系统集成考试总结

第一篇：系统集成考试总结

系统集成考试总结

首先，很高兴能够跟大家有这么一次一起探讨的机会。很幸运这次能够通过系统集成考试。说实在的，这次的考试我准备了至少有一个多月的时间，因此我并不觉得自己找到了什么事半功倍的方法，这可能使大家有些失望，但我仍愿将在这次考试中的一些体会、得失写给大家，希望能给下一次进行这类考试的同事们一些帮助和启发。

首先，先花1周左右的时间把教程泛泛地看了一遍，简单了解一下教程中都有些什么内容，每个章节具体在哪些位置，哪些章节比较重要，通过第一次看教程一定要知道这些。然后就是比较仔细的看一遍教程，这个阶段我认为需要3周至一个月的时间，每看完一章，就做一些课后习题练习一下，考察一下本章节学习的情况。再然后就是直接做最近几年的考试真题，至少要做两遍。最好在考前的两个周左右时间久开始做真题。在做第一遍的时候，弄明白考试中哪些是重点，哪些是难点，然后不明白的地方再仔细查看一下教程的相关章节。做第二遍的时候你会发现，上一次会做的题目这一次可能不会，或自己原来理解得不对，经过这一轮的复习，你对知识点的理解又加深了一步，这一遍你可以将你认为自己没有完全吃透或重要的题目做标记，然后再重点看这部分题目。在考试之初，我认为下午的案例分析是比较困难的，最不容易得分的。但是，经过这次考试之后，我认为选择题可能更加困难一点，因为选择题的知识点比较杂，比较散，有些知识是书本上没有的，需要靠平时积累的知识去推理。上午的试题，我认为还是要多做一些真题，因为在考试中经常会碰到一些类似的题目甚至是原题。对于下午的试题，我采取的办法是，把历年的案例分析考试范围和频率做一个总结，比如成本管理和进度管理方面出题比较多，针对一些常见的案例情况归纳出通用的答案，分析历年的真题，可以发现案例分析题题型并不是很多，只要注意。归纳后标准答案，需要花时间记忆。

以上是我对这次系统集成项目管理工程师考试的一些心得体会，虽然很不成熟，但却是我的坦言肺腑，如果能对大家有所帮助的话，我将深感荣幸！

第二篇：系统集成项目管理工程师考试复习总结

 系统集成项目管理工程师考试复习总结

第一部分概念

一、项目管理

（一）项目立项

项目整体管理过程：①制定项目章程；②制定项目范围说明书；③制定项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾

项目目标特性：多目标性、优先性和层次性项目特点：临时性、独特性、渐进明细

项目立项过程：项目识别（投资机会、方向）、项目评估（项目投资前期决策）、项目论证（可行性综合分析）

项目立项评估方法：项目评估法（局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离）；企业评估法（全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离）；总量评估法（侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果）；增量法（增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响）

项目机会选择过程中，应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报（或利润率）、技术可行性、与其他项目的协调，以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合

项目启动的输入：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产项目启动的输出：项目章程

1、可行性研究

可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性

（二）成本预算

项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划（计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目）、资源日历、合同、成本管理计划项目成本预算的输出：成本基准项目成本控制的输入：成本基准

直接成本：直接归属于项目工作的成本，如：项目团队差旅费、设备使用费间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费

固定成本：不变化，如：基本工资、折旧、保险费、不动产税

可变成本：随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用

（三）、项目管理

1、计划制定

项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划

项目计划制定的原则：全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。

项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计

冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人

冲突排列顺序：①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；

④首尾阶段；进度冲突、资源冲突、个人冲突

2、WBS工作分解结构

WBS结构：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；②把项目的生命周期作为一层，项目交付物作为第二层；③外包的子项目结构；④在每个WBS分支采用不同的分解方法

WBS分解把握的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应用相同的性质；

④工作单元能分开不同责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作具有可比性，可管理、可定量检查；⑦包括项目管理工作和分包工作

WBS输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请

WBS输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请

（四）、项目沟通管理

项目沟通存在语义障碍经常发生在发送者加工传送给接受者，接收者理解反馈给发送者的过程中

项目沟通过程：①沟通计划编制；②信息分发；③绩效报告；⑤项目干系人管理

项目沟通管理计划内容：①识别干系人；②干系人对项目影响程度；③谁需要什么信息，何时需要，如何分发

项目沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划等，但不包括沟通渠道

与高层沟通工具：重要的绩效报告有状态报告、趋势报告；汇报工作也常用需求分析报告

（五）、质量管理

项目质量分析方法：直方图、控制图、因果图（石川图、鱼骨图，首先确定质量问题，然后分析原因，事先估计质量问题）、排列图、散点图、核对表和趋势分析

控制手段：检查、统计分析（适当采样降低质量控制成本）因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件

质量计划编制方法：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 SQA进行质量保证活动的依据：项目策划阶段制定的质量保证计划

（六）、项目配置管理

配置任务：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理配置库：动态库、受控库（主库）、静态库、备份库

动态库：也称开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库中的配置项处于版本控制之下

受控库：也称主库、系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。主库中的配置项处于完全的配置管理之下静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线，处于完全的配置管理下

备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品

（七）、项目风险管理

6项主要活动：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析（蒙特卡罗分析技术）、制定风险对应计划、风险监控，风险规避措施是制定风险应对计划的输出

风险识别：确定何种风险可能会对项目产生影响风险处理：执行风险应对计划和权变措施

风险分析：对已识别的风险进行优先级排序及对重要的风险影响进行量化

风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”。该措施包括应急计划和权变措施

如果该风险事件发生可能导致项目失败，则最好的选择是寻找保险公司以规避风险

德尔菲法就是专家们就某一主题，如项目风险，达成一致意见的一种方法。德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术都是常用的风险识别技术

（八）项目范围管理

项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量

产品范围：产品所包含的特征和具体的功能情况。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量

项目范围说明书：项目可交付物和产生所必须做的项目工作

项目范围管理流程：范围计划制定范围定义创建工作分解结构范围确认范围变更控制

变更管理流程：提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

引起变更的原因：项目的范围、进度、预算、质量以及团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控、和合同管理等控制过程的结果引起变更

变更管理关注：①对造成范围变更的因素施加影响，一致认可；②确定范围变更已发生；③对时间变更情况进行管理

（九）、测试、运行

单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试系统测试阶段的测试依据：软件需求规格说明需求分析和功能设计对应验收测试，说明在进行需求分析和产品功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查需求分析的结果，从而了解产品的设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可以准备用例并策划测试活动

（十）、项目团队管理

项目团队建设的主要目标：提高团队成员的个人技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效等

项目团队组建的主要目标：通过调配、招聘等方式得到需要的人力资源项目团队管理的主要目标：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效

项目团队管理的输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产等

项目管理办公室（PMO）主要功能：日常性智能、战略性智能；日常性智能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的咨询，组织内的多项目的管理和监控等；战略性智能：项目组合管理和提高组织管理能力项目经理可利用的资源由没有到全权依次是：职能性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织

（十一）、过程、依据

1、项目章程

项目章程：①项目需求，反应客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；②项目的目的或论证结果；③项目干系人的需求和期望、指定项目经理及制授权级别；④概要的里程碑计划；⑤项目干系人的影响；⑥智能组织；⑦组织的、环境的和外部的假设；⑧组织的、环境的和外部的约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算项目章程的输入；工作说明书、企业环境因素、组织过程资产和合同

2、组织过程资产

组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

组织过程资产分为：组织中指导工作的过程和程序；组织级数据库组织中指导工作的过程和程序内容：①组织的标准过程；②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则；③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；④裁减指南；⑤沟通要求、汇报制度、项目收尾指南或要求；⑥财务控制程序、问题和缺陷管理程序、识别、解决和跟踪；⑦变更控制程序；⑧批准与发布工作授权的程序

组织数据库内容：项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库

（十二）项目收尾

项目收尾过程：管理收尾规程和合同收尾规程。

（十三）、模型瀑布模型：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等6个基本活动，自上而下，相互衔接的固定次序的系统开发方法。适用于需求明确或很少变更的项目

原型化模型：快速原型，进一步细化待开发软件的需求，适用于项目需求不明确

螺旋模型：瀑布和原型结合，强调风险分析迭代模型：针对实现不能完整定义需求的软件开发项目，迭代过程均由需求、设计、编码、测试和集成等阶段组成。基于老版本上改进可用迭代模型

（十四）方法论

活动排序工具：前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）、条件图法和网络模板前导图法（PDM）用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法确定活动之间先后顺序的依赖关系：①强制性依赖关系（硬逻辑关系，固有的）；②可斟酌处理（优先选用逻辑关系，选定计划活动顺序）；③外部依赖关系（项目和非项目之间，依赖其他项目历史信息或合同、建议）

统一建模语言UML：状态机图（系统的状态机视图）；活动图（系统动态活动视图）；顺序图和协作图（系统交互视图）类图（静态设计视图）；构件图（静态实现视图）；用例图（系统的用例视图）；部署图（静态实施视图）

道格拉斯麦格雷戈Y理论：员工是积极的，采取民主型和放任自由型领导方式

二、数字安全

数据保密性：确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。如安装隔离卡数据完整性：防止数据在途中被攻击者篡改或破坏数字签名必须具有的性质：①必须能证实作者签名及签名的日期和时间；②能对内容进行鉴别；③签名必须能被第三方证实以解决争端；④数字签名并不具有证实接收方信息是否真实的功能

数字证书是一条数字签名的消息，它通常用于证明某个实体的公钥的有效性。其主体公钥信息是证书拥有者的公钥在公钥加密系统中，发送者私钥加密，接收者从安全证书中心获取发送者公钥解密；发送者从安全证书中心获取接收者公钥加密，接收者私钥解密用户发送口令，由通信对方指定共享密钥的认证方案不安全。密钥传输过程中容易被窃取。

三、数据库

数据仓库：企业仓库（整个企业）、数据集市（特定用户、主题）、虚拟仓库（视图集合）

数据挖掘：智能化和自动化地把数据转换为有用的信息知识数据挖掘方法：关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析

数据库系统在三级模式之间提供两级映像：模式/内模式映像（概念模式到内模式），外模式/模式映像（外模式到概念模式）

四、网络、机房

（一）网络

常用网络拓扑结构：总线型、星形、环形、树形、分布式结构在某系统集成公司的一间办公室内将7台计算机连接成网络，该网络的物理拓扑结构为星形。在该拓扑机构中，使用中央交换单元以放射状裂解网中的各个节点，通常用双绞线将各节点与中央单元进行连接

星形结构特点：①维护管理容易，重新配置灵活；②故障检测和隔离容易；③网络延迟短；④各节点与中央交换单元直接连通，各节点之间的通信必须经过中央单元转换；⑤网络共享能力差；⑥线路利用率低，中央单元负荷重

网络设计原则：先进性、开放性、高可用性（很高的平均无故障时间、尽可能低的平均故障率）、可扩展性（规模和性能）、经济性。金融方面系统网络设计重点考虑高可用性网络管理的五大功能：配置管理（网络的建立、业务开展、配置数据的维护）、性能管理（网络运营效率）、故障管理（检测、隔离、纠正）、安全管理（隐私、认证、完整性保护机制）、记费管理（记录网络资源的使用量）ARP欺骗攻击是利用ARP的协议漏洞，通过伪造IP地址和MAC地址实现ARP欺骗攻击的行为，属于破坏信息安全可用性的攻击方式防火墙不能阻止内部网络攻击

入侵检测系统（IDS）只能检测入侵而不能实时地阻止攻击，且IDS具有较高的漏报率和误报率

入侵保护系统（IPS）提供主动、实时的防护，能对网络流量中的恶意数据包进行检测，对攻击性的数据进行自动拦截

（二）机房

ISO/IEC27000系列标准中，物理和环境安全之一是应防止对组织办公场所和信息的非授权物料访问、破坏和干扰。比如机房安装门禁系统

五、资质、监理

（一）、资质

计算机信息系统集成企业资质共分4个级别，其中第四级为最低级，第一级为最高级

企业资质认证工作根据认证和审批分离的原则企业资质证书有效期为3年

申报二级资质的企业，项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人；申报一级资质的企业，项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人

业绩：企业近3年完成的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目实施质量，以及企业所完成项目在主要业务领域的水平

（二）、监理

监理依据：国家有关法律法规、技术标准、信息系统工程监理合同监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理

监理活动的主要内容：四控、三管、一协调，四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；三管：合同管理、信息管理、安全管理；一协调：协调单位关系

六、招投标

招标评分标准：①以客观事实为依据；②严格控制自由裁量权；③得分应能明显分出高低（每一个评分因素的评分细则获得不同的分值）；④执行国家规定，体现国家政策；⑤评分标准应便于评审；⑥细则横向比较（各因素的单位含金量相当）

要约与投标文件对应，承诺与中标通知书对应

自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日

七、知识产权、合同著作权即版权

是否违反《著作权法》中的两个关键点：①是否已发表的作品；②是否以营利为目的

合同管理的主要内容：合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同的终止、违约管理及合同档案管理等

合同管理过程：合同付款、绩效测量、产品验证

八、信息化

九、标准

标准辩识：①国际标准ISO；②国家标准GB，③行业标准JEEE、GJB

国家标准制定过程：前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止

自标准实施之日起，至标准复审重新确认、修订或废止的时间，称为标准的有效期，又称标龄，国家标准有效期为5年

常用的软件构件的标准：OMG组织提出的CPRBA、微软公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分计算公式

投标商综合成绩计算：单项分值×单项权重，总和

关键路径（最费时路径）：从开始节点到结束节点中作业总天数最多的路径活动历时（AD）的均值=（最乐观时间＋4×最可能时间＋最悲观时间）／6 也叫三点估算

最准确活动历时（AD）=工作量／人力资源数量方差σ=（最悲观时间－最乐观时间）／6 挣值EV=计划成本PV×已完成工作量百分比

进度偏差SV=挣值EV－计划成本PV 当SV<0表示进度滞后

成本偏差CV=挣值EV－实际成本AC 当CV<0 表示资金投入超前

成本绩效指数CPI=挣值EV／实际成本AC 当CPI>1.0 表示资金利用率高进度绩效指数SPI=挣值EV／计划成本PV 当SPI>1.0 表示进度效率高剩余工作估算ETC=总计划成本BAC-总挣值EVC 项目完成时的总成本EAC=实际成本AC＋剩余工作估算ETC 第三部分论述要点第四部分名词解释

CRM：Critical Path Method 关键路径法 PERT：计划评审技术，即网络计划图 Gantt chart: 甘特图

Quality assurance: 质量保证 Approximating costs: 估算成本

Variation of the cost estimates: 成本估算偏差

Project Communication management: 项目沟通管理 EV: Earned value 挣值，是在给定时期内按进度活动或WBS部件所完成工作的预算值

Scope verification：范围验证，验证范围包括评审可交付物和工作成果

Baseline plan：基线计划，将可行性评估、进度安排和需求分析等包含在一起向客户展示

Project stakeholders: 项目干系人

WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构，将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动中定义的工作包

Performing organization:实施组织 JCA:J2EE连接器架构

JTA：JAVA事务编程借口 JNDI:JAVA命名和目录服务 JMS:JAVA消息服务

RM1-IIOP：提供应用程序的通信接口

RUP：Rational Unified Process 统一软件开发过程 Lifecycle Objective: 软件周期目标

Lifecycle Architecture: 生命周期结构 BI:Business Intelligence 商业智能 OLAP: 联机分析处理

CORBA: 公共对象请求代理架构 IDS：入侵检测系统 IPS：入侵防护系统

第三篇：系统集成项目经理在线考试试题

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列说法中有误的是？

A 虚拟化所实现的计算资源池化、动态调配、自动化管理、高可用等功能是云计算平台所依赖的必不可少的基础特征。

B 虚拟化产品不算云计算平台的核心，但其选型正确与否非常关键。

C 虚拟化平台一定要提供完善的高可用、安全性、扩展性与自动化管理等功能。

D 虚拟化平台具备容量、性能、配置、安全、可靠性等内置在虚拟化曾内部的自动化解决方案。正确答案B

二、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、以下对于公有云和私有云的技术兼容性说法正确的是？

A 要选择同样的虚拟化产品和技术，这样才具有未来应用和数据在私有云和公有云之间自由移动的基础。

B 要选择被当前市场和用户普遍用于生产环境的虚拟化平台，为未来互联互通打好基础。C 云平台产品必须具备跨越公、私有云的能力。D 云平台必须具备内置的安全管理和计费机制。正确答案ABCD

1、下列关于无线宽带接入技术的描述正确的是？

A 组网灵活、成本较高。

B 是有线宽带的有效支持、补充与延生。

C 适用于不便于铺设光纤的农村以及沙漠、山区。D 利用无线信道实现高速数据。正确答案BCD

1、Wlan开始正式使用AP传送数据帧前,工作站需要经历哪些阶段？

A 扫描(SCAN)B 认证(Authentication)C 关联(Association)D 加密(Encryption)正答案：ABC

1、OFDM技术的中文全称是？单选 A 多路多点分配业务技术。B 全球微波接入互操作性技术。C 正交频分复用技术。D 无线局答案：C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。1、802.11b是哪一年被正式批准的？c A 1999年9月 B 1998年9月 C 1999年2月 D 1998年2月

一、单选题。每道题只有一个正确答案。1、802.11b是哪一年被正式批准的？

A 1999年9月 B 1998年9月 C 1999年2月 D 1998年2月 A

一、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、在需求信息调研之前，为有助于收集有关用户和系统需求的最佳信息，你应该清楚准备确定的需求的类型。下列属于无线网络系统实施中常见的需求类型的是？

A 系统信息流 B 实施进度表 C 系统移动性 D 系统应用部门及

ABCD

一、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、选择网络拓扑结构要综合各方面因素决定，可考虑以下几个方面？

A Wlan覆盖范围 B Wlan负载能力 C 用户使用Wlan的目的 D 不同的应用采用不

ABCD、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、Wlan的覆盖方式有？

A 室内型单独建设方式与已有系统共用分布系统方式。B AC+AP的覆盖方式。

C 室外型AP覆盖方式和Mesh型网络覆盖方式。D 无线回传方式。正确答案AC

一、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、下列属于WLAN方案设计步骤的是？

A 用户需求分析 B 局域网设计

C 局域网间互联方案设计 D 进一步完善方案设计 E 方案实施正确答案ABCDE

一、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、无线局域网（WLAN）具有、使用灵活、、易于扩展等有线网络无法比拟的优点，因此无线局域网得到越来越广泛的使用。

A 安装便捷 B 安全可靠 C 经济节约 D 不受限制正确答案AC

一、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、Wlan体系中国的WAPI标准由哪两部分组成？

A WAP B WAI C WPI D WEP正确答案BC

一、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、以下属于网管基本原理的是？

A 安全管理 B 配置管理 C 故障管理

D 性能管理正确答案ABCD

一、多选题。每道题有两个或两个以上的正确答案。

1、以下属于网管基本原理的是？

A 安全管理 B 配置管理 C 故障管理

D 性能管理正确答案ABCD

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列关于IDE说法错误的是？D A 并行发送

B 最多连接2个设备

C 速度、33/66/100/133MB/s D 兼容性差正确

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列关于RAID5描述不正确的是？ A RAID5同时兼顾了I/O的速度和安全性。B RAID5最少需要三块硬盘来实施。

C RAID5是最安全的RAID技术，同类无出其右。

D RAID5的校验数据，分散在各个成员磁盘上。正确答案：C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列选项中，关于LVM的说法哪些是不正确的？

A 硬盘的多个分区由LVM统一为卷组管理，可以方便的加入或移走分区以扩大或减小卷组的可用容量，充分利用硬盘空间。

B 文件系统建立在逻辑卷上，而逻辑卷可根据需要改变大小(在卷组容量范围内)以满足要求。C 文件系统建立在LVM上，可以跨分区，方便使用。

D LVM通常用于装备大量磁盘的系统，但它不适于小系统。正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、关于LVM，对于它组成的层次关系，下列描述正确的是？（注释：“>”符号表示衍生的先后关系，例如，C选项表示PV构成了VG，VG格式化出文件系统，文件系统派生出LV。）

A VG>PV>LV>文件系统 B PV>VG>LV>文件系统 C PV>VG>文件系统>LV D LV>VG>PV>文件系统正确答案：B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列关于NAS说法正确的是？D A NAS有文件操作和管理系统。B NAS偏重文件共享。C NAS是通道外挂式。D NAS支持高性能存储。

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在LVS架构中，您使用LVS服务器作为Web站点集群的负载均衡调度器，使用VS/DR的通讯架构，对于Web服务器而言，最少需要几块网卡，以支持集群通讯？A A 1 B 2 C 3 D 4

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、RHEL中实现LVS时，还需要搭配下列哪一项服务？

A DNS服务 B SSH服务 C Web服务

D DHCP服务正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、为了保护Piranha的web管理界面，加密web数据传输，我们还可以考虑使用技术来强化用户端设备访问Piranha服务器的安全性？

A SSH B DNS C SNMP D SSL/TLS正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、从管理角度讲，数据中心运维服务面临的问题不包括？

A 缺乏相对规范的数据中心运维服务管理体系、实施流程。B 服务对象层次不清，服务实施方式没有清晰的分类。C 服务内容、服务人员缺乏梳理和统一要求。

D 数据中心运维服务没有取得一定的成效。正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、分供配电、空调、消防、安防、弱点智能配备相应的专业技术支持人员。熟练掌握机房基础设施相关设备的安装、调试和维护，拥有相关设备系统的培训/认证。上述是针对数据中心运维人员的要求。

A 数据

B 服务器与存储 C 网络及网络设备

D 机房基础设施正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、通过对应用软件的运行记录、运行趋势进行分析，根据应用系统的特点和运行需求，提出处理或改进的建议和方案。这属于对应用软件的哪项运维服务内容？

A 例行操作 B 响应支持 C 调研评估

D 优化改善正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列选项中，哪一项属于服务的特性？

A 可储存性 B 可分离性 C 无形性

D 不可变性正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、质量评价体系属于ITSS标准的哪个系列？

A 基础标准系列 B 运维标准系列 C 服务管理标准系列 D 外包标准系列正确答案A

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列属于能力管理（检查）要求的是？

A 对人员、资源、技术的过程进行规划，建立相适应的指标体系和服务保障体系。B 建立与需方的沟通协调机制。

C 调查用户满意度，并对服务能力结果进行统计分析。D 对未达成的指标进行调查分析。正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、以下不属于能力管理（实施）的是？

A 制定IT服务管理计划，并按计划实施。B 建立与需方的沟通协调机制。

C 按照服务能力要求实施管理活动并记录，确保服务能力管理和服务过程实施可追溯，服务结果可计量或可评估。

D 提交满意质量要求的交付物。正确答案A

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、通用要求中的技术不包括哪项？

A 技术研发规划。

B 与发现问题相关的技术。C 与解决问题相关的技术。D 技术人员技能要求。正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、ITSS是一套体系化的IT服务，全面规范了IT服务产品及其组成要素，用于指导实施标准化的IT服务，以保障其可信赖。

A 标准库 B 条款 C 守则

D 资料正确答案A

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在ITSS交付管理中，根据需方需求和供方自身能力，双方协商签署服务级别协议；供方做好必要的交付准备，制定交付计划，确保服务正常提供属于哪一项进程？

A 交付策划 B 交付实施 C 交付检查

D 交付改进正确答案A

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列选项中，哪些是交付策划过程中需方应做的工作？ A 编制交付实施计划、交付检查计划和交付改进计划。B 编制预算。

C 提供服务需求，并与供方达成服务级别协议等。D 明确考核要求、计算办法和奖惩措施。正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、应急事件关闭不包括下列哪项活动？

A 申请 B 核实 C 调查与取证

D 满意度调查正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列哪项不是信息技术服务质量评价模型的构成？

A 服务要素质量 B 生产质量 C 消费质量

D 过程质量正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列对GAP模型描述正确的是哪项？

A GAP4是管理人员对服务的认识与顾客期望之间的差距。B GAP2可落实到服务设计，是服务标准与顾客期望之间的差距。C GAP1是顾客感知与服务传递之间的差距，涉及供需方的沟通。

D GAP5是顾客的服务期望与服务感知间的差距，它受到其他四个差距的影响，是其他四个差距累积的结果。正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、信息技术服务质量评价覆盖了信息技术服务生命周期的什么阶段？

A 服务战略 B 服务设计 C 服务运营

D 服务的整个生命周期正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列哪项不属于互动性的评价指标？

A 服务报告提交率 B 互动沟通机制 C 投诉处理率

D 需求响应灵活性正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、通过数据库连接软件进行加密的方式最大好处？

A 提高处理能力 B 不需要更改应用 C 易于管理

D 安全性提高正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、一台数据库加密设备能够达到每秒多少次运算？

A 一千 B 一万 C 十万

D 百万正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、以下哪种令牌用途最广，解决方案最多？

A 动态令牌 B USB令牌 C 智能卡令牌

D 混合令牌正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、完全内容检测防火墙检查的对象有？

A IP、TCP包头 B 七层数据 C 链接状态表

D 上述全部正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、完全内容检测防火墙检查的对象有？

A IP、TCP包头 B 七层数据 C 链接状态表

D 上述全部正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、信息系统工程投资控制最主要的阶段是？

A 施工阶段 B 招标阶段 C 竣工验收阶段 D 设计阶段正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、对于信息系统工程分包单位的审查，监理方审查的重点内容是？

A 分包合同工程款额度。B 分包单位的资质和能力。C 分包单位职责和义务。D 分包合同内容。正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、工程监理单位受建设单位的委托作为质量控制的监控主体，对工程质量。

A 与分包单位承担连带责任。B 与建设单位承担连带责任。C 承担监理责任。

D 与设计单位承担连带责任。正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下面关于质量控制，不正确的是？

A 对所有的隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证。B 对重点工程要派监理人员驻点跟踪监理。

C 对各类材料、配件和线缆等按规定进行检查和抽查。

D 对工程主要部位、主要环节及技术复杂工程加强检查。正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列关于信息工程监理合同管理原则错误的是？

A 事前预控 B 充分协商 C 强制条款

D 公正处理正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在工程项目实施阶段的质量控制中，监理工程师对承建单位所做出的各种指令，除特殊情况外，一般应采用？

A 监理工程师采用邮件传达方式。B 监理工程师直接口头下达方式。C 书面文件形式。

D 书面或口头方式。正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、监理工程师在设计阶段质量控制最重要的工作是？

A 协助建设单位优选设计单位。B 审查和评定设计成果。

C 审核设计单位提交的设计工作计划。D 到设计单位现场旁站设计过程。正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在信息系统工程监理工作中，监理大纲、监理规划以及监理实施细则是监理工作的三种关键文件，下面关于三种文件的描述，正确的是？

A 监理规划在监理委托合同签定后由监理公司的技术总监主持编制，并交业主单位审核。B 编制监理大纲的目的是表示本监理方案能够协助建设单位圆满实现预定的投资目标和建设意图。C 虽然监理大纲、监理规划和监理实施细则都是是在监理工作启动之后不同监理阶段所产生的关键文件，但是他们之间也有一定的关联性和一致性。D 监理实施细则应该在专业监理工程师的配合下，由总监理工程师主持编制，并报业主方批准备案。正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、监理规划的作用之一是业主确认监理单位是否的重要依据。

A 按监理大纲要求开展监理活动。B 全面、认真履行监理合同。C 按监理招标文件要求进行投标。

D 按自己的意愿开展技术服务。正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在工程施工中，工程变更或方案修改，都应通过审查并经有关方面研究，确认必要性后，由总监发布变更指令方能生效予以实施。

A 监理工程师 B 项目技术负责人 C 总工程师

D 项目经理正确答案A

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、审查施工单位选择的分包单位的资质在哪个阶段？

A 建设工程立项阶段 B 建设工程招标阶段 C 建设工程施工准备阶段 D 建设工程施工阶段正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、“评标价”是指？

A 标底价格。B 中标的合同价格。C 投标书中标明的报价。

D 以价格为单位对各投标书优劣进行比较的量化值。正确答案D

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在信息工程合同的订立过程中,投标人根据招标内容在约定期限内向招标人提交投标文件,此为？

A 要约邀请 B 要约 C 承诺

D 承诺生效正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在合同协议书内应明确注明开工日期、竣工日期和合同工期总日历天数。其中工期总日历天数应为？

A 招标文件要求的天数。B 投标书内投标人承诺的天数。C 工程实际需要施工的天数。

D 经政府主管部门认可的天数。正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、下列关于要约的撤回和撤销的说法中，不正确的是？

A 要约的撤回和撤销的区别在于要约是否已经发生法律效力。B 撤回要约的通知必须在要约到达受要约人之前到达受要约人。C 撤回要约的通知可以在要约到达受要约人的同时到达受要约人。

D 撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人。正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、按《合同法》的规定，合同生效后，当事人就价款或者报酬没有约定的，确定价款或报酬时应按的顺序履行。

A 订立合同时履行地的市场价格、合同有关条款、补充协议 B 合同有关条款、补充协议、订立合同时履行地的市场价格 C 补充协议、合同有关条款、订立合同时履行地的市场价格

D 补充协议、订立合同时履行地的市场价格、合同有关条款正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、根据我国合同法的有关规定，下列哪项情形的要约可以撤销？

A 主要约已经到达受要约人。B 要约人确定了承诺期限。C 要约人明示要约不可撤销。

D 受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。正确答案A

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、《计算机软件保护条例》规定对软件著作权的保护不延及开发软件所用的？

A 工具 B 处理结果 C 操作方法

D 符号表达正确答案C

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、以下适用或受著作权法保护的作品是？

A 国务院颁布的法规 B 行政诉讼案例选编 C 盗版书籍

D 黄色书籍正确答案B

智能建筑

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

1、在智能化建筑中，信息化应用系统的定义是什么？

A 包括通信系统、办公自动化系统和建筑设备监控系统以及系统间相互集成的系统。B 指建筑中的无线网络、有线网络以及电话系统。

C 按建筑运营要求所提供的物业管理系统、建筑设备监控系统。

D 以建筑物信息设施系统和建筑设备管理系统等为基础，为满足建筑物各类业务和管理功能的多种类信息设备与应用软件而组合的系统。正确答案D

2、通信接入系统属于什么系统？ A 信息设施系统 B 信息化应用系统 C 物业管理系统

D 其他应用系统正确答案A

3、如何实现对广播系统进行精确的时间控制？

A 配置标准时间系统，必要时可配置卫星全球标准时间信号系统。B 配置一台独立的计算机，以该台计算机的晶振作为时基发生器。C 通过人工管理模式，根据广播媒体报时进行操作。D 与其它广播系统实现同步。正确答案A

4、以下哪些要求是建筑设备监控系统对给排水设备的监控要求？ A 冷水机组运行状态监测、监视、故障报警、启停程序配置 B 空调机组运行状态监测、监视、故障报警、启停程序配置 C 送排风机运行状态监测、监视、故障报警、启停程序配置 D 给排水泵运行状态监测、监视、故障报警、启停程序配置正确答案D

5、智能化集成系统的定义是？

A 将不同功能的建筑智能化系统，通过统一的信息平台实现集成，以形成具有信息汇集、资源共享及优化管理等综合功能的系统。

B 将有关的建筑智能化系统，通过统一的物理平台实现集成，以形成具有信息汇集、资源共享及优化管理等综合功能的系统。

C 将有关的建筑智能化系统，通过统一的操作系统平台实现集成，以形成具有信息汇集、资源共享及优化管理等综合功能的系统。

D 将相同功能的建筑智能化系统，通过统一的信息平台实现集成，以形成具有信息汇集、资源共享及优化管理等综合功能的系统。正确答案A

6、系统集成中系统的纵向关联表现的是？ A 信息加工的逐步深入 B 信息的表现形式 C 信息的存储

D 信息的检索正确答案A

7、数据系统管理为什么要考虑组件的兼容性？ A 有效整合资源。B 成套购买降低成本。C 方便人员维护。

D 保证系统之间数据通信传输没有障碍。正确答案D

8、信息化系统验收在什么阶段进行？ A 在有关验收人员到达现场后进行。B 在完成系统自检测后进行。C 在完成系统安装以及系统检测后进行。

D 在完成系统安装、系统调试、系统自检测、系统试运行以及系统检测后进行。正确答案D

9、交换机和集线器对广播帧是透明的，所以用交换机和HUB组成的网络是一个。A 冲突域 B 广播域 C 堆叠域

D 级联域正确答案B

10、三层交换机可以划分VLAN,一个VLAN一个，不同VLAN的主机间访问，相当于网络间的访问，要通过路由实现。A 冲突域 B 管理域 C 广播域

D 控制域正确答案C

11、IP路由器设计的重点是提高接收、处理和转发分组速度，其传统IP路由转发功能主要由以下哪个来实现？

A 软件实现 B 硬件实现 C 专用ASIC实现

D 操作系统实现正确答案C

12、在OSI七层网络模型结构中，路由器工作在哪一层？ A 数据链路层 B 网络层 C 传输层

D 会话层正确答案B

13、一般说来，异种网络互联与多个子网互联都应采用来完成。A 交换机 B HUB C 网关

D 路由器正确答案D

14、下列哪种技术不是实现防火墙的主流技术？ A 包过滤技术 B 应用级网关技术 C 代理服务器技术 D NAT技术正确答案D

15、一体化安全网关UTM，UTM统一威胁管理，是在防火墙基础上发展起来的，以下哪个不是UTM的主要功能？ A 防火墙 B 网管系统代理 C 防病毒

D 防垃圾邮件正确答案B

一、单选题。每道题只有一个正确答案。

16、下面哪个攻击是防火墙不能够防范的？ A 外部黑客的攻击。B 局域网用户的攻击。C internet用户的攻击。D WAN的用户攻击。正确答案B

17、在下列任务中，哪个不是网络操作系统的基本任务？ A 屏蔽本地资源。

B 为用户提供基本的网络服务功能。C 管理网络系统的共享资源。

D 提供网络系统的安全服务。正确答案A

18、信息网络系统属于什么系统？ A 信息化应用系统 B 其他应用系统 C 信息设施系统

D 智能化数字网络系统正确答案C

19、机房的内部防雷主要采取屏蔽、、合理布线或防闪器、过电压保护等技术措施。A 多点接地 B 单点接地 C 等电位连接

D 专用接地正确答案C 20、运维管理的方式除完全客户管理或外包商管理外，还有？ A 用户管理 B 项目管理 C 外包管理

D 客户和外包商分别负责正确答案D

21、组织管理中建议成熟的组织形式为？ A 项目型组织 B 技术型组织 C 服务或复合型组织 D 梯队型组织正确答案C

22、确保系统稳定性为什么重要，理由不包括？ A 客户最关注 B 工作出发点 C 投入最大

D 业务系统不能断正确答案D

23、系统稳定强调冗余备份和。A 应急响应 B 提前规划 C 技术先进

D 业务集中正确答案A

24、应用系统管理为什么需要通过需求管理尽量减少变更？ A 可能产生风险影响系统稳定。B 客户时间宝贵。C 运维人员不够。

D 合同中不支持变更。正确答案A

25、数据系统管理需要对哪项资源提出标准要求？ A 应用系统 B 硬件系统 C 环境系统

D 桌面系统正确答案B

27、数据系统管理的对象不包含？ A 数据库 B 计算机 C 中间件

D 操作系统正确答案B

28、人员管理中涉及需求管理的主要是？ A 用户管理 B 工程师管理 C 客户管理

D 项目经理管理正确答案C

29、人员管理中客户的定义是？ A 负责运维服务提供和操作的人员。B 使用服务的人员。

C 确保运维项目正常交付的人员。

D 负责服务评价、验收和付费的人员。正确答案D 30、邀请用户参与运维过程的目的不包括？ A 感知运维的实际情况。B 提出改进的建议。C 让用户承担责任。

D 与运维团队熟悉互动。正确答案C

32、组织管理的能力不包括？ A 项目管理能力 B 服务管理能力 C 技术发展能力 D 业务能力正确答案C

33、项目型组织管理的关键点不包括？ A 与客户的沟通不重要。B 项目间资源尽量复用。C 项目规避关键人员单点风险。D 项目管理能力要求高。正确答案A

34、服务型组织的劣势体现在？ A 沟通成本高，需要工具支持。B 技术问题推诿。

C 对员工解读业务需求的能力很高。D 独立运作，资源分散。正确答案C

35、复合型组织的管理点不包括？ A 重要事件及时通知各方。B 与客户沟通设立独立接口。C 内部流程工具化。

D 团队具备业务和技术知识。正确答案B

36、质量管理中需要关注几个阶段的问题？ A 3个阶段 B 4个阶段 C 5个阶段

D 2个阶段正确答案C

37、为什么指标设计需要与个人利益相关？ A 财务制度要求。

B 有效将组织需求和个人需求结合，促进指标完成。C 人事制度要求。

D 业务部门要求。正确答案B

38、供应商管理的原则包括？

A 选择比我们差的供应商确保客户不流失。B 考核明晰，严格审查。C 统一形象统一流程。

D 引进合理竞争。正确答案BCD

39、质量评价体系属于ITSS标准的哪个系列？ A 基础标准系列 B 运维标准系列 C 服务管理标准系列 D 外包标准系列正确答案A 40、Gartner成熟度模型中，大集中阶段后应进入哪一阶段？ A 虚拟化阶段 B 合理化阶段 C 标准化阶段

D 起步阶段正确答案C

第四篇：系统集成项目管理师总结

整体管理

1制定项目章程：输入：合同，工作说明书（业务需求、产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织过程资产（组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库）。工具：项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。

2制定项目范围说明书初步：输入：项目章程、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。3制定项目管理计划：输入：项目范围说明书、项目管理过程、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论（配置管理系统、变更控制系统）、项目信息系统、专家判断。

4指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具：项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、已实施的变更纠正措施、预防措施、缺陷修复、工作绩效信息。

5监督和控制项目工作：输入：项目管理计划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；预测；变更申请

6整体变更控制：输入：项目管理计划；变更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；交付物。工具：项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。输出：拒绝或者批准的变更申请；项目管理计划更新；范围说明书更新，批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复；经验证的缺陷修复；交付物。

7项目收尾：输入：项目管理计划、合同、企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付物。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。输出：管理收尾规程：覆盖整个项目，同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾：为所有级别的交付物和变更，定义项目关系人验收标准的活动、其他必需的活动（满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等）。合同收尾规程：涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动（产品验证、合同管理收尾）、最终的产品、服务和项目结果；组织过程资产（更新）

1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2明确可交付物

3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划

5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程项目章程的内容：项目干系人的要求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项的理由；委派的项目经理及对项目经理的授权；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算项目管理计划内容：项目背景或概述（介绍）；项目组织及职责分配；项目总体技术解决方案；对完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题

初步的项目范围说明书的内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；项目的边界；产品的验收标准；项目的约束条件；项目的假定；最初的项目组织；对项目工作的初步分解；最初定义的风险；进度里程碑；初步的成本估算；项目配置管理的需求；审批要求

变更管理活动的内容：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息

库，直至项目结束

变更管理的基本过程：变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档进度管理

1活动定义：输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；wbs；wbs字典；项目管理计划。工具：分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）。输出：活动清单；活动属性；里程碑清单；发起的变更。

2.活动（工作）排序：输入：活动清单；活动清单属性；项目范围说明书；里程碑清单；批准的变更请求。工具：前导图法（PDM、AON：标准节点：ES LS EF LF 工期浮动时间任务编号）；箭线图法（ADM AOA）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。输出：项目计划网络图；活动清单（更新）；活动属性（更新）；请求的变更。

3.活动资源估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可用性；项目管理计划。工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。输出：活动资源需求；活动属性（更新）；资源分解结构（RBS）；资源日历（更新）；变更请求

4.活动历时估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；活动资源需求；资源日历；项目管理计划。工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时间。输出：活动历时估算结果；活动清单属性（更新）。

5.制定进度计划：输入：组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目管理计划。工具：进度网络分析；关键路径法（CPM）：一种进度网络分析技术；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。输出：项目进度计划（项目进度计划网络图、甘特图、里程碑图）；进度模型数据；进度基准；资源需求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更新）；请求的变更；项目管理计划更新。

6.进度控制：内容：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展；确定进度是否已发生变化；在实际变化发生和正在发生时，对其实施管理。过程：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。缩短工期的措施：投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。输入：项目进度计划；进度基准；绩效报告；已批准的变更需求。工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。输出：进度模型数据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量（指标记录饼通知干系人）；变更需求；建议的纠正措施；组织过程资产，活动清单（更新）；活动属性（更新）；项目管理计划（更新）。1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强

沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

时间管理

1活动定义：工具：分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）

2.活动（工作）排序：工具：前导图法（PDM、AON：标准节点：ES LS EF LF 工期浮动时间任务编号）；箭线图法（ADM AOA）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。

3.活动资源估算：工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。

4.活动历时估算：工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时间。

5.制定进度计划：工具：进度网络分析；关键路径法（CPM）：一种进度网络分析技术；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。

6.进度控制：工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。

步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。

缩短工期的措施：投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。人力资源管理：

1.人力资源计划编制：输入：活动资源估计；环境和组织因素；项目管理计划。工具：组织结构图和职位描述（RACI图：责任分配矩阵）；人力资源模板；人际网络；组织理论。输出：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划（人员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性）；

2.组建项目团队：输入：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划；环境和组织因素；组织过程资产。工具：实现分派；谈判；采购；虚拟团队。输出：项目人员分配；人员配备管理计划（更新）；资源可用性。

3.项目团队建设：团队特点：有共同目标；需要协同工作。项目经理九条影响因素：权利（合法的权利、强制力、专家权利、奖励权力、潜示权利）；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊。成功团队特点：团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正、赏罚分明；组织纪律性好；相互信任，善于总结和学习。输入：项目人员分配；人员配备管理计划。工具：一般管理技能；培训；团队建设活动；行为基本原则；同地办公；认可和奖励。输出：团队绩效评估。4.管理项目团队：输入：项目人员分配；角色和职责；项目组织结构图；人员配备管理计划；绩效报告；团队绩效报告；组织过程资产。工具：观察和对话；项目绩效评估；冲突管理（冲突类型：概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。计划阶段：项目优先级、进度、管理过程。执行：进度、技术、资源。收尾：进度、资源、个人冲突）；问题日志。输出：人员配备管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产。

1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5

加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7配备合适的人员，明确职责和角色。8采用激励理论与实际制度相一致。9加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12绩效考核。3招聘掌握技能的人员加入项目团队。14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率七.冲突的原因是什么？ 1对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格2项目的高压环境3责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突

4存在多个上级5新科技的使用

八、如何处理冲突？

1减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案2让员工积极参与管理3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务

4适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。沟通管理

1.沟通计划编制：输入：组织过程资产；项目章程；项目管理计划；项目范围说明书。工具：项目干系人分析；沟通需求分析；沟通技术。输出：沟通管理计划

2.信息分发：输入：工作绩效信息；沟通管理计划。工具：沟通技术（书面口头、内部外部、正式非正式、纵向横向）；信息收集和检索系统；信息分发方法；取得的经验。输出：更新的项目管理计划；组织过程资产；

3.绩效报告：输入：工作绩效信息；项目管理计划；已工具：信息表示工具；绩效信息收集和编辑；状态评审会议。输出：绩效报告；预测；需求变更；更新的项目管理计划；建议的纠正措施；组织过程资产。

4.项目干系人管理：输入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产。工具：沟通方法；问题日志。输出：问题解决；更新的项目沟通管理计划；组织过程资产。

项目需求沟通：首先，应了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次了解项目本身的需求信息。再次项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议（业务梳理：评估业务状态，说明当前业务，确定业务流程，改进业务流程的定义，设计业务流程的实现，改进角色和职责；研究流程信息化）。最后确定项目需

求

1缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

10、多种沟通方式

11、采用一些沟通模板

12、加强冲突管理

13、采用一些沟通模板

14、加强冲突管理

15、多供应商的沟通

16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。

19、突发事件的协调。

配置管理：流程：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。

1.配置管理计划：步骤：建立并维护配置管理的组织方针；确定配置管理需使用的资源；分配责任；培训计划；确定配置管理的项目干系人，并确定介入时机；制定识别配置项的准则；制定配置项管理表；制定配置管理软硬件资源；制定基线计划；制定变更控制流程（申请人提出变更请求、配置管理员手里变更请求、配置管理员评估变更对项目的影响、CCB审批变更请求、配置管理员和相关人员实施变更、CCB审批变更结果）；制定审批计划。采购管理

1、编制采购计划 1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4WBS和WBS字典5环境和组织因素6组织过程资产7风险记录1自制外购分析2专家判断3合同类型1采购管理计划2工作说明书SOW3自制外购决定4项目管理计划更新 2SOW3、编制询价计划项目管理计划 1采购管理计划4自制外购决定21工作说明书标准表格2专家判断1采购文件2评估标准3工作说明书更新

3、询价 1组织过程资产2采购管理计划3采购文件1投标人会议2刊登广告3制定合格卖方清单1合格卖方清单2采购文件3建议书

4、供方选择 1建议书2评估标准3组织过程资产4风险数据库5风险相关的合同协议6合格卖方清单7采购文件包1加权系统2独立估算3筛选系统4合同谈判1选中的卖方2合同3合同管理计划4资源可用性5对采购管理计划的更新 5已批准的变更申请、合同管理 1合同52工作绩效信息合同管理计划6选择的供方3绩效报告41合同变更控制系统2买方主持的绩效评审3检查和审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7记录管理系统1组织过程资产更新2请求的变更3建议的纠正措施4合同文件 6尾程序、合同收尾1采购审计 1合同文件及合同管理计划2合同档案管理系统21合同收组织过程资产更新风险管理

风险管理计划编制：1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4企业环境因素5组织过程资产1计划会议2WBS3风险核对表4风险管理表格5风险数据库1风险管理计划风险识别：1项目章程2项目范围说明书3风险管理计划4企业环境因素5组织过程资产1文件审查2信息收集技术（德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析）3检查表 4假设分析5图解技术（因果图：流程图、影响图）1风险记录 2项目管理计划（更新）定性风险分析：1风险管理计划2组织过程资产3工作绩效信息4项目范围说明书5风险记录1风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估1风险记录更新

定量风险分析：1项目范围说明书2风险管理计划3组织过程资产4风险记录5项目管理计划1数据收集和表示技术（风险信息访谈、概分布、专家判断）定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMV、决策树分析、建模和仿真）1风险记录更新

风险应对计划编制：输入1风险管理计划2风险记录１.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略１）规避２）转移３）减轻 2.正面风险（积极风险，或机会）的应对策略１）开拓２）分享３）提高输出1风险记录更新2与风险相关的合同协议

风险监控：输入1风险管理计划2风险记录3工作绩效信息3批准的变更请求工具1风险再评估

2风险审计和定期的风险评审3变差和趋势分析4技术的绩效评估5预留管理（储备金分析）6权变措施7状态审查会输出1建议的纠正措施2变更申请3申请记录更新4组织过程资产更新

1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时8风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施9好的风险管理工作程序采购管理

编制采购计划：1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4WBS和WBS字典5环境和组织因素6组织过程资产7风险记录1自制外购分析2专家判断3合同类型1采购管理计划2工作说明书SOW3自制外购决定4项目管理计划更新编制询价计划：1采购管理计划2工作说明书SOW3项目管理计划4自制外购决定1标准表格2专家判断1采购文件2评估标准3工作说明书更新询价：1组织过程资产2采购管理计划3采购文件1投标人会议2刊登广告3制定合格卖方清单1合格卖方清单2采购文件3建议书供方选择：1建议书2评估标准3组织过程资产4风险数据库5风险相关的合同协议6合格卖方清单7采购文件包1加权系统2独立估算3筛选系统4合同谈判1选中的卖方2合同3合同管理计划4资源可用性5对采购管理计划的更新

合同管理：1合同2合同管理计划3绩效报告4已批准的变更申请5工作绩效信息6选择的供方1合同变更控制系统2买方主持的绩效评审3检查和审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7记录管理系统1组织过程资产更新2请求的变更3建议的纠正措施4合同文件合同收尾：1合同文件及合同管理计划2合同收尾程序1采购审计2合同档案管理系统1组织过程资产更新成本管理

成本估算1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4工作分解结构5工作分解结构词汇表6项目管理计划工具： 1类比估算2确定资源费率3自下而上估算4参数估算5项目管理软件6供货商投标分析7准备金分析8质量成本1活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4更新的成本管理计划

成本预算1项目范围说明书2工作分解结构3工作分解结构词汇表4活动的成本估算5活动成本估算的支持性细节6项目进度计划7资源日历8合成本管理计划1成本汇总2准备金分析3参数估算4资金限制平衡1成本基准2项目资金需求3更新的成本管理计划4请求的变更

成本控制1成本基准2项目资金需求3绩效报告4工作绩效信息5批准的变更请求6项目管理计划1成本变更控制系统2绩效衡量分析3预测技术4项目绩效审核5项目管理软件6偏差管理1更新的成本估算2更新的成本基准3绩效衡量4完工预测5推荐的纠正措施6更新的成本管理计划7请求的变更8组织过程资产更新

1、各种成本估算方法、工具

2、资源平衡

3、成本与范围、进度等约束之间的关系

4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

成本估算的主要步骤：1识别并分析项目成本的构成科目2根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系质量管理

质量管理计划：1质量方针2项目范围说明书

3产品描述4标准与规则5其他过程的输出工具：1效益/成本分析2基准比较3流程图4试验设计5质量成本分析6质量功能展开（质量屋）7过程决策程序图法（PDPC法）输出：1质量管理计划2质量测量指标3质量检查表4过程改进计划5更新的项目管理计划

质量保证（QA）1质量管理计划2质量度量数据3过程改进计划4工作绩效信息5批准的变更请求6质量控制度量数据7实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施、预防措施工具：1绩效/成本分析2质量成本分析3基准比较4流程图5工程决策程序图（PDPC图）6质量功能展开（质量屋）7试验设计8过程分析9项目质量审计输出：1变更请求2建议的纠正措施3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划

质量控制（QC）1质量管理计划2项目质量工作说明3项目质量控制标准和要求4项目质量的实际结果工具：1检查2测试3统计抽样46σ5因果图（鱼刺图）6流程图7直方图8检查表9散点图10排列图（帕累托图）11控制图12相互关系图13亲和图14树状图15矩阵图16优先矩阵图17过程决策流程图（PDPC图）18活动网络图输出：1项目质量改进2对于项目质量的接受3返工4完成的检查表5项目调整和变更范围管理

编制范围管理计划输入 1项目章程 2初步的项目范围说明书3 项目管理计划环境、组织因素组织过程资产工具专家判断模板、表格和标准输出项目范围管理计划

范围定义输入1项目章程2初步的项目范围说明书3项目（范围）管理计划4组织过程资产5批准的变更申请工具1专家判断2产品分析3识别出多个可选的方案输出1详细的项目范围管理书2更新的项目文档

工作分解结构输入1详细的项目范围说明书2项目管理计划3组织过程资产工具1分解2工作分解结构模板3WBS中的工作包格式4滚动波式计划（近期详细远期粗）输出1WBS和WBS字典2范围基准3更新的项目管理计划

范围确认输入1项目管理计划2项目范围说明书3WBS和WBS字典4可交付物工具检查输出1可接受的项目交付物和工作2变更申请3更新的WBS和WBS字典范围控制：输入1项目管理计划2工作绩效数据3绩效报告4已批准的变更请求工具1偏差分析2重新制定计划3变更控制系统和变更管理委员会4配置管理系统输出1变更请求2工作绩效3组织过程资产更新4更新的项目管理计划

WBS制定过程：1识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2构造和组织WBS 3分解WBS 4为WBS工作单元分配代码5确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

项目变更变更产生原因

1、产品范围定义的过失或疏忽

2、项目范围定义的过失或疏忽

3、增值变更

4、应对风险的紧急计划或回避计划

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

6、外部事件 16.2 变更管理的基本原则：

1、基准管理

2、建立变更控制流程

3、明确组织分工

4、完整体现变更的影响

5、妥善保存变更产生的文档，适当的时候可引入配置管理工具。变更管理活动的内容：

1识别可能发生的变更2管理每个已识别的变更3维持所有基线的完整性

4根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

变更管理的基本过程：1变更申请2变更评估3变更决策4变更实施5变更验证6沟通存档变更控制的焦点问题：1确认范围变更已产生2对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得

一致认可3当变更发生时，管理实际的变更合同管理

合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理

合同管理的依据：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方。

合同管理工具和技术：

1、合同变更控制系统

2、买方主持的绩效审核

3、检验审计

4、检验和审计

5、支付系统

6、索赔管理

7、自动的工具系统合同管理的交付物：合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施。

第五篇：信息系统集成总结背诵

国家信息化体系： 1.信息技术应用（上）2.信息资源（中）3.信息技术和产业（下）4.信息化人才（左）5.信息化法规政策和标准规范（右）国家信息化发展9大战略： 1.推进国民经济信息化 2.推行电子政务 3.建设先进网络文化 4.推进社会信息化 5.完善综合信息基础建设 6.加强信息资源的开发利用 7.提高信息产业竞争力 8.建设国家安全保障体系 9.提高国民信息技术应用能力供应链系统设计原则： 1.自顶向下和自底向上相结合 2.简洁性 3.取长补短 4.动态性 5.合作性 6.创新性 7.战略性推行信息系统集成资质管理的必要性和意义 1.有利于用户选择项目承建单位 2.有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争；按照等级条件，加强自身建设 3.有利于规范信息系统集成市场 4.有利于保证信息系统工程质量监理活动的主要内容（四控三管一协调）1.投资控制进度控制质量控制变更控制 2.合同管理安全管理信息管理 3.协调有关单位及人员间的工作关系网络规划原则 1.适用性 2.开放性 3.先进性方案设计实施原则 1.可靠性 2.安全性 3.高效性 4.可扩展性项目目标的特点 1.不同的优先级 2.层次性项目的特点 1.独特性 2.临时性 3.渐进明细信息产业部在推进项目管理方面采取的措施 1.实施计算机信息系统集成资质管理制度 2.推行项目经理制度 3.推行信息系统工程监理制度职能型组织优点 1.强大的技术支持，便于知识、技能交流 2.清晰的职业生涯晋升路线 3.直线沟通、交流简单、责权分明 4.有利于重复性工作为主的过程管理缺点 1.职能利用优于项目利益，具有狭隘性 2.组织横向联系薄弱，部门间协调难度大 3.项目经理缺少权利 4.项目管理发展方向不明，缺少项目基准项目型组织优点 1.结构单一，责权分明，利于统一指挥 2.目标明确单一 3.沟通简洁、方便 4.决策快缺点 1.管理成本高，在工作量少时资源配置效率低 2.项目环境封闭，不利于沟通、技术知识共享 3.员工缺少事业上的连续性和保障矩阵型优点： 1.项目经理负责制，有明确的项目目标 2.改善项目经理对整体资源的控制 3.及时响应 4.获得职能组织更多的支持 5.最大限度利用公司的稀缺资源 6.改善跨部门间的协调合作 7.使质量、成本、时间等制约因素得到更好平衡 8.团队成员有归属感，士气高，问题少 9.出现的冲突较少，且易处理解决缺点 1.管理成本增加，多头领导 2.难以预测和控制 3.资源分配与项目优先的问题产生冲突 4.权利难以保持平衡需求分析工作的特点 1.用户与开发人员存在沟通困难 2.用户需求是动态的 3.生命周期不同阶段系统变更的代价呈非线性增长项目建议书的内容 1.项目的必要性 2.项目的市场预测 3.产品方案和服务的市场预测 4.项目建设必需的条件可行性研究的特点 1.预见性 2.公正性 3.可靠性 4.科学性

内容

1.投资必要性：根据市场调查结果及相关产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性

2.技术可行性：从项目实施的技术角度，合理设计

技术方案，并进行比较，选择和评价

3.财务可行性：从项目及投资者角度，设计合理的财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体的角度评价股东投资效益，现金流量计划及债务偿还能力

4.组织可行性：制定合理的项目实施进度计划、设

计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合理的培训计划

5.经济可行性：从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、提高人民生活等方面的效益

6.社会可行性：主要分析项目对社会的影响，包括

政治体制，方针政策，法律道德，宗教民族，妇女儿童及社会稳定性

7.风险因素及应对：对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险等因素进行评价，指定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据

项目建议书的内容 1.项目名称 2.项目建设的必要性和依据 3.项目目的、作用和意义 4.项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势 5.研究开发领域，主要关键技术，研究内容，技术

方案和实验地点，规模，进度安排

6.项目的研究开发情况，现有的工作基础和设备条

件

7.项目负责人、主要技术人员 8.项目起止时间，最终叨叨的目前，前景及预期考

核的技术经济指标

9.项目经费预算，用途和用款计划 10.其他

详细可行性研究的方法 1.经济评价法 2.市场预测法 3.投资估算法 4.增量净效益法合同一般条款包括 1.项目名称 2.标的内容、范围和要求 3.履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式 4.技术情报和资料的保密 5.风险责任的承担 6.技术成功的归属和收益的分成方法 7.验收标准和方法 8.报酬和支付方式 9.违约金或者损失赔偿的计算方法 10.解决争议的方法 11.名词术语解释项目启动的依据（输入）1.合同 2.项目工作说明书 3.环境组织因素 4.组织过程资产项目启动的方法和工具 1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断项目启动的输出项目章程

初步项目范围说明书内容 1.项目和范围的目标 2.产品或服务的需求和特性 3.项目的需求和可交付物 4.产品验收标准 5.项目的边界 6.项目的约束条件 7.项目假设 8.最初的项目组织 9.项目定义的风险 10.进度里程碑 11.项目工作的初步分解 12.初步的量级成本估算 13.项目配置管理的需求 14.审批需求

制定项目范围说明书的工具 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断项目范围说明书的输入 1.项目章程 2.工作说明书 3.环境组织因素 4.组织过程资产编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作和管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人参与 8.逐步精确

编制项目管理计划的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断

制定项目管理计划的输入 1.项目章程 2.项目范围说明书 3.来自各计划过程的输出

4.预测

5.环境组织因素 6.组织过程资产 7.工作绩效信息项目管理计划的输出 1.项目管理计划 2.配置管理系统 3.变更控制系统指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统

指导和管理项目执行的输入 1.项目管理计划 2.已批准的纠正措施 3.已批准的预防措施 4.已批准的变更申请 5.已批准的缺陷修复 6.确认缺陷修复指导和管理项目执行的输出 1.可交付成果 2.请求的变更 3.已实施的变更 4.已实施的纠错变更 5.已实施的缺陷修复 6.工作绩效数据监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断监督和控制项目的输入 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.绩效报告监督和控制项目的输出 1.请求的变更 2.项目报告整体变更控制的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断整体变更控制的输入 1.项目管理计划 2.申请的变更 3.工作绩效信息 4.可交付物整体变更控制的输出 1.变更申请被批准或被拒绝 2.项目管理计划 3.已批准的纠正措施 4.已批准的预防措施 5.已批准的缺陷措施 6.已批准的缺陷修复 7.可交付物

项目收尾的方法

1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断

项目收尾的输入

1.合同 2.项目管理计划 3.组织过程资产

项目收尾的输出

1.最初产品或服务 2.管理收尾办法和合同收尾办法 3.已更新的过程资产

范围管理的5个过程

1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制

编制范围管理计划的工具

1.专家判断 2.模板、表格和标准

项目范围管理计划的输入

1.项目章程 2.项目范围说明书（初步）3.组织过程资产 4.环境组织因素 5.项目管理计划

项目范围管理计划的输出

1.根据初步范围说明书编制详细范围说明书 2.从详细的项目范围说明书创建WBS 3.关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说

明

4.有关控制需求变更如落实到详细的范围说明书

中的方法

范围定义的方法和工具

1.产品分析 2.识别多个可选的方案 3.专家判断法

范围定义的输入

1.项目章程 2.初步项目范围说明书 3.项目范围管理计划 4.组织过程资产 5.批准的变更请求

范围定义的输出详细的范围说明书

详细的范围说明书包括

1.项目的目标 2.产品的范围描述 3.项目的可交付物 4.项目边界 5.产品验收标准 6.项目的约束条件 7.项目的假定 8.更新的项目文档常用的工作分解结构及特点 1.分级树型结构层次清晰，直观，结构性强，但不易被修改，对于大型项目，很难表示出全景，适合小项目 2.列表目录结构直观性差，但采用缩进式，可装订成册，适合大而复杂的项目分解工作分解结构的原则 1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 3.相同层次的工作单元具有相同性质 4.工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容 5.便于项目管理进行计划和控制的管理要求 6.最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的 7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 8.WBS的最低层次的工作单元是工作包创建工作分解结构的输入 1.详细的范围说明书 2.项目管理计划 3.组织过程资产创建工作分解结构的输出 1.WBS和WBS字典 2.范围基准 3.更新的项目管理计划范围确认的输入 1.项目管理计划 2.可交付物范围确认的输出 1.可接受的项目可交付物和工作 2.变更申请 3.更新的WBS和WBS字典项目范围变更产生的原因 1.项目外部环境发生变化 2.项目范围计划编制不周详，有一定的错误或遗漏 3.市场上出现了或是设计人员提出了新的技术 4.项目实施组织本身发生变化 5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目管理者在进行范围变更控制时，注意事项 1.确定范围变更是否已经发生 2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保变更得一致的认可 3.当范围变更发生时，管理实际的变更范围控制的工具 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统范围控制的输入 1.项目管理计划 2.工作绩效数据 3.绩效报告 4.已批准的变更请求范围控制的输出 1.变更请求 2.工作绩效 3.组织过程资产更新 4.更新的项目管理计划进度管理的6个过程 1.活动定义 2.活动排序 3.活动资源估算 4.活动历时估算 5.制定进度表 6.进度控制活动定义的方法和工具 1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分活动定义的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构活动定义的输出 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更活动排序的输入 1.项目范围说明书 2.活动属性 3.活动清单 4.里程碑清单 5.批准的变更请求活动排序的输出 1.项目进度网络图 2.活动清单（更新）3.活动属性（更新）4.请求的变更活动排序的方法 1.前导图法 2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量和滞后量活动资源估算的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性

5.资源可利用情况活动资源估算的输出 1.活动资源要求 2.活动属性 3.资源分解结构 4.资源日历 5.请求的变更活动资源估算的方法 1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理管理 5.自下而上的估算活动历时估算的方法 1.专家判断 2.类比估算 3.三点估算 4.参数估算 5.后备分析活动历时估算的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划活动历时估算的输出 1.活动历时估算 2.活动属性（更新）制定进度计划的工具 1.进度网络分析 2.关键路线法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键链法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型进度计划的输入 1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.活动清单 4.活动清单属性 5.项目进度网络图 6.活动资源要求 7.资源日历 8.活动历时估算 9.项目管理计划

进度计划的输出 1.项目进度表 2.进度模型数据 3.进度基准 4.资源要求（更新）5.活动属性（更新）6.项目日历（更新）7.请求的变更 8.项目管理计划（更新）9.进度管理计划进度控制的内容 1.确定项目进度的当前状态 2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变

更朝着有利的方向发展

3.当变更发生时管理实际的变更缩短活动的工期方法 1.投入更多的资源以加速活动进程 2.指派经验更丰富的人去完成项目工作 3.减小活动范围或降低活动要求 4.通过改进方法或技术提高生产率进度控制的技术和工具 1.进度报告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.进度比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度的工具进度控制的输入 1.进度管理计划 2.进度基准 3.绩效报告 4.批准的变更请求进度控制的输出 1.进度模型数据（更新）2.进度基准（更新）3.绩效衡量 4.请求的变更 5.推荐的纠正措施 6.组织过程资产（更新）7.活动清单（更新）8.活动清单属性（更新）9.项目管理计划（更新）成本管理的4个过程 1.制定成本管理计划 2.成本估算 3.成本预算 4.成本控制成本失控的原因 1.对工程项目认识不足 2.组织制度不健全 3.方法问题

4.技术的制约成本估算的输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划成本估算的输出 1.活动成本估算 2.活动成本估算的支持性细节 3.请求的变更 4.成本管理计划（更新）成本估算的工具 1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量成本成本预算遵循的原则 1.成本预算要与项目需求为基础 2.成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项

目进度目标和质量目标

3.成本预算要切实可行 4.成本预算要留有弹性

成本预算经历的步骤

1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个

工作包上

2.将各个工作包成本分配到所包含的各个活动上 3.确定各项成本预算支出的时间计划及成本预算

计划

成本预算的输入 1.项目范围说明书 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.活动成本估算 5.活动成本估算支持性细节 6.资源日历 7.合同 8.成本管理计划成本预算的输出 1.成本基准 2.项目资金需求 3.成本管理计划（更新）4.请求的变更成本预算的工具 1.成本汇总 2.准备金分析 3.参数模型 4.资源限制平衡项目成本控制的内容 1.对造成成本变更的因素施加影响 2.确保变更请求获得同意 3.当变更发生时，管理这些实际的变更 4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资

金和总体资金

5.监督成本执行，找出与成本基准的偏差 6.确认并记录所有与成本基准的偏差 7.防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入成本使用报告

8.就审定的变更，通知项目干系人 9.采取措施，将成本超支控制在可接受的范围之内成本控制的输入 1.成本基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.项目管理计划成本控制的输出 1.成本估算（更新）2.成本基准（更新）3.绩效衡量 4.完工预算 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产（更新）8.项目管理计划（更新）成本控制的工具 1.成本变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.偏差管理质量管理的基本原则 1.以实用为核心的多元要求 2.系统工程 3.职工参与管理 4.管理层和一把手重视 5.保护消费者权益 6.面向国际市场 ISO9000的8项基本原则 1.以顾客为中心 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.过程改进 7.基于事实的决策方法 8.与供方互利的关系全面质量管理的4个核心： 1.全员参加的质量管理 2.全过程的质量管理 3.全面方法的质量管理

4.全面结果的质量管理项目质量计划的工具 1.效益/成本分析 2.基准比较 3.流程图 4.实验设计 5.质量成本分析 6.质量功能展开 7.过程决策程序图法制定项目质量计划的输入 1.质量方针 2.项目范围说明书 3.产品描述 4.标准与规则 5.其他过程的输出项目质量计划的输出 1.质量管理计划 2.质量测量标准 3.质量检查表 4.过程改进计划质量控制过程的基本步骤 1.选择控制对象 2.为控制对象确定标准或目标 3.确定实施计划，确定保证措施 4.按计划执行 5.对项目实施情况进行跟踪检测，检查，并将检测的结果与计划或标准相比较。6.偏差分析 7.根据偏差采取应对策略质量控制的方法 1.测试 2.检查 3.统计抽样 4.6西格玛 5.因果图（石川图、鱼骨图）6.直方图 7.排列图 8.散点图 9.检查表 10.控制图 11.流程图 12.相互关系图 13.亲和图 14.树状图 15.矩阵图 16.优先矩阵图 17.过程决策程序图 18.活动网络图项目质量控制的输入

1.项目质量计划 2.项目质量工作说明 3.项目质量标准和要求 4.项目质量的实际结果项目质量控制的输出 1.项目质量的改进 2.对于项目质量的接受 3.返工 4.完成的检查表 5.项目的调整和变更项目人力资源管理过程 1.编制人力资源管理计划 2.项目团队组建 3.项目团队建设 4.项目团队管理描述项目组织的有效工具 1.组织结构图 2.人力资源模板 3.非正式的人际网格人力资源计划编制的输入 1.活动资源估计

2.环境组织因素 3.组织过程资产 4.项目管理计划人力资源计划编制的输出 1.角色和职责的分配 2.项目组织结构图 3.人员配备管理计划组建项目团队的工具和技术 1.事先分派 2.谈判 3.采购 4.虚拟团队组建项目团队的输出 1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新成功的项目团队的特点 1.团队的目标清晰，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的工作流程和方法，流程简明有效 4.有明确的考核标准，工作结果公正公开，赏罚分明 5.共同制定并遵守的组织纪律 6.协同工作，善于总结项目团队的5个阶段 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.结束阶段项目团队建设的工具和方法 1.通用管理技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.奖励与表彰

项目团队管理的方法 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.问题清单

项目经理应认识冲突的特点 1.冲突是自然的，而且要找到一个解决办法 2.冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题 3.应公开的处理冲突 4.冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击 5.冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去冲突的根源 1.项目的高压环境 2.责任模糊 3.存在多个上级 4.新科技的使用冲突管理的6种方法 1.问题解决 2.妥协

3.强制 4.求同存异 5.撤退 6.合作

项目团队管理的输入 1.项目人员分配 2.项目人力资源管理计划 3.绩效报告 4.团队绩效报告 5.组织过程资产项目团队管理的输出 1.已更新的项目管理计划 2.变更请求 3.已更新的组织过程资产项目沟通管理的过程 1.沟通计划编制 2.信息分发 3.绩效报告 4.项目干系人管理阻碍有效沟通的因素 1.沟通双方的物理距离 2.沟通的环境因素 3.缺乏清晰的沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度经验教训总结的结果 1.经验教训知识库的更新 2.为知识管理系统增加新的依据 3.商业技能的改进 4.企业政策、程序和过程的改进 5.产品和服务的总体改进 6.风险管理计划的更新沟通管理对企业过程资产的影响 1.经验教训记录 2.项目记录 3.项目报告 4.项目演示介绍 5.项目干系人的反馈 6.项目干系人通知绩效报告的一般内容 1.项目的进展和调整情况 2.项目的总投入、资金到位情况 3.项目资金实际支出情况 4.项目主要效益情况 5.财务制度执行情况 6.项目团队各职能团队的绩效 7.项目中存在的问题及改进措施 8.预测 9.变更请求 10.其它需要说明的问题形成项目绩效报告的步骤 1.收集依据材料 2.项目绩效评审有效合同的原则 1.当事人具有民事权利能力和民事行为能力 2.意思表示真实 3.不违法法律和社会公共利益合同管理的工具 1.买方主持的绩效审核 2.检验与审计 3.绩效报告 4.支付系统 5.索赔管理 6.自动的攻击系统项目采购管理的过程 1.编制采购计划 2.编制询价计划 3.询价、招投标 4.供方选择 5.合同管理和收尾编制采购计划的方法 1.自制/外购分析 2.专家判断 3.合同类型询价的方法和技术 1.投标人会议 2.刊登广告 3.制定合格卖方清单软件配置管理的4个活动 1.配置识别 2.变更控制 3.状态报告 4.配置审计

风险的特征 1.风险是损失或损害 2.风险是一种不确定性

3.风险是针对未来的

4.风险是客观存在，不以人的意志为转移的

5.风险是相对的，但它依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险

6.风险的预期和后果之间的差异，是实际后果偏离

预期的可能性

项目风险管理的过程 1.风险管理计划 2.风险识别 3.定性风险分析 4.定量风险分析 5.应对计划编制 6.风险监控

制定风险管理计划的工具 1.风险核对表法 2.风险管理表格 3.风险数据库模式项目风险识别的特点 1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.信息依赖性 5.综合性风险识别的具体方法 1.德尔菲法 2.头脑风暴法 3.SWOT方法 4.检查表 5.图解技术定性风险分析的方法 1.风险概率与影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险分类 4.风险紧急性评估定量风险分析的方法 1.期望货币值 2.计算分析因子 3.计划评审技术 4.蒙特卡罗分析消极风险应对措施 1.规避 2.转移 3.减轻 4.接受

积极风险的应对策略 1.开拓 2.分享 3.提高风险监控的方法 1.风险再评估 2.风险审计 3.变差和趋势分析 4.技术绩效衡量 5.储备金分析 6.状态审查会项目总结的意义 1.了解项目全过程的工作情况及相关成员的绩效

状况

2.了解出现的问题并进行改进措施总结 3.了解项目全过程中值得吸取的经验并总结 4.对总结后的文档进行讨论，通过后进入公司知识

库，让人企业过程资产

系统集成考试总结

第一篇：系统集成考试总结

第二篇：系统集成项目管理工程师考试复习总结

第三篇：系统集成项目经理在线考试试题

第四篇：系统集成项目管理师总结

第五篇：信息系统集成总结背诵

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