第一篇：如何减少酒店员工流失分析
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1.饭店服务行业用人现状及困境
1.1饭店服务行为的现状
随着旅游业的迅速发展，旅游饭店已经成为旅游业吃住行游娱购6大要素中的重要组成部分。然而，员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一，这不仅仅是个别地区问题，而是整个行业的普遍现象。员工的高流失率一直是困扰着酒店管理者的难题。在其他行业正常的流失率应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店员工的流失率也应该不超过20%。然而，国内的旅游饭店远远超过与这个数目。根据业内人士透露，温州中低档酒店员工流失率高达45%以上，员工的高流失率是摆在管理者面前，十分危险的和紧迫的课题，并困扰着企业管理这会给旅游饭店带来较为严重的经济损失和信誉损失。
2006年下半年开始，瑞安城区的饭店业，如雨后春笋般蓬勃发展，例如华富天成大酒店、瑞安万好万家、瑞安华都大酒店、新卫商务宾馆，再往东，大洋社区客房规模达60间以上的新开店有四家：中港商务宾馆、芬尼斯酒店、瑞安银城商务宾馆、久天商务宾馆。随着新生饭店的增多，为了节约培训成本，有一些饭店不惜一次性出较高待遇到别的饭店招用熟练员工，从而形成了饭店业的一大怪圈，弄得最后是互相“挖”人，店店缺人，人力资源成本节节攀升。
特别需要指出的是，酒店所需或招聘的一些高学历、高层次管理人才流失情况更加严重。例如，2008年瑞安市8家上星级酒店招聘了128名大学生，到2009年四月已流失91名，流失率为71.1%，其中进酒店不到一年流失的大学生有73名，占流失为人数的80.2%，个别酒店连续3年招聘的大学生几乎全部在
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人力成本费用。另外，员工招聘成本，如招聘前准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，这些投资都会随着员工的流失而流出酒店。
1.2.2核心机密泄露
酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源及客户的信息资料也随之消失，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，直接威胁到公司的生存。
1.2.3服务质量下降
员工在流失前，会经常迟到、旷工、工作心不在焉,这是一种重要先兆。有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。另外，经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，熟悉客人的喜好与脾气，了解顾客“个性化”需求，灵活地调整服务的流程，这些经验，都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，新员工服务水平有限，客人将不得不接受没有准备好的不良服务，投诉多了，必然引起整体服务质量的下降，并削弱了企业的核心竞争力。
1.2.4员工士气减弱
员工的流失会极大地影响士气。一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失，会对其他在岗人员的情绪，及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的员工流失，其工作积极性也将会受到严重影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，也向其他员工提示了还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性必然受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工，也会开始或准备寻找新的工作。
2.酒店业员工流失的原因
2.1思想观念的偏差或误解
2.1.1传统观念服务就是“伺候人”
因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响，日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心在酒店工作，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业
2.1.2饭店工作环境复杂
还有的认为饭店经常会有不务正业的人员出入，让孩子从事饭店服务工作不
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安全，容易学坏等等。因此，我们可以看到现在很多饭店的从业人员都是外地人居多，本地人多从事一些管理或轻松些的岗位工作，而这些外地员工因为受家庭和习俗、时节等因素影响，往往也不稳定，这就造成了饭店每到逢过年过节就遭遇服务人员青黄不接的局面。
2.1.3工作劳动强度高
酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，“吃苦”精神在减弱。在多年的招聘工作中，我们发现随着人们生活条件的改善，一代不如一代能吃苦。70年代的人还能坚持一阵子，80年代和90年代的人已经开始主张享乐，所以饭店最重要的两大部门，也是最辛苦的两大部门（客房部与餐饮部），便成了招聘和留人的重灾区。很多人是做两天就叫苦不迭，来也匆匆，去也匆匆。一般能安心做上一年半载的就算很不错了。
2.2薪酬体系不合理
随着改革开放的深入，各行各业对从业人员的需求越来越大，薪酬无疑是吸引从业人员最有力的因素。很多外来务工人员看重的是在短期内自己能获得最大效益的薪酬待遇，而饭店一般都是工作年限越长，待遇才可能越高。这与现实社会中服务人员的择业观相背离。在各大招聘会上，我们可以看到一些企业能够明确的告诉应聘者，浙江广播电视大学工商类本科毕业论文
“员工
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得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，上下级的关系步入紧张的境地，员工消极怠工、降低服务热情和服务质量、辞职不干。但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，感觉自己是被重视的，并唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到“推波助澜”的作用。所以说，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，管理大师坎特所说：“薪酬是权利；认可是礼物。”在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工乐的同时让自己也快乐，让企业也快乐的发展与前进，我们何乐而不为呢！
3.1.2树立正确的从业观念
在传统的观念中，人们总是把成功简单的定义为职务上的晋升，从事酒店行业的人更是如此，一般过了30岁还未被提拔的员工大部分都会选择跳槽，因此，酒店在管理和培训的过程中必须改变员工的这种成功价值判断标准。衡量成功的标准应当是：“是否能让一个人在工作和学习的过程中不断超越自己，并由此获得最大的快乐，成功不仅仅属于身居高位的管理人员，也属于那些坚持学习和创新、不断提高自我、不断丰富工作经验、不断利用自己的专业技能为企业创造更大价值和做出积极贡献的人。正确的成功判断标准，才会使员工从工作中体验到成功的快乐和幸福”。观念指导行为，正确的观念引导做出正确的事情。
3.1.3正确对待离职员工
海纳百川方为大，危机当中也存在机会。所以即便员工要离职，我们也应该宽大为怀，为员工做好最后的服务工作，办好应办的手续，并尽可能的欢迎员工再次加入这个团队。像摩托罗拉公司、蓝色光标公司等对于离职员工都有极为宽松的政策：六个月内返回公司，公司欢迎你归来。有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行什么面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做，有些员工平常不会说的话或提的意见，往往在离职的时候会说出来，可以帮助管理者了解工作中存在的一些问题和漏洞，为企业后期的改进提供依据，而且能将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，让员工要离职，感受到酒店的关心和温暖，树立企业以人为本的形象。
尤其优秀员工离职后，要常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。俗话说：好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，优秀员工愿意重
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返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
3.2具有竞争力的薪酬体系建立
薪酬是企业吸引、激励、留住优秀的员工重要措施。如果企业不能做好薪酬管理工作，就会挫伤员工的工作积极性。美国学者布朗指出，与薪酬的激励相比，薪酬更能遏制员工的工作积极性。如果员工认为企业的薪酬结构不公平，即使企业精心设计奖励制度与督导制度，也无法激励员工努力工作。
3.2.1薪酬体系建立的原则
3.2.1.1横向比较原则
做好市场薪酬调查是建立合理分配机制的基础，也是确定与市场薪酬水平相一致的前提。在调查过程中要做到了解同行业员工的薪酬水平，并且根据同行业的薪酬水平确定本企业的薪酬水平与薪酬结构，必须考虑行业与地区的差别在这方面的原则是：专业的、高层次的人才不能低于同行业的平均薪酬水平；低层次的、比较容易在行业间流动的人才不能低于同地区的平均薪酬水平,并且考虑员工工龄、岗位特殊性、增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别，要完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩以及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与企业效益相挂钩。3.2.1.2多听取员工的意见原则
尽可能多的收集来自于员工的信息，如员工的薪酬期望、福利偏好、管理偏好以及员工对公平的看法等等。作为酒店而言，若是实现了薪酬管理的外部公平（即酒店的薪酬在市场上具有竞争力），会增加员工对企业的认同感和归属感。3.2.1.3重视骨干或重要岗位员工的原则
既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。例如：岗位补贴或特殊岗位津贴等。
3.2.1.4奖惩分明、重奖重罚原则
对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
3.2.2合理的工资组成
员工的薪酬一般由基本工资、福利和奖金三部分构成。其中基本工资是由员
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工的岗位与级别决定的，是员工薪酬的主要组成部分；福利包括各种法定的社会保险、假期与饭店提供的其它补贴；奖金通常根据饭店的经营状况和员工的工作级别发放。
3.2.2.1酒店实行岗位工资制，即根据不同岗位、不同职务、不同工种的差别和技能的高低及对酒店的贡献确定工资级别。
岗位工资占工资总收入的50%—70%左右，形成优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。
3.2.2.2薪酬体系设计不仅包括向员工支付的工资和奖金，同时还包括完善的员工福利。
由于酒店业工作本身的特点，使员工普遍缺乏工作的安全感，社会上甚至还存在着酒店工作是“吃青春饭”的观念。为了提高员工工作的稳定性，酒店应更加注重向员工提供各项完善的福利保障制度。既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险项目：还应尽量针对不同的员工，提供可供选择的企业补充保险计划，包括企业补充养老保险、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目；并为员工提供各种服务福利计划，包括教育援助计划、餐饮服务、健康服务等项目，让福利成为提高员工队伍稳定性的重要保障和有效的激励方式。例如：相关津贴的设立，夜班补贴、店龄补贴、技术补贴等等。
3.2.2.3奖金分为绩效奖金与效益奖金。
绩效奖金是反映员工的工作业绩。效益奖金是反映酒店经营状况。因此，酒店内部必须建立一套公平、公正的考核标准和奖惩制度，提高员工对酒店薪酬体系的公平感与满意度。例如绩效奖金，一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资（同时规定最低、最高浮动工资值）。当月员工的工作表现评分：扣1-2分的，扣发5%的月工资；3-5分的，扣发10%的月工资并处书面警告一次（一年内被处三次警告的，年终无奖金，当年不予调薪及提升）；5分以上的，扣发15%的月工资并记大过一次，一年内被处两次大过的予以开除（被记大过者同样年终无奖金，当年不予调薪及提升）。相应的，当月员工加1-2分的，多发放5%的月
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工资；3-5分的，多发放10%的月工资；5分以上的，多发放15%的月工资，并可根据员工的表现，酌情撤销员工先前的警告、大过记录。当员工对酒店考核或奖励制度的感觉满意时，员工的工作表现才会更积极、更主动、更用心，从而提升员工对酒店的忠诚度。
3.3注重员工的培养，提高员工的素质与能力
酒店通过向全体员工宣传组织价值观、团队精神等理念，并切实制定一系列体现以人为本的措施，酒店可以增强经营管理人员和员工之间、员工与员工之间的感情紧密度，从而使各项管理工作得以顺利执行。
3.3.1轻松和谐的工作环境
办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛，使员工安心并乐于在这样的企业工作。相反，为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，工作效率下降，并会导致员工流失。
3.3.2明确的职业生涯规划
优秀员工与高层管理者追求的不仅仅是一份理想的工作，当他们充分认识、接纳、融入了本企业的文化后，员工目标与企业目标达成共识。员工除了希望在物质上得到回报外，个人职业生涯上的发展是非常重要的方面，因此，酒店必须做好组织与职位的长远规划，为员工建立清晰的职位晋升空间与职业生涯发展，从激发工作创新能力和充分开发出员工的潜力，使员工在企业得到可持续的发展，也为员工提供和实现了个人价值的平台，进而加强了企业人员的凝聚力与员工的忠诚度，实现了酒店和个人的双赢。
3.3.3激发培养员工兴趣
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使员工各得其所，各尽所能，在自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机，在人的心理和行为中的积极作用。
3.3.4重视企业的员工培训
企业培训工作作为人力资源管理的核心内容，其作用越来越被企业重视，那
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么，企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢？笔者认为要注重以下几个方面：
3.3.4.1要进行培训需求分析，培训需求分析是从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。
首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求的进行比照，发现两者之间是否存在差距。
3.3.4.2要认真分析培训方案各组成要素，培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训时间、培训方法的有机结合。
培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训分析需求就大致勾画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，再就培训方案组成要素进行具体分析，包括以下几个方面：
①培训目标的设置，目标越细，越明确，就越具可操作性。②培训内容的选择，包括三个层次，即知识、技能和素质培训
③确定受训者，对酒店员工进行分类：新员工与老员工之分、中层管理与高层管理者之分；前台人与后勤人员的区分，不同分类的员工，培训内容方式也不同。
④培训日期的选择：新员工加盟组织时；员工即将晋升或岗位轮换时。⑤培训方法的选择：讲授法、演示法、案例法。3.3.4.3要对培训方案进行评估及完善。
任何一个好的培训方案必是一个由制定—测评—修改—再测评—再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。
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能培训。集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。”员工培训是香格里拉酒店管理集团的首要任务，他们鼓励一种全方位的培训方法，培养全才和通才。
4.总结
毫无疑问，21世纪是一个知识经济的时代，员工的智慧和能力将决定酒店的命运。拥有全心全意为酒店利益着想、尽心尽力为酒店工作的员工，酒店才能成功。本文从实施“人性化”管理、完善薪酬制度、营造企业文化、重视有效的员工培训这四个方面，阐述了酒店有效的留人措施。
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参考文献
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第二篇：酒店员工流失分析大文章
酒店员工流失分析。一项统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店和餐厅员工平均流动率在30%左右，有些酒店和餐厅甚至高达45%。对于酒店和餐厅员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从酒店和餐厅的角度来看，适度的人员流动，可优化酒店和餐厅 内部人员结构，使酒店和餐厅充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对酒店和餐厅来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文提到的北京等地，存在着酒店和餐厅员工流动率过高的现象。
一、酒店和餐厅员工流失原因分析
一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致酒店和餐厅员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国酒店和餐厅业中，不同规模、档次与经济类型的酒店和餐厅之间及酒店和餐厅与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高 档酒店和餐厅员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店和餐厅；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店和餐厅业。许多员工把酒店和餐厅支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。
寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家酒店和餐厅拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店和餐厅或其他企业去工作。
寻求更优的工作环境。酒店和餐厅员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有 时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店和餐厅里，出于
管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店和餐厅，特别是老国有酒店和餐厅，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。
人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国酒店和餐厅行业中，普遍流行着这么一种观点：干酒店和餐厅工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，酒店和餐厅员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。
其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；酒店和餐厅工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出酒店和餐厅行业。
二，员工流失对酒店和餐厅的影响
员工流失总会给酒店和餐厅带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给酒店和餐厅带来许多不利的影响：
第一，员工的流失会给酒店和餐厅带来一定的成本损失。酒店和餐厅从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店和餐厅并注入到其他企业中；酒店和餐厅为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店和餐厅又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。
第二，员工的流失会影响酒店和餐厅的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店和餐厅的不满，出于对酒店和餐厅的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，酒店和餐厅的服务水平显然会大打折扣。此外，酒店和餐厅在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响酒店和餐厅的服务质量。再者，由于流出者和
流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对酒店和餐厅服务质量的影响将是长期的。
第三，员工的流失可能使酒店和餐厅业务受损。酒店和餐厅员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店和餐厅后，有可能带走酒店和餐厅的商业秘密；酒店和餐厅销售人员的流失往往也意味着酒店和餐厅客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店和餐厅带来巨大的威胁。
第四，员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。
从另一方面来看，酒店和餐厅员工流动也有其积极的一面。首先，若酒店和餐厅流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店和餐厅的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店和餐厅注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进和提高酒店和餐厅的工作效率。
三．如何稳定酒店和餐厅员工队伍的问题
从上文的分析可以看出，员工的流失对酒店和餐厅的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对酒店和餐厅的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是酒店和餐厅员工不满的客观反映，是酒店和餐厅管理水平不高的重要表现，也是酒店和餐厅缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家酒店和餐厅都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为酒店和餐厅的客人提供稳定的高 质量的服务。如何稳定酒店和餐厅员工队伍，笔者认为酒店和餐厅主要应从以下几个方面着手：
确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店和餐厅把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。酒店和餐厅向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是酒店和餐厅业的必然选择。
酒店和餐厅实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。酒店和餐厅管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店和餐厅的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。
帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店和餐厅为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店和餐厅发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店和餐厅变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店和餐厅多方面的工作及未来发展的需要。酒店和餐厅通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店和餐厅的共同发展，降低员工的流动率。
切实提高员工的薪酬福利水平。在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店和餐厅通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店和餐厅。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。
第三篇：酒店员工为何流失
酒店员工流失管理
摘要：我国酒店企业面临的竞争越来越激烈，企业提高竞争力的关键是对人的管理。“物在人造，事
在人为”，人才是酒店最宝贵的财富。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，酒店的产品大部分是无形的服务产品，而服务性的产品是靠人操作生产的。因此，如何留住优秀员工，稳定
员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是酒店管理者必须重视的工作，也关系到酒店长远发展。本文对当前酒店企业人才流失的现状、原因和对酒店的影响进行分析，提出减少人才流失的几点对策。
关键词：酒店；员工流失；对策；影响
在酒店业市场竞争日趋激烈的今天，酒店业经历了从硬件设施的竞争到价格的竞争再到服务品牌的竞争，最后都归结在酒店业人才的竞争。这固然是由其自身劳动密集型的本质特点所决定的。在市场经济条件下，人才流动是绝对的。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%～10%左右，作为劳动密集型
企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33 家2～5 星级酒店人力资源的一项调查显示，近5 年酒店业员工流动率高达23.95%。随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。有的酒店员工流动率甚至
超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不
小的影响。面对这样的现实状况，如何吸引和
留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。
一、酒店企业员工流失原因分析
导致酒店员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要有以下几方面：酒店员工流失管理
（一）员工对高薪酬水平的追求。在对员工
辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。据笔者统计的石家庄某酒店中，从业人员平均工资为1，200 元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有500～600 元，薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原
因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的；它能给人们带
来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作，金钱都是主要的激
励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。
现阶段，酒店业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10 年之前甚至更早的八十年代相比，酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。
（二）员工对更优发展机会的追求。心理学
家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论指出，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，酒店员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去，以实现自我价值。
（三）员工对更舒适工作环境的追求。酒店
属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。酒店员工，尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或
企业。
二、员工流失对酒店的影响
员工流失对酒店有积极的影响，也有其消
极的影响。综合起来看：
（一）员工的流失会给酒店造成成本损失
1、人员流失增加企业经营成本。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。
2、人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。
3、人员流失造成企业名声被破坏的成本。
如果一个企业的员工流动频繁，一方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价；另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
（二）员工的流失直接影响酒店的服务质
量。经过酒店培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。
（三）员工流失会造成酒店客源流失。酒店
销售部门的员工，在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就可能意味着带走酒店的部分客源，必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。
（四）员工的流动也会给酒店注入活力。适
度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于酒店内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。
三、减少员工流失的对策
（一）制定合理的薪酬策略。薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对酒店的信任。因此，酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪
酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。
（二）完善各项酒店管理机制
1、制定合理的用工机制。当前，我国大多
数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度，增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。
2、健全法律约束。很多员工，特别是销售
部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》，如违约自然要承担沉重的违约责任。
3、加强人才的培训工作。酒店应重视对员
工开展各项培训工作，尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人集体的认同，希望在员工和酒店之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟 论文网的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
4、鼓励内部“跳槽”。当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源提要代理关系分析发现，由于信息不
对称，双方交易中易出现诱导需求、过度医疗等不良现象，提出通过激励机制设计、信号系设计等机制，构建和谐医患关系，最大限度地提高顾客满意度，推动医院健康和谐发展。关管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位
工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗
位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整
体效益也是一剂不错的良方。
5、营造支持性的工作环境。积极的工作氛
围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围———他们能够在工作中做出自己的最佳表现，发挥最大的自身潜力。
酒店为员工构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使员工安心。
第四篇：酒店员工流失现状.
酒店员工流失现状酒店员工流失率高的原因分析
2.1 酒店员工流失的外部原因
2.1.1 受我国传统观念的影响 酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。
2.1.2 东北地区明显的季节性的影响 酒店业本身就存在着一定的季节性，再加上东北地区四季较大，有明显的淡旺季，导致一些酒店采取裁员，减薪等措施，使员工的工作和生活无法保证。这也是沈阳市酒店员工流失的一个重要原因。
2.2 酒店员工流失的内部原因
2.2.1 与酒店员工的年龄结构有关 酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。
2.2.2 员工对薪酬的不满 美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而对于国内外酒店业比较，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。
2.2.3 缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感 酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。
2.2.4 领导者缺乏领导魅力，对员工的管理能力有待提高 旅游饭店中领导者领导能力有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。
第五篇：酒店员工流失现状
酒店员工流失现状预防酒店人员流失的基础性对策
员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展，更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好的为企业服务。
3.1 加强“流入”管理 所谓的“流入”管理，就是找与酒店匹配的员工。这就要在招聘员工时申明清楚酒店对员工的要求，以及对员工的能力、综合素质以及对各方面的接受程度等进行详细了解，以便能够保证做到酒店和职位与人员互相适合。
3.2 健全企业薪酬制度，完善人才选拔机制 薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存的发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以旅游饭店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重点的向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应薪酬，让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施，这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔任用机制也是激励机制的一项重要内容。酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往并不满足于丰厚的薪酬，他们更关注的是自己的发展前景，这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划，让员工对未来充满信心和希望，同酒店共同发展。
3.3 建立良好的企业文化 有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。企业文化是一个企业待人接物的指示灯，良好的企业文化可以使企业具有凝聚力，不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，刚起步的沈阳市酒店业对此问题也渐渐有所关注。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。如今，酒店业正在迅猛发展，随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。
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