第一篇：提高员工对企业的责任心,减少企业的人员流失
提高员工对企业的责任心，减少企业的人员流失
如今，是商业繁荣的时代，也是商业竞争异常激烈的时代。在商业竞争中，员工流动成为越来越普遍的现象。这背后取决于员工对公司的态度，同样取决于公司对员工的态度。过去在没有提出人力资源管理的年代，公司的管理很是粗放傲慢，员工为了生活在没有选择余地的时代环境里艰辛劳作。虽作为工人，他们也渴望有更多的权利，于是，世界上多数的工人罢工了。他们为自己争取到了8小时工作制和“五一”国际劳动节等。
现在呢？任何一家公司都有人力资源经理，他们能运用专业的人力管理的方法去管理企业，不是就可以管理好员工了吗？员工的待遇普遍不错了，为什么还是有大量的员工离职？新招的员工没有什么责任心，专挑简单轻巧的任务怎么办？
如今，员工的人事管理确实越来越难做了，光说人力资源的六大模块的事就很烦人，人力资源经理们很清楚。同时，面对激烈的竞争又不得不好好思量这其中的解决方法。其实，管理的理论往往后于管理的实践。成功管理者的经验通常成为了后来人的经典。现在人力资源六大模块已近落后与管理的实践，人力资源管理的八大模块已近越来越引人注目。与传统的六大模块相比较，多出来的那两个是，员工的职业生涯管理和人事管理。其中，职业生涯管理就有不少的深意。企业为员工职业生涯做规划，投资更多的是教育和培训，这是提升员工对企业责任心的大好时机。只要为员工处处着想，员工感动得愿意跟着企业一起干的时候，才是企业留得住人的时候。
马云说：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：
1、钱，没给到位；
2、心，委屈了。这些归根到底就只有一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。所以，作为管理者，定要乐于反省。亡羊补牢，为时不晚。
公司管理层境界高一点，格局大一点做法是，让你的员工多参加职业教育和培训，做好员工的职业生涯的规划和管理。他们会感激公司给与的成长机会，投入更多的激情和灵感到工作中去，主动为公司创造更多更大的财富。
2014年2月7 日 晓风秋雨
第二篇：如何减少企业的员工流失
如何减少企业的员工流失
一、解读员工流失现象
中国首次的跳槽状况调查《中国人2003跳槽现状白描报告》显示，在参加调查的22766人中，17%的人在2003年有过一次跳槽体验，此外45%的调查对象正在考虑和设想跳槽中，23%的人正在积极准备跳槽，而苦于没有机会。只有16%的人安心于目前的工作状态，明确表示不会跳槽。这样的调查结果应当引起企业的重视和反思。频繁的人员流失，企业将会蒙受巨大的经济损失，更不用说管理者在招聘、培训中所耗费的精力和公司损失的效率了。因此，正确解决员工流失现象已成为迫在眉睫的问题。
二、寻找员工流失的原因
要想留住员工，防止人才外流，首先要找到问题的根源所在，这样才能做到有的放矢地解决问题。
（一）薪酬有失公平
在辞职的时候，即将离开的员工对雇主最常说的理由是他们离开是为了“更好的发展机会”，这通常被理解为“更多的钱”。实际上这确实意味着他们接到的工资报价高于他们现在的工资，但通常还是有更深层的动机。另外，员工看不到工作表现和工资的联系。这出现在优秀的员工身上，他们比别的员工更努力取得更好的成绩，但得到的却是同样比例的加薪或奖金。这样就不可能起到激励的作用，相反地，可能会产生心理的不平衡，其后果是优秀的员工离职。
（二）未能人尽其才
有的公司在招聘员工时盲目追求高学历，以突显自己企业“实力雄厚”，甚至一名接线员也要求是重点大学的本科生。很多人是迫于工作压力，暂不考虑所干工作能否发挥他们的才干。许多公司也是出于经济原因聘请员工，因为他们那个岗位需要人而不是要特别适合的人。过了一段时间，雇主和员工双方都会因为工作和员工的才能搭配不当而感到烦心。最后，员工辞职或双方终止合同，造成人员流动。
（三）期待落空
有些企业在招聘员工时，缺乏对工作岗位的具体描述。员工事先没有得到关于工作和工作条件的真实具体的介绍，而这通常是因为招聘人员担心一旦获知实情就不会应聘了。新毕业的学生常期待能立刻面对挑战性的工作，并得到迅速的提升。当愿望没有实现时，他们或者“在岗而不做事”，或者干脆离职。.雇主对员工也有各种期待：员工应准时上班、应能运用良好的判断力、与同事融洽相处等等。但如果没有摆到桌面上来说清楚，彼此之间的期待就会落空，造成又一次的人员流动。
（四）损害员工利益
现今就业环境恶劣、裁员成风、损害员工利益的公司大量出现，从而扼杀了员工的忠诚。人们把践踏员工权益的企业文化称作“企业法西斯主义”，其后果将会逼走优秀员工，留住缺乏主动性，独立性差的员工。
（五）个人创业
在企业内再没有晋升机会，或者即使有机会但已觉得没趣，有些员工就凭者自己本身具备的一些关系、专业知识和人际关系，找个投资者或自己和友人合资创业，挑战自我而离职企业除了损失了一个有价值的员工之外，亦可能为自己制造了一个强有力的竞争对手。
三、寻求留住员工的方法
弄清楚了问题的原因所在，那我们就应该针对症结找寻出解决问题的方法来。下面就如何防止人才流失进行了深入的分析，提出了几种解决方案。
（一）重视招聘过程
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失起到了防微杜渐的作用。因此，企业在招募员工时，更多的应是考虑人才在企业的长远发展，除注意专业知识之外，员工的责任心与使命感也应是考量人选的重点之一。
在招聘过程中，企业在选人的同时，还应该明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，以及有多大的持久性。从某种
层面上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。因为根据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。
（二）建立完善的薪酬管理体系
有效的新酬制度是提高员工满意度，降低离职率的必要条件，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。全球咨询公司沃森.怀亚特的有份调查报告指出，在新加坡学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要。报告显示，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心的投入工作和激发他们的积极性来说“至关重要”。顶尖人才如此，其他各类人才概不能例外了。由此，薪酬对留住优秀员工的重要性可见一斑了。
制定薪酬时还要考虑以下几个方面：
1、在对员工量化考核基础上，实行收入分配“双挂钩”。一是员工的收入水平与企业的经济效益和发展状况挂钩，根据企业的科技创新，经济发展速度以及资金运转情况来核定员工的水平、绩效工资基数；二是员工的收入水平与个人承担工作任务的大小，个人工作的表现和对企业贡献大小直接挂钩。通过“双挂钩”加大员工活性收入的构成比例。
2、实行宽带薪酬，拓宽员工职业生涯发展空间。目前企业薪酬制度普通存在的问题是，如果员工想要提薪就只能走晋升一条路，这样即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。随着宽带薪酬的出现，有效地解决了这一问题。所谓宽带薪酬，指的是企业将原来较多的工资级别合并压缩为几个大的等级，同时拉大每一个工资等级的工资浮动范围。这种新型的薪酬制度更为注重员工专业能力的差异，避免了岗位工资制提薪必须走职位提升路线的不足。如果员工的能力提高了薪酬也会相应得到提升，使员工感到自己的付出有了回报，有效地激励了员工。
3、对于核心员工要制定具有竞争力的薪酬。企业80%的效益来自于20%的员工，所以最主要的是吸引这20%的员工，防止他们流失。这些核心员工主要是企业的中高层管理人员、专业技术人员及难以替代的人员，给予他们的薪资要高于市场平均水平和同行业对比要有竞争性。
（三）强化职业生涯规划
1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资而离职的，多达50%的人是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要的砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进入企业大门时就根据其个性特点，岗位改选为其量身定制职业生涯设计呢？
传统观念认为，职业生涯设计是员工个人的事，把它归为个人奋斗行为。而实际上加强组织中个人职业生涯的管理，与组织目标是一致的，而且还是实现组织目标的有效手段。对一个理性的人来说，大都有自己比较明确的人生理想、价值追求、奋斗目标作为企业组织应对员工个人的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、人生追求等有比较全面的了解，并建立相应的员工个人档案。在此基础上结合企业自身发展的要求，制定出符合员工个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，包括提供培训机会、岗位晋升机会等。这样，通过职业 生涯管理，可以有效地引导员工个人的学习、工作热情，使员工的奋斗行动与企业总的目标和发展计划一致。同时，通过有计划的培养后备人才，最终达到员工自我发展、自我实现与企业长远发展的双赢效果。
微软，这样一个有着四、五万人的企业，而员工流失率始终低于5%。其主要原因就在于员工职业生涯设计得有条有理。在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯设计，让他对未来有了一份憧憬，他可以自己斟酌是走还是留。若选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。
（四）建立完善的培训体系
“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”，可以看出教育和培训对企业的重要性。而员工培训又是企业所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资。在企业中建立完善的员工培训体系，坚持对员工进行持续、系统的培训，不仅能有效地提升企业的科技实力和市场竞争力，而且能够提高员工的工作技能和基本素质，满足员工拓展个人发展空间的需求，是企业留住人才的有效手段之
一。但有些企业在培训时投入了大量的资本，但培训后员工若跳槽了，这将会给企业带来很大的损失。因此，企业可以采取员工预付培训费用的形式。如果员工为企业服务达到了约定的年限，就可以给予报销，否则就只能由员工个人承担。
这样可以有效降低培训带来的人才流失的风险。但同时企业也应该认识到经过培训后员工的能力自然得到提升，所以要重新对员工进行绩效考评。根据考评结果，相应地提高薪酬并给予员工职位晋升机会，这样才能有效地留住人才。
（五）完善评估考核机制
企业管理的一项重要的基础工作是建立和完善评估机制，正确地考评员工、尊重员工的人格和价值、承认员工的劳动和业绩。因为考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提。只有正确地考评员工，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据；考核和评估是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀员工；考核和评估也是企业文化建设的重要内容，为培训工作和提高员工素质提供了方向。除此之外，还有许多留住优秀员工的方法，诸如：使福利与员工需求相匹配；实施亲情化管理和培养和谐宽松的人文环境；树造“领头雁”的魅力等等。
四、结论
吸引和留住人才关系到企业的兴衰。为了有效地留住人才，应当结合行业特点和企业特点，充分考虑员工个体及其激励因素的差异性和复杂性，进而形成多层次、多跑道激励对策。总之，“善待员工”是一个企业要留住人才最起码应该做的。
参考文献：
1、孟繁荣、于媛媛、孟玲：《如何拴住关键员工》，载《企业研究》 2005年第4期
2、黄培伦、李鸿雁：《留住人才的多层次多跑道激励对策》，载《企业活力》 2005年第7期3、2004年版
4、吉姆.哈理斯、琼.布朗尼克著，陈静译：《留住员工的心》 中刘加福：《让多变型员工成为服务高手》 中国纺织出版社国商业出版社2005年版
第三篇：浅谈我国饭店企业员工流失原因及对
目录
摘要
一、我国饭店业的现状
二、发展中面临的问题
（一)饭店内部人力资源管理问题
（二）饭店硬件软件设施不达标
（三）员工对酒店期望值过高（四)员工自身的问题
三、面临问题采取的对策
（一）饭店内部人力资源管理调整饭店内部人力资源管理
（二）加强饭店硬件软件方面的投资建设
（三）美化饭店形象（四)观察员工了解员工
四、结论 致谢词 参考文献
摘要：随着社会的不断发展，饭店业在人们的生活起着越来越重要的作用。时代在进步，优胜略太的浅规则一直在进行。如今的饭店服务中，不仅对内部的硬件设施有很高的评判，对于员工的服务要求更加严格。因此，许多酒店都会制定一系列的行为规范来要求员工，有些员工因为违反规则遭到离职或者被该企业出名，同时当人们的素质要求及经验积累到一定程度时就会出现员工主动请辞、跳槽等现象。因此，现在许多饭店都在面临企业员工流失„
关键字：潜规则、服务要求、规则、员工流失
浅谈我国饭店企业员工流失原因及对策
一、我国饭店业的现状
随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代饭店作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。
随着饭店业的迅猛猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。服务是饭店业的精髓，服务来自于人，所以说经营饭店成功与否的关键因素就是员工。
现代饭店业员工的高流失率成为困扰饭店管理者的难题，一般企业的人员流动率在5～10%之间,然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国2-3星级的酒店进行的一项调查显示饭店人员流动率达到了23.95%，可见饭店业的流失率之高。餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心的产品组合形式运作的，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店的感觉和满意度，而且对饭店的市场声誉和经济效益会产生极大影响。
近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但员工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者的难题之一，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争的餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量的各类人才，否则，企业的发展是不可能的。所以在人才竞争的时代，员工特别是优秀员工是饭店最宝贵的财富，优秀员工（不仅包括优秀服务员，也包括优秀的管理者）的流失会对饭店造成极大的负面影响。为了更好的运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在的问题，只有这样，才能从根本上解决问题。使餐饮业渡过人才、人员短缺的窘境，步入良性循环的发展轨道。员工流动从方向上可以分为流出和流入员工流动又可以分为两个大类：一是在饭店内部的流动，一是向饭店外部的流动。饭店员工流失是指饭店人员辞职、离职、跳槽、违纪、除名等现象。北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店，甚至高达45%，饭店员工流动率远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持员工流动率5%～10%的要求，这一问题一直困扰着我国饭店业，使饭店经营管理者不得不面对员工流失问题而寻找对策。目前我国饭
店缺乏一个较为稳定而忠诚的员工队伍的支撑，存在着员工流动率过高的现象，饭店必然会面临较为严峻的市场竞争风险。针对目前的现状找到员工流失原因及解决办法。
二、发展中面临的问题
(一)饭店内部人力资源管理问题
1.饭店内部人员工作任务分配不合理
楼层服务员充足的时仍然会出现人手不够的现象。我国大多数饭店组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当。饭店实行半军事化的管理，组织上的直线领导制度和职位分明的等级制度，使员工直接参与管理的机会相当少。如此臃肿的机构和众多的层次，员工不可能直接参与饭店的民主管理，饭店等级森严，管理的方式比较简单、机械，在这种情形下，容易使饭店员工形成一系列的问题，形成饭店行业特有的高员工流失率。
2.工作强度大时间分配不合理
压力是指当人们认为环境条件超出其心理资源所能正确处理的范围时所产生的焦虑和紧张感。压力源来自两个方面，包括组织压力源、非工作压力源。
饭店员工尤其是处于第一线的服务人员，工作量大，遇到各种不良突发事件的比率较大，如顾客刁难、有意人格侮辱等，面临着较大的工作压力、心理压力。当员工不能在工作角色、家庭角色之间找到平衡点，就较为容易导致饭店员工的高流动率。
与此同时服务员的工作时间远远超过八小时工作制，这也是重要诱因之一。3.上下级缺乏沟通渠道不畅通
饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大、辛苦，员工有时会遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱，加之一些饭店的管理层不够关心基层员工，工作中稍有问题，就对其进行处罚，有些问题也不问原因，强加到员工身上，这样对员工的自尊心造成严重伤害，致使员工感觉没得到应有的关心和尊重，因此他们会为了维护正当的自尊而离开饭店。4.职位收入低于其他企业
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。目前一个不可否认 的事实就是，近年饭店行业的工资水平没有随着中国经济的增长而有相应的提高，不同规模的饭店之间及饭店业与其他行业之间的薪酬存在着明显的差距。在市场经济环境下，许多员工把薪水的多少作为衡量自身价值的一个重要尺度，追求更高的薪酬成了员工流失的一个重要诱因。甚至不是员工的错，但管理者
（二）饭店硬件软件设施不达标
1.相应服务设施不齐全
作为一个饭店不能提供相应的服务设施要服务员自己动手来完成，例如洗碗间人员配备不足，小件服务员自己刷等，让服务员感到极其不满。与此同时服务员无偿加班，直至深夜还要自己动手处理杯具，消毒设施不达标会让服务员觉得自身的健康得不到保证，认为这个企业不够专业。2.缺乏对员工的培训
新员工来到一个企业大多会出现工作不顺手，不知道从那着手工作，对新环境不了解，按照‘老套路’出牌遭指责同时又没有一个领导指导工作该做到那种程度该怎么做，只是一味的做对了没有表扬做错了罚款的现象。一些饭店往往认为新来员工都必须经历这一切我们都是这样过来的你也一样，慢慢适应从而造成服务员的心里阴影不断循环下去最终导致部分抗挫折能力差的人员流失。3.员工食宿饮条件差
饭店是一个给客人提供可口饭菜的地方但是与此相反的 当今社会饭店员工吃的是最差的，基本上每天是萝卜白菜豆腐，住宿条件也不如其他行业，基本上是所有男员工一个房间女员工一个房间甚至部分饭店会出现男女混宿中间拉帘的方法来节省住宿问题带来的经济负担，大部分员工在入职之前都会觉得饭店一定会吃的不错但入职后发现使这种情况导致大部分员工无法接受而离职。
（三）员工对酒店期望值过高
1.没达到员工对饭店的期望值甚至相差甚远
员工个人价值得不到体现。因为饭店是一个服务性行业，要以客为尊，员工无法从工作中得到像其他高新技术行业那样的满足感。员工自我感觉个人价值得不到充分实现，工作成果得不到认可，不能及时提拔一个优秀的员工让员工毫无成
就感，使员工缺乏工作的积极性，原来充满激情的工作现在毫无激情开始懈怠最终离职。
2.员工对自我的认识偏高
由于工作经验在饭店业里是非常被看重的，饭店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，这些新招聘的员工有一部分人是高学历的大学生，他们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，铺床、端碗碟和清扫卫生间，很多人无法承受心理的巨大落差；再加上饭店方面与大学生缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生员工，而认为大学生操作能力不如中专生而加以指责，这无疑打击大学生员工的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开饭店的决心。
（四)员工自身的问题
1.传统观念影响，服务员低人一等吃青春饭
在国内，即使是知名饭店的服务员，也只是被当做“吃青春饭”的岗位，最多做到30岁，如果升不到管理层就要考虑改行。中华英才网曾对深圳100种职业的声望做过调查，结果饭店服务员岗位排在倒数第6位。所以，从中国传统的观念来看，服务员普遍自己看不起自己的职业，会觉得低人一等。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，他们认为干几年就得重新择业，因此不会把饭店工作当做事业去追求。2.对企业的不认同感，工作积极性不高
对企业经营理念和发展方向的不认同，对领导的管理方针不认同。一些员工并不能理解和自己同一级别的员工的升职原因，领导也并不说明原因只是简单的发放一张委任书让员工很难理解甚至认为‘他’没有什么出众的只是和领导关系近能说会道而已‘我’做不到‘此处不留爷自有留爷处’。3.员工自身的疲惫程度直接导致员工工作的积极性不高。
服务员这个行业是一个体力与脑力并存的行业，不仅要求其提供周到的服务还要求其动脑说该说的话，避免与客人发生肢体接触，不该听的不听等，这就又加剧了服务员的无形中的工作量。每天超过八小时的工作更加剧了员工的疲惫程度所以大多数员工开始懈怠工作得过且过。4.晋升空间狭小
企业对人才的规划缺少长远观念，对员工岗位缺乏设计和分析，没有明确的培养目标，没有达到人力资源的合理和有效的配置。有些饭店的管理者由于管理理念的偏差，存在着“只使用，不培养”的现象，而且饭店为保证自身的发展能够拥有充足的后备力量，往往招收大量高学历人才，他们对酒店的期望值很高，却站在一些缺乏挑战性的岗位上、晋升通道狭窄、发展空间不大，企业也没有在招进来之后却没有为其制定个人职业发展规划和培训计划，使得就业心态与实际定位出现问题，便出现了“招进来，留不住”的现象。忽视员工的个人发展，甚至因利益冲突而对员工的发展设置障碍。使员工工作成绩得不到认可，或者感受不到来自上级的关心和尊重，使得一些员工的工作技能和自身才能没有施展的空间，导致员工对饭店失去信心。面临问题采取的对策
（一）饭店内部人力资源管理调整饭店内部人力资源管理
1.合理分配人员工作任务做到人尽其用
根据饭店等级、规模设计、业务组织形式、劳动手段的现代化程度、劳动效率和饭店业务经营情况定员。在编制定员时还必须注意定员标准的先进性和合理性，使人力资源得到最佳的配置。既达到高效节约，又能保证饭店业务的正常运转，避免劳逸不均的现象，饭店应考虑被使用人的兴趣爱好和个人志愿，充分尊重每一个人的选择权，鼓励员工勇于“自荐”，用其当愿。饭店应知人善任，用人所长，根据个人能力素质和群体对比情况，充分发挥个人才能和群体的完美结合，用其当长，用其当群。2.调整工作时间提高工作效率
目前为止服务员倒班制最容易被接受也最好实施，同时员工不再像从前一样疲惫服务效率也大大较以前提高。
3.设立意见箱，建立qq群，开展聚餐娱乐等活动
建立良性互动的交流和人际环境。努力培养员工与员工之间、领导与员工之间，饭店与员工之间的信任度，创造积极沟通的人际氛围和学习氛围。建立聆听机制，多多听取一线员工的意见。积极参与培训，并及时向员工提供信息。
（二）加强饭店硬件软件方面的投资建设 1.配备齐全的服务设施
服务设施是提供服务的必要保证，如果一个饭店连必要的服务设施都提供不了那它怎么能维持下去，提供必要的服务设施配备齐全的人员减轻员工的负担。服务设施齐全也可以减少员工的劳动量缩短劳动时间减轻员工的疲惫程度，使员工心理上觉得我的老板在为我着想，为了减轻我的工作量乐意配备相应设施我应该做好我的本职工作。2.加强员工的日常培训
饭店企业的竞争是“人才”的竞争，而人是各项生产要素中最核心的主要因素，员工的培训是人力资源管理中的重要内容。培训与保持企业的核心竞争力，很大程度上取决于饭店企业是否有一支其素质、能力与企业的长远发展战略和战略目标要求相适应的团队。为此，饭店企业有必要构建的员工培训体系。饭店培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。饭店常用的培训方法有讲授法、演示法、案例法、远程培训法等。在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而选择一种或多种方法配合使用。3.尽可能的改善员工食宿条件
只有保证员工的食宿才能要求员工提供到位的服务效率，在住宿方面至少应该保证男女分开避免宿舍脏乱差的现象，不定期组织人员检查。制定每周工作餐保证员工的食物达到营养健康合理搭配。4.加强领导自身素质培养
我国大多数饭店在根本上没有人本管理思想，不会从员工的角度思考问题，不会为员工着想，对员工的关心程度不高，把员工视为达到目的的工具。
这主要是由于，饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识。尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员
理所当然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上归宿感和价值认同感等，导致服务人员流失严重。
（三）美化饭店形象
1.说明饭店的发展反方向
制定激发人心的远景规划。把企业的远景规划和员工的个人成长结合起来。从员工出发，建立起一个可操作的、系统的员工职业生涯计划，增强员工的凝聚力，使员工产生强烈的归属感，同时员工也会把自身发展和企业发展联系起来，个人利益与企业利益相统一
2.建立优秀员工展示平台营造员工认同的企业文化环境。
企业文化赋予企业更多的思想性和人情味，具有时代特色和人文精神。企业应通过各种形式来鼓舞员工的情感，平衡员工心理，激发员工智慧，调动员工积极性和创造性。培育企业精神，使之成为员工的共识，向顾客和社会传递其独特的服务理念，有利于树立企业形象，从而促进员工对企业的认可，维系员工的忠诚度。
3.尽可能创造良好的工作环境
所谓企业文化，是指在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。构建合理的饭店企业文化有利提升员工的自豪感和忠诚度。第一，饭店要向自己的员工展示企业的发展蓝图，明确大家共同的奋斗目标；第二，倡导“员工第一”的饭店价值观，把员工作为饭店服务的对象，让员工从饭店的成长中获得好处；第三，饭店还要构建宽松、愉快的制度文化，以制度来保障饭店员工和人格和尊严不受侵害；最后，饭店应该建立一种顺畅平等的信息沟通渠道，使员工的报怨和不满得到及时的排解。
（四)观察员工了解员工
1.加强员工心理培训
人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。针对绩效管理过程中员工
出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。2.建立饭店赏罚分明的形象
建立科学的薪酬制度。物质激励是饭店最重要和最基本的激励制度，也是员工最为重视的，通过饭店的薪酬制度表现出来，具体包括工资制度、奖金制度和福利制度。饭店应坚持按劳分配的原则，综合考虑同行业工资水平，饭店条件，员工贡献和学历职称等因素，合理设置工资等级。在奖金和福利制度的设计前需要与员工进行沟通，并遵循公平、竞争、激励、经济、合法的原则。3.每月合理安排公休及倒班
高负荷的体力劳动已经让员工无法承受，所以每月四天公休必须保证每周让每个员工能够休息一次，这就要求管理层的人掌握自己手下员工数量做到心里有数合理安排，与此同时节假日员工不能回家陪伴家人而是留在自己的岗位上工作心里有些失衡待节假日过后应该适当增加公休或加薪以激励员工的积极性。
4.适当提拔优秀员工
饭店应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，使优秀员工的特长及发展方向符合饭店变化的需求。饭店通过帮助员工制定良好的个人发展计划，给与员工丰富的教育和培训机会，可以促进员工个人和饭店的共同发展，营造饭店与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望，降低员工的流失率。适时授权给员工。授权给一线员工，使其有权力做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。
四、结论
降低中国餐饮企业员工的流失率，是一个长期的过程需要从多方面考虑。薪金、福利、工作环境及职业规划是首要因素，很大程度上企业的管理理念也是一个很重要的因素。总之，在饭店行业竞争日趋激烈的今天，员工的流动已是不可避免的现象，饭店经营者和管理者唯有积极寻找这种现象产生的原因和解决办法，努力使员工流动合理化，让这种流动适应整个行业的发展和社会经济的发展，才能使自己的饭店经营管理在激烈的竞争中保持领先水平。
第四篇：浅谈我国饭店企业员工流失原因及对
目录
摘要
一、我国饭店业的现状
二、发展中面临的问题
（一)饭店内部人力资源管理问题
（二）饭店硬件软件设施不达标
（三）员工对酒店期望值过高（四)员工自身的问题
三、面临问题采取的对策
（一）饭店内部人力资源管理调整饭店内部人力资源管理
（二）加强饭店硬件软件方面的投资建设
（三）美化饭店形象（四)观察员工了解员工
四、结论 致谢词 参考文献
摘要：随着社会的不断发展，饭店业在人们的生活起着越来越重要的作用。时代在进步，优胜略太的浅规则一直在进行。如今的饭店服务中，不仅对内部的硬件设施有很高的评判，对于员工的服务要求更加严格。因此，许多酒店都会制定一系列的行为规范来要求员工，有些员工因为违反规则遭到离职或者被该企业出名，同时当人们的素质要求及经验积累到一定程度时就会出现员工主动请辞、跳槽等现象。因此，现在许多饭店都在面临企业员工流失„
关键字：潜规则、服务要求、规则、员工流失
浅谈我国饭店企业员工流失原因及对策
一、我国饭店业的现状
随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代饭店作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。随着饭店业的迅猛猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。服务是饭店业的精髓，服务来自于人，所以说经营饭店成功与否的关键因素就是员工。现代饭店业员工的高流失率成为困扰饭店管理者的难题，一般企业的人员流动率在5～10%之间,然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国2-3星级的酒店进行的一项调查显示饭店人员流动率 达到了23.95%，可见饭店业的流失率之高。餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心的产品组合形式运作的，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店的感觉和满意度，而且对饭店的市场声誉和经济效益会产生极大影响。近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但员工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者的难题之一，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争的餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量的各类人才，否则，企业的发展是不可能的。所以在人才竞争的时代，员工特别是优秀员工是饭店最宝贵的财富，优秀员工（不仅包括优秀服务员，也包括优秀的管理者）的流失会对饭店造成极大的负面影响。为了更好的运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在的问题，只有这样，才能从根本上解决问题。使餐饮业渡过人才、人员短缺的窘境，步入良性循环的发展轨道。
员工流动从方向上可以分为流出和流入员工流动又可以分为两个大类：一是在饭店内部的流动，一是向饭店外部的流动。饭店员工流失是指饭店人员辞职、离职、跳槽、违纪、除名等现象。北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店，甚至高达45%，饭店员工流动率远远高于其他行业或企业正常运转而应该保持员工流动率5%～10%的要求，这一问题一直困扰着我国饭店业，使饭店经营管理者不得不面对员工流失问题而寻找对策。目前我国饭店缺乏一个较为稳定而忠诚的员工队伍的支撑，存在着员工流动率过高的现象，饭店必然会面临较为严峻的市场竞争风险。针对目前的现状找到员工流失原因及解决办法。
二、发展中面临的问题
(一)饭店内部人力资源管理问题
1.饭店内部人员工作任务分配不合理
楼层服务员充足的时仍然会出现人手不够的现象。我国大多数饭店组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当。饭店实行半军事化的管理，组织上的直线领导制度和职位分明的等级制度，使员工直接参与管理的机会相当少。如此臃肿的机构和众多的层次，员工不可能直接参与饭店的民主管理，饭店等级森严，管理的方式比较简单、机械，在这种情形下，容易使饭店员工形成一系列的问题，形成饭店行业特有的高员工流失率。
2.工作强度大时间分配不合理
压力是指当人们认为环境条件超出其心理资源所能正确处理的范围时所产生的焦虑和紧张感。压力源来自两个方面，包括组织压力源、非工作压力源。
饭店员工尤其是处于第一线的服务人员，工作量大，遇到各种不良突发事件的比率较大，如顾客刁难、有意人格侮辱等，面临着较大的工作压力、心理压力。当员工不能在工作角色、家庭角色之间找到平衡点，就较为容易导致饭店员工的高流动率。
与此同时服务员的工作时间远远超过八小时工作制，这也是重要诱因之一。3.上下级缺乏沟通渠道不畅通
饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大、辛苦，员工有时会遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱，加之一些饭店的管理层不够关心基层员工，工作中稍有问题，就对其进行处罚，有些问题也不问原因，强加到员工身上，这样对员工的自尊心造成严重伤害，致使员工感觉没得到应有的关心和尊重，因此他们会为了维护正当的自尊而离开饭店。4.职位收入低于其他企业
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。目前一个不可否认的事实就是，近年饭店行业的工资水平没有随着中国经济的增长而有相应的提
高，不同规模的饭店之间及饭店业与其他行业之间的薪酬存在着明显的差距。在市场经济环境下，许多员工把薪水的多少作为衡量自身价值的一个重要尺度，追求更高的薪酬成了员工流失的一个重要诱因。甚至不是员工的错，但管理者
（二）饭店硬件软件设施不达标
1.相应服务设施不齐全
作为一个饭店不能提供相应的服务设施要服务员自己动手来完成，例如洗碗间人员配备不足，小件服务员自己刷等，让服务员感到极其不满。与此同时服务员无偿加班，直至深夜还要自己动手处理杯具，消毒设施不达标会让服务员觉得自身的健康得不到保证，认为这个企业不够专业。2.缺乏对员工的培训
新员工来到一个企业大多会出现工作不顺手，不知道从那着手工作，对新环境不了解，按照‘老套路’出牌遭指责同时又没有一个领导指导工作该做到那种程度该怎么做，只是一味的做对了没有表扬做错了罚款的现象。一些饭店往往认为新来员工都必须经历这一切我们都是这样过来的你也一样，慢慢适应从而造成服务员的心里阴影不断循环下去最终导致部分抗挫折能力差的人员流失。3.员工食宿饮条件差
饭店是一个给客人提供可口饭菜的地方但是与此相反的 当今社会饭店员工吃的是最差的，基本上每天是萝卜白菜豆腐，住宿条件也不如其他行业，基本上是所有男员工一个房间女员工一个房间甚至部分饭店会出现男女混宿中间拉帘的方法来节省住宿问题带来的经济负担，大部分员工在入职之前都会觉得饭店一定会吃的不错但入职后发现使这种情况导致大部分员工无法接受而离职。
（三）员工对酒店期望值过高
1.没达到员工对饭店的期望值甚至相差甚远
员工个人价值得不到体现。因为饭店是一个服务性行业，要以客为尊，员工无法从工作中得到像其他高新技术行业那样的满足感。员工自我感觉个人价值得不到充分实现，工作成果得不到认可，不能及时提拔一个优秀的员工让员工毫无成就感，使员工缺乏工作的积极性，原来充满激情的工作现在毫无激情开始懈怠最终离职。
2.员工对自我的认识偏高
由于工作经验在饭店业里是非常被看重的，饭店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，这些新招聘的员工有一部分人是高学历的大学生，他们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，铺床、端碗碟和清扫卫生间，很多人无法承受心理的巨大落差；再加上饭店方面与大学生缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生员工，而认为大学生操作能力不如中专生而加以指责，这无疑打击大学生员工的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开饭店的决心。
（四)员工自身的问题
1.传统观念影响，服务员低人一等吃青春饭
在国内，即使是知名饭店的服务员，也只是被当做“吃青春饭”的岗位，最多做到30岁，如果升不到管理层就要考虑改行。中华英才网曾对深圳100种职业的声望做过调查，结果饭店服务员岗位排在倒数第6位。所以，从中国传统的观念来看，服务员普遍自己看不起自己的职业，会觉得低人一等。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，他们认为干几年就得重新择业，因此不会把饭店工作当做事业去追求。2.对企业的不认同感，工作积极性不高
对企业经营理念和发展方向的不认同，对领导的管理方针不认同。一些员工并不能理解和自己同一级别的员工的升职原因，领导也并不说明原因只是简单的发放一张委任书让员工很难理解甚至认为‘他’没有什么出众的只是和领导关系近能说会道而已‘我’做不到‘此处不留爷自有留爷处’。3.员工自身的疲惫程度直接导致员工工作的积极性不高。
服务员这个行业是一个体力与脑力并存的行业，不仅要求其提供周到的服务还要求其动脑说该说的话，避免与客人发生肢体接触，不该听的不听等，这就又加剧了服务员的无形中的工作量。每天超过八小时的工作更加剧了员工的疲惫程度所以大多数员工开始懈怠工作得过且过。4.晋升空间狭小
企业对人才的规划缺少长远观念，对员工岗位缺乏设计和分析，没有明确的培养目标，没有达到人力资源的合理和有效的配置。有些饭店的管理者由于管理理
念的偏差，存在着“只使用，不培养”的现象，而且饭店为保证自身的发展能够拥有充足的后备力量，往往招收大量高学历人才，他们对酒店的期望值很高，却站在一些缺乏挑战性的岗位上、晋升通道狭窄、发展空间不大，企业也没有在招进来之后却没有为其制定个人职业发展规划和培训计划，使得就业心态与实际定位出现问题，便出现了“招进来，留不住”的现象。忽视员工的个人发展，甚至因利益冲突而对员工的发展设置障碍。使员工工作成绩得不到认可，或者感受不到来自上级的关心和尊重，使得一些员工的工作技能和自身才能没有施展的空间，导致员工对饭店失去信心。面临问题采取的对策
（一）饭店内部人力资源管理调整饭店内部人力资源管理
1.合理分配人员工作任务做到人尽其用
根据饭店等级、规模设计、业务组织形式、劳动手段的现代化程度、劳动效率和饭店业务经营情况定员。在编制定员时还必须注意定员标准的先进性和合理性，使人力资源得到最佳的配置。既达到高效节约，又能保证饭店业务的正常运转，避免劳逸不均的现象，饭店应考虑被使用人的兴趣爱好和个人志愿，充分尊重每一个人的选择权，鼓励员工勇于“自荐”，用其当愿。饭店应知人善任，用人所长，根据个人能力素质和群体对比情况，充分发挥个人才能和群体的完美结合，用其当长，用其当群。2.调整工作时间提高工作效率
目前为止服务员倒班制最容易被接受也最好实施，同时员工不再像从前一样疲惫服务效率也大大较以前提高。
3.设立意见箱，建立qq群，开展聚餐娱乐等活动
建立良性互动的交流和人际环境。努力培养员工与员工之间、领导与员工之间，饭店与员工之间的信任度，创造积极沟通的人际氛围和学习氛围。建立聆听机制，多多听取一线员工的意见。积极参与培训，并及时向员工提供信息。
（二）加强饭店硬件软件方面的投资建设
1.配备齐全的服务设施
服务设施是提供服务的必要保证，如果一个饭店连必要的服务设施都提供不了那它怎么能维持下去，提供必要的服务设施配备齐全的人员减轻员工的负担。服务设施齐全也可以减少员工的劳动量缩短劳动时间减轻员工的疲惫程度，使员工心理上觉得我的老板在为我着想，为了减轻我的工作量乐意配备相应设施我应该做好我的本职工作。2.加强员工的日常培训
饭店企业的竞争是“人才”的竞争，而人是各项生产要素中最核心的主要因素，员工的培训是人力资源管理中的重要内容。培训与保持企业的核心竞争力，很大程度上取决于饭店企业是否有一支其素质、能力与企业的长远发展战略和战略目标要求相适应的团队。为此，饭店企业有必要构建的员工培训体系。饭店培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。饭店常用的培训方法有讲授法、演示法、案例法、远程培训法等。在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而选择一种或多种方法配合使用。3.尽可能的改善员工食宿条件
只有保证员工的食宿才能要求员工提供到位的服务效率，在住宿方面至少应该保证男女分开避免宿舍脏乱差的现象，不定期组织人员检查。制定每周工作餐保证员工的食物达到营养健康合理搭配。4.加强领导自身素质培养
我国大多数饭店在根本上没有人本管理思想，不会从员工的角度思考问题，不会为员工着想，对员工的关心程度不高，把员工视为达到目的的工具。
这主要是由于，饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识。尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员理所当然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上归宿感和价值认同感等，导致服务人员流失严重。
（三）美化饭店形象
1.说明饭店的发展反方向
制定激发人心的远景规划。把企业的远景规划和员工的个人成长结合起来。从员工出发，建立起一个可操作的、系统的员工职业生涯计划，增强员工的凝聚力，使员工产生强烈的归属感，同时员工也会把自身发展和企业发展联系起来，个人利益与企业利益相统一
2.建立优秀员工展示平台营造员工认同的企业文化环境。
企业文化赋予企业更多的思想性和人情味，具有时代特色和人文精神。企业应通过各种形式来鼓舞员工的情感，平衡员工心理，激发员工智慧，调动员工积极性和创造性。培育企业精神，使之成为员工的共识，向顾客和社会传递其独特的服务理念，有利于树立企业形象，从而促进员工对企业的认可，维系员工的忠诚度。
3.尽可能创造良好的工作环境
所谓企业文化，是指在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。构建合理的饭店企业文化有利提升员工的自豪感和忠诚度。第一，饭店要向自己的员工展示企业的发展蓝图，明确大家共同的奋斗目标；第二，倡导“员工第一”的饭店价值观，把员工作为饭店服务的对象，让员工从饭店的成长中获得好处；第三，饭店还要构建宽松、愉快的制度文化，以制度来保障饭店员工和人格和尊严不受侵害；最后，饭店应该建立一种顺畅平等的信息沟通渠道，使员工的报怨和不满得到及时的排解。
（四)观察员工了解员工
1.加强员工心理培训
人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。2.建立饭店赏罚分明的形象
建立科学的薪酬制度。物质激励是饭店最重要和最基本的激励制度，也是员工最为重视的，通过饭店的薪酬制度表现出来，具体包括工资制度、奖金制度和福
利制度。饭店应坚持按劳分配的原则，综合考虑同行业工资水平，饭店条件，员工贡献和学历职称等因素，合理设置工资等级。在奖金和福利制度的设计前需要与员工进行沟通，并遵循公平、竞争、激励、经济、合法的原则。3.每月合理安排公休及倒班
高负荷的体力劳动已经让员工无法承受，所以每月四天公休必须保证每周让每个员工能够休息一次，这就要求管理层的人掌握自己手下员工数量做到心里有数合理安排，与此同时节假日员工不能回家陪伴家人而是留在自己的岗位上工作心里有些失衡待节假日过后应该适当增加公休或加薪以激励员工的积极性。4.适当提拔优秀员工
饭店应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，使优秀员工的特长及发展方向符合饭店变化的需求。饭店通过帮助员工制定良好的个人发展计划，给与员工丰富的教育和培训机会，可以促进员工个人和饭店的共同发展，营造饭店与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望，降低员工的流失率。适时授权给员工。授权给一线员工，使其有权力做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。
四、结论
降低中国餐饮企业员工的流失率，是一个长期的过程需要从多方面考虑。薪金、福利、工作环境及职业规划是首要因素，很大程度上企业的管理理念也是一个很重要的因素。总之，在饭店行业竞争日趋激烈的今天，员工的流动已是不可避免的现象，饭店经营者和管理者唯有积极寻找这种现象产生的原因和解决办法，努力使员工流动合理化，让这种流动适应整个行业的发展和社会经济的发展，才能使自己的饭店经营管理在激烈的竞争中保持领先水平。
致谢词
感谢我的导师，金顺花老师，本论文能够顺利完成，离不开您的悉心指导和严格要求。在这里请接受我诚挚的谢意！您循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。金老师严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力，令人如沐春风，倍感温馨。
师恩似海，永生难忘！衷心祝愿老师身体健康，工作顺利，生活幸福美满，一生平安！
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第五篇：高科技企业人员流失调查报告
IT企业员工流失调查及分析报告
1.1.背景
我们的访谈提纲：
1.1.介绍自己和讨论的目的──了解企业员工主动流失的原因和采取的对策。
2.2.了解公司的背景资料。
3.3.您觉得员工主动流失的原因有哪些？
3.1
3.1
与工作、组织因素相关的原因有哪些？重要性如何？
3.2
3.2
与非工作因素相关的原因有哪些？重要性如何？
3.3
3.3
您觉得以下的因素在多大程度上影响员工的主动流失？
社会福利、户口和合同、传统文化因素。
3.4
3.4
技术人员和其它的人员在主动流失原因方面有什么特殊的地方？
3.5
3.5
总结。还有没有我们讨论为止漏掉的影响因素？
4.4.针对员工的主动流失，您所在的公司采取了怎样的措施？
2.2.数据和研究方法
2000年10月～2000年4月，我们陆续在西安8家IT企业进行了个访（In-depth
Interview）和小组深访（Focus
Group
Discussion）。①我们个访的主要对象是被访IT企业的人力资源部经理，个别企业加入了高层经理。在4家企业，与流失问题相关的人力资源部专员也加入了讨论。每次访谈的平均时间在2个半小时左右。另外，被访对象同时包括西安市高新区人才服务中心的三名干部。②我们的小组深访在西安的两家IT企业中进行，各进行了一次。1999年8-10月我们在上海的一家IT企业进行了5场小组深访，虽然当时我们的主要研究目标是员工的工作满意度，但是在每场深访中有一部分是就员工主动流失的原因展开讨论，因此我们将上海这家IT企业获得的认识和本次获得的认识联系在一起总结分析。每次深访的参加人员在5-8名之间，时间在2个小时左右。
我们在西安开展每次个访和深访时，一般在当天就将详细的记录整理成文并录入计算机形成文档，并将文档立刻通过电子邮件反馈给被访者，征求他们的意见，主要看文档是否存在不准确或有所遗漏的地方。这样，我们可以较好地保证访谈的质量。
我们用代码来表示被访的各公司（见表3），代码的X代表西安，8家公司按照我们调查时间的先后排为X1-X8，S9表示上海的公司，XR表示西安高新区人才服务中心。
3.3.结果和讨论
3.1
3.1
对被访企业的一般性认识
在我们走访的IT企业中，除了X5和X9外，其余都是民营企业。他们共同的特点是：①成立的时间都不长。最长的是S9，有8年的组织寿命；②这些IT企业中的软件人员规模都不大。从我们走访时与企业HR经理和HR专员了解到的情况来看：在西安地区，软件企业在200人左右已经是“大”企业了；③人员平均年龄年轻，教育程度高。这些一般性的认识是我们分析所以来的一个重要背景。
3.2
3.2
流失的基本状况
我们首先从企业和部门的水平上给出流失的一些基本特征，这些基本特征包括：谁在流失？流向何处？流失什么时候发生的频繁？流失给企业的影响如何？
3.2.1
3.2.1
流失者的特征
从我们走访过的企业来看，IT企业的部门可以大致划分为：研发部、市场部、行政部和工程部，对于生产型的IT企业（如S9）来说还有生产部。我们通过访谈，总结主动流失者有以下的一些显在特征：①研发、市场和工程部的流失水平相对于行政部门要高；②在公司服务期在1-3年左右的员工流失水平高，尤其是那些以前没有相关工作经验的员工，获得2年左右的工作经验后容易发生流失；③研发部门中高级技术人员流失的少，程序员级的员工相对容易发生流失。另外，企业的部门经理层走的也少。主要的原因是企业意识到这批人的重要性，在方方面面的政策上会有倾斜。但是这并不是问题的全部，我们和XR交流时，他举例说：在X5公司，部门经理的流失也是相对普遍的。
3.2.2
3.2.2
流失者的去向
从流失人员的去向来看：①多数流失的人员还在西安本地的IT行业企业之间流动；②是属于“三级跳”式的，即现在西安的公司积累经验，接着跳槽到北京、上海、广州或深圳，然后争取进入外企，最后向国外发展。我们在S9公司曾进行的一项问卷调查也反映了从合资企业员工向外企和国外流动的趋势（张勉、李树茁，2001）；③有的流失人员继续上学深造，主要是到国内或国外的大学上硕士或博士，在X1、X8公司和XR中心，被访者都反映这部分人近年有增高的趋势。
3.2.3
3.2.3
流失发生的高峰期
整体上看，西安IT企业每年的3月份是流失发生频繁的时间，主要的原因是有流失打算的人会等到拿了年终奖，用过年这段时间缓冲一下后再走。另外，考上研的员工也要走；7、8月份又是一个小高潮，主要的原因是学生毕业进入工作岗位，一批企业的老员工也要走，另外也有年终奖的原因。XR告诉我们，西安的公司普遍觉得3月份比较容易招到能力强的人员，而7、8月份招到能力强的人员就会比较困难。另外，公司在做业务调整时，也是员工流失发生的高峰期，其原因我们放在对流失的影响因素中分析。
3.2.4
3.2.4
流失对企业的影响
流失对企业的影响大小似乎和企业的规模相关。规模大一些的企业：X5、X6、X8和S9认为本企业的员工流失对企业造成的影响大，例外的是X4表示由于本企业的员工流失水平低，所以影响较小。小规模的企业则看法明显不一：X1和X2认为处于可接受的水平；X3认为比较大，X7则认为对本企业的影响很大。另外，高层管理者对流失重要性的认识程度和对员工保持的支持程度也不一样。整体上，他们更关心公司的财务指标。
总的来看，越是认为流失对企业影响大的企业，对流失给予的关注就越大，尤其担心技术和商业机密的泄漏。XR主管西安开发区企业法律事务的干部告诉我们，今年以来企业通过法律途径追诉流失员工经济赔偿金的案例明显的增多了。我们走访过的所有企业都会定期的整理人事数据，并专门对本企业员工流失的水平和原因做出报告。对流失原因的分析基本上通过离职谈话和平时与员工的交流来了解，X8还通过在流失水平较高的研发人员中举行专门的座谈会来了解流失的原因。走访过的IT企业认为，IT企业的HR管理水平整体上相对于传统行业的企业要高，但是仍然感到有许多值得提高的地方。例如对于流失率的计算方法他们感到并不清楚，而且由于企业的规模小，流失率的大小有时并不能反映问题的全部。
3.3
3.3
主动流失一般性的影响因素分析
3.3.1
3.3.1
薪酬待遇
除X4没有直接提到这个影响因素外，其它所有的被访公司都提到了这一个问题并列为很重要的影响因素。总的来看，对薪酬待遇这个影响因素可以有更细的认识：
薪酬的主要压力来自于外部。被访的公司基本上都认为：由于一些总部在外地的大公司和外资企业进驻西安，他们为了“挖人”，给出的薪酬很高，这样使他们在很短的时间内就招了很多人。这些公司无疑给西安当地的公司带来了竞争的压力。有的本地公司开始着手调整薪资，但是在这样一种“哄抬”工资水平的氛围中，压力感到很大。但是也有的公司保持着已有的工资水平，X5公司的副总经理认为：不会和外面的公司搞“挖人竞争”。这种“挖人”的薪酬和彩电行业的盲目杀价性质是一样的，只不过一个“哄抬”，一个“哄降”，结果会弄坏了行规。他认为：太在乎外部是不行的。
通过访谈我们认识到：薪酬对流失的影响需要放在流失成本这个背景下来分析。在这个背景下，根据Maslow的需求层次理论，不同层次的人需求不同，薪酬对流失的影响也就不同。对于企业中的基层工作者来说，流失成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层人员来说，除了他们的流失成本较大外，要考虑“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬流失；至于企业的高层人员，流失的成本很大，信任和成就感（自我实现）是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会流失的。
员工之间的相互比较也是薪酬引起流失的一个原因。例如：有的员工在面临其它公司给出高1000元的工资情况下可能不会走，但是如果他发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时，哪怕只有500元甚至更低，也会引起不公平感，进而发生流失。
尽管低社会福利对员工流失的影响有待于进一步的考察，但是公司福利对员工的影响还是比较大的。实际上，公司福利相当于整个“薪酬包”（Payment
Package）中的一部分。例如，在X3公司，我们了解到有的员工是因为原单位分房而回到原单位的。X8公司的HR经理表示福利（补充养老、假期和旅游的机会对员工的保持是很重要的。）我们在S9公司走访期间，S9公司正在和保险公司商议企业员工补充养老的办理。S9的HR经理认为，这样既可以提高对员工的吸引力，又可以合理避开个人收入所得税。
3.3.2
3.3.2
管理问题
管理问题是被访者提到的影响员工主动流失的另一主要因素。但是，“管理”是个大的概念，在访谈中我们尽量向被访者了解更具体的影响因素，我们将这方面的谈话记录总结成表4。
表4
存在的问题
影响流失的一些表现
沟通不畅
1.1.员工之间的沟通少。由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；
2.2.开发部的经理虽然从技术上看是非常有经验的老员工，但是从技术岗位上升到管理的岗位上时，在和下属的沟通方面显的经验不足；
3.3.员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；
4.4.管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好；
5.5.由于没有有效的沟通渠道，所以上级交给下级的工作指示不是很明确，下级觉得要做的工作不清晰，会带着情绪去做。
上下级
关系不融洽
1.1.领导之间不同的领导风格使下属感到无所适从；
2.2.上下级的相互信任是非常重要的。
认同感不够
1.1.应该让员工感到管理层是重视自己的。例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；
2.2.反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；
3.3.角色匹配的问题。员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。
职业发展的道路不畅
1.1.由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；
2.2.由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。
3.3.3
3.3.3
企业发展期
从我们的实地走访中我们发现：IT企业的成立时间一般都不长，在我们走访过的企业中，最早的S9企业距今也不过8年的时间。应该说，这些企业的多数还处在企业的发展期。和企业发展期紧密相关的影响因素我们认为主要表现在两个方面：企业经营策略的调整和企业文化的不成型。
由于企业处在发展阶段，公司的上层也处在经营战略大方向的探索状况之中。在公司的发展过程中有的部门在探索中被调整掉了，人们被分配到其它的部门。由于被重新分配的人不能适应新的部门环境，人心在这种调整中显得不稳定，容易发生流失。严格地说，在这种部门的调整中而引起的流失中，有的员工可能是因为不能再在公司中找到自己的位置而“被动”的离开公司。这和主动流失──流失决策主要是由员工做出的情况还有所不同。
企业文化是一个企业的“精神之魂”，但是正如XR的一位干部指出的：它的形成是很难的。一旦企业文化为员工视为判断行为的准则，那么它的影响力是巨大的。在我们走访过的企业中，虽然有的人（如X4和X7的HR经理）提到了企业文化对于保留员工的重要性，但是真正能将本企业的企业文化包含的核心价值观讲清楚的还没有。即使在成立时间最长的S9，当我们在小组深访时向员工提出什么是本公司的企业文化时。有的人回答不知道，有的笑着说“我们公司的企业文化就是‘资本主义的大锅饭’”。我们在这个问题上还没有深入的探讨下去。我们认为：企业文化对流失的影响是渗透性的、是复杂的，但是又是不可忽略的。在我们已知的文献中，Sheridan曾经对企业文化和员工保持之间的关系进行了研究，主要发现：①企业文化的变化对新员工的流失影响显著；②员工的工作绩效和任职期之间的关系在不同的企业文化下变化很大；③企业文化效应比劳动力市场和新员工的人口特征等变量对流失的影响强。
3.3.4
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个人因素
个人因素主要包括：①家庭因素；②继续深造；③思想是否成熟。具体地，家庭因素主要指未婚者回父母所在地，或者已婚者到配偶所在地；继续深造指在国内或国外的学校继续上学；思想是否成熟主要指IT企业的员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算。需要注意的是：在我们走访过的公司中，多数的被访者认为，尽管离职谈话时员工告诉公司流失的原因是个人因素，但是有些人真实的情况可能并不是这样。这些员工出于对人际关系的顾虑、面子等原因会将真实的流失原因掩盖起来，而报告为个人因素。
由于现在社会的竞争压力大，单纯为了家庭的因素而流失的员工比较少，这样付出的成本大。另外，由于现在交通和通信比以前好多了，使得沟通比较便利。为了工作，距离上的暂时分开通常是不成问题的。然而，这个因素虽然不具有普遍性，但是的确是对流失有影响的。尤其对于那些从北京、上海和深圳回到西安的人来说，他们回来的原因除了觉得当地没有文化氛围、工作单调、没有归属感、是挣钱而不是花钱的地方外，与配偶、孩子相聚以及要供养父母的因素也对他们的流失决策有较大的影响。如果和我国的人口结构的变动结合起来考虑的话，家庭因素的影响将来对于流失的影响会增大，这主要是计划生育政策会使将来的劳动力抚养老人和孩子的家庭责任加大。由于我国严格执行计划生育政策后的一代人进入劳动力市场的高峰还没有到来，因此这一因素的影响目前还暂时没有到来。
对于继续深造（如时下流行的考研），我们可以将其分为两类来考察：①有的人进公司之前就拿定注意考研。一旦考上，肯定会流失。这属于非工作因素的影响；②进公司之前没有考研的想法或想法不明确，工作一段时间后因为对工作不满意而考研，这又成了一个与工作相关的因素。总的来看，过去（2年前）第二类人比较多，现在是第一类人越来越多。第一类人进公司之前就有心理准备，考研想法放弃的人很少，一年不行再来一年。X8的HR经理告诉我们：公司去考研的员工不管考上考不上，很少有继续回来工作的，这主要是个“面子”上的问题。没有考上的员工对回来继续工作没有信心。XR的两位干部补充认为：继续深造也可能不引起流失。有的人对自己目前的工作满意，但是为了提高自己的综合能力，往往选择在职深造。总的来说，继续深造表面上看是个人因素，本质上是受就业机会和经济因素的驱使。XR的一位干部说：现在的教育学历是本科都不太“值钱”了，难以找到好工作。
一部分被访者明确地将IT企业中有的员工思想不成熟列为影响员工流失的因素之一，突出表现在有的员工在工资“哄”抬的环境中，将自己的工资和其它企业的工资做比较时只考虑到绝对薪资的差距，很少考虑自己的能力和专长。这样的员工对自己未来发展的方向不明确，发展的路想的不够远，不能够为自己的职业生涯做出规划，会随波逐流。另外，有的员工想通过流失，实现跳跃式的发展。小组深访时有的员工说“跳槽是涨工资和升职的手段”，“不跳槽升不了职”，并用“螺旋上升，曲线救国”来表示这样的想法。有些员工总结出的经验就是：在一家企业干上2、3年，要“动一动”，才能“提一提”，老在一个地方窝着太慢。我们认为这种“流失倾向”更像员工个人的一种工作价值观或个性倾向，和工作满意度的关系可能不大，但和组织承诺有较大的关联。难以总体地说讲这种“流失倾向”是否是思想不成熟的表现，因为从我们了解到的种种案例来看，对于个人来说，具有这种“流失倾向”的员工有的是成功的，但是也有失败的。
3.4
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主动流失特质性的影响因素分析
3.4.1
3.4.1
低社会福利
大部分的HR经理认为低社会福利对主动流失的约束效力不明显，但是主动流失的员工一般都会找到新工作或道路后再流失。X4的HR经理告诉我们：他在对本公司的技术人员做社会统筹时，感到技术人员有优越感，看不上社会统筹。技术人员觉得自己的薪酬高，以后的前景也很好，所以有的人在办理社会统筹时很不主动。我们的印象是：IT行业整体较高的薪酬水平和较多的就业机会冲淡了员工在主动流失时对低社会福利的顾虑。
3.4.2
3.4.2
户口和合同
户口在人们心目中逐渐淡化了，年轻人尤其不在乎户口。合同虽然对流失有限制，但是效力不大。合同所规定的赔偿金，流失的员工也原意掏。X8的经理告诉我们，虽然合同中一般会有违约赔偿条款，但是劳动合同中有一条规定“双方达到一致，双方可以不承担任何损失”。X1的HR经理认为：有的公司希望以合同来约束骨干员工，但是一方面这种期望不太现实，另一方面定期合同也给公司辞退员工带来了麻烦。如果员工真的想走，交上2000～3000元的违约金对公司算不了什么，但是员工交了违约金，会对公司的印象变得很差，会在外面传播公司的不好。
但是，在西安也有一些IT公司要求员工在合同期不到流失时交违约金。还有个别的公司采取了不规范的做法：在员工进公司时，要求代为保管文凭的原件。如果出现合同期内的员工流失，就会罚款。这种做法可能会给公司带来法律上的纠纷。另外，西安地区的情况可能和外地的有所不同。至少我们了解到在北京的一些IT公司，因合同期未满而要求交付罚金的情况是比较普遍的，可能和北京市的户口还比较“值钱”有关。员工在小组深访时也表现出对于合同违约金的一些顾虑。总的看来，违约金并不是影响员工流失的因素，但是具体到个别企业情况可能会有不同。
我们在前面已经提到，企业对技术机密和商业机密的泄漏是非常在意的。因此，当一些骨干员工流失时，企业会通过与之签订技术和商业保密协议的方式来加以限制。但是这一方面的控制仍然是比较难的，近来企业在这方面状告员工的例子在增多。
3.4.3
3.4.3
文化因素
Lockett（1988）指出中国传统文化中有四点对于理解中国式的管理模式和组织行为是非常重要的，它们是：①对权威的尊重。这一点造成中国组织对决策集权化和层级结构的认同；②“面子”和和谐。面子和和谐在中国的社会生活中是重要的方面（Bond，1991）。中国人强调在工作中达成一致，不要使人“丢面子”。例如：直接批评下属或同事，尤其当这种做法是当着其他人的面进行的话，是很让后者丢面子的事情。丢面子会导致个人关系的破裂。中国式的交流模式是间接的，个体尽量减少丢面子和保持和谐的关系（Gao，Ting-Toomey
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Gudykunst，1996）；③集体主义。中国文化是集体主义导向的（Earley，1989），中国人倾向于把自己视为某一特定组、队或单元中的一部分，而且“圈内”和“圈外”是有明显区别的（Bond，1996）。例如，同一水平上的合作很少在中国组织中主动发生，这主要是因为另外一组是“圈外”的。和“圈外”人相比，“圈内”人的沟通会更个人化、更开诚布公（Gao，Ting-Toomey
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Gudykunst，1996）；④关系。关系是培养起来的特殊联系。在组织中，关系的重要性体现在上下级和同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利管理的进行。良好的关系同时也是员工和高层经理间忠诚建立的纽带。间接地，员工会建立和组织的忠诚。
Tsang（1998）对关系做过详细的分析，他认为关系的形成基础是关系双方都具有一个社会意义上的共同特征。这种特征可以是亲戚、同乡、同学、同事等等。关系的形成基础可以简单地分为血缘基础和社会基础，前者包括家庭成员、亲戚和同宗族的成员。后者包括其它的形成基础，主要源自于社会交往。关系在中国社会中的特殊之处在于它具有重要的手段性（Instrumental）功能，主要体现了关系双方在获得资源方面的互惠义务。由于中国是个高权力距离的社会，大多数的中国人服从于层级统治。而大量的经济或其它资源被少数人控制，关系成了从控制稀缺资源的权威手中获得好处的方法。
Tsang（1998）认为关系有三个维度：感情、面子、信任和信用，其中感情是关系维度的核心。Ang
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Leong（2000）则认为关系是中国传统集体主义文化的一个结果。关系的作用在于：为了在竞争性的环境中成功，有必要形成一个网络来相互支持，克服逆境。通过关系，一个人会变成“圈内”的一部分。而在“圈内”，人与人的协商会变得容易的多。Tsang（1998）和Ang
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Leong（2000）的分析说明了Lockett（1998）总结出的四点特质性的文化因素相互之间存在密切的联系。
这些在组织中存在的特质性中国传统文化因素对员工流失起着间接或直接的影响。从我们获得的认识来看，主要表现在以下的一些方面：
企业的员工对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺。员工在企业中，会找可依靠的“大树”，对企业的忠诚的基础是对这个人的忠诚。员工的获益在于通过“大树”和关系来获得有价值的资源（例如：提前了解企业的内部信息、更多的晋升机会等等），以及尽量避免可能的逆境带来的损失（例如：因工作失误而应受到的惩罚）。当“大树”从企业流失时，会导致更多人流失意图的增加甚至流失行为的发生。集体跳槽在中国企业中是比较普遍的现象，可能和传统文化特质相关。员工为了发展，也存在在企业中“站那个队的问题”，一般“队”站对了，成功的机会多（如晋升的快）。而“队”站错的，浪费的资本就多。
“关系”在中国企业中和员工的工作密不可分。企业中人和人之间的“关系”是敏感的，如果“关系”受到伤害，可能引起对企业依附感的降低。例如上级如果伤害了某个下属的“面子”，假如这种伤“面子”是基于单纯的工作原因，流失一般不会发生，但是假如伤“面子”夹杂着感情因素，会伤害到关系的感情基础，引起员工对企业依附感的降低，可能会引起流失。另外，信任和信用是影响流失的一个较为突出的一个因素，尤其是企业的中高层更是这样（这在我们前面论述薪酬影响时已有提及）。“信任”不光是对工作的信任和肯定，更重要的还包括对人的信任和肯定。企业有时也会用伤害关系的做法来间接地解聘某些员工。其中尖锐一些，不保全面子的做法例如：“把你能做的活拿走，交给别人干”，或者“待遇降低。别人涨，你却停着”等；保全面子的做法例如：“直接向你暗示”，或者“通过别人向你漏口风”。这样，员工会感到感情受到了伤害，有时还会很没面子，而且对企业（往往具体到某个人）的信任感变得很差，就会提出辞职。这样表面上是主动的流失，实际上是被动的。
企业的高层之间也存在关系的问题，创业初期的合伙人在企业发展到一定的阶段，往往会因利益的争夺和价值观的冲突在几个人之间造成信任危机，会发生高层“裂变”。这些类似的例子虽然在国外也有，但是在中国民营企业中例子更多，甚至比较普遍。员工在流失时，也要考虑关系的问题。为了保全公司的“面子”，或不愿引起和某个人个人关系的紧张，流失的员工在流失时可能会将流失原因归结为个人因素。对于由企业其它员工介绍进入企业的员工来说，在流失时还必须考虑怎样给介绍人留面子，不至于让自己的流失行为引起双方关系的紧张。
但是关系对员工流失行为影响的大小是不同的。X4的HR经理曾有过在南方沿海城市做HR工作的经验，他认为在南方沿海城市，工作的机会比较多，生存环境好，个人成长的环境比较宽松。员工对自己和公司的看法是：合作的好就干，不如意就辞职。而在西安，人的生存空间小，因此关系在获取稀缺资源和避免困境方面起的作用就大，现象也比较普遍。X8的HR经理则认为，关系的存在和影响是有的，毕竟“有人的地方就有江湖”。但是，X8公司的员工工作饱和，大家主要以工作上的关系居多。另外，X8公司中一般老员工和高层经理之间有关系，但是新员工私人关系比较好的一般都是在差不多同时来的人之间。
集体主义是从小受到的熏陶，中国人对“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。因此，“圈里”的某个人流失对其它的人产生的影响幅度比对“圈外”的人影响幅度大的多。但是虽然“圈里”影响的幅度比较大，但是其他人在涉及自身是否流失时会观望事态的发展，会考虑自己的得失，不会因为纯粹的感情因素而跟从流失。
实际上这三种特质之间是有密切关系的，而且核心是“关系”，有了“关系”的存在，才有对某个权威、“大树”的“关系”和小团体“圈内”的关系。这三种特质产生的根源在于中国传统的儒学文化。
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