第一篇：XX房地产公司招投标管理制度11(精)
招投标管理制度 第一章 总则 为规范公司工程招投标,提高投资效益,确保工程质量、工期 和成本目标的实现,根据国家现行法律、法规并结合集团实际,制定 本办法。本办法适用于公司及投资新建、改建和扩建的所有工程项目的 施工、监理、设备和材料采购的招投标活动。招投标活动应严格遵守国家法律法规,包括《招标投标法》、《建筑法》、《合同法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《房屋建筑和市政基础设施工程 施工招标投标管理办法》、《 建设工程设备招标投标管理试行办法》 等。4 招标工作应坚持“公开、公平、公正和诚实信用”的原则,对 投标方的社会信誉、技术管理水平及合理低价等因素进行综合比较, 优选施工、监理单位。
第二章 组织机构与工作职责 招标委员会是工程招标采购的管理机构, 对各公司的工程招标 采购工作以管理、服务、支持和重点环节的监控为主;具体工作包括:(1制定招标的管理制度、工作流程、工作规范,编制招标文 件和合同的示范文本;(2对项目招标工作的整体策划进行监督和管理;(3对招标过程的重点环节进行监督和检查;(4逐步发展战略采购,建立公司战略招标采购流程。招标办公室是工程招标采购的执行机构, 全面负责项目的招标 采购工作。具体包括:(1 编制单项工程招标计划, 其中重大工程项目应报集团备案。
(2组织工程招标工作。
一 招标目的、招标工作原则、招标形式 1.招标目的
为规范公司的招投标工作,做到公平、公正、公开,确保工程质 量,降低开发成本,防范合同履行风险。同时也为明确各相关部门在 招投标活动中的职责,特制定本办法。
2.招标工作原则
(1 招投标工作必须遵循“公平、公正、公开”的原则,给每 一个投标单位提供平等的竞争机会。
(2 招投标工作的各部门参与者:严禁接受投标单位宴请、礼 物;严禁泄露考察单位、入围单位、评标过程;严禁泄露标底、公司 谈判草稿、公司谈判记录表和谈判内容;在招投标过程做到客观公正, 各部门参与者如有违背,按公司相关制度进行处理。
3.招标形式
委托代理招标、邀请招标(含公开邀请招标、直接定标共 3种 方式。(1委托代理招标:首先按本《制度》确定好招标代理单位, 然后由分管领导牵头, 相应主管部门和项目管理部负责具体资料的准 备以及与委托单位的工作衔接。(备注:本过程中的考察报告 /招标文 件 /评标报告和招标报告等须经总经理批准或亲自参加。
(2邀请招标:由项目管理部牵头,组织相应主管部门依照本 《制度》要求进行招投标活动。招投标活动包括:考察单位筛选、考 察、发放标文、勘察现场、答疑文
件、回收标书、开标和评标、商务 谈判、招标报告等系列。(备注:本过程中的邀标文件、评标报告、招标报告等须经总经理批准。
(3直接定标:相应主管部门报请总经理批准后直接确定单位 并执行公司的合同审批流程。
二 招标适用范围、竞标单位数量要求及不适用招标的范围 1.招标适用范围
(1委托代理招标:主体建安工程施工规定为委托招标。
(2邀请招标:工程类预估费用在 30万以上的各类项目, 其它类 预估费用在 10万元以上的项目。
(3直接定标:相应主管部门报请总经理批准并同意后实施的或 特殊项目经总经理批准同意后可不进行招投标, 直接按公司的合同审 批流程执行。
2.竞标单位数量规定
(1按单项标底估算价值在 100万元(含 100万元以上的,应 有五家及五家以上具备承担招标项目能力的单位;(2按单项标底估算价值在 30~100万元的,应有四家及四家以 上具备承担招标项目能力的单位;(3按单项标底估算价值在 10~30万元的, 应有三家及三家以上 具备承担招标项目能力的单位。
(4特殊情况合作单位数量不够上述标准的,在招标实施前必须 报总经理批示并同意后,方可按简易招标流程实施或直接定标。3.不适用招标的范围
垄断性行业合作单位的确定、经总经理批示不进行招标的项目以 及工程类 10万元以下的,由主管部门和项目管理部共同确定单位及 费用报业务主管部门的分管领导确认后按公司相关流程进行合同审 批。
三 招投标的基本规定
1.主体建安工程施工招标规定为委托招标。
2.除委托招标工程以外的分包工程、工程勘察、设计、监理、材 料设备采购合同, 均由项目管理部牵头会同相应主管部门一起组织招 标。
3.各单项招标项目经资格预审和考察通过的具备资质的投标人 应满足本办法的竞标单位数量规定, 若确实无法达到规定, 经总经理 批准同意后按招标流程执行或直接定标。
4.因图纸不详细需要进行专业的二次细化方案设计的分包工程, 或是因图纸未设计, 需由投标单位进行专业设计的分包工程, 由相应 主管部门组织单位进行方案细化及专业设计, 将最终确定的方案及设 计报其分管领导和总经理审批同意后, 再由项目管理部按照本办法相
关招标流程执行。
5.招标信息的发布:大型项目(200万元以上为扩大合作单位 的选择范围, 除利用公司资源库中的资源、各业务部门推荐单位以及 网上查寻资源外, 也可将招标信息发布在公司网站或相关报媒上。项 目管理部负责起草招标公告, 相关部门会签后交由经理办公室进行网 上或报媒上发布。
四 职责
1.招标小组由公司分管领导、部门经理及相关部门的技术主管等 人员组成,其职责是按照本办法的规定完成各项招标工作。
2.相应主管部门提出招标计划并填报《项目招标需求条件表》;草拟《招标文件技术条款》 并报公司分管领导审批后,交项目管理部 汇总。
3.项目管理部汇总相应主管部门的 《招标文件技术条款》 编写 《投 标邀请书》或《招标文件》。项目管理部将所有文件资料报公司领导 审批确定招标意见、招标文件。
4.项目管理部根据公司领导审批的招标意见和招标文件, 并汇同 招标相应主管部门确定招投标的时间安排。
5.根据不同的招标内容,评标小组一般为 5~7人的单数(技术 评标人员不少于 3人 ,具体人员在评标前 1日由公司总经理确定, 项目管理部通知。
6.公司领导指导和监督评标小组, 协调招投标过程中发生的纠纷 并调查处理相关投诉。
7.总经理确定中标单位后:由项目管理部与相关部门同参与合同 谈判及签订。五 邀请招标流程 1.招标前期工作
项目开始开发时, 由项目管理部牵头各部门配合根据公司确定的 开发计划制定本项目的整体招标计划。各相应主管部门根据整体招标 计划以及项目实际进展情况, 确定拟招标事项的具体招标计划, 并提 前 30日以上填报《工程项目招标需求条件表》报公司分管领导审批 后交项目管理部。对于技术条款比较复杂需特殊说明的, 相关主管业 务部门需同时提交《招标文件技术条款》 ,此技术条款包含但不限于 图纸、技术工艺要求、材料设备的型号规格、品牌、技术参数、管理 要求、时间要求、质量要求等。
2.招标公告的起草与发布
(1项目管理部根据确定的招标名单起草相应的招标公告。
(2项目管理部负责起草招标公告,其内容应当注明公司的名 称和地址、招标项目的性质、范围、数量、实施地点、时间以及投标 单位的资质、业绩要求和获取招标文件的办法等事项。招标公告在公 布前,必须按本办法相应类别的招标文件的审批流程进行报审。(3 招标公告审批通过后,招标公告交经理办公室进行发布。3.投标单位选择
投标单位选择包括征集投标单位、资格预审和投标单位考察三个 环节。(1征集投标单位
投标单位自主报名、相应主管部门推荐单位。(2资格预审
由项目管理部组织相应主管部门对报名单位、推荐单位进行资格 预审。只有预审合格的单位,才可以被确定为考察对象。项目管理部 将资格预审合格的潜在投标人的基本情况整理汇总。特殊垄断性行业 可直接通过资格审查合格后邀请参与招投标。
资格预审文件(复印件包括: ①企业法人营业执照、税务登记证、组织机构代码证;②法人代表授权书。如果是代理,出具代理资质;③资质等级证书及非本国注册的投标单位经国家相应相应主管 部门核准的资质等级证书;④投标单位在过去 3年的合同履行情况和现在正在履行的合同 情况;⑤与投标设备相关的生产技术能力及设备状况说明;⑥产品鉴定证书及相关的检测报告;
⑦产品样本、说明书等技术资料及产品获奖的证明;⑧ ISO 质量体系认证、环境体系认证证书、开户银行出具的资信 证明等认证文件;⑨行业认证情况及工程业绩表。3.对潜在投标人考察
(1报名单位、推荐单位和未合作的单位均应经过考察,考察 合格方可参与投标。
(2 考察工作由项目管理部组织安排, 考察小组成员由公司相 关领导、项目管理部以及相应主管部门等人员组成, 考察小组人数原 则上不少于 3人。
(3考察内容:项目管理部主要核实投标单位资质证明文件的 原件与提交的复印件是否相符;相应主管部门主要考察投标单位公司 规模、经营状况、技术能力、管理及服务等。
(4考察结束后,由招标标的的相应主管部门在 2个工作日内编 写《考察报告》。考察报告应全面反映考察内容:包括但不限于公司 规模、经营状况、资质、技术水平、管理及服务等。如有考察后被确 认为不合格的单位及厂家, 应详细说明理由。所有考察小组成员均应 在考察报告上签署意见, 考察小组成员对报告内容有不同意见, 应在 考察报告中说明理由。考察报告经相应主管部门分管领导审核后报总 经理审批,确定考察合格单位。
4.编制招标文件
(1项目管理部汇总标的相应主管部门提交的资料编制招标文 件。其内容应当包括招标项目的技术要求、投标报价要求、评标标准、投标保证金和履约保证金等所有实质性要求和条件以及拟签订合同 的主要条款。
其中:技术要求:由相应主管部门根据标的要求详细编写并提供 相关图纸等资料等;商务协调要求:由项目管理部按相关要求编写(政府或相关职能 行业协调问题等。
(2招标文件由项目管理部、标的相应主管部门编制会签,报 标的相应主管部门分管领导审核后,由总经理审批签发。
5.发售招标文件
(1招标文件向考察合格的投标单位根据情况发送或发售;项 目管理部凭财务管理部收款证明向考察合格的单位发送或发售招标 文件。
(2 项目管理部通知各投标人领取招标文件, 并作好发文登记;项目管理部主办人员负责向投标人介绍有关情况。
(3由财务管理部负责收取招标文件工本费和投标保证金。6.招标答疑(1相应主管部门负责对施工图纸及技术要求疑问的解答;项 目管理部负责对商务协调要求疑问的解答。
(2招标答疑文件由项目管理部负责整理并存入招标文件档案 备案。
(3如有澄清与修改的内容(即招标补充文件由项目管理部、标的相应主管部门编制会签, 报标的相应主管部门分管领导审批后发 放。
7.接受投标
所有投标人均应在招标书载明的截标时间前将投标书送达项目 管理部。8.开标
(1评标小组产生原则
开标前 1个工作日按标的性质及部门的职责由总经理确定评标 小组组长及成员, 评标小组人员由公司分管领导、部门经理及相关部 门的项目技术主管、考察小组等人员组成。
(2开标程序
①项目管理部按照招标文件所载明的开标时间及地点通知并主 持召开开标会。
②由评标小组组长确认投标文件的密封完整性,并予以签字确 认;③由评标小组组长确定宣布唱标、记录、监标人员;④开始唱标,唱标内容为投标单位名称、投标价格、工期、质量 等;⑤唱标顺序按各投标单位报送投标文件时间先后的顺序进行;⑥公布唱标结果, 并作好开标记录。评标小组成员签字认可开标 记录的真实性,并存档备查;⑦宣布休会,进入评标阶段。9.评标(1评标办法
①评标办法包括经评审的最低投标价法、综合评估法;②经评审的最低投标价法:按照评审程序, 在技术标经评审合格 的前提下,报价最低(低于成本价除外的单位作为中标单位;③对有特殊技术要求高不宜采用经评审的最低投标价法的招标
项目, 一般应当采取综合评估法进行评审。需对技术及商务分别评审 并评分,原则上技术评分不得超过总分值的 40%,在技术标经评审合 格的前提下,进行商务协调评分,汇总两部分评分后为总评分,以最 终得分前三名者推荐为中标候选人;
(2评标程序
①在开标前 2个工作日内相应主管部门、项目管理部根据标的的 性质、特征、要求,对标的的评标办法、评分标准从各自不同的角度 提出自己的意见。
②开标前 1个工作日, 评标小组组长根据以上的意见确定评标办 法和评分标准,并组织相关人员编制供评标使用的相应表格;③由相应主管部门及分管领导主要评审技术标, 项目管理部人员 及其分管领导主要评审商务协调标。技术标不合格单位的经济标将不 予评审;评标人应对各自的评分结果签名确认, 如有不合格单位必须 说明不合格的原因;④评标人员应认真研读标书, 对照招标要求, 客观公正地进行评 价;⑤评标小组可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容作 必要的澄清或者说明, 但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或 者改变投标文件的实质性内容;⑥判定废标的应以招标文件中关于废标的规定为依据, 技术评标 小组应对此作详细的书面说明, 技术标不合格单位的经济标将不予评 标;评标人应对各自的评分结果签名确认。
⑦项目管理部负责组织编制评标报告(技术标评比阐述由标的相 应主管部门填写 ,评标报告应由评标小组全体成员签字,并报总经 理审批。评标报告应对标的性质等进行说明, 对评标结果形成明确意 见供公司决策参考。对评标结论持有异议的评标小组成员可以书面方 式阐述其不同意见和理由。评标小组成员拒绝在评标报告上签字且不 陈述其不同意见和理由的, 视为同意评标结论。评标小组应当对此作 出书面说明并记录在案。
10.定标
①由招标标的部门分管领导、标的相关部门及项目管理部根据总 经理最终确定的合同谈判候选单位进行合同谈判后, 将结果报总经理 定标。
②根据招标项目特点, 当各投标单位技术标经评审都能满足招标 要求时, 也可采取在第一次投标报价的基础上, 通知投标人进行当场 竞价,报价最低的投标人为中标人。
③由项目管理部分别向中标人及未中标人发出中标通知书、未中 标通知书,或电话告之招投标结果。
11.中标及合同签订
合同由项目管理部草拟合同后进行会签, 与对方进行合同条款的 最终沟通确认,项目管理部负责合同签订工作。
12.招标工作纪律
①招标工作人员不得在招标工作期间私下、单独与投标人接触, 接受投标单位的礼品和宴请等;②严禁泄漏标底和投标书, 其他人员严禁向相关人员询问招投标 信息;③除公开开标的标书外,投标书及询标回复文件均属机密文件, 不得向第三方透露;④在投标单位考察以及标评过程中,相关人员应做到客观公正, 不得因个人私利影响招投标的公正性;⑤招标工作人员或评标小组成员与投标单位有利害关系的应主 动申报并回避。
⑥如违反上述规定,公司将视情节轻重予以处罚。
⑦职责。相应主管部门负责提出招标详细的技术标准或施工要 求,材料设备的型号规格、技术要求等;项目管理部负责按招标标的 特点和技术要求编写简易的邀标书并两部门会签后直接发给邀标单 位。
13.流程特别说明
①由项目管理部通知投标单位进行报价, 报价书在规定的时间内 密封送达项目管理部。由项目管理部和业务主管部门共同开启报价书 进行评审、组织商务谈判, 项目管理部根据谈判结果形成招标报告报 总经理审批确认中标单位。
②根据总经理审批结果, 由相应主管部门分管领导组织标的相应 主管部门及项目管理部洽谈合同,经总经理审批后签订。
六 委托招标的流程
1.公司委托招标确定由具备相关工程代理资格的招标代理机构
进行。招标代理机构不得与投标单位有利害关系, 其程序参照本办法 相关条款执行。
2.相关标的公司分管领导与公司确定的招标代理机构签订书面 委托代理合同, 委托事项包括但不限于委托编制招标方案、招标公告、招标文件和标底,组织评标等。
3.招标代理机构编制的招标公告、招标文件的内容以及公司审批 的程序参照本办法相关条款执行。招标代理机构编制的标底必须经公 司项目管理部审查后,报公司分管领导审查,总经理审批。
4.招标代理机构对投标单位进行资格审查, 并向公司项目管理部 报告资格审查结果,由公司分管领导、总经理确定入围的投标单位。5.招标代理机构的招标投标活动必须符合与招标投标有关法律、法规和规章的规定,并按标站的有关规定办理招标事宜。
6.公司指派 2-3名人员负责对招标代理机构在招标投标活动过 程中的公正、公开和公平性进行监督,项目管理部负责组织、协调委 托招标投标活动。
七 招投标的资料管理
按公司的文件管理相关制度执行。八 记录
1.《项目招标需求条件表》;2.《拟邀请投标商基本情况表》;3.《考察报告》;4.《开标记录表》;5.《商务协调标评分表》;6.《技术标评分表》;7.《商务与技术标评分表》;8.《评标报告》;9.《工作商谈记录》;
第二篇：房地产公司招投标管理制度实施细则_18页(精)
招投标管理制度实施细则 1总 则
1.1本实施细则依据《招投标管理制度》制订,是结合当代集团(以下简称 “集团” 下属各房地产子公司的实际工作对《招投标管理制度》的进 一步细化。
1.2本实施细则适用于集团各房地产子公司在项目开发中的招投标管理工 作,涉及到与项目实施有关的规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、专业分包和材料设备采购,以及合同签订、档案管理等多 个环节。
1.3集团各房地产子公司要严格遵照执行,并在实际工作中不断总结积累, 对本细则予以完善和改进。
1.4本实施细则根据 《集团授权管理制度》 和 《集团授权管理制度实施细则》 的要求,分为子公司职责授权内和子公司职责授权外。
1.5招标工作按照不同的招标对象分为规划设计招标、施工图设计招标、总 包招标、专业分包招标、材料设备招标和工程监理招标。
1.6招标工作的组织机构由集团“五个三”工程工作委员会(以下简称“五 个三”委员会和各子公司五个三领导小组(以下简称领导小组组 成。
1.7对于引入造价咨询公司的项目,根据该公司与咨询公司的服务合同约定 的服务范围,由咨询公司全面参与该项目的招投标过程,包括招标文 件的起草、修订、发放、回标、议标、评标以及最终初具定标意见的 各个过程。
2项目招投标策划
2.1集团开发的项目在项目启动后均要进行项目招投标工作的整体策划。2.2项目策划由集团各房地产子公司总经理牵头,子公司相关部门参与,组 成策划小组。
2.3项目策划书形成的过程中需要征求多方面的意见,根据各方意见对策划
方案不断进行调整和优化。2.4项目招标计划的编制和审核: 2.4.1项目总体招标计划的编制由子公司“五个三”领导小组根据工程 需要成立招投标专项小组负责,并经“五个三”委员会审核批准 后开始实施。
2.4.2项目实施中的阶段性招标计划由子公司预算部负责编制,并报 “五个三”委员会审核批准后开始实施。
2.5项目总体招标计划应包括:规划设计、施工图设计、施工总承包、工程 监理、各专业分包和材料设备采购的招标计划安排。
2.5.1项目实施中的阶段性招标计划应根据项目实际开展情况和不同 的招标对象,分别制订各项招标的详细计划,其内容应包括:各 项工作内容的计划安排、技术规范、工程数量及工程造价有关信 息。
3规划设计招标
3.1集团各项目规划设计方案必须按照集团《招投标管理制度》进行招标。3.2规划设计的招标形式分为邀请招标和议标两种形式,必要时可以进行社 会公开招标。
3.3邀请参加投标的规划设计单位不应少于 3家,且需经”五个三”委员会 根据工程需要成立的招投标专项小组讨论通过,并经考察和调研确认 其为同行业中水平领先、服务优秀的单位,同时选择投标单位的过程 要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会存档。3.4招标工作的组织工作由招投标专项小组负责,具体规划设计思路和概念 的解释、沟通、设计进度的跟踪以及设计单位所需的各种文件资料、项目情况的提供、招标文件(设计任务书的编制,均应依据集团项 目设计有关规定由房地产子公司相关部门完成, ”五个三”领导小组应 提供组织上、人员上的帮助,同时发挥监督职能。
3.5方案选择和评比工作按照集团项目设计有关规定由相关部门或相关专 项工作小组具体负责,并向“五个三”领导小组和总经理汇报,必要 时可以请社会上的专家参与评比。各方案的评价要形成书面报告,招
标的各个环节过程记录,结论性文件报集团“五个三”委员会备案。3.6规划设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。4施工图设计招标
4.1施工图设计招标是指在规划设计方案已确定,并经北京市建设规划委员 会批准后,进行的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标,通常 对于一个单项工程来说,施工图的整体设计应由一家设计单位完成。4.2施工图设计招标应当采用邀标和议标方式进行。
4.3施工图设计招标中要必须注重选择在业内口碑较好,有较好声誉和成功 作品的设计单位和设计人。
4.4邀请参加投标的设计单位不应少于 3家,且需经子公司“五个三”领导 小组讨论报子公司总经理同意后,并报集团“五个三”委员会备案, 特殊情况需报总裁同意。此时投标入围的单位应是已在总体设计意图 上与我方达成一致意见的单位。
4.5投标入围单位确定后,由招投标专项小组向投标的设计单位提供该项 目的有关信息,包括各种规划设计参数和楼盘定位要求以及相关的特 别要求等设计所需的全部信息资料。
4.6在以上信息提供后的 14个日历天内,由子公司”五个三”委员会的专 项小组牵头组织,经营部、工程部和子公司、集团的有关领导参加的 针对各家投标单位的答辩会,由设计投标单位对其初步设计思路进行 阐述并对我方提出的疑问进行解答,答辩情况作为中标单位选择的重 要依据,但不是唯一的标准。答疑会的内容要形成书面记录,以报告 的形式报送集团“五个三”委员会备案。
4.7答辩会之后,形成初步委托设计意向,由”五个三”委员会的专项小 组配合子公司经营部与设计单位进行合同谈判,其中费用、设计文件 的提供时间、图纸套数、设计文件载体以及设计深度、变更设计收费 和出图时间、保密要求是谈判的重点,具体规定见《合同管理制度》。4.8出于对某设计单位的信任而采取的不经招投标,直接委托设计的做法, 作为特例处理,须经集团公司董事长特批。对国外设计单位的选择适 用于此款。
4.9在有些情况下将规划设计与施工图设计作为整体进行设计招标,其招标 程序遵照“施工图设计招标”的有关规定执行。
4.10施工图设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。4.11本细则只针对总承包工程施工图设计的招标,专业分包需单独设计的 由子公司”五个三”领导小组根据工程实际情况灵活选择设计单位。5施工总包承包招标
5.1施工总承包招标是指对于一个单项工程整体施工任务的招标,招标的对 象应为具备施工总承包资质的施工单位。
5.2施工总承包招标分为资格预审阶段(其标书通常称为商务标和正式投 标阶段(其标书通常由经济标和技术标组成两个阶段。
5.3要求参加投标的单位必须具备施工总承包一级以上资质(含一级 ,项 目经理必须具备一级项目经理资质,并曾主持过获得市级以上优质奖 项的工程项目的施工管理工作。
5.4招标工作开展的前提: 5.4.1已履行国家和地方的有关的项目审批程序。5.4.2工程建设资金已得到落实。
5.4.3已有可以满足施工的设计文件和其他技术资料。5.4.4政府有关法律法规和规章制度要求的其他条件。
5.5施工总承包招标由于涉及金额较大,根据《中华人民共和国国家发展计 划委员会令第 3号-工程建设项目招标范围和规模标准规定》的要求 需进行正式招标,并履行相关的报批手续。
5.6通常由于施工总承包招标工作的专业性和复杂性等原因,为保证招标工 作的快速高效,项目建设的顺利实施,应委托有招标代理资质的咨询 公司进行此项工作,其工作内容应包括资格预审文件和招标文件的编 制、标底的编制、招标文件的发放、答疑会的召开以及为我方提供办 理各项招标手续服务,并负有向我方提供政策咨询的义务。
5.7招标代理单位的选择由“五个三”委员会的招投标专项小组提出备选单 位,并进行业务能力和服务意识的评价工作,以报告形式报送“五个 三”委员会做最终决定。应优先考虑曾经成功合作的代理单位。
5.8资格预审工作的开展: 5.8.1资格预审是对有意参加本次投标的投标人的一次筛选,通常称为 商务标。资格预审文件的编制工作应由集团“五个三”委员会负 责组织,按照本次招标工程的特点,以及现阶段建筑市场的一般 规律和作法,由子公司预算部负责编制,其内容必须符合政府部 门的有关规定并能够最大程度地保护集团的利益。
5.8.2资格预审文件的内容应体现集团“五个三”工程的要求,应对投 标单位的企业资质、工程业绩、项目经理资质、规模相当或超过 本次招标项目的同类工程经历、获奖情况、企业资信情况以及垫 资能力等方面作明确的要求。
5.8.3资格预审文件初稿完成后, “五个三”委员会的招投标专项小组 组织专题会议对其进行讨论,根据会上形成的意见,由子公司预 算部进行修订,最终稿报“五个三”委员会审批通过。
5.8.4资格预审文件审批通过后 3日内,由“五个三”委员会指定子公 司专人与标办有关部门联系招标信息发布事宜,完成招标公告的 发布工作,具体事宜的办理可以委托代理公司。
5.8.5由代理公司负责组织资格预审文件的发放工作,回标时间应定在 资审文件发放后 5个工作日内。子公司预算部专人负责商务标收 集,严格按照资格预审文件中约定的时间和封装要求对返回的商 务标进行审查,超时递交或者封装不合要求、组成内容不全的标 书均视为无效标书,则该单位自动失去参加正式投标的资格,对 返回的商务标,按照回标单位建立台帐并登记,以便备查。5.8.6由子公司预算部根据资审文件的要求,对返回商务标的内容进行 审查,审查应从两个角度出发: 5.8.6.1从标书对资审文件的响应程度进行审核, 主要指标书中提供 的企业资质、工程业绩、项目经理资质、同类工程经历、获 奖情况等信息是否符合或达到资审文件中的要求。
5.8.6.2从标书内容的真实性进行审查, 主要指对资审文件硬性要求 的关键信息是否真实,是否与实际情况相符。
5.8.7商务标的审查应在 2个工作日内完成,并由子公司预算部提供资 格预审通过单位名单,并附审查结果的说明,对于被淘汰的投标 人要说明被淘汰的原因,报送集团“五个三”委员会审核备案。5.8.8根据商务标审查结果,委员会专项小组将负责组织对商务标入围 单位的考察,考察的时间应不长于 10个工作日。考察内容及目 的:进一步核实投标单位提供的商务标信息的真伪,核查投标单 位公司状况,清楚了解其公司体制、经营管理体制、生产流程、质量控制体系、项目管理体系, 以选择更适合本工程的投标单位。5.8.8.1对投标单位基本情况的审查:核查投标单位营业执照、资质 证书、优质工程证书及其它各类证明文件;核实投标单位拟 派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、声誉和工程经 历;了解投标单位在施项目的工程数量规模情况, 听取与本 次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结。
5.8.8.2对投标单位在施工程的考察:通过对投标单位在施项目的实 地考察, 了解投标单位各项管理制度、管理体系、控制体系 在项目中的执行情况;获取被考察项目的各方单位对投标单 位的评价;向其他业主、建筑师、工程监理考察投标单位及 其项目部的施工能力, 质量控制, 工期控制水平, 履约能力, 资金实力及信誉状
况;了解投标单位与其他业主、工程监理、其他各承包单位的协调及配合情况, 取得其对投标单位的综 合评价。
5.8.8.3对投标单位已竣工项目的考察:根据投标单位推荐的已竣工 项目, 选择与本工程类似的、近期完成或正在施工的工程进 行考察, 了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期 服务情况,取得其他业主、建筑师、工程监理、物业管理公 司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价。
5.8.9考察完成后,由“五个三”委员会的招投标专项小组组织各家投 标单位进行答辩,答辩时间为 2个工作日。答辩问题由委员会专 题小组征求子公司工程部、预算部和经营部以及工程主管领导的
意见后汇总得出,根据答辩情况,由委员会专项小组最终筛选出 7家(不少于 7家投标单位,进入下一阶段的正式招标工作。5.9招标准备工作的开展: 5.9.1招标准备工作应与资格预审工作同时开展,以便能够紧密衔接, 节省时间。5.9.2设计院设计完成以后,由子公司经营部负责向预算合约部、工程 部、代理单位和本部门发放施工图纸的工作, 同时进行发放记录, 接收人签字,以便备查。
5.9.3施工图纸发放后 7个日历天内,子公司经营部组织设计单位、预 算部、工程部和招标代理单位参加的设计交底会,设计单位须对 本次设计的重点、施工要点及难点进行说明,与会人员可根据初 步审图后发现的疑问提请设计单位,要求其进行解答。
5.9.4工程量清单及标底的编制工作由招标代理公司负责完成,由预算 合约部对其工作进行监督,并通过抽查的方法对其工作成果进行 考评。
5.9.5招投标专项小组或工程部应组织招标代理单位单独进行现场勘 察,以使招标代理单位在编制工程量清单及标底时如实反应工程 实际情况。
5.9.6由招投标专项小组或预算部根据设计文件的内容、深度、工程范 围、数量, 编制招标工作计划表。该计划表应根据项目整体计划、施工进度总控计划得出，要明确关键工作的完成时间,并要根据 实际工程进度, 进行不断的动态调整, 以使招标计划具备指导性。5.9.7招标工作计划表须报集团“五个三”委员会审定确认后,方可实 施。
5.9.8招标文件的编制: 5.9.8.1签约造价咨询公司服务范围内的工程项目, 其招标文件编制 工作由集团各子公司招投标专项小组负责组织, 签约造价咨 询公司进行起草,预算部、工程部、经营部支持和配合。5.9.8.2签约造价咨询公司服务范围外的工程项目, 其招标文件既可
以在子公司 “五个三” 领导小组主导下,由子公司预算部自 行编制,也可以由子公司“五个三”领导小组组织,委托监 理公司或单独造价咨询公司编制。具体方式由子公司 “五个 三” 领导小组和预算部根据实际情况确定, 并报主管领导审 批。
5.9.8.3子公司工程部应对明确招标的范围承担主要责任, 预算部应 起到协调、配合的作用。应确保招标的范围明确,不能产生 重复招标或部分子项漏招标的现象。
5.9.8.4子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任, 预算 部应起到协调、配合的作用,应确保招标的技术要求准确。不能发生评比投标结果时, 因技术标准不明确而产生投标报 价没有可比性的现象。
5.9.8.5预算部负责编制的招标文件可参考建设部颁布的建筑工程 招标文件示范文本,同时其内容应包含: 5.9.8.5.1投标人须知、投标原则和各事项具体日程安排,包括 招标图纸发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及 答疑文件发放、回标及开标时间等;5.9.8.5.2招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求;5.9.8.5.3招标工程的范围及承包方式;5.9.8.5.4工程量清单及费用计算的原则和方法;
5.9.8.5.5需由投标方提供的服务、材料和设备范围;5.9.8.5.6投标方提供的投标保证金及履约担保要求。投标保证 金的形式可以使用支票、银行汇票等方式,金额为投 标总价的 2%,但不超过人民币 50万元。
5.9.8.5.7工程项目的技术要求;5.9.8.5.8严密详尽的评标办法;5.9.8.5.9工程合同协议条款。条款应尽可能涵盖全部合同内 容。5.9.8.5.10本工程其它应特别注意的事项。5.9.8.6招标文件质量的控制: 5.9.8.6.1招投标专项小组要负责对招标文件的把握, 全面了解 有关的行业标准、技术规范。
5.9.8.6.2招标文件的内容应符合合同法的相关规定。
5.9.8.6.3招标文件中制定的技术标准需经过工程部、经营部的 论证。5.9.8.6.4招投标专项小组和预算部负责人要负责跟踪、监督标 底(工程量清单编制单位的工作,确保标底(工程 量清单能够准确反应招标文件的内容。
5.9.9招标文件的审批和会签: 5.9.9.1招标文件初稿, 应上报集团 “五个三”委员会并召开专题会 议进行讨论, 听取各位委员的意见, 形成修订意见,由原编 制单位负责修订完成。
5.9.9.2招标文件修订稿应上报集团“五个三”委员会审批通过后, 提交公司董事长审批, 形成招标文件定稿, 并由子公司预算 部和集团“五个三”委员会分别存档。
5.9.9.3招标文件和施工图由招标代理公司或预算部负责发放, 发放 的对象为资格预审程序最后综合评比选出的 7家(不少于 7家投标单位。
5.9.9.4招标文件发出后 7个日历天内, 由招投标专项小组组织各家 投标单位参加现场勘查。
5.9.9.5现场勘查完成后, 预算部应按照招标文件约定的时间, 负责 收集各投标单位以书面形式提交的需答疑问题, 由招投标专 项小组组织, 有关部门及单位共同参与, 对各投标单位提出 的问题分类型、分专业进行分析, 形成初步的解答意见,由 专项小组讨论通过后, 在答疑会上公布, 并向投标单位发放 正式的答疑文件, 答疑文件是招标文件的补充和附件, 作为 与中标单位合同签订的依据。
5.9.9.6由集团 “五个三” 委员会指派专人参加在标办进行的开标和
评标会议, 根据开标的经济标结果和评标的技术标结果, 及 招标文件中约定的评标办法, 测算各家投标单位的综合得分 并排序, 结合资格预审当中各投标单位的表现, 初步确定中 标单位。
5.9.9.7在最终确定中标单位之前, 应由招投标专项小组与其进行初 步的合同谈判, 对原则性的主要条款双方应达成共识, 并要 求投标单位对招标文件和回标文件以及各种往来函件的内 容再次确认。
5.9.10集 团“五个三”委员会将评标情况和结果及初步合同谈判成果以 报告的形式报送公司董事长审阅,由董事长进行最终确定。5.9.11中 标通知书的发布,由招标代理公司按照有关规定到标办办理, 也可由预算部出面根据标办的有关要求办理。中标通知书发出之 日距工程开工之日应不少于 7个日历天。
5.9.12施 工总承包的招标由于涉及金额较大,影响较广,故通常采用公 开招标形式进行。邀请招标的形式由于可以缩短招标准备到工程 开工的时间,在对被邀请对象有充分了解和成功合作经历的前提 下,也可采用此种形式,其有关规定参考专业分包的招标管理。5.9.13施 工总承包的招标由于金额较大,通常均在子公司的授权范围以 外,如出现子公司授权内的情况,由子公司“五个三”领导小组 全面负责招标工作, 最终的招标结果及关键节点记录报 “五个三” 委员会存档备案。
6专业分包招标
6.1专业分包是指针对工程中不同专业施工项目的特点,将工程项目划分 专业进行的分包工程,通常需专业分包的工程具有较强的专业性、较 高的技术要求,对产品质量、加工安装水平、工期有较高要求,对承 包商的施工经验、管理水平有对应于本专业的特殊要求。通常专业分 包的承包商都要求具有与其专业相对应的专业资质。
6.2可实行专业分包的项目通常包括:电梯供应及安装、中央空调供应及 安装、门窗供应及安装、幕墙供应及安装、消防报警供应及安装、楼
宇自控供应及安装、夜景照明供应及安装、装饰工程、防水施工、基 础工程等,市政配套、园林绿化和拆迁工程也应视同为专业分包。6.3专业分包的招标工作,根据集团对子公司的授权范围的内外区分,分 别由“五个三”领导小组和“五个三”委员会负责实施。
6.4专业分包招标的实施: 6.4.1施工总承包合同签订后,子公司“五个三”领导小组根据各子公 司经批准的项目总体进度计划和经营开发计划制定本公司 的分包工程招标计划, 招标计划包括待分包工程名称、工程数量、技术参数、总造价标准、计划进场时间、所用主要材料设备品牌 或档次。
6.4.2分包工程招标计划由子公司”五个三”领导小组报集团“五个 三”委员会审评通过后开始执行。
6.4.3签约造价咨询公司服务范围内的工程项目,其招标过程由咨询公 司全面参与, “五个三”专项小组进行支持并提供各阶段的工作 意见。
6.4.4签约造价咨询公司服务范围外的工程项目,由子公司”五个三” 领导小组会同子公司有关部门共同负责并编制招标文件。
6.4.4.1招标专项小组应对明确招标的范围承担主要责任,”五个 三”领导小组应起到协调、配合的作用。应确保招标的范围 明晰,不能产生重复招标或部分子项漏招标的现象。
6.4.4.2招标专项小组的技术组应对明确招标的技术要求承担主要 责任, 应确保招标的技术要求清晰准确, 避免发生评比投标 结果时, 因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现 象。
6.4.4.3招标文件应包含工程基本情况、招标范围和形式、招标程序 及关键点时间、对投标单位的一般要求、标书封装方式、答 疑时间及形式、工期、技术、质量要求、报价组成和要求投 标单位提供的其他资料以及特殊约定等信息。
6.4.5招标答疑由招投标专项小组负责,对于答疑的关键问题要形成书
面记录,并由”五个三”专项小组形成正式答疑文件,由咨询公 司(如无咨询公司则自己负责汇总整理后,作为招标文件的附 件和补充,传达给各投标单位,以使各投标单位的信息对称,保 证招标工作符合公开、公正、平等、择优、竞争的原则。
6.4.6咨询公司负责提供本次招标项目的造价估算,以使我方能够全面 把握招标工作。
6.4.7招标文件应要求投标人提供投标保证金,投标保证金的形式可以 使用支票、银行汇票等方式,金额为投标总价的 1%,但不超过人 民币 10万元。
6.4.8招标文件的会签: 6.4.8.1子公司预算部负责人需将拟定的招标文件草稿以电子邮件 的方式同时发送到工程部经理、经营部经理、总工、主管副 总经理,相关管理人员应在 24小时将意见反馈,必要时可 以采用运营管理系统签证表的形式限期完成, 并填制当代集 团招标文件审核意见表。
6.4.8.2子公司预算部负责人需根据集团授权管理制度, 将子公司权 限以外的招标文件报送集团“五个三”委员会, 由其提出审 核意见并填制当代集团招标文件审核意见表, 并报公司董事 长审批,由集团“五个三”委员会存档备案。
6.4.9招标文件的发放工作由招投标专项小组协同咨询公司在集团 “五个三”委员会的指导下完成。
6.4.10专 业分包招标以邀请招标形式为主,邀请单位不应少于 5家。6.4.11对 承包商的选择: 6.4.11.1拟邀请投标企业名单由子公司招投标专项小组在征求预 算部、工程部、经营部意见后提出,由集团”五个三”委员 会最终确定, 必须从集团供方信誉档案库中的合格承包商名 录中选择。
6.4.11.2对参与投标企业要进行初步的资质审核,以确定入围的 投标企业。要求应标企业提供企业专业资质证书及企业相关
工程经历证明文件, 包括获奖证书等;如有需要进行配合设 计的工程还需要提供专项设计资质, 资质等级应为乙级以上(含乙级。
6.4.11.3进行招标前要求参与投标的单位必须提交其工程业绩, 衡量业绩遵循以下标准:第一, 所有已承接工程的规模;第 二, 承接同等类型和规模工程的经验;第三, 以往工程的质 量情况;第四,以往工程履约情况及业主对其的评价。6.4.11.4在招标之前必须由招标主管部门通过多种途径了解投标 企业的背景资料,核实投标单位提供的有关信息的真实性, 并形成考察报告,考察的具体事项参照 5.8.8条。
6.4.11.5所有符合条件的入围企业必须通过考察、评审后择优确 定。考察小组原则要求由集团 “五个三”委员指定的招投标 专项小组的相关人员组成, 必要时可邀请集团相关部门或相 关领导参加。
6.4.12开 标和评标: 6.4.12.1招投标专项小组负责投标文件的回收,并组织召开开标 会议。
6.4.12.2开标记录由招投标专项小组会同预算部和咨询公司共同 完成, 应对工程报价、配合条件、技术实力和优惠让利等事 项作详细记录,填制开标、评标及定标记录表。
6.4.12.3由咨询公司或子公司招投标专项小组根据开标情况,编 制经济标评标报告和技术标评标报告, 评标报告应对投标单 位进行排名, 并分别报送集团“五个三”委员会, 由其进行 汇总分析, 做出最后确定, 当多家投标单位综合评标结果十 分接近,没有产生“显然”的中标单位时,由集团“五个 三”委员会召开扩大会议或全体会议投票决定。
6.4.12.4由咨询公司在招投标专项小组的指导下向中标单位发放 中标通知书, 并由招投标专项小组着手与中标单位进行合同 谈判,具体规定见《合同管理制度及实施细则》。
6.4.12.5由于受非市场因素的影响,现阶段有些专业分包工程, 如燃气、热力、自来水、电力、电信和有线电视等工程的招 标工作受到行业主管部门的干涉, 甲方在承包商的选择上处 于不利地位,故对此类工程的招标,在保证工程顺利实施, 保护集团利益的前提下可采取灵活策略, 通过加强合同谈判 和现场管理力度, 以及要求其为我方提供手续办理、价格优 惠等服务的手段,将不良影响降至最低。
6.4.13本 制度是按照子公司授权外的招标情况制定的,如出现子公司受 权内的情况,由子公司”五个三”领导小组全面负责招标工作, 最终的招标结果及关键节点记录报集团“五个三”委员会存档 备案。
7材料设备采购招标
7.1材料设备采购招标是指对工程中由甲方直接采购的材料设备的招标。7.2通常由甲方直接采购的材料设备是对于集团投资、品牌、项目质量影 响比较重大的材料设备,如电梯设备、中央空调设备、洁具、灯具、门窗、玻璃幕墙、地毯、墙纸、灶具、石材、瓷砖、橱柜、保温材料、五金器具等。
7.3甲方直接采购并进行招标的目的是为谋求集团利益最大化,减少交易 环节、降低工程成本,与最优秀、实力强的供货商和承包商进行合作, 保证开发产品的品质。
7.4材料设备采购招标工作,根据集团对子公司授权内和授权外分别由子 公司”五个三”领导小组和集团“五个三”委员会分别负责。
7.5材料设备招标的实施: 7.5.1施工总承包合同签订后,子公司”五个三”领导小组在征求预算 部、工程部、经营部和主管工程的领导意见后,根据经董事会批 准的项目总进度计划和经营开发计划制定本公司的材料设 备招投标计划,招标计划包括待招标物资的规格、技术参数、数 量、造价标准、计划进场时间、目标品牌或档次、推荐供货商等 信息。
7.5.2材料设备招标计划还应明确材料、设备供应单位和材料、设备安 装单位。
7.5.3材料设备招标计划由子公司”五个三”领导小组报集团“五个 三”委员会审评通过后开始执行。
7.5.4签约造价咨询公司服务范围内的工程项目,其招标过程由咨询公 司全面参与,招投标专项小组进行支持并提供各阶段的工作意 见。
7.5.5签约造价咨询公司服务范围外的工程项目,招标文件的编制由子 公司”五个三”专项小组会同预算部和工程部共同编制。7.5.5.1子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任, 应确 保招标材料及设备的规格、技术要求清晰准确, 避免发生评 比投标结果时,技术标准不可比的现象。
7.5.5.2子公司预算部应对明确招标材料及设备的数量承担主要责 任。7.5.5.3招标文件应包含工程基本情况、招标范围和形式、招标程序 及关键点时间、对投标单位的一般要求、标书封装方式、答 疑时间及形式、到货时间、产
品规格、型号、技术、质量要 求、报价组成和要求投标单位提供的其他资料以及特殊约定 等信息,具体内容参考《当代集团工程类合同范本》。7.5.6招标文件经集团“五个三”委员会审批通过后,由招投标专项小 组协同咨询公司向拟邀请投标的供货商发出。
7.5.7材料及设备招标一般采用邀请招标形式进行,根据本次工程招标 的材料及设备的特点,可从现有合格供货商数据库中选择一定数 量的供应商,进行筛选后,向其中符合本次材料及设备招标的供 货厂商或代理商发出投标邀请函,邀请他们参加招标竞争,同时 也可向比较知名、业内口碑较好的品牌供货商发出招标邀请。7.5.8邀请的投标单位应以生产厂家为首选,代理商和中间商只作为备 选。
7.5.9对于不属于集团供方信誉档案库合格名录中的投标单位,集团 “五个三”委员会组织对上述单位进行初选、考察、对其生产规 模、技术实力、产品质量、企业信誉、售后服务、履约情况及已 完工程使用情况等方面的情况进行考察；对其资质、工程经历进 行核实，并通过评估形成考察报告由集团“五个三”委员会存档 备案，考核通过进入信誉档案库后方可参加投标。7.5.10 工程部需对投标单位提供的封样样品进行严格把关，对于不能满 足甲方要求的样品要及时提出更换。7.5.11 集团“五个三”委员会专项小组负责投标文件的回收，并组织开 标评标会议，评标小组应由不少于 5 人的单数人员构成，专业工 程师的人数不少于评标小组人数的 2/5。7.5.12 开标记录由招投标专项小组汇同预算部和咨询公司共同完成，应 对报价、产品性能、规格、品种、技术特点、档次和优惠让利等 事项作详细记录，并填制开标、评标、定标记录表，并由咨询公 司和招投标专项小组形成标评标报告，报送集团“五个三”委员 会，评标报告应明确推荐有排序的两名中标候选人。7.5.13 集团“五个三”委员会专项小组对最终的评标结果进行综合分 析，确定中标单位，并报公司董事长审批，如无特殊原因，综合 排名第一的候选单位应为中标人，并向其发出中标通知书。7.5.14 原则上，除非是经过规范的招标和评标程序，某供应商已经被确 认为中标单位，否则，不允许提前确定某品牌为某楼盘的指定品 牌，某供应商为指定的供应商。出于销售策略考虑的不能履行招 投标程序的品牌指定，在品牌指定前，由经办部门-设计部提出 同类品牌不少于 2
个，并有书面报告说明必须指定的理由，由集 团 “五个三”委员会牵头，要求供货商对待采购物资的销售价 格、让利、加工周期、售后服务等做出承诺。经过集团“五个三” 委员会、预算部、工程部、集团有关领导联合评审通过后，方可 以施工图纸、售楼书或其他方式进行指定。7.5.15 对于集团或各子公司已经在合作或出于战略要求而准备合作的 知名供应商，可列入集团战略供应商名单，战略供应商是准备或
已经与集团进行长期互利合作的材料设备生产及销售企业，同时 自身品牌实力强，对集团的楼盘知名度塑造有一定促进和影响的 品牌。战略供应商承诺以低于其一般工程价格为标准向集团各子 公司提供优质产品，同时该价格不高于市场上同类产品或同档次 品牌的产品价格。同时，集团承诺一定时期内以双方协议的战略 价格购买相当数量或规模的战略供应商产品，此时可不进行招标 程序。7.5.16 本细则是按照子公司授权外的招标情况制定的，如出现子公司授 权内的情况，由子公司”五个三”领导小组代全面负责招标工 作，最终的招标结果及过程节点记录报集团“五个三”委员会存 档备案。8 工程监理招标 8.1 工程监理招标应在施工总承包招标前完成。8.2 工程监理招标可采用公开招标形式进行，但应在同等投标报价条件下 优先选择集团内部企业。8.3 工程监理招标的招标公告由子公司经营部根据政府部门的有关要求和 工程进展的需要及时发布。8.4 工程监理招标文件的编制由子公司预算部负责，并报子公司”五个 三”领导小组和集团“五个三”委员会审核后通过标办发放。8.5 工程监理招标的全部事宜均应在集团“五个三”委员会的领导之下进 行，对于外部监理单位的选择，应通过标办的正式开标评标程序进行。8.6 外部工程监理单位的选择应符合以下标准： 8.6.1 集团“五个三”工程委员会的需要和有关标准。8.6.2 监理单位资质应为甲级。8.6.3 拟派任本工程的总监为一级监理资质。8.6.4 有丰富的规模、难度相当的类似工程经历。8.6.5 有着较高的整体实力和企业信誉，在业内有较高的声誉。8.6.6 有保证工程项目优质、高效、经济实施的有针对性的方案措施。8.6.7 能够并促进内部企业业务水平的提高。
8.7 工程监理招标根据集团对子公司的授权范围内外分别由子公司”五个 三”领导小组和集团“五个三”委员会负责，子公司授权内的工程监 理招标工作由子公司”
五个三”领导小组全面负责，并将评标报告和 定标结果上报“五个三”委员会存档备案。9 附则 9.1 本实施细则属第二级制度； 9.2 本制度自 2003 年 7 月 1 日起试运行，2003 年 11 月依据试运行情况进行 修订，2004 年 1 月 1 日起正式实行。9.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制 度与本制度有抵触的以本制度为准。9.4 本实施细则的解释权属于集团“五个三”工程工作委员会。
第三篇：房地产公司招投标主管
房地产公司招投标主管
职位名称
职系
薪金标准 房地产公司招投标主管职等职级职位代码直属上级所属部门总经理职位概要：
承担和管理中心集中管理的各企业招投标工作。
工作内容：
1、参与选定招标代理机构或组织编制招投标文件
2、负责组织和领导实施市场询价、调研和分析
3、组织参与工程招标、评标和定标工作
4、组织工程建设施工、监理、材料/设备、招标代理等合同的拟定、谈判和签订工作
5、负责组织上述合同的管理工作
6、组织工程概预结算的审核（编制）工作，参与工程竣工决算的审查工作 任职资格：
教育背景：
◆工程管理类专业本科及以上学历
培训经历：
◆
经验：
◆5年以上房地产开发企业相关管理经验
◆1年以上大型项目工程及材料设备招投标主管或经理工作经验
技能技巧：
◆熟悉招投标、合同管理体系和法律风险控制流程
◆具有招投标操作或管理经验
◆熟悉施工、材料和设备采购各类标准格式合同
胜任能力：
◆良好的分析判断能力,具备较强的市场洞察力
◆正直、正派、高度的职业道德
晋升方向：
第四篇：房地产公司招投标管理规定
招投标管理规定
第一章 总则
第一条 为了规范招标投标活动，维护集团利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权利，提高经济效益，保证项目质量，特制定本规定。
第二条 招投标工作原则：
1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通，杜绝暗箱操作。
2、充分竞争、择优中标原则：保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标进行客观公正的评价。
4、维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
5、保密原则：各单位的投标文件、评标过程、定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。
第三条 由经营部负责地产公司所有招标活动的组织工作，物资部、工程部、设计主责人、财务部、销售策划部等根据实际需要参与招标管理活动。
第二章 招标系统组织职能 第四条 职能：
1、招投标领导小组：公司招标工作的最高决策机构，拥有对公司内一切招标事项的终决权，指导及监督招标工作系统内各执行单位的工作。
2、招标领导小组成员：包括总经理、常务副总、经营部经理、工程部经理、财务总监、销售部经理、设计主责人、物资部经理。总经理为组长，常务副总为副组长。所有成员的职责：负责招标计划的审核、招标文件的审查、投标单位考察结果的审核，组长、副组长参与开标、评标、议标、定标会议并拥有审查决策权。
3、集团审计部：公司招标工作的监督机构，确保公司内所有招标活动在公开、公平、公正的前提下展开。
4、经营部、工程部： 作为招标工作组织部门，负责编制招标计划、发标、接标及资料归集整理等日常事务工作。具体负责公司各项招标工作的开展和落实，通过发标、截标、开标、评标、议标、定标等系列工作，选定价低质优的中标单位。统筹、协调、督促各技术部门进行招标前的方案确定和招标中的技术考查、技术标经济标评定等工作。
5、设计主责人：技术总协调，负责相关专业技术方案的优化及把关、解决技术争议问题。
6、各部专业技术人员：具体负责招标立项报批、设计和审核招标设计方案、投标队伍技术考查和技术标、经济标评定等工作。第五条 定标抉择权：
对各招标项目，在按照招标程序操作后，根据公司招标、评标、定标原则，将初步定标结果逐级报常务副总审核总经理审批。第三章 招标系统工作范围及工作职责 第一节 工作目标
第六条
招标系统的工作目标是，以“少花钱，多办事、办好事”为宗旨，在保证质量的前提下，在公平公正、合理竞争的原则下，为了提高经济效益，降低成本，实现公司的成本控制管理目标，而精心选择优秀的施工合作单位及材料、设备供应商。
第七条 招标系统工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨保密的工作态度，做到招标工作标准化、规范化，不断提高招投标工作效率。第八条
加大力度，做好市场调研，掌握市场信息，广泛利用社会资源，提高投标价格竞争力。
第九条 集中整体资源，最大限度采取集中招标降低成本。招标立项时，尽量采用集中招标，能集中招标的项目（工程），决不允许分项招标。
第十条 坚决杜绝恶意低价竞标事件的发生，维护良好的招投标工作秩序。
第二节 各技术职能部门工作职责 第十一条 工程部工作职责：
1、负责在上一年的12月10日前向公司经营部提供第二年施工活动的进度计划，材料、设备采购使用计划。
2、负责在每季度末（3、6、9、12月的20日）前向公司经营部提供下一季度施工活动中的施工进度计划及材料、设备采购使用计划修正表。修正表必须是合理的，要满足招标方案编制时间、招标工作时间和合理的施工周期时间。
3、根据现场的实际施工进度，及时提出施工队伍及材料设备的最迟进场时间。
4、在招标过程中，积极协助对投标单位考查和技术标评定工作。
5、执行合同的过程中，已中标的单位因质量问题不能满足项目的要求，工程部应立即申报经营部、财务部、常务副总、总经理。第十二条 设计主责人工作职责：
1、负责审定专业项目的招标设计方案或施工图。
2、负责招标文件中有关技术指标、质量要求、验收办法、设备技术参数、配件品牌等技术条款的编制。
3、在招标过程中，参与投标单位资质审查和招标文件会签。负责委派专业技术负责人进行该专业招标的技术解答工作，积极协助经营部对投标单位进行现场答疑及现场勘察工作，并根据答疑出具招标方案或施工图的变更通知单。
4、负责在招标文件及合同会签过程中审核合同中有关技术指标、质量要求、验收办法、合同附件设备技术参数、配件品牌等。
5、负责邀请有关行业专家、高水平专业人员参与公司高难度招标工作。
6、必须在上一年的年底（12月10日）前根据施工进度计划编制设计计划；在每季度末（3、6、9、12月的22日）前根据施工实际进度修正计划，编制设计修正计划。计划中要注明设计方案或施工图设计完成时间、会审确认时间及责任部门、责任人等。并将计划及时提供给经营部和设计单位。
7、负责园林、绿化、雕塑、小品、公共设施、儿童游戏设施等项目的招标设计方案或设计施工图的设计或委托设计工作，负责组织设计施工图会审和优化审定工作。
8、负责计划外招标项目的招标设计方案或施工图的设计或委托设计工作，并将招标设计方案或施工图报常务副总、总经理审批。
9、必须在招标计划要求的招标工作开始7天前，向经营部提供本部门负责项目的已会审优化盖章的设计方案或设计施工图。所提供的招标设计方案或施工图和其他有关技术资料必须具备施工条件（有招标范围、深化设计图、施工大样图、主材样板等），满足投标报价的需要，两个以上方案必须是有可比性的。
10、在招标过程中，负责委派专业技术人员进行该专业招标的技术解答工作，积极协助经营部组织投标单位进行现场答疑及现场勘察工作，负责根据答疑出具招标方案或设计变更通知单。
11、参与设计招标过程中投标单位考查和技术标开标评标工作。第十三条 经营部工作职责：
1、经营部必须在上一年的年底（12月25日）前根据工程部提供各项目的施工进度计划编制招标计划；在每季度末（3、6、9、12月的25日）前根据工程部提供各项目的施工实际进度修正计划，编制招标修正计划报及常务副总、总经理审批。计划中要注明招标设计方案或施工图编制完成时间、会签审批时间、招标时间、合理工期及责任部门、责任人等。并将计划及时提供给公司有关责任部门。每季度的修正招标计划必须是合理的，要满足招标方案编制时间、招标工作时间和合理的施工周期时间等。
2、收集整理国家对于招投标工作的有关法规及建设行政主管部门的有关规定。
3、负责起草项目招标文件框架，编制招标文件的商务条款、合同条款并传送工程部、材料采购部、财务部、设计主责人、常务副总、总经理审核会签。
4、对于需要编制标底的招标项目负责组织编制标底，并送交常务副总、总经理审核。
5、在招标过程中负责组织相关部门对投标单位进行考查并编写考察报告。
6、负责组织技术标、经济标的开标、评标、议标、定标工作，并出具详细的书面报告。
7、负责草拟合同文本，传送工程部、材料采购部、财务部、设计主责人、常务副总、总经理审核、审批。
8、参与所有集中招标项目合同会签、商谈及修改。第十四条 物资部工作职责：
1、每季度末（3、6、9、12月的22日）前根据工程部提供的施工实际进度修正计划编制材料、设备采购计划，并将计划及时提供给经营部。
2、广泛深入进行市场调研，负责收集有关材料、设备市场价格及供求信息，供经营部参考。
3、参与材料、设备招标文件的会签，并提出修改意见及建议。
4、在招标过程中负责委派专业人员进行该专业招标的投标单位考查和技术标开标评标工作。
5、参加技术标、经济标的开标、评标、议标、定标工作。第十五条 财务部工作职责：
1、对招标工作全过程提供财务服务。
2、负责收取投标单位缴纳的投标保证金、押金，并开出收据。
3、负责在招标合同会签过程中审核合同中有关工程造价、付款方式等。
4、负责向投标单位退还保证金、押金，并收回开出的收据。
5、全程参与招标、开标、议标、定标过程，并提供专业意见。第四章 招标类别和合理工期 第一节 招标类别的划分 第十六条 集中招标：
1、大宗建筑材料的采购：如土建材料、装饰材料、园林设施、金属制品、市政材料、给排水材料、电气材料、暖通材料、家用电器及其它零星材料等；
2、各类设备采购安装：如外电设备、空调设备、电梯、游泳池设备、消防设备、冷却塔设备、康体设施、儿童游戏设施、智能化设备、水处理设备等；
3、其他工程：如地质勘察工程、园林绿化工程、外电施工工程、交通划线工程等；
4、单项招标：园林建筑、雕塑、会所装修、会所家具制安、会所灯饰制安、油烟污水处理、智能化工程、消防工程、地基处理工程、基坑支护工程、中水处理工程、污水处理工程等；
5、设计招标
第二节 招标各项目合理工作日要求 第十七条 建筑材料采购
1、通用标准材料：15-30天。
2、特定材料：30天-60天。第十八条 大型设备采购、安装
1、电梯：中速梯生产周期3.5个月,安装周期45天；高速梯生产周期6.5个月,安装周期60天。
2、冷水机组、冷却塔：30-60天。第十九条 园林配套设施制安
1、雕塑工程：根据雕塑大小30天-120天。
2、小区儿童游乐设施制安：70天。
3、园林灯具：20-30天。
4、小区指示牌制作：15-20天。
5、园林建筑工程：工程总价1000万元以上4个月，1000万元以内 2-3个月。
6、道路车库交通划线工程：施工工期30天，完工验收45天。
7、康体设施：羽毛球场40天、网球场50天、运动场跑道 50 天、篮球场 15 天、乒乓球场 10 天。第二十条 其他工程项目：视工程量及各专业要求而定。第二十一条 特急项目
1、特急招标项目程序：由经营部在项目审批表上写明原因，报公司常务副总审核。应在审批表上注明“特急”和签名确认。特急项目，必须由常务副总审核后报总经理审批。
2、特急项目原则上不用新公司或未经技术部门考察通过的单位。
第五篇：房地产公司招投标管理规定
房地产公司招投标管理规定
第一章 总则
第一条为了规范招标投标活动，保护集团利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权利，提高经济效益，保证项目质量，特制定本规定。
第二条招投标工作原则：
1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通，杜绝暗箱操作。
2、充分竞争、择优中标原则：保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标进行客观公正的评价。
4、维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
5、保密原则：各单位的投标文件、评标过程、定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。
第三条由预算部负责地产公司所有招标活动的组织工作，采购部、规划设计部、工程部、总工办、财务部、销售策划部等根据实际需要参与招标管理活动。
第二章 招标系统组织职能
第四条职能：
1、董事会：公司招标工作的最高决策机构，拥有对公司内一切招标事项的终决权，指导及监督招标工作系统内各执行单位的工作。
2、集团领导：包括：财务经理、财务总监、集团企业管理部及主管领导。负责招标计划的审核、招标文件的审查、投标单位考察结果的审核，参与开标、评标、议标、定标会议并拥有审查决策权。
3、集团审计部：公司招标工作的监督机构，确保公司内所有招标活动在公开、公平、公正的前提下展开。
4、预算部： 作为招标工作组织部门，负责编制招标计划、发标、接标及资料归集整理等日常事务工作。具体负责公司各项招标工作的开展和落实，通过发标、截标、开标、评标、议标、定标等系列工作，选定价低质优的中标单位。统筹、协调、督促各技术部门进行招标前的方案确定和招标中的技术考查、技术标经济标评定等工作。
5、总工、设备总工：技术总协调，负责相关专业技术方案的优化及把关、解决技术争议问题。
6、专业技术人员：具体负责招标立项报批、设计和审核招标设计方案、投标队伍技术考查和技术标、经济标评定等工作。
第五条定标抉择权：
对各招标项目，在按照招标程序操作后，根据公司招标、评标、定标原则，将初步定标结果报总经理审核，并逐级报集团领导、董事长审批。
第三章招标系统工作范围及工作职责
第一节工作目标
第六条招标系统的工作目标是，以“少花钱，多办事、办好事”为宗旨，在保证质量的前提下，在公平公正、合理竞争的原则下，为了提高经济效益，降低成本，实现公司的成本控制管理目标，而精心选择优秀的施工合作单位及材料、设备供应商。
第七条招标系统工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨保密的工作态度，做到招标工作标准化、规范化，不断提高招投标工作效率。
第八条加大力度，做好市场调研，掌握市场信息，广泛利用社会资源，提高投标价格竞争力。
第九条集中整体资源，最大限度采取集中招标降低成本。招标立项时，尽量采用集中招标，能集中招标的项目（工程），决不允许分项招标。
第十条坚决杜绝恶意低价竞标事件的发生，维护良好的招投标工作秩序。
第二节各技术职能部门工作职责
第十一条工程部工作职责：
1、负责在上一年的12月10日前向公司预算部提供第二年生产经营活动中生产进度计划，材料、设备采购使用计划。
2、负责在每季度末（3、6、9、12月的20日）前向公司预算部提供下一季度生产经营活动中的生产进度计划及材料、设备采购使用计划修正表。修正表必须是合理的，要满足招标方案编制时间、招标工作时间和合理的生产周期时间。
3、根据现场的实际施工进度，及时提出施工队伍及材料设备的最迟进场时间。
4、在招标过程中，积极协助对投标单位考查和技术标评定工作。
5、执行合同的过程中，已中标的单位因质量问题不能满足项目的要求，工程部应立即申报预算部、财务部、主管副总经理。
第十二条总工办工作职责：
1、负责审定专业项目的招标设计方案或施工图。
2、负责招标文件中有关技术指标、质量要求、验收办法、设备技术参数、配件品牌等技术条款的编制。
3、在招标过程中，参与投标单位资质审查和招标文件会签。负责委派专业技术负责人进行该专业招标的技术解答工作，积极协助预算部对投标单位进行现场答疑及现场勘察工作，并根据答疑出具招标方案或施工图的变更通知单。
4、负责在招标文件（合同）会签过程中审核合同中有关技术指标、质量要求、验收办法、合同附件设备技术参数、配件品牌等。
5、负责邀请有关行业专家、高水平人员参与公司高难度招标工作。
第十三条 规划设计部工作职责：
1、必须在上一年的年底（12月10日）前根据生产进度计划编制设计计划；在每季度末（3、6、9、12月的22日）前根据生产实际进度修正计划，编制设计修正计划。计划中要注明设计方案或施工图设计完成时间、会审确认时间及责任部门、责任人等。并将计划及时提供给预算部和设计单位。
2、负责园建、绿化、雕塑、园林设施、儿童游戏设施等项目的招标设计方案或设计施工图的设计或委托设计工作，负责组织设计施工图会审和优化审定工作。
3、负责计划外招标项目的招标设计方案或施工图的设计或委托设计工作，并将招标设计方案或施工图报总工办审批。
4、必须在招标计划要求的招标工作开始7天前，向预算部提供本部门负责项目的已会审优
化盖章的设计方案或设计施工图。所提供的招标设计方案或施工图和其他有关技术资料必须具备施工条件（有招标范围、深化设计图、施工大样图、主材样板等），满足投标报价的需要，两个以上方案必须是有可比性的。
5、在招标过程中，负责委派专业技术人员进行该专业招标的技术解答工作，积极协助预算部组织投标单位进行现场答疑及现场勘察工作，负责根据答疑出具招标方案或设计变更通知单。
6、参与设计招标过程中投标单位考查和技术标开标评标工作。
第十四条预算部工作职责：
1、预算部必须在上一年的年底（12月25日）前根据工程部提供各项目的生产进度计划编制招标计划；在每季度末（3、6、9、12月的25日）前根据工程部提供各项目的生产实际进度修正计划，编制招标修正计划报总经理及集团领导审批。计划中要注明招标设计方案或施工图编制完成时间、会签审批时间、招标时间、合理工期及责任部门、责任人等。并将计划及时提供给集团和公司有关责任部门。每季度的修正招标计划必须是合理的，要满足招标方案编制时间、招标工作时间和合理的生产周期时间等。
2、收集整理国家对于招投标工作的有关法规及建设行政主管部门的有关规定。
3、负责起草项目招标文件框架，编制招标文件的商务条款、合同条款并报工程部、材料采购部、财务部、总工和主管副总、总经理、集团领导审核会签。
4、对于需要编制标底的招标项目负责编制标底，并送交总工、主管副总、总经理、集团领导审核。
5、在招标过程中负责组织进行对投标单位考查并编写考察报告。
6、负责组织技术标、经济标的开标、评标、议标、定标工作，并出具详细的书面报告。
7、负责草拟合同文本，报工程部、材料采购部、财务部、总工、主管副总、总经理、集团领导审核、审批。
8、参与所有集中招标项目合同会签、商谈及修改。
第十五条 采购部工作职责：
1、每季度末（3、6、9、12月的22日）前根据工程部提供的生产实际进度修正计划编制材料、设备采购计划，并将计划及时提供给预算部。
2、广泛接触市场，负责收集有关材料、设备市场价格及供求信息，供预算部参考。
3、参与材料、设备招标文件的会签，并提出修改意见及建议。
4、在招标过程中负责委派专业人员进行该专业招标的投标单位考查和技术标开标评标工作。
5、参加技术标、经济标的开标、评标、议标、定标工作。
第十六条 财务部工作职责：
1、对招标工作全过程提供财务服务。
2、负责收取投标单位缴纳的投标保证金、押金，并开出收据。
3、负责在招标合同会签过程中审核合同中有关工程造价、付款方式等。
4、负责向投标单位退还保证金、押金，并收回开出的收据。
5、全程参与招标、开标、议标、定标过程，并提供专业意见。
第四章招标类别和合理工期
第一节招标类别的划分
第十七条集中招标：
1、大宗建筑材料的采购：如土建材料、装饰材料、园林设施、金属制品、市政材料、给排水材料、电气材料、暖通材料、家用电器及其它零星材料等；
2、各类设备采购安装：如外电设备、空调设备、电梯、游泳池设备、消防设备、冷却塔设备、康体设施、儿童游戏设施、智能化设备、水处理设备等；
3、其他工程：如地质勘察工程、园林绿化工程、外电施工工程、交通划线工程等；
4、单项招标：园林建筑、雕塑、会所装修、会所家具制安、会所灯饰制安、油烟污水处理、智能化工程、消防工程、地基处理工程、基坑支护工程、中水处理工程、污水处理工程等；
5、设计招标
第二节招标各项目合理工作日要求
第十八条建筑材料采购
1、通用标准材料：15-30天。
2、特定材料：30天-60天。
第十九条大型设备采购、安装
1、电梯：中速梯生产周期3.5个月,安装周期45天；高速梯生产周期6.5个月,安装周期60天。
2、冷水机组、冷却塔：30-60天。
第二十条园林配套设施制安
1、雕塑工程：根据雕塑大小30天-120天。
2、小区儿童游乐设施制安：70天。
3、园林灯具：20-30天。
4、小区指示牌制作：15-20天。
5、园林建筑工程：工程总价1000万元以上4个月，1000万元以内 2-3个月。
6、道路车库交通划线工程：施工工期30天，完工验收45天。
7、康体设施：羽毛球场40天、网球场50天、运动场跑道 50 天、篮球场 15 天、乒乓球场 10 天。
第二十一条其他工程项目：视工程量及各专业要求而定。
第二十二条特急项目
1、特急招标项目程序：由预算部在项目审批表上写明原因，报公司总经理审批。总经理应在审批表上注明“特急”和签名确认。特急项目，必须由总经理审批后报集团领导及董事长审批。
2、特急项目原则上不用新公司或未经技术部门考察通过的单位。
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