系统集成管理工程师培训总结

第一篇：系统集成管理工程师培训总结

为期四天的培训总结，以下为知识点，还需要与教材配合：

（一）信息系统概述

1.信息应用系统的生命周期四个阶段：产生、开发、运维、消亡

产生：概念的产生、需求分析阶段

开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收

运维：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 2.信息系统开发方法：

1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）

2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求

4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法

3.国家信息化体系六要素：信息资源应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范 4.电子政务：

1）政府间的电子政务（G2G）2）政府对企业的电子政务（G2B）3）政府对公民的电子政务（G2C）4）政府对公务员（G2E）4.商业智能的实现三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

（二）信息系统服务管理

1.我国信息系统服务管理的主要内容：

1）计算机信息系统集成单位的资质管理 2）信息系统项目经理资格管理 3）系统工程监理单位资质管理信息系统 4）信息系统工程监理人员资格管理 2.等级

计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级 监理单位资质是：甲、乙、丙三级

系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级 3.信息系统集成资质管理办法

1）管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行

2）管理办法：

（1）资质管理包括：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及相关内容（2）工信部负责一、二级计算机系统集成资质（国家级）

（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级 4.信息系统集成资质管理程序

1）评审：

（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级）（2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“

三、四级”

2）资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；

三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案

5.系统集成：总体策划、设计、开发、实施、服务及保障（不包括测试和监理）6.信息系统监理资质管理

1）监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”（1）四控：质量、进度、投资、变更（2）三管：合同、信息、安全

2）监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙 3）监理的依据：

（1）法律法规和行业标准规范

（2）监理合同

（3）建设合同

（三）软件工程知识

1.软件需求

1）软件需求内容主要包括：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。

2）需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作。

（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段；

（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作。基线的定义：正式评审、确认的标准。

2.可行性研究（技术可行性、经济可行性、社会可行性等）3.测试：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试 4.软件维护：软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：

（1）可理解性

（2）可测试性

（3）可修改性 5.软件体系结构

常见的架构模式：

管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式； 6.Web Services 技术：Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。

7.数据仓库特点：面向主题、集成、相对稳定、反映历史变化 8.综合布线及机房工程

（四）项目组织结构

1.项目组织结构：职能型、项目性、矩阵型 2.七星级知识点：

（五）项目管理的知识体系

项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表

2.PDCA循环

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

（六）项目整体管理

每一节都需要掌握输入、工具和输出

项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）

项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具）(1)制定项目章程

(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制 变更控制流程（★）

1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。(7)项目收尾

（七）项目范围管理

1.项目范围管理主要包括五个过程：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围确认、范围控制（前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。）

2.项目范围说明书包括内容如下：项目的目标、项目范围的描述、项目的科教服务、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定

3.WBS最底层的工作单元称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。4.范围确认是客户等项目干系人正式验收并接收已完成项目可交付物的过程

（八）项目进度管理

1.项目进度管理包含的 6 个管理过程：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制

2.三个与时间相关的重要概念：检查点、里程碑、基线；重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系

3.活动排序的工作方法：前导图法（单代号网络图法）、箭线图法（双代号网络图法）。4.活动资源估算的工作方法：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算

5.活动历时估算工作方法：（1）专家判断

（2）类比估计： 类比以前的项目分析情况

（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）

 最有可能的历时估算 Tm  最乐观的历史估算 To  最悲观的历时估算Tp 活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6

标准差=（Tp-To）/6 5.进度压缩指不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间（包括赶进度和快速跟进）

6.压缩工期的方法啊：投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改进方法或技术提高生产效率

（九）项目成本管理

1.成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制 4 个过程。

2.成本类型分为：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本 3.项目成本估算的工具和技术：类比估算、确定资源费率、参数估算、自下而上估算 4.项目成本预算的工作方法(工具和技术)：成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡。

5.成本控制的工作方法（工具和技术）：成本变更控制系统，绩效衡量分析（挣值技术）和预测技术。

挣值技术的公式：

公式：成本偏差：CV=EV‐AC，进度偏差：SV=EV‐PV 成本绩效指数CPI=EV/AC(支出)进度绩效指数

SPI=EV/PV(进度)预测技术：

BAC=完工时的 PV 总和 通过挣值数据来计算 ETC（1）基于非典型的偏差计算 ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差

ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算‐EV 挣值)（2）基于典型的偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差 ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数）EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式 EAC=AC +BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的

EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差

（十）项目质量管理

1.质量管理主要活动：质量策划、质量保证、质量控制。

2.质量管理流程：确定质量体系标准、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错

3.质量成本分析：预防成本、评估成本、缺陷成本 4.项目质量控制的工作方法

传统（4）：测试、检查、统计抽样、六西格玛

老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图

新七种工具：相互关系图、求河图、柱状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图

（十一）项目人力资源管理

1.项目人力资源管理：项目人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队

2.人力资源计划：角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划 3.组建项目团队的工作方法（工具）：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。

4.激励理论：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；X 理论和 Y 理论。5.成功团队的特点：目标明确、结构清晰、流程简明、赏罚分明、组织纪律、协同工作 6.项目团队建设的五个阶段：形成阶段（Forming），震荡阶段（Storming），规范阶段（Norming），发挥阶段（Performing），结束阶段（Adjourning）。

7.项目团队管理的工作方法：1.观察和交谈

2.项目绩效评估

3.问题清单

4.冲突管理。

8.冲突的根源：项目的高压环境，责任模糊，多个上级存在，新科技的使用。9.冲突管理的六种方法：冲突解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退

（十二）项目沟通管理和干系人管理

1.沟通管理包括 4 个过程：沟通计划的编制，项目信息的分发，绩效报告，项目干系人管理。

2.沟通渠道R=n(n-1)/2 3.项目干系人包括：建设单位，高层领导，团队成员，其他人员。4.举行会议成功的关键原则：确保每个人到场、议程和领导

（十三）项目风险管理

项目风险管理过程包括制定风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制定风险应对计划；监控项目风险。

工具与技术：

(1)德尔菲技术：组织专家就某个问题达成一致的方法，反复的调查问卷，直到意见统一

(2)头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单，集思广益自由模式

(3)SWOT 分析法（风险识别方法）；优势strength、劣势weakness、机遇opportunity、挑战threat（坐标系的四个象限）。

每个过程的输入，输出，工具和方法都是重点

（十四）项目合同管理、采购管理

一、合同管理 合同管理的主要内容：

1.合同法：合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违约责任的法律。

2.合同分类：书面形式、口头形式和其他形式；最好用书面形式。有效合同和无效合同 3.项目合同的分类：

3.1按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同；单项项目承包合同；分包合同。3.2按项目付款方式划分的合同分类：总价合同；单价合同；成本加酬金合同。4.项目合同签订

4.1项目合同签订的注意事项

1.当事人的法律资格 2.质量验收标准 3.验收时间 4.技术支持服务 5.损害赔偿 6.保密约定 7.合同附件 8.法律公证

5.项目合同管理

5.1合同签订管理（中标通知书发出 30 天后）

（1）签订合同的前期调查。（2）合同谈判和合同签署。

5.2合同履行管理 5.3合同变更管理（搞清楚变更流程）5.4合同档案管理（归档管理）6.项目合同索赔管理

索赔是一种经济补偿行为，不是惩罚。索赔和反索赔，并且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在 28 天内给予答复，否则索赔相当于被承认。

总结：

1、合同的基本类型

2、合同分类两种方式的分类

3、合同的管理（签订管理、履行管理、变更管理、归档管理，特别注意签订管理）

4、索赔（28 天）

5、合同特别是技术合同注意验收时间验收标准知识产权的归属

二、项目采购管理

1采购管理的主要过程：编制采购计划，编制询价文件，询价、招投标，供方选择，合同管理和收尾。

2用于编制采购计划过程的技术、方法：1.“自制/外购”分析2.专家判断3.合同类型 3.SOW：采购工作说明书

总结：采购管理 5 或 6 个过程，掌握特别是供方选择名词技术，招投标法，政府采购法

（十五）信息（文档）和配置管理

1.文档编号结构图

1：生命周期各个阶段 2：各个阶段文档3、4：文档类型内容 5、6：流水码 2.软件文档的作用（必会）

（1）管理的依据

（2）任务之间联系的凭证

（3）质量保证（4）培训和参考

（5）软件维护支持

（6）历史文档 3.软件文档的等级（必会）

（1）最低限度文档（1 级文档）：适合于开发工作量低于一个月的开发者自用程序包括：程序清单、开发记录、测试数据和程序简介

（2）内部文档（2 级文档）：用于在精心研究后被认为似乎没有与其他用户共享资源专用的文档

（3）工作文档（3 级文档）：适用于由同一单位内若干个人联合开发的程序，或可被其他单位使用的文档

（4）正式文档（4 级文档）：适用于那些要正式发行普遍使用的软件产品，关键性程序或有重复管理应用性质（如薪酬计算）的程序。4.配置项（配置管理的对象）

凡事纳入配置管理范畴的工作成果都是配置项（CI）例如：文档、源代码、成品、半成品等

5.配置库：存放配置项的仓库 6.软件配置管理(SCM)7.基线(必会)：基线（Baseline）

评审确认后的标准，例如：进行成本预算，成本预算基线，进行成本控制，成本控制基线 重要的检查点是：里程碑 重要的里程碑是：基线

8.配置管理活动主要包括：制定配置管理计划、配置识别和建立基线、监理配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计 9.配置库可分为：动态库、受控库和静态库 10.标识：为配置项取名字，详细描述配置项

11.版本管理； 草稿 0.YZ 正式发布 X.Y 正在修改：X.YZ 14.配置管理委员会：CCB（十六）变更管理

变更管理的流程：（搞清楚，必会）（1）提出变更请求（2）对变更的初审（3）变更方案论证

（4）项目变更控制委员会审查（5）发出变更通知并开始实施（6）变更实施的监控（7）变更效果的评估

（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

（十七）安全管理

信息安全属性及目标：保密性，完整性，可用性，其他属性及目标。机房管理 ：物理安全，运行安全，数据安全。应用系统安全管理：

系统运行安全与保密的层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全

（十八）项目风险管理

项目风险管理过程包括：风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；应对计划编制以及风险监控。

风险识别的具体方法：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析法；检查表；图解技术。应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移。

（十九）项目收尾管理

应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）。

项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。系统集成项目的验收工作包括如下步骤：

1）系统测试；2）系统的试运行；3）系统的文档验收；4）项目的最终验收报告。项目总结属于项目收尾的管理收尾，而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。4.项目总结的主要意义如下。

(1)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。(2)了解出现的问题并进行改进措施总结。(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

(4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。5.项目人员的转移流程如下：

(1)项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转 移条件已经触发。

(2)项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作 交接。

(3)项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。

(4)项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件。

(5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。(6)项目经理通知所有相关的干系人。

(7)若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项 目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

（二十）知识产权管理

知识产权法法律体系由以下法律制度组成。

(1)著作权法。(2)专利权法。(3)商标权法。(4)对知识产权保护的其他法律。

（二十一）法律法规

1.合同法：当事人订立合同，采取要约、承诺方式

2.招投标法：招投标法是规范招投标活动的一部法律，它规范了招标、投标、开标、评标和中标活动。3.著作权法:五十年 4.采购法

政府招标采用的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式

（二十二）标准规范

1.企业标准为最高标准

2.RJ-45接头用量公式：m=n*4+n*4*15%（二十三）新技术的发展

1.物联网 2.云计算

2.1云计算的三个服务模式是 IaaS、PaaS、SaaA。3.三网融合：电信网、计算机网、有线电视网 4.两网一站四库十二金

金字工程：国家大型部委的信息化都是金字工程。一类：办公业务资源系统，宏观经济管理系统建设；二类：金税、金关、金财、金融监管（含金卡）、金审；三类：金盾、社会保障、金农、金水、金质（考的概率比较低）两网：政务内网和政务外网 一站：政府门户网站

四库：建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库

第二篇：2011-9-30 系统集成项目管理工程师培训总结

系统集成项目管理工程师培训总结

系统集成项目管理工程师培训总结

Puyingna2011-9-30

上周参加了系统集成项目管理工程师的培训，为期4天（9月22日~25日），另还有1天答疑课程，安排在10月31日；现总结如下，与大家共享：

说明：因本期报名人数偏少，一百来人，所以中高级混合培训，从而也有幸得到两者的比较。

首先，考试通过率，最近两次，中级更低，仅有3~4%

高级考试，开考以来一直稳定在15%左右；

中级开考较晚，到目前共举行过六次考试，前4次通过率在20%以上；不过最近两次，因为政策不连续的影响（中级判卷转归地方，而高级判卷仍在部里），仅有3~4%，很低；今明年的情况不可预知；所以，考中级的同事不能大意。

老师说的例子：上次一个单位派18个参加考试，9个考高级的全过，考中级的只过了1个；所以，他建议大家报考高级。

系统集成项目管理工程师培训总结

除管理外，有法律法规，标准，技术，少量英语题等。

第三篇：系统集成项目管理工程师(自己总结)

进度管理

1、工作量=项目规模/单个资源的工作效率

2、PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值

+4最可能估计值+乐观估计值）/6PERT估算的活动历时偏差=(悲观估计值-乐观估计值)/63、（自由时差）ＦＦｊ＝后续工作得最早Ｅ

Ｓ-本工作的ＥＦ

（总浮动时间）ＴＦｊ＝ＬＳｊ-ＥＳｊ 项目进度控制措施：

1、制定项目工作计划（基于WBS和工

时估算）

2、建立对项目工作的监督和测量机

制

3、确定项目里程碑，并建立有效地评

审机制

4、对项目中发现的问题及时采取纠

正和预防措施，5、并进行有效的变更管理

6、使用有效的管理工具，提升项目管

理的工作效率。

成本管理

一、成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV 完工尚需估算ETC=BAC-EVETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算EAC=AC+ETC

二、估算困难：

1、需求信息复杂性

2、开发技术与工具不断变化

3、缺乏类似项目估算数据可供参考

4、缺乏富有经验人才

5、技术人员能力差

6、管理层的压力与误解

三 投资决策（从哪些方面分析、决策项目）

成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、敏感性分析、投资风险分析

四、成本失控的原因：

1、缺乏计划

2、目标不明、3、范围蔓延

4、缺乏领导力

五、编制项目成本估算的主要步骤

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

六、制定项目成本预算所经过的步骤

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

七、成本控制的主要内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

范围管理

一、工作分解结构的目的和用途

1、明确和准确说明项目范围

2、清楚地定义了项目的边界

3、为各独立单元分派人员，规定这些

人员的职责

4、针对独立单元，进行时间、费用和

资源的需要量的估算，提高估算准确度

5、为计划、预算、进度安排和费用奠

定共同的基础，确定项目进度和控制的基准

6、将项目工作项目的财务账务联系

起来

7、确定工作内容和工作顺序

8、估计项目整体和全过程的费用

9、有助于防止需求蔓延

二、如何分解WBS1、判断为了交付可交付成果需要进

行的工作

2、确定工作分解结构的结构和编排

3、将工作分解结构从上层向下分解

4、为每个部分标识编码

5、审核分解结构的每个部分是否必

要和足够。

三、范围变更的依据

要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据

四、范围管理常见的问题和建议：

1、不完整的需求得到完整的需求

2、缺乏用户参与联系所有的项目利

益相关人

3、不现实的期望加强沟通

4、需求改变进行范围控制

5、缺乏计划增强项目计划

6、在压力下放弃计划增强项目计划

7、遗漏必要的任务加强范围确认

8、开发人员的镀金界定项目边界

9、功能蔓延进行范围控制

五、详细的范围说明书的内容

1、项目和范围的目标

2、产品范围描述

3、项目边界

4、项目的可交付物

5、产品可接受的标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

8、初始的项目组织

9、初始被定义的风险

10、进度里程碑

11、量级成本估算

12、项目配置管理需求

13、已批准的请求

六、WBS的目标

1、提高成本、时间和资源估算的准确度

2、定义绩效测量和控制的基线

3、促使责任分工明确

七、项目范围变更控制包括

1、书面文件

2、跟踪系统

3、授权变更所必须的批准级别

八、成本变更控制系统包括

1、成本变更申请

2、批准成本变更申请

3、变更项目成本预算

九、项目范围变更的主要原因

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

质量管理

一、质量管理的基本原则

1、以实用为核心的多元要求

2、系统工程

3、职工参与管理

4、管理层和第一把手重视

5、保护消费者权益

6、面向国际市场

二、质量管理的目标

1、顾客满意度

2、预防胜于检查

3、各阶段内的过程

三、质量管理流程

1、确立质量标准体系

2、对项目实施进行质量监控

3、将实际与标准对照

4、纠偏纠错

四、制定项目质量计划包含的主要活动

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、学会使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

五、为保证产品的质量，要做好下列工作

1、清晰地规格说明

2、使用完善的标准

3、历史经验

4、合格的资源

5、公正的设计复审

6、变化控制

六、项目质量控制过程的基本步骤

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策

整体管理

一、项目章程的内容

1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的或项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的、环境的和外部的假设

9、组织的、环境的和外部的约束

10、论证项目的业务方案，包括投资回报率

11、概要预算

二、初步的项目范围说明书包括

1、项目和范围的目标

2、产品或服务的需求和特性

3、项目的需求和可交付物

4、产品验收标准

5、项目的边界

6、项目约束条件

7、项目假设

8、最初的项目组织

9、最初定义的风险

10、进度里程碑

11、对项目工作的初步分解

12、初步的量级成本估算

13、项目配置管理的需求

14、审批要求

三、项目管理计划的内容

1、项目背景

2、项目干系人

3、项目的总体技术解决方案

4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述

5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

6、项目最终目标和阶段性目标

7、进度计划

8、项目预算

9、变更流程和变更控制委员会

10、沟通管理计划

11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

四、编制项目计划所遵循的基本原则

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

五、编制项目计划的过程

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审与批准项目计划

9、获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

六、指导和管理项目执行的行动

1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求

2、完成项目的交付物

3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员

4、建立和管理项目团队内外部沟通渠道

5、产生项目实际数据以方便预测

6、镜批准的变更落实到项目的范围、计划和环境

7、管理风险并实施风险应对活动

8、管理分包商和供应商

9、收集和记录经验教训，以及执行标准的过程改进活动

七、整体变更控制管理活动

1、识别可能发生的变更

2、管理每个已识别的变更

3、维持所有基线的完整性

4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更

5、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6、维护一个及时、精确地关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

人力资源管理

一、人力资源计划包含的基本内容

1、角色和职责

2、项目的组织结构图

3、人员配备管理计划

二、成功的项目团队的特点

1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2、团队的组织结构清晰，岗位明确

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

5、共同制定并遵守的组织纪律

6、协同工作

三、冲突的特点

1、冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人

问题

3、应公开地处理冲突

4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

四、影响冲突解决的因素

1、冲突的重要性与强度

2、解决冲突的时间压力

3、涉及冲突各方的位置

4、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机

五、冲突管理的6中方法

1、问题解决

2、合作

3、强制

4、妥协

5、求同存异

6、撤退

沟通管理

一、阻碍有效沟通的因素

1、共同双方的物理距离

2、沟通的环境因素

3、缺乏清晰地沟通渠道

4、复杂的组织结构

5、复杂的技术术语

6、有害的态度

二、沟通管理计划的内容

1、项目干系人沟通要求

2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度

3、信息接收的个人或组织

4、传达信息所需的技术或方法

5、沟通频率

6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链

7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8、通用词语表

三、经验教训总结过程

1、经验教训知识库的更新

2、为知识管理系统增加新的依据

3、企业政策、程序和过程的更新

4、商业技能的改进

5、产品和服务的总体改进

6、风险管理计划的更新

四、沟通管理对组织过程资产的影响

1、经验教训记录

2、项目记录

3、项目报告

4、项目演示介绍

5、项目干系人的反馈

6、项目干系人通知

五、绩效报告的内容

1、项目的进展和调整情况

2、项目的完成情况

3、项目总投入、资金到位情况

4、项目资金实际支出情况

5、项目主要效益情况

6、财务制度执行情况

7、项目团队各职能团队的绩效

8、项目执行中存在的问题及改进措施

9、预测

六、合同签订的注意事项

1、当事人的法律资格

2、质量验收标准

3、验收时间

4、技术支持服务

5、损害赔偿

6、保密约定

7、合同附件

8、法律公证

七、合同谈判过程

1、准备阶段

2、开局摸底阶段

3、报价阶段

4、磋商阶段

5、成交阶段

6、认可阶段

八、合同变更控制系统的一般处理程序

1、变更的提出

2、请求的审查 3变更的批准 4变更的实施

九、合同管理的工具与技术

1、买方主持的绩效审核

2、检验和审计

3、绩效报告

4、支付系统

5、索赔管理

6、自动的工具系统

十、索赔原则

1、索赔的有理性

2、索赔依据的有效性

3、索赔计算的正确性 流程：

1、发出索赔通知书

2、提交索赔报告及资料

3、答复

4、认可

5、提交最终索赔报告

采购管理

一、工作说明书的格式

1、前言

2、项目工作范围

3、项目工作方法

4、假定

5、工作期限和工作量估计

6、双方角色和责任

7、交付件

8、完成以及验收标准

9、服务人员

10、聘用条款

11、收费和付款方式

12、变更管理

13、承诺

14、保密

配置管理

一、配置识别的内容

1、识别需要受控的软件配置项

2、给每个产品和它的组件及相关的文档分

配唯一的标识

3、定义每个配置项的重要特征以及识别其

所有者

4、识别组件、数据及产品获取点和准则

5、建立和控制基线

6、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

二、建立配置管理方案的基本步骤

1、组建配置管理方案构造小组

2、对目标机构进行了解、评估

3、配置管理工具及其提供商评估

4、制定实施计划

5、定义配置管理流程

6、试验项目的实施

7、全面实施

三、变更管理工作程序

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目变更控制委员会审查

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常

轨道

信息系统安全管理

一、信息系统安全管理内容

1、落实安全管理机构及安全管理人员，明

确角色与职责，制定安全规划

2、开发安全策略

3、实施风险管理

4、制定业务持续性计划和灾难恢复计划

5、选择与实施安全措施

6、保证配置、变更的正确与安全

7、进行安全审计

8、保证维护支持

9、进行监控、检查，处理安全事件

10、安全意识与安全教育

11、人员安全管理

二、系统运行安全的审查目标

1、保证应用系统运行交接过程均有详尽的安排

2、精心计划以确保运行资源得到最有效的使用

3、对运行日程的变更进行授权

4、监控系统运行以确保其符合标准

5、监控环境和设施的安全，为设备的正常

运行保持适当的条件

6、检查操作员日志以识别预定的和实际的活动之间的差异

7、监控系统性能和资源情况，以实现计算

机资源的最佳使用

8、预测设备或应用系统的容量，以保证当

前作业流量的最大化并为未来需要制定战略计划

风险管理

一、风险管理计划的基本内容

1、方法论

2、角色与职责

3、预算

4、计时法

5、风险分类

6、风险概率和影响的定义

7、概率和影响矩阵

8、修改的利害关系者承受度

9、汇报格式

10、跟踪

第四篇：系统集成工程师

系统集成工程师

很多人问我“系统集成工程师到底是干什么的”“怎样成为一名优秀的系统集成工程师”，我一时还难以给它一个准确的定义和详细的描述，百度上是这样解释的：系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。又称为系统集成项目管理工程师是指进行网络的配置调试、数据库的安装和维护、进行数据平台的安装、配置和使用，各种应用服务器的安装和配置的人员。

成为系统集成工程师需要的条件：1：熟悉计算机以及网络基础理论，熟悉网络技术系统基础。2：精通网络设备调试技术，服务器调试技术，基础应用平台调试技术或其中之一。3：精通网络平台设计，服务器平台设计，数据库设计，基础应用平台设计或其中之一。4：良好的口头语言表达能力和文字表达能力。5：较高的计算机专业英语水平。6：良好的人际交流能力和与他人协同工作能力。7：在压力环境下现场解决问题的能力。8：广博的知识面。系统集成涵盖的范围很广，工程师应该一专多能，一精多通。

这样一看，你觉得系统集成工程师简直就是一个全才或者是一个技术牛人。他不是简单的懂一点网络，懂一点系统或懂一点编程及数据库就能达到的，他要求我们对这些相关技术要熟悉和精通，而且不只是技术还有很强的现场解决问题能力和语言交际能力。所以如果你是优秀的系统集成工程师，我敢说你肯定是计算机高手。

那么如何成为一名优秀的系统集成工程师呢？千头万绪该如何做起呢？没有选择时，选择最重要；有了选择时，坚持最重要。既然你认定了要做系统集成，那从以下几个方面努力吧。

一、网络

认真学习网络基本概念、熟悉网络协议、了解基本理论，再次就是要熟悉应用和配置思科和华为的各个类型的防火墙、交换机和路由器了，会配置主要型号的交换机和路由器，其他不熟悉的设备可以独立查资料进行配置，只要你能熟练掌握几种主要的交换和路由设备配置就可以比较容易的学会其他的，当然还需要有一定项目实施经验，毕竟系统集成需要更多的现场经验，另外设备的排错也很重要，多积累一些慢慢就能适应复杂的项目实施了。

二、操作系统

首先要了解常见的几种服务器，比如IBM、HP、DELL、刀片以及小型机等，知道他们的一些产品特性并能独立安装相应的操作系统，这些都是比较关键的。各种操作系统的系统管理和网络服务都要了解并能熟练配置，其次操作系统的故障处理、排错分析还有备份恢复等都要熟练掌握。

三、数据库

深刻理解数据库的基本概念，会使用简单的SQL语句，了解数据库复制、数据仓库等高级概念，对业界比较流行的数据库如Sybase、ORACLE、DB2、MSSQL、MYSQL等的基本体系结构，在不同操作系统和环境下的安装、配置、维护、排错、复制、同步、集群等能熟练掌握和运用。

四、安全技术

安全涵盖的面比较广，包括网络安全、系统安全、数据库安全、WEB安全、程序安全、邮件安全等，可以说安全是一个凌驾于诸多方面上体现出来的整体特性，就像是木桶效应，最短的板决定了盛水的高度。任何一个被忽视的薄弱环节都可能成为潜在的危险而成为入侵者的突破口。首先我们需要了解防火墙（思科、华为、JUNIPER、天融信、联想等）的基本配置和应用，再次了解一些入侵检测(IDS)和入侵防御系统(IPS)的配置和使用，了解漏洞扫描系统(NESSUS、IBM WEB APPSCAN、Acunetix Web Vulnerability Scanner）的运用和结果分析，最后需要知道VPN的配置使用、加密与认证、反病毒与反垃圾邮件的一些运用和部署。安全无小事，千里之堤溃于蚁穴，没有安全就没有真正的稳定与先进。

五、存储技术

了解存储的基本概念和原理，了解DAS、NAS、SAN三大存储技术，对IBM存储、HP存储、Sun存储、EMC存储能进行独立配置和部署，了解光纤Hub、光纤交换机的基本概念和主要应用，掌握主流数据库的备份方法和策略，对主流备份软件诸如ARC Server、NetBackup（简称NBU）等软件的安装、配置和使用能够熟练掌握和运用。

说了这么多技术，可能你有些头大，当然这么多技术不是三天五天就能掌握的，需要我们在常年的项目工作和实践中才能获得。当你面对不同行业的客户，当你面对各种各样的问题，你就会知道专业的精通广博和来自实践的知识经验有多重要，如果没有自信和这样的底蕴，就不能征服挑剔的客户。很重要的一点，客户所遇到的多数问题，都是在特定环境条件下才会出现的问题，更加需要我们具备多方面的技术知识和足够的经验去分析、诊断出问题的根源并做出切实可行的技术方案。

技术是一个很重要的方面，另一个方面就是熟悉产品并了解客户的心理。客户对整个系统是怎样的设想和规划，是系统集成所必须认真考虑的，不管从硬件、软件还是产品层面，你都必须考虑到客户的需求，否则就不能真正做到客户满意。这样你就无法为客户创造价值同时为自己创造价值，无论你的技术有多牛。

最后一点就是我们要培养自己的项目管理能力，通过积极的沟通，掌握产品需求及设计变更，合理规划项目进度做好项目前中后期的协调，注重人员管理提高工作效率，实现项目的圆满完成。

综上所述，系统集成工程师是一个全面提升自己IT能力的职业，要想成为优秀的系统集成工程师，就要认真做好每一个细节，关注客户的需求提升服务的价值。

系统集成工程师，想说爱你不容易。千里之行始于足下，既然选择了前进的道路，那就风雨兼程的向着目标奋进吧。

第五篇：系统集成工程师

系统集成工程师

系统集成工程师又称为系统集成项目管理工程师。是指进行数据库的安装和维护、进行数据平台的安装、配置和使用，各种应用服务器的安装和配置的人员。

具体知识

网络、主机、数据库与中间件、安全（防火墙、入侵检测系统、漏洞扫描系统、VPN、加密和认证、安全隔离产品、网络反病毒）存储和备份、音视频、应用、弱电(了解综合布线、门禁、监控、智能建筑等基本概念，熟练制作各种网络线缆)、其他专项技术

工作内容

1、硬件集成，主要任务包括服务器、存储设备安装调试、分区、微码升级等工作，并编写安装报告；

2、系统初始化，主要任务包括安装虚拟化软件、操作系统和相应补丁升级工作，并编写安装报告；

3、系统配置，主要任务包括网络、磁盘存储、文件系统、用户、交换分区、系统日志以及管理逻辑和物理设 备等工作，并编写安装报告；

4、HA软件安装，主要任务包括规划配置HA环境，安装HA软件等工作，并编写安装报告；

5、应用软件安装，主要任务包括安装数据库软件、备份、监控和应用软件等，并编写安装报告。

6、与产品规划人员沟通，掌握产品需求及变更，具有项目进度规划和管理，技术难点公关，各项性能优化能力

系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。

1：通常计算机以及网络基础理论，熟悉网络技术系统基础。

2：精通网络设备调试技术，服务器调试技术，基础应用平台调试技术或其中之一。3：精通网络平台设计，服务器平台设计，基础应用平台设计或其中之一。

4：良好的口头语言表达能力和文字表达能力。

5：较高的计算机专业英语水平。

6：良好的人际交流能力和与他人协同工作能力。

7：在压力环境下现场解决问题的能力。

8：广博的知识面。系统集成涵盖的范围很广，工程师应该一专多能，一精多通。