信息系统集成总结背诵

第一篇：信息系统集成总结背诵

国家信息化体系： 1.信息技术应用（上）2.信息资源（中）3.信息技术和产业（下）4.信息化人才（左）5.信息化法规政策和标准规范（右）国家信息化发展9大战略： 1.推进国民经济信息化 2.推行电子政务 3.建设先进网络文化 4.推进社会信息化 5.完善综合信息基础建设 6.加强信息资源的开发利用 7.提高信息产业竞争力 8.建设国家安全保障体系 9.提高国民信息技术应用能力 供应链系统设计原则： 1.自顶向下和自底向上相结合 2.简洁性 3.取长补短 4.动态性 5.合作性 6.创新性 7.战略性 推行信息系统集成资质管理的必要性和意义 1.有利于用户选择项目承建单位 2.有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争；按照等级条件，加强自身建设 3.有利于规范信息系统集成市场 4.有利于保证信息系统工程质量 监理活动的主要内容（四控三管一协调）1.投资控制 进度控制 质量控制 变更控制 2.合同管理 安全管理 信息管理 3.协调有关单位及人员间的工作关系 网络规划原则 1.适用性 2.开放性 3.先进性 方案设计实施原则 1.可靠性 2.安全性 3.高效性 4.可扩展性 项目目标的特点 1.不同的优先级 2.层次性 项目的特点 1.独特性 2.临时性 3.渐进明细 信息产业部在推进项目管理方面采取的措施 1.实施计算机信息系统集成资质管理制度 2.推行项目经理制度 3.推行信息系统工程监理制度 职能型组织 优点 1.强大的技术支持，便于知识、技能交流 2.清晰的职业生涯晋升路线 3.直线沟通、交流简单、责权分明 4.有利于重复性工作为主的过程管理 缺点 1.职能利用优于项目利益，具有狭隘性 2.组织横向联系薄弱，部门间协调难度大 3.项目经理缺少权利 4.项目管理发展方向不明，缺少项目基准 项目型组织 优点 1.结构单一，责权分明，利于统一指挥 2.目标明确单一 3.沟通简洁、方便 4.决策快 缺点 1.管理成本高，在工作量少时资源配置效率低 2.项目环境封闭，不利于沟通、技术知识共享 3.员工缺少事业上的连续性和保障 矩阵型 优点： 1.项目经理负责制，有明确的项目目标 2.改善项目经理对整体资源的控制 3.及时响应 4.获得职能组织更多的支持 5.最大限度利用公司的稀缺资源 6.改善跨部门间的协调合作 7.使质量、成本、时间等制约因素得到更好平衡 8.团队成员有归属感，士气高，问题少 9.出现的冲突较少，且易处理解决 缺点 1.管理成本增加，多头领导 2.难以预测和控制 3.资源分配与项目优先的问题产生冲突 4.权利难以保持平衡 需求分析工作的特点 1.用户与开发人员存在沟通困难 2.用户需求是动态的 3.生命周期不同阶段系统变更的代价呈非线性增长 项目建议书的内容 1.项目的必要性 2.项目的市场预测 3.产品方案和服务的市场预测 4.项目建设必需的条件 可行性研究的特点 1.预见性 2.公正性 3.可靠性 4.科学性

内容

1.投资必要性：根据市场调查结果及相关产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性

2.技术可行性：从项目实施的技术角度，合理设计

技术方案，并进行比较，选择和评价

3.财务可行性：从项目及投资者角度，设计合理的财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体的角度评价股东投资效益，现金流量计划及债务偿还能力

4.组织可行性：制定合理的项目实施进度计划、设

计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合理的培训计划

5.经济可行性：从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、提高人民生活等方面的效益

6.社会可行性：主要分析项目对社会的影响，包括

政治体制，方针政策，法律道德，宗教民族，妇女儿童及社会稳定性

7.风险因素及应对：对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险等因素进行评价，指定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据

项目建议书的内容 1.项目名称 2.项目建设的必要性和依据 3.项目目的、作用和意义 4.项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势 5.研究开发领域，主要关键技术，研究内容，技术

方案和实验地点，规模，进度安排

6.项目的研究开发情况，现有的工作基础和设备条

件

7.项目负责人、主要技术人员 8.项目起止时间，最终叨叨的目前，前景及预期考

核的技术经济指标

9.项目经费预算，用途和用款计划 10.其他

详细可行性研究的方法 1.经济评价法 2.市场预测法 3.投资估算法 4.增量净效益法 合同一般条款包括 1.项目名称 2.标的内容、范围和要求 3.履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式 4.技术情报和资料的保密 5.风险责任的承担 6.技术成功的归属和收益的分成方法 7.验收标准和方法 8.报酬和支付方式 9.违约金或者损失赔偿的计算方法 10.解决争议的方法 11.名词术语解释 项目启动的依据（输入）1.合同 2.项目工作说明书 3.环境组织因素 4.组织过程资产 项目启动的方法和工具 1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 项目启动的输出 项目章程

初步项目范围说明书内容 1.项目和范围的目标 2.产品或服务的需求和特性 3.项目的需求和可交付物 4.产品验收标准 5.项目的边界 6.项目的约束条件 7.项目假设 8.最初的项目组织 9.项目定义的风险 10.进度里程碑 11.项目工作的初步分解 12.初步的量级成本估算 13.项目配置管理的需求 14.审批需求

制定项目范围说明书的工具 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断 项目范围说明书的输入 1.项目章程 2.工作说明书 3.环境组织因素 4.组织过程资产 编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作和管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人参与 8.逐步精确

编制项目管理计划的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断

制定项目管理计划的输入 1.项目章程 2.项目范围说明书 3.来自各计划过程的输出

4.预测

5.环境组织因素 6.组织过程资产 7.工作绩效信息 项目管理计划的输出 1.项目管理计划 2.配置管理系统 3.变更控制系统 指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统

指导和管理项目执行的输入 1.项目管理计划 2.已批准的纠正措施 3.已批准的预防措施 4.已批准的变更申请 5.已批准的缺陷修复 6.确认缺陷修复 指导和管理项目执行的输出 1.可交付成果 2.请求的变更 3.已实施的变更 4.已实施的纠错变更 5.已实施的缺陷修复 6.工作绩效数据 监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断 监督和控制项目的输入 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.绩效报告 监督和控制项目的输出 1.请求的变更 2.项目报告 整体变更控制的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断 整体变更控制的输入 1.项目管理计划 2.申请的变更 3.工作绩效信息 4.可交付物 整体变更控制的输出 1.变更申请被批准或被拒绝 2.项目管理计划 3.已批准的纠正措施 4.已批准的预防措施 5.已批准的缺陷措施 6.已批准的缺陷修复 7.可交付物

项目收尾的方法

1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断

项目收尾的输入

1.合同 2.项目管理计划 3.组织过程资产

项目收尾的输出

1.最初产品或服务 2.管理收尾办法和合同收尾办法 3.已更新的过程资产

范围管理的5个过程

1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制

编制范围管理计划的工具

1.专家判断 2.模板、表格和标准

项目范围管理计划的输入

1.项目章程 2.项目范围说明书（初步）3.组织过程资产 4.环境组织因素 5.项目管理计划

项目范围管理计划的输出

1.根据初步范围说明书编制详细范围说明书 2.从详细的项目范围说明书创建WBS 3.关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说

明

4.有关控制需求变更如落实到详细的范围说明书

中的方法

范围定义的方法和工具

1.产品分析 2.识别多个可选的方案 3.专家判断法

范围定义的输入

1.项目章程 2.初步项目范围说明书 3.项目范围管理计划 4.组织过程资产 5.批准的变更请求

范围定义的输出 详细的范围说明书

详细的范围说明书包括

1.项目的目标 2.产品的范围描述 3.项目的可交付物 4.项目边界 5.产品验收标准 6.项目的约束条件 7.项目的假定 8.更新的项目文档 常用的工作分解结构及特点 1.分级树型结构 层次清晰，直观，结构性强，但不易被修改，对于大型项目，很难表示出全景，适合小项目 2.列表目录结构 直观性差，但采用缩进式，可装订成册，适合大而复杂的项目 分解工作分解结构的原则 1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 3.相同层次的工作单元具有相同性质 4.工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容 5.便于项目管理进行计划和控制的管理要求 6.最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的 7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 8.WBS的最低层次的工作单元是工作包 创建工作分解结构的输入 1.详细的范围说明书 2.项目管理计划 3.组织过程资产 创建工作分解结构的输出 1.WBS和WBS字典 2.范围基准 3.更新的项目管理计划 范围确认的输入 1.项目管理计划 2.可交付物 范围确认的输出 1.可接受的项目可交付物和工作 2.变更申请 3.更新的WBS和WBS字典 项目范围变更产生的原因 1.项目外部环境发生变化 2.项目范围计划编制不周详，有一定的错误或遗漏 3.市场上出现了或是设计人员提出了新的技术 4.项目实施组织本身发生变化 5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 项目管理者在进行范围变更控制时，注意事项 1.确定范围变更是否已经发生 2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保变更得一致的认可 3.当范围变更发生时，管理实际的变更 范围控制的工具 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统 范围控制的输入 1.项目管理计划 2.工作绩效数据 3.绩效报告 4.已批准的变更请求 范围控制的输出 1.变更请求 2.工作绩效 3.组织过程资产更新 4.更新的项目管理计划 进度管理的6个过程 1.活动定义 2.活动排序 3.活动资源估算 4.活动历时估算 5.制定进度表 6.进度控制 活动定义的方法和工具 1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 活动定义的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 活动定义的输出 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更 活动排序的输入 1.项目范围说明书 2.活动属性 3.活动清单 4.里程碑清单 5.批准的变更请求 活动排序的输出 1.项目进度网络图 2.活动清单（更新）3.活动属性（更新）4.请求的变更 活动排序的方法 1.前导图法 2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量和滞后量 活动资源估算的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性

5.资源可利用情况 活动资源估算的输出 1.活动资源要求 2.活动属性 3.资源分解结构 4.资源日历 5.请求的变更 活动资源估算的方法 1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理管理 5.自下而上的估算 活动历时估算的方法 1.专家判断 2.类比估算 3.三点估算 4.参数估算 5.后备分析 活动历时估算的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划 活动历时估算的输出 1.活动历时估算 2.活动属性（更新）制定进度计划的工具 1.进度网络分析 2.关键路线法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键链法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 进度计划的输入 1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.活动清单 4.活动清单属性 5.项目进度网络图 6.活动资源要求 7.资源日历 8.活动历时估算 9.项目管理计划

进度计划的输出 1.项目进度表 2.进度模型数据 3.进度基准 4.资源要求（更新）5.活动属性（更新）6.项目日历（更新）7.请求的变更 8.项目管理计划（更新）9.进度管理计划 进度控制的内容 1.确定项目进度的当前状态 2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变

更朝着有利的方向发展

3.当变更发生时管理实际的变更 缩短活动的工期方法 1.投入更多的资源以加速活动进程 2.指派经验更丰富的人去完成项目工作 3.减小活动范围或降低活动要求 4.通过改进方法或技术提高生产率 进度控制的技术和工具 1.进度报告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.进度比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度的工具 进度控制的输入 1.进度管理计划 2.进度基准 3.绩效报告 4.批准的变更请求 进度控制的输出 1.进度模型数据（更新）2.进度基准（更新）3.绩效衡量 4.请求的变更 5.推荐的纠正措施 6.组织过程资产（更新）7.活动清单（更新）8.活动清单属性（更新）9.项目管理计划（更新）成本管理的4个过程 1.制定成本管理计划 2.成本估算 3.成本预算 4.成本控制 成本失控的原因 1.对工程项目认识不足 2.组织制度不健全 3.方法问题

4.技术的制约 成本估算的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划 成本估算的输出 1.活动成本估算 2.活动成本估算的支持性细节 3.请求的变更 4.成本管理计划（更新）成本估算的工具 1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量成本 成本预算遵循的原则 1.成本预算要与项目需求为基础 2.成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项

目进度目标和质量目标

3.成本预算要切实可行 4.成本预算要留有弹性

成本预算经历的步骤

1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个

工作包上

2.将各个工作包成本分配到所包含的各个活动上 3.确定各项成本预算支出的时间计划及成本预算

计划

成本预算的输入 1.项目范围说明书 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.活动成本估算 5.活动成本估算支持性细节 6.资源日历 7.合同 8.成本管理计划 成本预算的输出 1.成本基准 2.项目资金需求 3.成本管理计划（更新）4.请求的变更 成本预算的工具 1.成本汇总 2.准备金分析 3.参数模型 4.资源限制平衡 项目成本控制的内容 1.对造成成本变更的因素施加影响 2.确保变更请求获得同意 3.当变更发生时，管理这些实际的变更 4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资

金和总体资金

5.监督成本执行，找出与成本基准的偏差 6.确认并记录所有与成本基准的偏差 7.防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入成本使用报告

8.就审定的变更，通知项目干系人 9.采取措施，将成本超支控制在可接受的范围之内成本控制的输入 1.成本基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.项目管理计划 成本控制的输出 1.成本估算（更新）2.成本基准（更新）3.绩效衡量 4.完工预算 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产（更新）8.项目管理计划（更新）成本控制的工具 1.成本变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.偏差管理 质量管理的基本原则 1.以实用为核心的多元要求 2.系统工程 3.职工参与管理 4.管理层和一把手重视 5.保护消费者权益 6.面向国际市场 ISO9000的8项基本原则 1.以顾客为中心 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.过程改进 7.基于事实的决策方法 8.与供方互利的关系 全面质量管理的4个核心： 1.全员参加的质量管理 2.全过程的质量管理 3.全面方法的质量管理

4.全面结果的质量管理 项目质量计划的工具 1.效益/成本分析 2.基准比较 3.流程图 4.实验设计 5.质量成本分析 6.质量功能展开 7.过程决策程序图法 制定项目质量计划的输入 1.质量方针 2.项目范围说明书 3.产品描述 4.标准与规则 5.其他过程的输出 项目质量计划的输出 1.质量管理计划 2.质量测量标准 3.质量检查表 4.过程改进计划 质量控制过程的基本步骤 1.选择控制对象 2.为控制对象确定标准或目标 3.确定实施计划，确定保证措施 4.按计划执行 5.对项目实施情况进行跟踪检测，检查，并将检测的结果与计划或标准相比较。6.偏差分析 7.根据偏差采取应对策略 质量控制的方法 1.测试 2.检查 3.统计抽样 4.6西格玛 5.因果图（石川图、鱼骨图）6.直方图 7.排列图 8.散点图 9.检查表 10.控制图 11.流程图 12.相互关系图 13.亲和图 14.树状图 15.矩阵图 16.优先矩阵图 17.过程决策程序图 18.活动网络图 项目质量控制的输入

1.项目质量计划 2.项目质量工作说明 3.项目质量标准和要求 4.项目质量的实际结果 项目质量控制的输出 1.项目质量的改进 2.对于项目质量的接受 3.返工 4.完成的检查表 5.项目的调整和变更 项目人力资源管理过程 1.编制人力资源管理计划 2.项目团队组建 3.项目团队建设 4.项目团队管理 描述项目组织的有效工具 1.组织结构图 2.人力资源模板 3.非正式的人际网格 人力资源计划编制的输入 1.活动资源估计

2.环境组织因素 3.组织过程资产 4.项目管理计划 人力资源计划编制的输出 1.角色和职责的分配 2.项目组织结构图 3.人员配备管理计划 组建项目团队的工具和技术 1.事先分派 2.谈判 3.采购 4.虚拟团队 组建项目团队的输出 1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新 成功的项目团队的特点 1.团队的目标清晰，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的工作流程和方法，流程简明有效 4.有明确的考核标准，工作结果公正公开，赏罚分明 5.共同制定并遵守的组织纪律 6.协同工作，善于总结 项目团队的5个阶段 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.结束阶段 项目团队建设的工具和方法 1.通用管理技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.奖励与表彰

项目团队管理的方法 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.问题清单

项目经理应认识冲突的特点 1.冲突是自然的，而且要找到一个解决办法 2.冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题 3.应公开的处理冲突 4.冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击 5.冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去 冲突的根源 1.项目的高压环境 2.责任模糊 3.存在多个上级 4.新科技的使用 冲突管理的6种方法 1.问题解决 2.妥协

3.强制 4.求同存异 5.撤退 6.合作

项目团队管理的输入 1.项目人员分配 2.项目人力资源管理计划 3.绩效报告 4.团队绩效报告 5.组织过程资产 项目团队管理的输出 1.已更新的项目管理计划 2.变更请求 3.已更新的组织过程资产 项目沟通管理的过程 1.沟通计划编制 2.信息分发 3.绩效报告 4.项目干系人管理 阻碍有效沟通的因素 1.沟通双方的物理距离 2.沟通的环境因素 3.缺乏清晰的沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度 经验教训总结的结果 1.经验教训知识库的更新 2.为知识管理系统增加新的依据 3.商业技能的改进 4.企业政策、程序和过程的改进 5.产品和服务的总体改进 6.风险管理计划的更新 沟通管理对企业过程资产的影响 1.经验教训记录 2.项目记录 3.项目报告 4.项目演示介绍 5.项目干系人的反馈 6.项目干系人通知 绩效报告的一般内容 1.项目的进展和调整情况 2.项目的总投入、资金到位情况 3.项目资金实际支出情况 4.项目主要效益情况 5.财务制度执行情况 6.项目团队各职能团队的绩效 7.项目中存在的问题及改进措施 8.预测 9.变更请求 10.其它需要说明的问题 形成项目绩效报告的步骤 1.收集依据材料 2.项目绩效评审 有效合同的原则 1.当事人具有民事权利能力和民事行为能力 2.意思表示真实 3.不违法法律和社会公共利益 合同管理的工具 1.买方主持的绩效审核 2.检验与审计 3.绩效报告 4.支付系统 5.索赔管理 6.自动的攻击系统 项目采购管理的过程 1.编制采购计划 2.编制询价计划 3.询价、招投标 4.供方选择 5.合同管理和收尾 编制采购计划的方法 1.自制/外购分析 2.专家判断 3.合同类型 询价的方法和技术 1.投标人会议 2.刊登广告 3.制定合格卖方清单 软件配置管理的4个活动 1.配置识别 2.变更控制 3.状态报告 4.配置审计

风险的特征 1.风险是损失或损害 2.风险是一种不确定性

3.风险是针对未来的

4.风险是客观存在，不以人的意志为转移的

5.风险是相对的，但它依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险

6.风险的预期和后果之间的差异，是实际后果偏离

预期的可能性

项目风险管理的过程 1.风险管理计划 2.风险识别 3.定性风险分析 4.定量风险分析 5.应对计划编制 6.风险监控

制定风险管理计划的工具 1.风险核对表法 2.风险管理表格 3.风险数据库模式 项目风险识别的特点 1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.信息依赖性 5.综合性 风险识别的具体方法 1.德尔菲法 2.头脑风暴法 3.SWOT方法 4.检查表 5.图解技术 定性风险分析的方法 1.风险概率与影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险分类 4.风险紧急性评估 定量风险分析的方法 1.期望货币值 2.计算分析因子 3.计划评审技术 4.蒙特卡罗分析 消极风险应对措施 1.规避 2.转移 3.减轻 4.接受

积极风险的应对策略 1.开拓 2.分享 3.提高 风险监控的方法 1.风险再评估 2.风险审计 3.变差和趋势分析 4.技术绩效衡量 5.储备金分析 6.状态审查会 项目总结的意义 1.了解项目全过程的工作情况及相关成员的绩效

状况

2.了解出现的问题并进行改进措施总结 3.了解项目全过程中值得吸取的经验并总结 4.对总结后的文档进行讨论，通过后进入公司知识

库，让人企业过程资产

5.

第二篇：信息系统集成

信息系统集成主要包括以下几个子系统的集成：

(1)硬件集成:使用硬件设备将各个子系统连接起来，例如使用路由器连接广域网等。

(2)软件集成:软件集成要解决的问题是异构软件的相互接口。

(3)数据和信息集成:数据和信息集成建立在硬件集成和软件集成之上，是系统集成的核心，通常要解决的主要问题包括：

•合理规划数据和信息

•减少数据冗余

•更有效地实现信息共享

•确保数据和信息的安全保密

(4)技术与管理集成企业的核心问题是经济效益，使各部门协调一致地工作，做到市场销售、产品生产和管理的高效运转，是系统集成的重要内容。

(5)人与组织机构集成系统集成的最高境界，提高每个人和每个组织机构的工作效率，通过系统集成来促进企业管理和提高管理效率。

系统特点

华润信息系统集成能够最大限度地提高系统的有机构成、系统的效率、系统的完整性、系统的灵活性等，简化系统的复杂性，并最终为企业提供一套切实可行的完整的解决方案。系统集成的本质就是最优化的综合统筹设计，一个大型的综合计算机网络系统，系统集成包括计算机软件、硬件、操作系统技术、数据库技术、网络通讯技术等的集成，以及不同厂家产品选型，搭配的集成，系统集成所要达到的目标-整体性能最优，即所有部件和成分合在一起后不但能工作，而且全系统是低成本的、高效率的、性能匀称的、可扩充性和可维护的系统。

第三篇：2014年计算机信息系统集成(最新)

最新计算机信息系统集成名单
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 单位名称 郑州威科姆科技股份有限公司 河南九洲计算机有限公司 郑州创元计算机网络工程有限公司 河南长城信息技术有限公司 中国平煤神马集团平顶山信息通信技术开发公司 百年金海科技有限公司 河南黄河信息技术公司 郑州新开普电子股份有限公司 郑州向心力通信技术股份有限公司 郑州华粮科技股份有限公司 河南辉煌科技股份有限公司 郑州四通系统集成有限公司 河南众诚系统工程有限公司 河南豫佳信息技术有限公司 郑州蓝讯网络科技有限公司 河南汉威电子股份有限公司 河南恩湃电力技术有限公司 广达创远（河南）科技发展有限公司 河南兰泰纬奇网络科技有限公司 郑州市金冠同利电子科技有限公司 河南宝讯通电子科技有限公司 河南东恒电子工程有限公司 河南通用信息技术有限公司 河南恒辰科技有限公司 河南龙成科技发展有限公司 郑州鼎晟科技有限公司 郑州日电华信息技术有限公司 河南省科学院应用物理研究所有限公司 河南拓普计算机网络工程有限公司 河南金明源信息技术有限公司 河南亿兴数码科技有限公司 郑州新世纪信息技术工程有限公司 郑州创明电子科技有限公司 河南省宇达科技有限公司 河南富通信息技术有限公司 资质等级 一级 一级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 证书编号 Z1410020090408 Z1410020090899 Z2410020080584 Z2410020050053 Z2410020090490 Z2410020120461 Z2410020050261 Z2410020090954 Z2410020100281 Z2410020100282 Z2410020130660 Z2410020070538 Z2410020100451 Z3410020020454 Z3410020070614 Z3410020110043 Z3410020080104 Z3410020080106 Z3410020080112 Z3410020080108 Z3410020080110 Z3410020080111 Z3410020080494 Z3410020080107 Z3410020080109 Z3410020080496 Z3410020080493 Z3410020080491 Z3410020110287 Z3410020080712 Z3410020080713 Z3410020080714 Z3410020080715 Z3410020080717 Z3410020080718 批准(备案)日期 2012-06-22 2012-12-21 2011-11-18 2012-04-11 2012-06-22 2012-10-08 2012-10-08 2012-12-21 2013-07-15 2013-07-15 2013-07-15 2013-11-11 2013-11-22 2010-12-28 2010-12-28 2011-02-21 2011-05-13 2011-05-13 2011-05-13 2011-05-13 2011-05-13 2011-05-13 2011-08-15 2011-05-14 2011-05-14 2011-08-15 2011-08-15 2011-08-15 2011-11-18 2011-11-18 2011-11-18 2011-11-18 2011-11-18 2011-11-18 2011-11-18 首次获证日期 2009-06-22 2009-12-21 2008-11-18 2005-04-11 2009-06-22 2012-10-08 2005-11-01 2009-12-21 2010-07-30 2010-07-30 2013-07-15 2007-11-11 2010-11-22 2002-10-23 2007-12-28 2011-02-21 2008-05-14 2008-05-14 2008-05-14 2008-05-14 2008-05-14 2008-05

-14 2008-08-15 2008-05-14 2008-05-14 2008-08-15 2008-08-15 2008-08-15 2011-11-18 2008-11-18 2008-11-18 2008-11-18 2008-11-18 2008-11-18 2008-11-18 所在省市 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

河南麦普软件技术有限公司 郑州信大捷安信息技术股份有限公司 南阳川光电力科技有限公司 郑州圣晖信息技术有限公司 河南鸿祺科贸有限公司 郑州龙达计算机技术有限公司 河南迪富信息系统开发有限公司 郑州世搏科贸有限公司 郑州正信科技发展有限公司 联大通信技术有限公司 河南腾龙信息工程有限公司 许继电气股份有限公司 河南雪城软件有限公司 河南省维佳计算机系统集成有限公司 生茂光电科技股份有限公司

三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级

Z3410020080495 Z3410020090092 Z3410020090093 Z3410020090094 Z3410020090096 Z3410020090100 Z3410020090098 Z3410020090344 Z3410020090682 Z3410020090683 Z3410020120263 Z3410020120441 Z3410020090808 Z3410020090809 Z3410020090811

2011-11-18 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2012-05-11 2012-08-03 2012-08-03 2012-08-03 2012-10-21 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23

2008-08-15 2009-02-23 2009-02-23 2009-02-23 2009-02-23 2009-02-23 2009-02-23 2009-05-11 2009-08-03 2009-08-03 2012-08-03 2012-10-21 2009-11-23 2009-11-23 2009-11-23

河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省

序号 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

单位名称 郑州信源信息技术股份有限公司 河南众联嘉德实业有限公司 郑州金惠计算机系统工程有限公司 河南汇博科技有限公司 郑州神龙软件开发有限公司 郑州彩通科技有限公司 河南简实信息技术有限公司 河南中化地质测绘院有限公司 安钢集团自动化有限责任公司 郑州天迈科技有限公司 河南中豫电子有限公司 河南三众科贸有限公司 河南思源网络技术有限公司 河南英明电子科技有限公司 河南瑞达信息技术有限公司 河南安宏信息科技有限公司 郑州中凯智能科技有限公司 河南省信息化发展有限公司 河南省安视博系统工程有限公司 河南中移通信技术工程有限公司

资质等级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级

证书编号 Z3410020010279 Z3410020010281 Z3410020010284 Z3410020090812 Z3410020090810 Z

Z3410020120549 Z3410020120550 Z3410020120551 Z3410020120552 Z3410020120553 Z3410020120828 Z3410020100059 Z3410020100060 Z3410020070139 Z3410020070140 Z3410020130141 Z3410020130142 Z3410020130143 Z3410020130144 Z3410020130145

批准(备案)日期 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-12-21 2013-02-06 2013-02-06 2013-02-06 2013-02-06 2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04

首次获证日期 2001-12-30 2001-12-30 2009-11-23 2009-11-23 2009-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2012-12-21 2010-02-06 2010-02-06 2007-02-18 2007-02-18 2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04

所在省市 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省

71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

郑州讯美科技有限公司 河南诺特信息技术有限公司 郑州祥和盛电子技术有限公司 河南省电子规划研究院有限责任公司 河南威帆信息技术股份有限公司 河南中软信息技术有限公司 河南新飞金信计算机有限公司 郑州天诚信息工程有限公司 河南省高校新技术有限公司 河南同诚科技有限公司 河南省精华科技有限公司 河南汇龙数码科技有限公司 郑州方舟电子科技有限公司 河南山谷创新网络科技有限公司 河南航天金穗电子有限公司 河南金鹏实业有限公司 河南省国育计算机网络工程有限公司 河南康威通信设备有限公司 南阳虹志科技发展有限公司 河南中裕广恒科技发展有限公司 河南六维空间电子科技有限公司 河南晨景电子技术有限公司 河南领航信息系统集成有限责任公司 河南捷讯科技发展有限公司 郑州欧丽信大电子信息股份有限公司 河南金宏达网络科技有限公司 河南省富立达实业有限公司 河南蓝信科技有限公司 郑州海诺电子科技有限公司 河南腾越信息技术有限公司

三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级

Z3410020130146 Z3410020130147 Z3410020130148 Z3410020020086 Z3410020030219 Z3410020100194 Z3410020100195 Z3410020130448 Z3410020020243 Z3410020030221 Z3410020060319 Z3410020060320 Z3410020130832 Z3410020060451 Z3410020020455 Z3410020100522 Z3410020030499 Z3410020131237 Z3410020131238 Z3410020131239 Z4410020060653 Z4410020110044 Z4410020110045 Z4410020110210 Z4410020080497 Z4410020080719 Z4410020120084 Z4410020120085 Z4410020120086 Z4410020090101

2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04 2013-05-20 2013-05-20 2013-05-20 2013-05-20 2013-06-11 2013-06-11 2013-06-11 2013-06-11 2013-08-17 2013-10-22 201

3-10-22 2013-11-22 2013-11-22 2013-11-22 2013-11-22 2013-11-22 2010-12-28 2011-02-21 2011-02-21 2011-05-13 2011-08-15 2011-11-18 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23

2013-03-04 2013-03-04 2013-03-04 2002-03-15 2003-06-05 2010-05-20 2010-05-20 2013-05-20 2002-07-09 2003-06-05 2006-07-09 2006-07-09 2013-08-17 2006-10-23 2002-10-23 2010-11-22 2003-11-26 2013-11-22 2013-11-22 2013-11-22 2006-12-30 2011-02-21 2011-02-21 2011-05-13 2008-08-15 2008-11-18 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2009-02-23

河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省

序号 101 102 103 104 105

单位名称 黄河勘测规划设计有限公司 郑州银丰电子科技有限公司 河南省众昇信诺实业集团有限公司 河南宏鑫源智能工程有限公司 郑州三康电子科技有限公司

资质等级 四级 四级 四级 四级 四级

证书编号 Z4410020090102 Z4410020090103 Z4410020090104 Z4410020090105 Z4410020090345

批准(备案)日期 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2012-02-23 2012-05-11

首次获证日期 2009-02-23 2009-02-23 2009-02-23 2009-02-23 2009-05-11

所在省市 河南省 河南省 河南省 河南省 河南省

106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128

郑州市圣兰电子技术有限公司 机械工业第六设计研究院有限公司 河南省铂航电子科技有限公司 河南鼎诺通信有限公司 河南通广电子有限公司 河南新创元信息网络有限公司 郑州兰盾电子有限公司 河南巨绅计算机信息工程有限公司 郑州华力信息技术有限公司 郑州煤电股份有限公司 河南锐辰网络科技有限公司 郑州迅通计算机系统工程有限公司 洛阳市京华科技产业发展有限公司 郑州新天创科技发展有限公司 济源朝华信息技术有限公司 河南金茂科技有限公司 河南泰诺电子有限公司 河南省银利科技有限公司 郑州铁路装备制造有限公司 河南友创电子科技有限公司 河南宏博计算机有限公司 郑州瑞华电子信息系统工程公司 河南中电高科计算机技术有限公司

四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级 四级

Z4410020090346 Z4410020090390 Z4410020120164 Z4410020090685 Z4410020090686 Z4410020090814 Z4410020120554 Z4410020120555 Z4410020070141 Z4410020130006 Z4410020130149 Z4410020030222 Z4410020130449 Z4410020130450 Z4410020130833 Z4410020130834 Z4410020130835 Z4410020100579 Z4410020131240 Z4410020131241 Z4410020131242 Z4410020131243 Z4410020131244

2012-05-11 2012-05-11 2012-05-11 2012-08-03 2012-08-03 2012-11-23 2012-11-23 2012-11-23 2013-02-06 2013-02-06 2013-03-04 2013-

第四篇：系统集成项目经理考试重点背诵(小抄版)

项目章程的内容： 1.项目干系人的要求和期望 2.项目必须满足的业务要求或产品需求 3.项目的目的或立项的理由 4.委派的项目经理及对项目经理的授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证项目的业务方案，包括投资回报率 11.概要预算

初步的项目范围说明书的内容 详细的项目范围说明书的内容 1.项目和范围的目标（范围定义）2.产品或服务的需求和特性 1.项目目标 3.项目的需求和可交付物 2.产品或服务的范围描述 4.项目的边界 3.项目的可交付物 5.产品的验收标准 4.项目边界 6.项目的约束条件 5.产品的验收标准 7.项目的假定 6.项目的约束条件 8.最初的项目组织 7.项目的假定 9.对项目工作的初步分解10.最初定义的风险 11.进度里程碑 12.初步的成本估算 13.项目配置管理的需求 14.审批要求

项目管理计划内容： 1.项目背景或概述（介绍）2.项目组织及职责分配 3.项目总体技术解决方案 4.对完成这些过程的工具和技术的描述 5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6.项目最终目标和阶段性目标 7.进度计划 8.项目预算 9.变更流程和变更控制委员会 10.沟通管理计划 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未

决问题

项目范围管理计划的内容： 1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法 3.关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明 4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法

变更管理活动的内容： 1.识别可能发生的变更 2.管理每个已识别的变更 3.维持所有基线的完整性 4.根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协

调整体项目内的变更

5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准 6.维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至

项目结束

变更管理的基本过程： WBS制定过程 1.变更申请 1.识别和分析项目可交付物和与其相关的2.变更评估 工作 3.变更决策 2.构造和组织WBS 4.变更实施 3.分解WBS 5.变更验证 4.为WBS工作单元分配代码 6.沟通存档 5.确认分解程度是必要的充分的WBS的用途： 1.是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计

划工具

2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据

4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

配置管理系统要达到的目标 1.建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评

估这些变更的价值和有效性

2.通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会 3.向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有

变更告知项目干系人

活动排序的工具 活动资源估算的工具 1.前导图（单代号网络图）1.出版的资源估算 2.箭线图（双代号网络图）2.专家判断 3.计划网络模板 3.项目管理软件 4.确认依赖关系 4.自下而上的估算

5.多方案分析

进度控制的工具： 制定进度计划的工具 1.项目管理软件 1.进度网络分析 2.进度报告 2.关键路径法 3.进度变更控制系统 3.关键链法 4.偏差分析 4.进度压缩 5.绩效衡量 5.资源平衡 6.资源平衡 6.假设情景分析 7.进度压缩 7.项目管理软件 8.进度横道图比较 8.提前和滞后量调整 9.假定情景分析 9.进度模型 10.制定进度的工具 10.应用日历 11.活动历时估算的工具 12.专家判断 13.类比估算 14.参数估算 15.三点估算 16.后备分析

变更控制的焦点问题： 1.确认范围变更已产生 2.对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可 3.当变更发生时，管理实际的变更

进度控制关注的内容： 1.确定进度当前的状态 2.对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向 3.确认项目进度已变更 4.当变更发生时，管理实际的变更

缩短工期的方法：

1.投入更多的资源 2.指派经验丰富的人去完成 3.减小活动范围或降低活动要求 4.改进方法或技术提高生产率 5.赶工 6.快速跟进（并行）7.改变逻辑关系

成本管理计划的内容

1.精确等级 2.度量单位 3.组织程序链接 4.控制下限 5.挣值规则 6.报告格式 7.过程说明 8.成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系

成本估算的工具： 1.项目管理软件 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.质量成本 6.供应商投标分析 7.准备金分析 8.确定资源费率

成本估算的主要步骤： 1.识别并分析项目成本的构成科目 2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本

之间的比例关系

成本预算的工具： 1.成本汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡

成本预算的特征： 1.要以项目需求为基础 2.要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标 3.要切实可行 4.要留有弹性

成本预算的步骤： 1.将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包 2.将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上 3.确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划

成本控制的工具 1.项目成本变更控制系统 2.绩效衡量 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理

成本控制的内容： 1.对造成成本基准变更的因素施加影响 2.确保成本基准变更获得同意 3.当变更产生时，管理实际的变更 4.确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金 5.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 6.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差 7.准确记录所有的与成本基准的偏差 8.防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 9.将审定的变更通知项目干系人

编制质量计划的工具： 1.绩效/成本分析 2.质量成本分析 3.基准比较 4.过程决策程序图法（PDPC法）5.质量功能展开（质量屋）6.流程图 7.试验设计

制定项目质量管理计划的主要内容： 1.收集资料 2.编制项目分质量计划 3.学会使用工具和技术 4.形成项目质量计划书

质量保证的工具： 1.项目质量管理通用方法

a)绩效/成本分析 b)质量成本分析 c)基准比较 d)流程图 e)试验设计 f)过程决策流程图法（PDPC法）g)质量功能展开（质量屋）

2.过程分析 3.项目质量审计

质量控制的工具： 1.检查 2.测试 3.统计抽样 4.6σ 5.因果图（鱼刺图）6.流程图 7.直方图 8.排列图（帕累托图）9.散点图 10.树状图 11.检查表 12.矩阵图 13.优先矩阵图 14.亲和图 15.相互关系图 16.过程决策流程图（PDPC图）17.控制图 18.网络活动图

质量控制的步骤： 1.选择控制对象 2.确定控制对象的标准和目标 3.制定实施计划，确定保证措施

4.执行计划

5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差 7.根据偏差情况采取措施

人力资源管理计划内容： 1.角色和职责的分配 2.项目的组织结构图 3.人员配备管理计划

a)组建项目团队 b)时间表 c)人力资源释放安排 d)培训需求 e)表彰和奖励 f)遵守的规定 g)安全性

项目团队建设的主要目标 1.提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效

2.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作

3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队的组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

5.共同制订并遵守的组织纪律 6.协同工作，善于总结和学习

项目建设活动的可能形式和应用 冲突的根源 1.通用的管理技能 1.资源稀缺 2.培训 2.进度优先级不同 3.团队建设活动 3.每个人工作方式与风格不4.基本规则 同 5.集中办公 4.高压环境 6.奖励与表彰 5.责任模糊6.存在多个上级

7.新科技的使用

冲突解决的方法： 绩效报告的内容（状态、进展、预1.问题解决 测）2.合作 1.项目的进展和调整情况 3.强制 2.项目的完成情况 4.妥协 3.项目总投入、资金到位情况 5.求同存异 4.项目资金实际支出情况 6.撤退 5.项目主要效益情况6.财务制度执行情况 合同谈判过程 7.项目团队各职能团队的绩1.准备 效 2.开局摸底 8.项目执行中存在的问题及3.报价 改进措施 4.磋商 9.预测 5.成交 10.变更请求 6.认可 11.其他

合同管理的主要内容1.合同签订管理 配置管理的主要工作 2.合同履行管理 1.制定配置管理计划 3.合同变更管理 2.配置识别 4.合同档案管理 3.建立配置管理系统 合同管理的工具 4.基线化 1.买方主持的绩效审核 5.建立配置库 2.检验与审计 6.变更控制 3.绩效报告 7.配置状态统计 4.支付系统 8.配置审计 5.索赔管理6.自动的工具系统（工具软项目验收步骤：

件）1.系统测试

变更管理是配置管理的一部分。2.系统试运行3.系统文档验收 风险管理计划内容 a)系统集成项目介1.方法论 绍 2.角色与职责 b)系统集成项目最3.预算 终报告 4.制定时间表 c)信息系统说明书 5.风险类别 d)信息系统维护手6.风险类别和影响力的定义 册 7.概率及影响矩阵 e)软硬件产品说明8.已修订的项目干系人对风书、质量保证书 险的容忍度 4.项目最终验收报告 9.风险报告的格式10.风险跟踪

风险识别方法 风险定性风险方法： 技术和方法： 期望货币值（决策树分析）1.德尔菲技术 计算分析因子 2.头脑风暴法 计划评审技术（PERT）3.SWOT分析法 蒙卡特罗（Monte Carlo）分析--4.检查表图解技术 随机模拟法（因果图，流程图，影响图）

风险监控内容和方法

总结会讨论内容： 1.执行风险管理计划和风险管理流1.项目绩效 程

2.技术绩效 2.采取应急措施 3.成本绩效 3.采取权变措施 4.进度计划绩效 方法：

5.项目沟通

4.风险再评估 6.识别问题和解决问题 5.风险审计

7.意见和建议

6.变差和趋势分析 7.技术绩效衡量 8.储备金分析 9.状态审查会

第五篇：系统集成项目管理工程师考试背诵题

项目建议书的内容

1、项目名称；

2、必要性与依据；

3、项目目的、作用与意义（目标）；

4、国内外现状与发展趋势；

5、关键技术、开发方法和技术方案；

6、现有的工作基础；

7、负责人和主要技术人员；

8、时间；

9、经费预算、10、其他 项目整体管理的主要活动

1、分析和理解范围；

2、把产品需求和特定的标准记录在文档里；

3、利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划；

4、把完成项目的工作分解为可管理的更小部分；

5、采取恰当的行动使项目按照整体管理计划来实施；

6、对项目状态、过程和产品进行度量与监督；

7、分析与监控风险 项目章程的内容

1、干系人的要求与期望；

2、业务要求或产品需求；

3、项目目的或立项的理由；

4、对项目经理授权；

5、里程碑进度计划；

6、干系人的影响；

7、职能组织及其参与；

8、假设；

9、约束；

10、论证项目的业务方案，包括投资回报率；

11、概要预算 初步范围说明书的内容

1、项目目标；

2、产品或服务的需求；

3、项目需求与可交付物；

4、项目边界；

5、验收标准；

6、约束；

7、假设；

8、最初的项目组织；

9、初步分解；

10、最初定义的风险；

11、进度里程碑；

12、初步成本估算；

13、配置管理的需求；

14、审批要求 详细范围说明书的内容

1、项目目标；

2、产品或服务的范围描述；

3、可交付物；

4、项目边界；

5、验收标准；

6、约束；

7、假设 项目计划编制工作流程

1、明确目标；

2、成立初步团队；

3、工作准备与信息收集；

4、依据标准、模版编写初步的概要的项目计划；

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6、将分计划纳入项目计划，然后进行综合平衡、优化；

7、项目经理负责组织编写项目计划；

8、评审和批准项目计划；

9、获得批准后的项目计划称为项目的基准计划 项目管理计划的内容

1、项目背景（项目名称、客户名称等）；

2、项目组织（经理、主管领导、领导小组、实施团队等）；

3、总体技术解决方案；

4、所使用的项目管理过程，每个过程的实施程度，完成这些过程的工具和技术的描述；

5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段（为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的）；

6、最终目标和阶段性目标；

7、进度计划；

8、项目预算；

9、变更流程与CCB；

10、沟通管理计划；

11、为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审 范围管理计划的内容

1、编制详细范围说明书的方法；

2、创建WBS的方法；

3、确认和认可完成的可交付物的方法；

4、通过控制需求变更如何落实详细范围说明书的方法 WBS的目的和意义

1、是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作；

2、有助于项目干系人检查项目的最终产品；

3、WBS的最底层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的；

4、工作包是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础； WBS制定的过程

1、识别和分析可交付物；

2、构造和组织WBS；

3、分解WBS；

4、为WBS单元分配代码；

5、核实确认分解程度是否充分和必要 WBS制定的原则

1、各层上保存项目完整，避免遗漏；

2、一个单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；

3、相同层上的单元具有相同的性质；

4、工作单元应能分开不同的责任者和工作内容；

5、分解便于项目管理计划和控制的管理需要；

6、最底层的工作应具有可比性，是可管理的，可定量检查的；

7、应包括项目管理工作和分包出去的工作；

8、早期、复杂度高、规模大的项目，WBS分解粒度大一些，粗一些 WBS元素应该说明的内容

1、编号；

2、名称；

3、工作说明；

4、相关活动列表；

5、里程碑列表；

6、承办组织；

7、开始和结束日期；

8、资源需求、成本估算、负载量；

9、规格；

10、合同信息；

11、质量要求；

范围控制关注的内容

1、确认范围变更已经发生；

2、对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可；

3、变更发生时，管理实际的变更 进度控制关注的内容

1、确定进度的当前状态；

2、对造成进度变更的因素施加影响，保证变更朝有利的方向发展；

3、确认进度已变更；

4、变更发生时，管理实际的变更 缩短工期的方法

1、投入更多的资源；

2、指派经验丰富的人去完成；

3、减小活动范围或降低要求；

4、改进方法、技术；

5、赶工；

6、快速跟进；

7、改变活动的逻辑关系 成本管理计划的内容

1、精确等级；

2、度量单位；

3、组织程序链接；

4、控制下限；

5、挣值规则；

6、报告格式；

7、过程说明；

8、成本变更控制系统和整体变更控制系统之间的关系； 成本估算的步骤

1、识别并分析成本构成科目；

2、估算每一科目的成本大小；

3、分析估算的结果，找出可替代的成本，协调成本之间的比例关系 成本预算的步骤

1、将总成本分摊到WBS的工作包；

2、将工作包成本分配到各活动；

3、确定各成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划 成本预算的特征（原则）

1、以项目需求为基础；

2、体现项目目标，同时考虑质量目标和进度目标；

3、要切实可行；

4、要留有弹性 成本控制包括的内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响；

2、确保成本基准变更获得同意；

3、变更发生时，管理实际的变更；

4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金；

5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；

6、准确记录偏差；

7、防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本使用报告；

8、将审定的变更通知项目干系人；

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 质量管理的基本原则

1、以实用为核心的多元要求；

2、系统工程；

3、职工参与管理；

4、管理层和一把手重视；

5、保护消费者权益；

6、面向国际市场 项目质量管理的目标

1、顾客满意度；

2、预防胜于检查；

3、各阶段内的过程 质量管理的流程

1、定标准体系；

2、监控；

3、对照；

4、纠偏纠错 制定质量管理计划包含的主要活动

1、收集资料；

2、编制项目分质量计划；

3、学会使用工具和技术、4、形成项目质量

计划书

保证产品的质量要做好的工作

1、清晰的规格说明；

2、使用完善的标准；

3、历史经验；

4、合格的资源；

5、公正的设计复审；

6、变化控制

管理过程的质量保证的基本内容

1、制定质量标准；

2、制定质量控制流程；

3、提出质量保证所采用的方法和技术；

4、建立质量保证体系

项目质量保证活动包括的内容

1、如何建立质量标准；

2、如何确立质量控制流程；

3、如何进行质量体系的评估； 质量保证人员应该完成的工作

1、制定质量管理计划和质量标准；

2、实施检查，是否按标准过程施工（质量审计）；

3、根据检查，分析问题，解决问题（过程分析）；

4、定期发布质量报告；

5、进行质量管理要求的培训和指导 项目质量控制的内容

1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；

2、发现与质量标准的差异；

3、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因；

4、审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题；

5、确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标 质量控制过程的步骤

1、选定对象；

2、定标准；

3、定实施计划，确定保证措施；

4、执行；

5、监控，检查；

6、分析偏差；

7、根据偏差采取对策 人力资源计划包含的内容

1、角色和职责的分配；

2、项目的组织结构图；

3、人员配备管理计划 人员配备管理计划包含的内容

1、组建项目团队；

2、时间表；

3、人力资源释放安排；

4、培训需求；

5、表彰和奖励；

6、遵守的规定；

7、安全性 成功项目团队的特点

1、目标明确；

2、组织结构清晰，岗位明确；

3、工作流程和方法简明有效；

4、有明确的考核和评价标准，公正公开，赏罚分明；

5、共同制定并遵守组织纪律；

6、协同工作

阻碍有效沟通的因素

1、距离；

2、环境；

3、沟通渠道；

4、组织结构；

5、技术术语；

6、态度 沟通管理计划包括的内容

1、项目干系人的沟通要求；

2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详细程度；

3、信息接收的个人或组织；

4、传递信息所需的技术或方法；

5、沟通频率；

6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定上报的时间要求和管理链；

7、沟通管理计划更新与细化的方法；

8、通用词语表。另外还可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。绩效报告包括的内容

1、项目的进展与调整情况；

2、完成情况；

3、总投入、资金到位情况；

4、实际支出情况；

5、主要效益情况；

6、财务制度执行情况；

7、项目团队各职能团队的绩效；

8、存在的问题与改进措施；

9、预测；

10、变更请求；

11、其他 无效合同的情形

1、欺诈、胁迫；

2、损害国家、集体和第三方利益；

3、合法形式掩盖非法目的；

4、损害公共利益；

5、违法法律 合同违约的承担方式

1、继续履行；

2、补救；

3、支付违约金；

4、赔偿损失 系统集成类技术合同包括的内容

1、项目名称；

2、标的内容、范围和要求；

3、履行的计划、进度、期限、地点和方式；

4、技术情报和资料的保密；

5、风险责任的承担；

6、技术成果的归属和收益分成方法；

7、验收标准和方法；

8、价款、报酬及其支付方式；

9、违约金或者损失赔偿的计算方法；

10、解决争议的方法；

11、名词术语的解释 索赔程序

1、出现索赔事项；

2、提出索赔要求（索赔方）；

3、报送索赔资料、索赔报告（索赔方）；

4、答复（监理工程师）；

5、索赔认可。其中1、2、3、4之间的时间均为28天。采购工作说明书的内容

1、前言（项目背景）；

2、项目工作范围；

3、项目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估计；

6、双方角色和责任；

7、交付件；

8、验收标准；

9、服务人员；

10、聘用条款；

11、收费和付款方式；

12、变更管理；

13、承诺；

14、保密 创建基线或者发行基线的步骤

1、CMO识别配置项；

2、为配置项分配标识；

3、创建配置库，并给项目成员分配权限；

4、项目团队成员根据自己的权限操作配置库；

5、创建基线或发行基线并获得CCB的授权

配置管理活动和流程

1、制定配置管理计划；

2、配置识别与建立基线；

3、建立配置管理系统；

4、版本管理；

5、配置状态报告；

6、配置审计 合同谈判的过程

1、准备；

2、开局摸底；

3、报价；

4、磋商；

5、成交；

6、认可 风险管理计划的内容

1、方法论；

2、角色和职责；

3、预算；

4、计时法；

5、风险分类；

6、风险概率和影响的定义；

7、概率和影响矩阵；

8、修改的利害关系者承受度；

9、汇报格式；

10、跟踪。另外还包括应急计划和应急储备 风险识别的步骤

1、收集资料；

2、风险形势估计；

3、根据直接或间接的症状将风险识别出来 项目收尾的工作

项目验收、项目总结和项目评估审计 项目验收的步骤

1、系统测试；

2、系统试运行；

3、文档验收，包括项目介绍，最终报告，说明手册，维护手册，产品说明书和质量保证书；

4、项目的最终验收报告 项目总结的意义

1、了解绩效（项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度绩效、沟通绩效）；

2、了解出现的问题并进行改进措施总结；

3、值得吸取的经验；

4、对总结的文档进行讨论，存入知识库，纳入组织过程资产 收尾阶段项目评估的要求

1、盈利要求；

2、客户满意度要求；

3、后续项目指标要求；

4、内部满意度要求 信息安全管理的内容

1、信息安全方针和策略；

2、组织信息安全；

3、资产管理；

4、人力资源安全；

5、物理和环境安全；

6、通信和操作安全；

7、访问控制；

8、信息系统的获取、开发和保持；

9、信息安全实际管理；

10、业务持续性管理；

11、符合性