成项目经理资质的管理工作。省、自治区、直辖市信息产业主管部门根据信息产业部的授权负责辖区内系统集成项目经理资质的管理工作。

第二章 系统集成项目经理的资质等级及评定条件

第五条 系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别。

第六条 项目经理应当符合下列条件

一 参加信息产业部指定培训机构组织的项目经理培训并取得项目经理培训合格证

二具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一

1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年

2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年

3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。

三近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一

1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目

2、完成系统集成项目总额500万以上其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30的系统集成项目。

第七条 高级项目经理应当符合下列条件

一 参加信息产业部指定培训机构组织的高级项目经理培训并取得高级项目经理培训合格证 二 获得项目经理资质不少于3年成绩特别突出者可破格

三 具有本科以上含本科学历或中级以上含中级专业技术职称

四 作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一

1、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30的系统集成项目

2、系统集成项目总额3000万以上其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30的系统集成项目。

第八条 资深项目经理应当符合下列条件

一 参加信息产业部指定培训机构组织的资深项目经理培训并取得资深项目经理培训合格证 二 获得高级项目经理资质不少于5年

三 具有硕士以上含硕士学位或具有高级以上含高级专业技术职称

四 具有在一、二级计算机信息系统集成资质的企、事业单位中担任过高级技术管理职务的经历

五近5年管理过的系统集成项目未发生过责任事故并且具有组织管理大规模复杂系统集成项目的经验其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一

1、至少有2项合同额在3000万元人民币以上、软件费用不低于30的系统集成项目

2、至少有4项合同额在1500万元人民币以上、软件费用不低于30的系统集成项目。

第三章 系统集成项目经理的职责及执业范围

第九条 系统集成项目经理在项目实施中履行下列职责

一 贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策执行所在单位的各项管理制度和有关技术规范标准

二 对系统集成项目实施进行有效控制确保项目质量和工期努力提高经济效益

三 严格执行财务制度加强财务管理严格控制项目成本

四 执行系统集成企、事业单位规定的应由系统集成项目经理负责履行的各项条款。

第十条 系统集成项目经理在项目管理过程中应当按照项目合同规定在系统集成企、事业单位法定代表人授权范围内行使下列管理权力

一 组织项目实施队伍

二 组织制订系统集成项目的实施方案协调管理系统集成项目实施相关的人力、设备等资源 三 协调系统集成项目内外部关系受委托签署有关合同、协议或其它文件

四 系统集成企、事业单位赋予的其他权利。

第十一条 项目经理、高级项目经理和资深项目经理按其资质条件可分别承担下列相应的信息系统集成项目

一 项目经理可承担合同额800万元以下含800万元的系统集成项目或在高级项目经理的指导下可承担合同额1500万元以下含1500万的系统集成项目。

二 高级项目经理可承担合同额5000万以下含5000万的系统集成项目。

三 资深项目经理可承担各种规模的系统集成项目。

第四章 系统集成项目经理资质的申请及审批

第十二条 申请系统集成项目经理资质的应通过所在单位向审批机关提交下列申请材料

一计算机信息系统集成项目经理资质申报表以下简称申报表。

二经由信息产业部指定培训机构的统一培训并取得相应级别的系统集成项目经理培训合格证明 申请单位应当向所在地信息产业主管部门或计算机信息系统集成资质认证工作办公室提交申报表及有关材料。

第十三条 对系统集成项目经理的资质审查包括以下内容

一 系统集成项目经理培训合格证明

二 申请人的学历、学位证书、专业技术职称证书 复印件 三 申请人从事系统集成项目管理的工作简历和主要业绩。

第十四条 系统集成项目经理的审批

一 省、自治区、直辖市信息产业主管部门组织对项目经理的资质审查和审批审批结果报信息产业部备案后颁发项目经理资质证书。

二 信息产业部资质认证工作办公室组织对高级项目经理和资深项目经理资质的审查审查结果报信息产业部审批。对审批通过者颁发相应级别的系统集成项目经理资质证书。

第十五条 系统集成项目经理资质证书由信息产业部统一印制。第五章 系统集成项目经理的监督管理

第十六条 系统集成项目经理培训合格证持有者自领取合格证起两年内未获得系统集成项目经理资质的培训合格证自动失效。

第十七条 每两年对系统集成项目经理资质进行一次年审。年审结论分为合格、不合格、不在岗三种。省、自治区、直辖市计算机信息系统集成资质认证工作办公室负责辖区内项目经理资质的年审工作。信息产业部资质认证工作办公室负责对全国高级项目经理和资深项目经理资质的年审工作。

第十八条 一次年审结论为不合格或不在岗者降低其资质等级一级。连续两次年审结论为不合格者取消其资质。连续两次年审结论为不在岗者需重新申请资质具体申请方法按本办法的第四章办理。逾期不参加年审者视为自动放弃资质。

第十九条 系统集成项目经理达到更高资质等级条件的可提出升级申请。具体升级办法按本办法第十二条的规定办理。

第二十条 系统集成企、事业单位应当聘任具有系统集成项目经理资质的人员管理系统集成项目并给予系统集成项目经理相应的待遇。具体聘任方式及待遇由系统集成企、事业单位自行规定。

第二十一条 对于弄虚作假或者以不正当手段取得系统集成项目经理资质证书的个人和相关单位由发证机关收回其资质证书并在四年内不再受理其申请。

第二十二条 对于伪造、涂改、出卖或转让系统集成项目经理资质证书、系统集成项目经理培训合格证的个人和相关单位由资质管理部门视情节轻重分别给予批评、扣留资质证书或培训合格证书、或取消资质的处罚。情节严重的将追究法律责任。

第二十三条 被降低资质等级的系统集成项目经理一年后才能重新申请原资质等级。被取消系统集成项目经理资质证书的两年后才能重新申请系统集成项目经理资质。第六章 附 则 第二十四条 本办法由信息产业部计算机信息系统集成资质认证管理委员会组织实施。

第二十五条 本办法自2002年10月1日起实行。

信息产业部计算机信息系统集成资质认证工作办公室

第四篇：贵州省计算机信息系统集成项目经理资质申报程序

贵州省计算机信息系统集成项目经理资质申报程序

根据《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规 2002]382号）文件精神，为了有效地组织实施计算机信息系统集成项目经理资质申报工作，特制定《贵州省计算机信息系统集成项目经理资质申报程序》。

一、申报单位提出申请

申报系统集成项目经理资质的人员，由所在单位向贵州省计算机信息系统集成资质认证中心提出申请，并提交下列申报材料：

1、《计算机信息系统集成项目管理人员资质申报表》（简称《项目管理人员资质申报表》）；

2、参加计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试并取得“系统集成项目管理工程师”（高级为“信息系统项目管理师”）资格证书；

3、申报人的身份证、学历、学位、职称、社保缴费情况、现任职务等证明；

4、申报人为项目主要负责人，已完成并通过验收的系统集成项目的合同及验收报告复印件。每个项目仅限申报一人。

二、对申报材料进行初审

贵州省计算机信息系统集成资质认证中心按信部规 2002]382号文件中系统集成项目经理的资质等级及评定条件，对申报材料进行初审，材料满足要求后，报省资质认证办公室审核。对材料不符合要求的，将其返回申报单位。

三、贵州省计算机信息系统集成资质认证办公室审核

贵州省计算机信息系统集成资质认证办公室对材料满足要求的项目经理资质申报人员进行审核。

四、报工业和信息化部备案

贵州省计算机信息系统集成资质认证办公室将审核结果及相关材料报工业和信息化部备案。

五、颁发《项目经理资质证书》

《项目经理资质证书》由工业和信息化部统一印制并颁发。

六、程序自发布之日起实施。

贵州省计算机信息系统集成资质认证办公室

二○一○年六月二十八日

说明：

1、《计算机信息工程监理工程师申报材料明细表》附后，有关报表资料请登陆http://www.xiexiebang.com

附件：项目经理申报材料明细表(点击下载)

第五篇：计算机系统集成项目经理聘用协议书

计算机系统集成项目经理聘用协议书

甲方：

联系人：

乙方：

身份证：证书管理号：

甲方因工作和业务发展需要，现聘用乙方担任 顾问（兼职），乙方同意委托甲方注册乙方为系统集成项目经理（兼职）；根据《中华人民共和国合同法》及有关法律法规规定，经双方平等、自愿、协商达成协议如下：

一、聘用期限：壹年2011年月日至2012年月日，有效期一年。

二、兼职待遇：

实行年薪制度，高级项目经理年薪为人民币￥000.00元整（税后）。聘用期间甲方为乙方交纳：社保（乙方不能领取，申报或变更项目经理资质使用）；资质证书的注册费用；继续教育费用（申请系统集成分会会员资格）；甲方支付乙方配合与甲方公司办理资质相关的来往差旅费（路费/食宿）。

三、兼职待遇支付方式：

1、甲乙双方签订本协议时，乙方向甲方提供注册项目经理所需要的身份证复印件、学历证原件与系统集成项目管理工程师原件，经甲方收到当日审验无误后，并支付给乙方人民币 ￥000.00元整。

2、甲方为乙方办理项目经理证书，项目经理资质在工信部官网公示后10个工作日内，甲方向乙方支付本协议期内剩余的全部兼职待遇人民币 ￥000.00元整，同时退还乙方系统集成项目管理工程师证书原件和学历证原件。如因乙方原因导致无法注册为甲方企业的项目经理资质，则本协议自动终止，乙方应全部退还甲乙双方签协议时甲方已支付的协议待遇，即人民币￥000.00整，甲方退还乙方相关证件。

3、甲方在收到资料注册项目经理证书，自签订合同三个月时间，如果因为甲方原因导致项目经理无法注册成功，乙方不退还甲方支付的首付款，同时甲方在3个工作日内返回乙1

方的项目管理师证书原件和学历证原件（及之前提供的相关资料）；如果在签订合同6个月时间还没有申请项目经理，甲方须支付剩余的款项。

4、乙方账户信息为：户名：开户行：账号：

四、甲方义务及权利：

1、甲方承诺乙方注册证书仅用于甲方企业资质申报、升级或资质年检使用，不用于参加工程招投标也不用于承接工程项目，不以乙方名义在工程项目中签字，若甲方违规使用造成的一切后果与乙方无关，如给乙方造成损失，由甲方负责全额赔偿，且由甲方承担违约金人民币壹万元整。

2、甲方承担在聘用期内乙方项目经理资质证书的注册费用和继续教育费用；若因项目经理资质证书注册和继续教育需要由乙方提供相关材料或本人亲自办理时，乙方应积极配合，以完成相应工作，甲方负责报销乙方的往返食宿、交通等与甲方公司工作相关的费用。

3、系统集成项目经理资质证书原件由甲方保管，因甲方原因（违规等）导致乙方系统集成项目经理资质证书吊销或注销，甲方按协议期限支付乙方剩余兼职工资，并由甲方负责申请补办，在6个月内无法补办的，由甲方一次性赔偿乙方人民币贰万元整。若在甲方保管期间内丢失，可以补办的，甲方协助补办，证书不可以补办的，从丢失日开始计算，六个月时间内还无法补办成功的，甲方应承担相应的责任并赔偿乙方损失人民币贰万元整。项目经理申办完毕后，甲方应在10日内向乙方返还乙方的系统集成项目管理工程师证书原件；乙方提供的合法资料，甲方只能用于申办项目经理资质和注册，若甲方违规使用造成的一切后果与乙方无关，如给乙方造成损失，由甲方负责全额赔偿，且由甲方承担违约金人民币壹万元整。

4、甲方保证乙方资格的年检及时、有效，甲方保证乙方有关项目经理方面的培训的及时进行，如因甲方原因导致乙方资格不能按时培训、年检或继续教育而发生证书失效等损失，应由甲方一次性赔偿乙方人民币壹万元整。

5、甲方将乙方的系统集成项目经理资质证书注册到甲方企业，不得做出有损于乙方利益的其他行为。因甲方原因给乙方造成行政、法律后果和经济损失的，全部责任由甲方承担。

6、甲方应确保乙方相关证件原件完好无损，如在甲方保管过程中发生丢失、严重损毁等情况，甲方应按身份证伍仟元、资格证壹万元、学历证伍万元的金额进行赔偿给乙方。

五、乙方义务及权利：

1、乙方应向甲方提供真实合法的资料（资料包括：身份证复印件、学历证原件及复印件、系统集成项目管理工程师证书原件），若乙方提供的资料是虚假伪造的，乙方自行承担一切责任，与甲方无任何责任，如果甲方已经向乙方支付费用需要全部返还并向甲方支付违约金人民币壹万元整，给甲方造成损失的，还应赔偿甲方损失。此外，甲方申报资质过程中，如需提供身份证及其他相关资料原件时，乙方应及时送达或邮寄至甲方公司，期间产生的费用（差旅费）用由甲方支付，交通及住宿费用由甲方承担。因快递公司原因出现递送途中证件丢失的情况，由乙方自行补办。

2、乙方不承担甲方的任何工作责任，但有义务配合甲方的中级项目经理注册工作。

3、在协议期间乙方应合理使用系统集成项目管理工程师证书原件以及复印件（如展示证书证明自身能力水平等为合理使用），若由乙方自身误用系统集成项目管理工程师证书而引起甲方所申报的项目经理证书失效或注销等，甲方有权单方终止本协议，乙方必须退还甲方已经支付给乙方的所有费用，并向甲方支付违约金人民币壹万元整，给甲方造成损失的，还应赔偿甲方损失。

4、根据工信部最新规定，申报或变更项目经理、高级项目经理资质需要提供社保证明，如甲方需要，乙方需配合甲方提供缴纳社会保险所需材料，保险金额由甲方支付。

六、违约责任：

1、在聘用期内甲方如未能按协议约定及时支付乙方兼职工资，乙方有权单方终止本协议，并有权要求甲方支付未付工资及未付部分的20%作为违约金支付给乙方。

2、乙方不得无故要求提前解聘，否则乙方将退还甲方已支付的全部兼职工资，并向甲方支付违约金人民币壹万元整，由此给甲方的损失由乙方全权负责。

3、甲方要求提前解聘的，甲方按协议期限支付乙方的全部兼职工资，并向乙方支付违约金人民币壹万元整。

4、甲乙双方应保证此协议的全部内容不得外泄，严格保密。

5、在甲乙双方履约时，未经甲方同意不得将证书信息变更，不得再委托除甲方以外的单位注册系统集成中级项目经理资质,不得有挂失、注销证书等影响甲方正常使用的行为；否则乙方应向甲方支付违约金人民币壹万元整，给甲方造成损失的，还应赔偿甲方损失。同时甲方向工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证管理委员会申请注销乙方的项目经理资质证书及挂靠单位资质证书，并请求工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证管理委员会备案不得再申请证书。

七、其他：

1、本聘用协议期满前三个月，如双方达成一致意向，甲方可优先考虑续聘乙方，但须重新办理聘用手续；若不续聘，甲方应在协议期满日之后的五个工作日内必须退还乙方项目经理证书原件（若工业和信息化部颁发实体证书，则退还）等相关证件，并负责签盖所需的转注手续，免费协助乙方项目经理证书的转出，如果甲方不配合或者延误转出，甲方需要按天支付乙方费用，费用为50元/天。

2、甲方不承担聘用期内乙方的任何伤、残、病、死亡等及其他原因产生的一切费用。

八、附加条款：

甲、乙双方（或双方委托代理人）盖章（或签字）后，乙方或乙方委托代理人将身份证复印件、学历证原件及复印件、系统集成项目管理工程师证书原件、电子照片等及其他注册所需文件交由甲方办理系统集成项目经理资质注册手续。

本协议未尽事宜，双方再协商解决，经双方协商尚不能解决争议时，可以向甲方所在地或者协议书履行地的人民法院提起诉讼。

本协议一式二份，甲、乙双方（或双方委托代理人）各执一份，甲、乙双方（或委托人）盖章（或签字）之日起生效，聘用期满后本协议自动失效。

注：

1、协议中所指交通工具为火车或飞机，火车硬卧或飞机经济舱。

2、照片要求：照片为一寸证件照4张（为冲印照片，不能打印照片），服装与背

景色反差要大。

附件：一.甲方营业执照复印件、组织机构代码证复印件

二.乙方身份证复印件

甲方：（盖章）乙方（委托人）：（签字）

法定代表人（委托人）：

联系电话： 联系电话：

联系地址： 联系地址：邮编： 邮编： 日期：年月日 日期：年月日