企业人员流失分析及对策

第一篇：企业人员流失分析及对策

企业人员流失分析及对策

影响企业人员流失的重要因素，有以下几个方面：

１、企业的发展前景。其实有很多员工都愿意和企业共同发展，也有很多人在选择公司时，企业的发展前景也是一个重要的考量因素。对员工而言，企业就是员工的依靠，是生活和物质的保障，同时也是自己施展的舞台，因此，企业的发展前景的好坏就极为重要，企业的发展前景就好像是队伍 最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是很有发展空间的，企业的发展壮大也会带来他们个人的发展。因此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

２、企业文化；企业文化也是人员流失的关键因素，一个员工在试用期内离职很大程度上都是因为不能适应企业的文化；其实企业文化的范围是很广的，每个企业都有自己特有的文化氛围，主要包含：领导的管理方法和管理技巧、同事之间的关系、工作环境、企业形成的文化习性等等。这些因素都能影响到员工的工作热情和对公司的忠诚度；

３、员工个人的成就感；包括：福利待遇、发展空间、受重视的程度等等，福利待遇是个硬性指标，也是很多员工离职的重要因素；发展空间是指该员工在企 业里的发展机会、晋升空间都是影响员工流失的重要因素。受重视的程度：很多员工都希望企业很重视自己，也许领导的一个日常问候、一句表扬、一个微笑、一次认同都会使员工受到极大的鼓舞，反之，如果员工在企业里感觉到自己不被重视，他的工作就会失去动力；因此，员工在企业里受重视的程度也是员工流失的重要因素；

４、企业的规章制度和工作流程。每个企业都会有自己的规章制度和工作流程，但你的规章是否完善，你的工作流程是否合理都能影响到员工的工作热情。因此，一定要把我们的岗位职责、工作流程再仔细看看，是否合理；工作流程也需要不断的调整和完善，并根据工作实际不断定期、不定期的及时修订完善工作流程，直到该流程非常合理、非常的完善；岗位职责的 清晰同时也是我们提高工作效率的方法。

当然，影响员工流失的原因，有很多，但我认为以上四个方面是影响我们每个企业人员流失的重要因素；西方企业的经营理念是：守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自 然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

１、员工在企业是否受到尊重

２、对工作性质是否有兴趣

３、作出的成绩是否得到上级的肯定

４、员工在企业中是否得到培训和发展的机会

５、上级是否愿意听取员工的建议

６、在岗位中是否发挥自己的作用和才干

７、上级是否注重员工的工作成绩

８、员工的主管是否有能力

９、本职工作是否具有挑战性

１０、上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

１１、工作是否有保证

１２、待遇是否优厚 １３、福利是否好

其实员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的影响：

有利的影响：合理的人才流动会增加企业的活力，新的员工的到来都会有一种冲劲，对表现不优秀的员工而言我们的创新性、灵活性和适应性都得到了提高；但是，过大的人才流动会对企业造成重要的危机；

不利的影响：用工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

如何降低人员的流失，是企业都非常关注的问题，谈几点建议：

１、薪资福利的调整；这点相信大家都有共识，这里谈的并不是说我们的薪资福利都要调整、我们要结合企业的实际情况，调查我们企业的薪资水平在同行业所处的位置，达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。另外，我们在设计公司的福利时，一定要多和员工沟通交流，了解员工对福利项目的认可，要对症下药，否则，再多的福利，也会起不到作用。完善的福利系统对吸 引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且 可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

２、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍 然缺乏吸引力。

３、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义 清楚并保证团队成员都能理解。

具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以 分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定 考核和评选标准进行奖励。

４、厚待高层员工和核心员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

５、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

６、将绩效管理和职业发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。７、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

８、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

９、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

1０、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。

第二篇：人员流失及其对策

人员流失及其对策

同行竞争的加剧、自由择业者的增加、员工自我要求的提高、企业管理的无序、员工士气低下„„上述现象造成跳槽现象频繁，企业员工流失率增加，企业人力资源部为此苦恼并困惑不已。据调查表明，员工年流动率小于30％属于正常流动，大于30％属于不正常流动，企业主就得寻找原因和对策了。

影响员工流失的几个重要因素

企业发展前景。现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

个人所得。包括薪资、福利、个人发展机会等。你员工的薪资在同行业中的竞争性如何？福利好不好，员工有没有保障？有没有升迁的机会？为了找到高级人才，很多企业都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晋升机会和个人提升机会等，面对这种诱惑，您的企业中肯定有人心动。

企业整体氛围。包括管理水平、企业文化、领导魅力、工作氛围等。员工是否认同公司的企业文化？企业的管理制度是否合理？企业领导的个人魅力如何？工作的环境是否明亮宽敞？同事之间的关系是否融洽？团队合作如何？这些都影响到员工的工作情绪和对公司的忠诚度。

员工的职责清晰度。明确的岗位职责，清晰的岗位界定，权责到位，这是对员工的信任和尊重。如果什么事情都往他这边丢，一人做几人的工作，他的工作情绪

会好到那里去，肯定是很烦躁、很压抑，会很不满，一旦有其他机会，他肯定是毫不犹豫的选择离开。

当然，造成高人员流失率的原因是上述四个因素或更多其他因素的综合。西方企业的经营理念是守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

——员工在企业是否受到尊重

——对工作性质是否有兴趣

——作出的成绩是否得到上级的肯定

——员工在企业中是否得到培训和发展的机会

——上级是否愿意听取员工的建议

——在岗位中是否发挥自己的作用和才干

——上级是否注重员工的工作成绩

——员工的主管是否有能力

——本职工作是否具有挑战性

——上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

——工作是否有保证

——待遇是否优厚

——福利是否好

员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的营销

有利影响。老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创新性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当比例的人员流动率而言的。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。

不利影响。成本增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

不难看出，高人员流动率对企业来讲是相当不利的。企业应重视“人”的因素，想办法留“人”，降低员工流失率。

关于降低员工流失率的几点建议

1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性

尽管薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。

2、设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

3、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

4、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

5、厚待高层员工和骨干员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

6、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

7、将绩效评估和职业发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。

8、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

9、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

10、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

11、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。,

第三篇：酒店人员流失的分析及对策

酒店人员流失的分析及对策

通过对酒店人员流失现象的具体分析，得出人员流失的五大原因，从酒店管理者、管理方式以及绩效评估等方面提出留住人才的四点建议。人力资源是酒店的重要资源，需要管理者大量资金的投入以及对人员的关怀来留住员工。

酒店业是劳动密集型服务行业,在酒店业的竞争中,人力资源的竞争是主要部分之一。过于频繁的人员流动给酒店的经营管理带来了许多的负面影响。是否控制好人员流动和留住人才成为酒店竞争力的重要条件。

一、酒店人员流失现状

⑴酒店人员流失人才缺乏

员工流失严重是酒店行业普遍存在的一个现象，也成为困扰酒店管理者的一个难题。据统计，北京、上海、广东等发达地区的酒店员工流动率在30％左右，有的高达45％；企业中高达9成的人才想辞职或跳槽，其中70％的人有过辞职或跳槽经历；据不完全统计，有60％以上的酒店专业毕业的大学生目前未从事酒店业。酒店从业人员的大量流失使得酒店不得不经常进行人才招聘，这就形成了酒店一边招聘人才，一边流失人才的“漏斗”现象。

⑵人员流动频繁对酒店的影响

人员流动的频繁使企业不得不长期进行人才招聘，花费了大量招聘和培训新员工的时间和成本，同时也增加了人员管理的难度。对于企业所培养的人才跳槽到其他酒店企业，增强了对手的竞争了，又是企业的一大损失。

另外，员工流动的速度过快往往会造成员工队伍不稳定，加重员工的危机感，在人人自危、士气低落的情况下，员工很难保持积极的工作态度，进而影响到酒店的服务质量和对外形象。

二、酒店人员流失原因分析

⑴工资福利待遇较低

目前酒店的工资制度不够灵活，特别是近年来饭店效益大不如前，员工收入也相对不如从前，员工的工作投入与工资回报不能成正比，为了追求更高的收入，导致部分员工频繁跳槽。

企业为了降低成本和增加效益,一味地将员工的工资压低,把应缴纳的各项社会保险的基数压到最低限度。没有全面的社会福利保障体系也就没有安全感,这会导致员工对自己的未来没有很好的预期。对未来的担忧，使员工无法长期安心地工作，等待时机寻找更好的工作。

⑵员工缺乏企业归属感

对于部分酒店管理者而言，员工是“经济人”而不是“社会人”，要想让员工服从组织的领导，最好的方法就是实行经济处罚，因此，我们可以看到在酒店

各项规章制度中，多数是带有处罚性的，而奖励的条例寥寥无几。员工迟到、旷工、受到客人投诉，都有相应的处罚条例，多为罚款，似乎只有“罚”才能引起重视，才能提高服务质量。这样的管理方式，使员工缺乏对企业的信任，无法将自己真正融入到企业中，自然就不会积极快乐地工作。

部分员工尤其是核心员工的流失会对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，这会导致其他员工工作积极性和效率降低，从而对酒店的发展前景产生怀疑，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走，从而影响到酒店的整体凝聚力。

⑶工作繁琐，缺乏挑战性

酒店业是劳动密集型行业,酒店服务工作单调而枯燥,每天都重复相同的工作程序，缺乏挑战性和创新性。长时间在酒店工作很容易使员工尤其是思想活跃的优秀员工产生一种厌烦情绪,萌生跳槽的念头。此外酒店企业从业人员总量多,层次复杂,大比例的一线员工发挥着对饭店企业发展举足轻重的作用,为饭店企业赢取利润和顾客忠诚,因此他们更希望得到饭店企业的认可, 如果饭店管理者无视员工的个性需求,员工不能在工作中享受快乐,自然会产生人员流动。

⑷酒店服务行业受传统观念束缚

在很多人眼里，酒店的工作是侍候人的工作，而酒店员工也认为自己低人一等，特别是现在的大专院校的毕业生进入酒店后，在心态方面很难摆正，认为掌握了一定的理论知识，在酒店理所应当是做管理工作的。殊不知，在酒店工作如果想个人得到晋升,必须从基层做起，只有熟悉并掌握了基层工作的程序及技巧,才可能担任管理层的工作。绝大多数大专生都缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，对酒店工作的期望值过高，从而使自己失去继续工作的信心，考虑转到其他行业。

另一方面，还有部分人认为酒店工作是“吃青春饭”的，女性如果超过了35岁，大多数都会面临转行、转岗的问题。一旦时机成熟，就会毫不犹豫地转向其他企业。

⑸企业不重视对人员的培训

酒店业普遍存在对培训认识不足、投入不够、技术不专业等问题。有的酒店“重硬件，轻软件”，投入大量资金加强硬件的建设，却不愿花钱培训员工。这些管理层认为酒店的工作没有多少高科技含量，技巧是从工作实践中学来的。

员工在企业中无法使自身得到发展，不能提高自己能力，认为晋升机会渺茫，工作缺乏挑战性，这种情况下，有上进心的优秀员工离开企业也是很自然的事。

三、对酒店人员流失的对策

⑴人性化管理，提高忠诚度

1996年，美国罗森布鲁森公司的总裁撰写的名为《顾客第二》的著作中向“顾客就是上帝”的传统观念提出挑战,倡导“员工第一”，提出只有满意的员工才有满意的顾客的管理哲学。

酒店的绝大部分管理和服务工作都是由酒店员工提供的，员工是酒店利润的来源。酒店必须树立“以人为本”的管理思想。现在有些酒店薪酬福利很高，但是仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。管理者只有真正意识到这一点，强化以人为本的管理理念，才能够留住酒店员工。

对人性化管理的几点建议：

工作环境方面。工作的设计, 规章制度的制定, 组织结构、管理方式的变革要更多的考虑人的因素。改善员工的工作环境, 生活环境, 使员工能愉快轻松的工作、生活。

情感方面。只有酒店忠诚于员工, 才能使员工忠诚于酒店。根据社会学理论, 忠诚是双向的, 但酒店作为组织比作为个人的员工更具有主动权, 更能发挥作用。酒店忠诚的核心表现在对员工综合素质及其发展前景的“忠诚”上。一个酒店要想发展, 要想留住人心, 就必须在管理机制和利益机制上作更大的调整,使员工尤其是骨干员工的工作得到更充分的回报, 并让那些有创新精神的员工有施展才华的天地和满足感。充分授权使员工感到自己是企业的主人, 增强了员工的归属感, 使其更充分地发挥内在的潜力和创造力。充分授权在于与员工分享更多决策权的同时, 要求员工承担更大责任, 使员工有更大的自我控制感, 自我决定与个人效率感, 让员工有一种自我雇佣感, 它体现管理行为由控制转为承诺的趋势。

⑵选择合适的绩效评估体系

我们可以将酒店员工绩效评估定义为：酒店的人力资源管理部门或业务部门主管，在依照若干项目或目标，对员工某一阶段工作行为进行切实记录而形成的对被考评员工工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科学的分析与评价，从而公平地确定被考评员工在酒店企业中的价值。

为了追求利润最大化，酒店总是千方百计降低成本，而员工则追求工作稳定和收入最大化，这就不可避免地产生了相互间利益上的矛盾，并可能引发劳动争议。员工的工资报酬、社会保险、福利待遇以及下岗等是以绩效评估为基础的，因此，在影响酒店和谐劳动关系的因素中，绩效评估是最基本也是最重要的因素之一。客观地讲，绩效评估是把双刃剑。考核得公正、客观，有利于提高员工工作积极性和忠诚度；反之，则会影响、挫伤员工的工作热情。从这个意义上来说，酒店制定的绩效评估程序要科学公正，采取的考核方法要合理。

目前酒店常用的绩效评估方法有12 种：排序法、强制分布法、配对比较法、圆评价尺度法、混合标准尺度法、关键尺度法、行为锚等级评价法、行为观察评价法、组织行业位正法、评价中心法、目标管理法、生产率衡量与评价系统法。鉴于每种绩效评估方法都有其优缺点，酒店在进行评估时，就不能运用单一的评估方法。酒店应根据其评估的目的，综合运用两种或两种以上评估方法，以达到最佳的评估效果。当然，酒店在选择评估方法时，也要考虑其是否适用于酒店实际，是否经济。

⑶校企联合，储备人才

酒店管理专业毕业的大中专院校学生，是酒店业人力资源的重要组成部分，也是今后酒店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系，一方面为学院的教学提供良好的实习场所，使学生能在实践中磨练成长；另一方面，酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、主管的评价等建立后备人才数据库，在为毕业生提供就业机会的同时，挑选到适合酒店的专业人士。

⑷重视员工培训

国外一项统计资料表明，对员工培训投资1美元，可为酒店创造50美元收益。酒店管理者应该认识到人是酒店成功诸多因素中的重要要素,只有拥有高素质的员工才能提升酒店的竞争力，而员工如果把参加培训当作自我发展、自我提高的大好机会,也就不会因为缺乏组织支持而频繁跳槽。

交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的外资酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季或发生突发事件导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。

结论：如果酒店要实现长久的发展，就必须拥有一批忠诚团结和服务技术水平高的员工，必须重视员工的发展和关怀员工。酒店需要通过改良管理方式，为员工提供更多的发展机会，提高员工的工资福利，重视员工培训等方式留住员工。

参考文献：

1、刘军，我国酒店业人员流失现象分析及对策研究，［J］《商场现代化》2007

年7月

2、游富相，基于绩效评估偏误规避视角的酒店和谐劳动关系构建，［J］《企业经济》2006年 第5期

3、殷红卫 祝晔 赵志霞，星级酒店员工流失诊断与对策，［J］《商场现代化》2008年1月

4、张超 魏敏 宋苏宛，酒店留住人才管理措施探讨，［J］《经济师》2005 年第12期

第四篇：高科技企业人员流失调查报告

IT企业员工流失调查及分析报告

1.1.背景

我们的访谈提纲：

1.1.介绍自己和讨论的目的──了解企业员工主动流失的原因和采取的对策。

2.2.了解公司的背景资料。

3.3.您觉得员工主动流失的原因有哪些？

3.1

3.1

与工作、组织因素相关的原因有哪些？重要性如何？

3.2

3.2

与非工作因素相关的原因有哪些？重要性如何？

3.3

3.3

您觉得以下的因素在多大程度上影响员工的主动流失？

社会福利、户口和合同、传统文化因素。

3.4

3.4

技术人员和其它的人员在主动流失原因方面有什么特殊的地方？

3.5

3.5

总结。还有没有我们讨论为止漏掉的影响因素？

4.4.针对员工的主动流失，您所在的公司采取了怎样的措施？

2.2.数据和研究方法

2000年10月～2000年4月，我们陆续在西安8家IT企业进行了个访（In-depth

Interview）和小组深访（Focus

Group

Discussion）。①我们个访的主要对象是被访IT企业的人力资源部经理，个别企业加入了高层经理。在4家企业，与流失问题相关的人力资源部专员也加入了讨论。每次访谈的平均时间在2个半小时左右。另外，被访对象同时包括西安市高新区人才服务中心的三名干部。②我们的小组深访在西安的两家IT企业中进行，各进行了一次。1999年8-10月我们在上海的一家IT企业进行了5场小组深访，虽然当时我们的主要研究目标是员工的工作满意度，但是在每场深访中有一部分是就员工主动流失的原因展开讨论，因此我们将上海这家IT企业获得的认识和本次获得的认识联系在一起总结分析。每次深访的参加人员在5-8名之间，时间在2个小时左右。

我们在西安开展每次个访和深访时，一般在当天就将详细的记录整理成文并录入计算机形成文档，并将文档立刻通过电子邮件反馈给被访者，征求他们的意见，主要看文档是否存在不准确或有所遗漏的地方。这样，我们可以较好地保证访谈的质量。

我们用代码来表示被访的各公司（见表3），代码的X代表西安，8家公司按照我们调查时间的先后排为X1-X8，S9表示上海的公司，XR表示西安高新区人才服务中心。

3.3.结果和讨论

3.1

3.1

对被访企业的一般性认识

在我们走访的IT企业中，除了X5和X9外，其余都是民营企业。他们共同的特点是：①成立的时间都不长。最长的是S9，有8年的组织寿命；②这些IT企业中的软件人员规模都不大。从我们走访时与企业HR经理和HR专员了解到的情况来看：在西安地区，软件企业在200人左右已经是“大”企业了；③人员平均年龄年轻，教育程度高。这些一般性的认识是我们分析所以来的一个重要背景。

3.2

3.2

流失的基本状况

我们首先从企业和部门的水平上给出流失的一些基本特征，这些基本特征包括：谁在流失？流向何处？流失什么时候发生的频繁？流失给企业的影响如何？

3.2.1

3.2.1

流失者的特征

从我们走访过的企业来看，IT企业的部门可以大致划分为：研发部、市场部、行政部和工程部，对于生产型的IT企业（如S9）来说还有生产部。我们通过访谈，总结主动流失者有以下的一些显在特征：①研发、市场和工程部的流失水平相对于行政部门要高；②在公司服务期在1-3年左右的员工流失水平高，尤其是那些以前没有相关工作经验的员工，获得2年左右的工作经验后容易发生流失；③研发部门中高级技术人员流失的少，程序员级的员工相对容易发生流失。另外，企业的部门经理层走的也少。主要的原因是企业意识到这批人的重要性，在方方面面的政策上会有倾斜。但是这并不是问题的全部，我们和XR交流时，他举例说：在X5公司，部门经理的流失也是相对普遍的。

3.2.2

3.2.2

流失者的去向

从流失人员的去向来看：①多数流失的人员还在西安本地的IT行业企业之间流动；②是属于“三级跳”式的，即现在西安的公司积累经验，接着跳槽到北京、上海、广州或深圳，然后争取进入外企，最后向国外发展。我们在S9公司曾进行的一项问卷调查也反映了从合资企业员工向外企和国外流动的趋势（张勉、李树茁，2001）；③有的流失人员继续上学深造，主要是到国内或国外的大学上硕士或博士，在X1、X8公司和XR中心，被访者都反映这部分人近年有增高的趋势。

3.2.3

3.2.3

流失发生的高峰期

整体上看，西安IT企业每年的3月份是流失发生频繁的时间，主要的原因是有流失打算的人会等到拿了年终奖，用过年这段时间缓冲一下后再走。另外，考上研的员工也要走；7、8月份又是一个小高潮，主要的原因是学生毕业进入工作岗位，一批企业的老员工也要走，另外也有年终奖的原因。XR告诉我们，西安的公司普遍觉得3月份比较容易招到能力强的人员，而7、8月份招到能力强的人员就会比较困难。另外，公司在做业务调整时，也是员工流失发生的高峰期，其原因我们放在对流失的影响因素中分析。

3.2.4

3.2.4

流失对企业的影响

流失对企业的影响大小似乎和企业的规模相关。规模大一些的企业：X5、X6、X8和S9认为本企业的员工流失对企业造成的影响大，例外的是X4表示由于本企业的员工流失水平低，所以影响较小。小规模的企业则看法明显不一：X1和X2认为处于可接受的水平；X3认为比较大，X7则认为对本企业的影响很大。另外，高层管理者对流失重要性的认识程度和对员工保持的支持程度也不一样。整体上，他们更关心公司的财务指标。

总的来看，越是认为流失对企业影响大的企业，对流失给予的关注就越大，尤其担心技术和商业机密的泄漏。XR主管西安开发区企业法律事务的干部告诉我们，今年以来企业通过法律途径追诉流失员工经济赔偿金的案例明显的增多了。我们走访过的所有企业都会定期的整理人事数据，并专门对本企业员工流失的水平和原因做出报告。对流失原因的分析基本上通过离职谈话和平时与员工的交流来了解，X8还通过在流失水平较高的研发人员中举行专门的座谈会来了解流失的原因。走访过的IT企业认为，IT企业的HR管理水平整体上相对于传统行业的企业要高，但是仍然感到有许多值得提高的地方。例如对于流失率的计算方法他们感到并不清楚，而且由于企业的规模小，流失率的大小有时并不能反映问题的全部。

3.3

3.3

主动流失一般性的影响因素分析

3.3.1

3.3.1

薪酬待遇

除X4没有直接提到这个影响因素外，其它所有的被访公司都提到了这一个问题并列为很重要的影响因素。总的来看，对薪酬待遇这个影响因素可以有更细的认识：

薪酬的主要压力来自于外部。被访的公司基本上都认为：由于一些总部在外地的大公司和外资企业进驻西安，他们为了“挖人”，给出的薪酬很高，这样使他们在很短的时间内就招了很多人。这些公司无疑给西安当地的公司带来了竞争的压力。有的本地公司开始着手调整薪资，但是在这样一种“哄抬”工资水平的氛围中，压力感到很大。但是也有的公司保持着已有的工资水平，X5公司的副总经理认为：不会和外面的公司搞“挖人竞争”。这种“挖人”的薪酬和彩电行业的盲目杀价性质是一样的，只不过一个“哄抬”，一个“哄降”，结果会弄坏了行规。他认为：太在乎外部是不行的。

通过访谈我们认识到：薪酬对流失的影响需要放在流失成本这个背景下来分析。在这个背景下，根据Maslow的需求层次理论，不同层次的人需求不同，薪酬对流失的影响也就不同。对于企业中的基层工作者来说，流失成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层人员来说，除了他们的流失成本较大外，要考虑“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬流失；至于企业的高层人员，流失的成本很大，信任和成就感（自我实现）是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会流失的。

员工之间的相互比较也是薪酬引起流失的一个原因。例如：有的员工在面临其它公司给出高1000元的工资情况下可能不会走，但是如果他发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时，哪怕只有500元甚至更低，也会引起不公平感，进而发生流失。

尽管低社会福利对员工流失的影响有待于进一步的考察，但是公司福利对员工的影响还是比较大的。实际上，公司福利相当于整个“薪酬包”（Payment

Package）中的一部分。例如，在X3公司，我们了解到有的员工是因为原单位分房而回到原单位的。X8公司的HR经理表示福利（补充养老、假期和旅游的机会对员工的保持是很重要的。）我们在S9公司走访期间，S9公司正在和保险公司商议企业员工补充养老的办理。S9的HR经理认为，这样既可以提高对员工的吸引力，又可以合理避开个人收入所得税。

3.3.2

3.3.2

管理问题

管理问题是被访者提到的影响员工主动流失的另一主要因素。但是，“管理”是个大的概念，在访谈中我们尽量向被访者了解更具体的影响因素，我们将这方面的谈话记录总结成表4。

表4

存在的问题

影响流失的一些表现

沟通不畅

1.1.员工之间的沟通少。由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；

2.2.开发部的经理虽然从技术上看是非常有经验的老员工，但是从技术岗位上升到管理的岗位上时，在和下属的沟通方面显的经验不足；

3.3.员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；

4.4.管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好；

5.5.由于没有有效的沟通渠道，所以上级交给下级的工作指示不是很明确，下级觉得要做的工作不清晰，会带着情绪去做。

上下级

关系不融洽

1.1.领导之间不同的领导风格使下属感到无所适从；

2.2.上下级的相互信任是非常重要的。

认同感不够

1.1.应该让员工感到管理层是重视自己的。例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；

2.2.反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；

3.3.角色匹配的问题。员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。

职业发展的道路不畅

1.1.由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；

2.2.由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。

3.3.3

3.3.3

企业发展期

从我们的实地走访中我们发现：IT企业的成立时间一般都不长，在我们走访过的企业中，最早的S9企业距今也不过8年的时间。应该说，这些企业的多数还处在企业的发展期。和企业发展期紧密相关的影响因素我们认为主要表现在两个方面：企业经营策略的调整和企业文化的不成型。

由于企业处在发展阶段，公司的上层也处在经营战略大方向的探索状况之中。在公司的发展过程中有的部门在探索中被调整掉了，人们被分配到其它的部门。由于被重新分配的人不能适应新的部门环境，人心在这种调整中显得不稳定，容易发生流失。严格地说，在这种部门的调整中而引起的流失中，有的员工可能是因为不能再在公司中找到自己的位置而“被动”的离开公司。这和主动流失──流失决策主要是由员工做出的情况还有所不同。

企业文化是一个企业的“精神之魂”，但是正如XR的一位干部指出的：它的形成是很难的。一旦企业文化为员工视为判断行为的准则，那么它的影响力是巨大的。在我们走访过的企业中，虽然有的人（如X4和X7的HR经理）提到了企业文化对于保留员工的重要性，但是真正能将本企业的企业文化包含的核心价值观讲清楚的还没有。即使在成立时间最长的S9，当我们在小组深访时向员工提出什么是本公司的企业文化时。有的人回答不知道，有的笑着说“我们公司的企业文化就是‘资本主义的大锅饭’”。我们在这个问题上还没有深入的探讨下去。我们认为：企业文化对流失的影响是渗透性的、是复杂的，但是又是不可忽略的。在我们已知的文献中，Sheridan曾经对企业文化和员工保持之间的关系进行了研究，主要发现：①企业文化的变化对新员工的流失影响显著；②员工的工作绩效和任职期之间的关系在不同的企业文化下变化很大；③企业文化效应比劳动力市场和新员工的人口特征等变量对流失的影响强。

3.3.4

3.3.4

个人因素

个人因素主要包括：①家庭因素；②继续深造；③思想是否成熟。具体地，家庭因素主要指未婚者回父母所在地，或者已婚者到配偶所在地；继续深造指在国内或国外的学校继续上学；思想是否成熟主要指IT企业的员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算。需要注意的是：在我们走访过的公司中，多数的被访者认为，尽管离职谈话时员工告诉公司流失的原因是个人因素，但是有些人真实的情况可能并不是这样。这些员工出于对人际关系的顾虑、面子等原因会将真实的流失原因掩盖起来，而报告为个人因素。

由于现在社会的竞争压力大，单纯为了家庭的因素而流失的员工比较少，这样付出的成本大。另外，由于现在交通和通信比以前好多了，使得沟通比较便利。为了工作，距离上的暂时分开通常是不成问题的。然而，这个因素虽然不具有普遍性，但是的确是对流失有影响的。尤其对于那些从北京、上海和深圳回到西安的人来说，他们回来的原因除了觉得当地没有文化氛围、工作单调、没有归属感、是挣钱而不是花钱的地方外，与配偶、孩子相聚以及要供养父母的因素也对他们的流失决策有较大的影响。如果和我国的人口结构的变动结合起来考虑的话，家庭因素的影响将来对于流失的影响会增大，这主要是计划生育政策会使将来的劳动力抚养老人和孩子的家庭责任加大。由于我国严格执行计划生育政策后的一代人进入劳动力市场的高峰还没有到来，因此这一因素的影响目前还暂时没有到来。

对于继续深造（如时下流行的考研），我们可以将其分为两类来考察：①有的人进公司之前就拿定注意考研。一旦考上，肯定会流失。这属于非工作因素的影响；②进公司之前没有考研的想法或想法不明确，工作一段时间后因为对工作不满意而考研，这又成了一个与工作相关的因素。总的来看，过去（2年前）第二类人比较多，现在是第一类人越来越多。第一类人进公司之前就有心理准备，考研想法放弃的人很少，一年不行再来一年。X8的HR经理告诉我们：公司去考研的员工不管考上考不上，很少有继续回来工作的，这主要是个“面子”上的问题。没有考上的员工对回来继续工作没有信心。XR的两位干部补充认为：继续深造也可能不引起流失。有的人对自己目前的工作满意，但是为了提高自己的综合能力，往往选择在职深造。总的来说，继续深造表面上看是个人因素，本质上是受就业机会和经济因素的驱使。XR的一位干部说：现在的教育学历是本科都不太“值钱”了，难以找到好工作。

一部分被访者明确地将IT企业中有的员工思想不成熟列为影响员工流失的因素之一，突出表现在有的员工在工资“哄”抬的环境中，将自己的工资和其它企业的工资做比较时只考虑到绝对薪资的差距，很少考虑自己的能力和专长。这样的员工对自己未来发展的方向不明确，发展的路想的不够远，不能够为自己的职业生涯做出规划，会随波逐流。另外，有的员工想通过流失，实现跳跃式的发展。小组深访时有的员工说“跳槽是涨工资和升职的手段”，“不跳槽升不了职”，并用“螺旋上升，曲线救国”来表示这样的想法。有些员工总结出的经验就是：在一家企业干上2、3年，要“动一动”，才能“提一提”，老在一个地方窝着太慢。我们认为这种“流失倾向”更像员工个人的一种工作价值观或个性倾向，和工作满意度的关系可能不大，但和组织承诺有较大的关联。难以总体地说讲这种“流失倾向”是否是思想不成熟的表现，因为从我们了解到的种种案例来看，对于个人来说，具有这种“流失倾向”的员工有的是成功的，但是也有失败的。

3.4

3.4

主动流失特质性的影响因素分析

3.4.1

3.4.1

低社会福利

大部分的HR经理认为低社会福利对主动流失的约束效力不明显，但是主动流失的员工一般都会找到新工作或道路后再流失。X4的HR经理告诉我们：他在对本公司的技术人员做社会统筹时，感到技术人员有优越感，看不上社会统筹。技术人员觉得自己的薪酬高，以后的前景也很好，所以有的人在办理社会统筹时很不主动。我们的印象是：IT行业整体较高的薪酬水平和较多的就业机会冲淡了员工在主动流失时对低社会福利的顾虑。

3.4.2

3.4.2

户口和合同

户口在人们心目中逐渐淡化了，年轻人尤其不在乎户口。合同虽然对流失有限制，但是效力不大。合同所规定的赔偿金，流失的员工也原意掏。X8的经理告诉我们，虽然合同中一般会有违约赔偿条款，但是劳动合同中有一条规定“双方达到一致，双方可以不承担任何损失”。X1的HR经理认为：有的公司希望以合同来约束骨干员工，但是一方面这种期望不太现实，另一方面定期合同也给公司辞退员工带来了麻烦。如果员工真的想走，交上2000～3000元的违约金对公司算不了什么，但是员工交了违约金，会对公司的印象变得很差，会在外面传播公司的不好。

但是，在西安也有一些IT公司要求员工在合同期不到流失时交违约金。还有个别的公司采取了不规范的做法：在员工进公司时，要求代为保管文凭的原件。如果出现合同期内的员工流失，就会罚款。这种做法可能会给公司带来法律上的纠纷。另外，西安地区的情况可能和外地的有所不同。至少我们了解到在北京的一些IT公司，因合同期未满而要求交付罚金的情况是比较普遍的，可能和北京市的户口还比较“值钱”有关。员工在小组深访时也表现出对于合同违约金的一些顾虑。总的看来，违约金并不是影响员工流失的因素，但是具体到个别企业情况可能会有不同。

我们在前面已经提到，企业对技术机密和商业机密的泄漏是非常在意的。因此，当一些骨干员工流失时，企业会通过与之签订技术和商业保密协议的方式来加以限制。但是这一方面的控制仍然是比较难的，近来企业在这方面状告员工的例子在增多。

3.4.3

3.4.3

文化因素

Lockett（1988）指出中国传统文化中有四点对于理解中国式的管理模式和组织行为是非常重要的，它们是：①对权威的尊重。这一点造成中国组织对决策集权化和层级结构的认同；②“面子”和和谐。面子和和谐在中国的社会生活中是重要的方面（Bond，1991）。中国人强调在工作中达成一致，不要使人“丢面子”。例如：直接批评下属或同事，尤其当这种做法是当着其他人的面进行的话，是很让后者丢面子的事情。丢面子会导致个人关系的破裂。中国式的交流模式是间接的，个体尽量减少丢面子和保持和谐的关系（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；③集体主义。中国文化是集体主义导向的（Earley，1989），中国人倾向于把自己视为某一特定组、队或单元中的一部分，而且“圈内”和“圈外”是有明显区别的（Bond，1996）。例如，同一水平上的合作很少在中国组织中主动发生，这主要是因为另外一组是“圈外”的。和“圈外”人相比，“圈内”人的沟通会更个人化、更开诚布公（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；④关系。关系是培养起来的特殊联系。在组织中，关系的重要性体现在上下级和同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利管理的进行。良好的关系同时也是员工和高层经理间忠诚建立的纽带。间接地，员工会建立和组织的忠诚。

Tsang（1998）对关系做过详细的分析，他认为关系的形成基础是关系双方都具有一个社会意义上的共同特征。这种特征可以是亲戚、同乡、同学、同事等等。关系的形成基础可以简单地分为血缘基础和社会基础，前者包括家庭成员、亲戚和同宗族的成员。后者包括其它的形成基础，主要源自于社会交往。关系在中国社会中的特殊之处在于它具有重要的手段性（Instrumental）功能，主要体现了关系双方在获得资源方面的互惠义务。由于中国是个高权力距离的社会，大多数的中国人服从于层级统治。而大量的经济或其它资源被少数人控制，关系成了从控制稀缺资源的权威手中获得好处的方法。

Tsang（1998）认为关系有三个维度：感情、面子、信任和信用，其中感情是关系维度的核心。Ang

&

Leong（2000）则认为关系是中国传统集体主义文化的一个结果。关系的作用在于：为了在竞争性的环境中成功，有必要形成一个网络来相互支持，克服逆境。通过关系，一个人会变成“圈内”的一部分。而在“圈内”，人与人的协商会变得容易的多。Tsang（1998）和Ang

&

Leong（2000）的分析说明了Lockett（1998）总结出的四点特质性的文化因素相互之间存在密切的联系。

这些在组织中存在的特质性中国传统文化因素对员工流失起着间接或直接的影响。从我们获得的认识来看，主要表现在以下的一些方面：

企业的员工对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺。员工在企业中，会找可依靠的“大树”，对企业的忠诚的基础是对这个人的忠诚。员工的获益在于通过“大树”和关系来获得有价值的资源（例如：提前了解企业的内部信息、更多的晋升机会等等），以及尽量避免可能的逆境带来的损失（例如：因工作失误而应受到的惩罚）。当“大树”从企业流失时，会导致更多人流失意图的增加甚至流失行为的发生。集体跳槽在中国企业中是比较普遍的现象，可能和传统文化特质相关。员工为了发展，也存在在企业中“站那个队的问题”，一般“队”站对了，成功的机会多（如晋升的快）。而“队”站错的，浪费的资本就多。

“关系”在中国企业中和员工的工作密不可分。企业中人和人之间的“关系”是敏感的，如果“关系”受到伤害，可能引起对企业依附感的降低。例如上级如果伤害了某个下属的“面子”，假如这种伤“面子”是基于单纯的工作原因，流失一般不会发生，但是假如伤“面子”夹杂着感情因素，会伤害到关系的感情基础，引起员工对企业依附感的降低，可能会引起流失。另外，信任和信用是影响流失的一个较为突出的一个因素，尤其是企业的中高层更是这样（这在我们前面论述薪酬影响时已有提及）。“信任”不光是对工作的信任和肯定，更重要的还包括对人的信任和肯定。企业有时也会用伤害关系的做法来间接地解聘某些员工。其中尖锐一些，不保全面子的做法例如：“把你能做的活拿走，交给别人干”，或者“待遇降低。别人涨，你却停着”等；保全面子的做法例如：“直接向你暗示”，或者“通过别人向你漏口风”。这样，员工会感到感情受到了伤害，有时还会很没面子，而且对企业（往往具体到某个人）的信任感变得很差，就会提出辞职。这样表面上是主动的流失，实际上是被动的。

企业的高层之间也存在关系的问题，创业初期的合伙人在企业发展到一定的阶段，往往会因利益的争夺和价值观的冲突在几个人之间造成信任危机，会发生高层“裂变”。这些类似的例子虽然在国外也有，但是在中国民营企业中例子更多，甚至比较普遍。员工在流失时，也要考虑关系的问题。为了保全公司的“面子”，或不愿引起和某个人个人关系的紧张，流失的员工在流失时可能会将流失原因归结为个人因素。对于由企业其它员工介绍进入企业的员工来说，在流失时还必须考虑怎样给介绍人留面子，不至于让自己的流失行为引起双方关系的紧张。

但是关系对员工流失行为影响的大小是不同的。X4的HR经理曾有过在南方沿海城市做HR工作的经验，他认为在南方沿海城市，工作的机会比较多，生存环境好，个人成长的环境比较宽松。员工对自己和公司的看法是：合作的好就干，不如意就辞职。而在西安，人的生存空间小，因此关系在获取稀缺资源和避免困境方面起的作用就大，现象也比较普遍。X8的HR经理则认为，关系的存在和影响是有的，毕竟“有人的地方就有江湖”。但是，X8公司的员工工作饱和，大家主要以工作上的关系居多。另外，X8公司中一般老员工和高层经理之间有关系，但是新员工私人关系比较好的一般都是在差不多同时来的人之间。

集体主义是从小受到的熏陶，中国人对“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。因此，“圈里”的某个人流失对其它的人产生的影响幅度比对“圈外”的人影响幅度大的多。但是虽然“圈里”影响的幅度比较大，但是其他人在涉及自身是否流失时会观望事态的发展，会考虑自己的得失，不会因为纯粹的感情因素而跟从流失。

实际上这三种特质之间是有密切关系的，而且核心是“关系”，有了“关系”的存在，才有对某个权威、“大树”的“关系”和小团体“圈内”的关系。这三种特质产生的根源在于中国传统的儒学文化。

第五篇：制造业企业一线员工流失原因分析及对策

制造业企业一线员工流失原因分析及对策

任建美

2012-12-25 16:31:26来源：2012-5-2 人民论坛中旬刊（总第362期）

【摘要】中小制造业一线员工的流失问题是困扰企业管理者的难题。该文以L企业为例，分析了该企业一线员工流失的原因，并从管理理念、员工薪酬、培训与职业发展四个方面提出了对策建议。

【关键词】一线员工流失；以人为本；员工薪酬；员工培训；职业发展

中国制造业在飞速发展的过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题。其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临的问题。而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争的发展模式又难以为继，一线员工流失问题更为突出。

L公司现状与面临的问题

L公司成立于2007年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主。现有员工847人，其中大、中专学历718人，高级技术人员23人。在L公司除段、组长以外，2年以上工龄的一线老员工寥寥无几。2011年，L公司一线员工主动流失率超过50%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。

大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结

构的失衡。由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定;另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为L公司亟需解决的问题。

L公司一线员工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。根据学者王丰的计算，最快到2013年，人口红利就将由正转负。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。L公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。

生产订单压力大，加班时间长。需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。订单要在合同规定的时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交货。为了避免合同违约成本，企业

一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011年，随着市场的回暖，L公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，L公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。

由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对L公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。

工作与发展环境不完善。一是劳动条件差。L公司有四个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以涂装车间为例，该车间的一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。而目前制造企业基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。

二是员工的职业发展空间有限。中小制造企业缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。L公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立的分公司任职。同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。

管理理念与方法落后。许多中小制造企业忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的“劣币驱除良币”的怪现象。一般来说，中小制造企业主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，L公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任代表两个派系的力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。

培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，L公司对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。

防止一线员工流失的对策建议

确立以人为本的管理理念。基层管理者往往把一线员工视为单纯的“经济人”，一味强调加强管理与监督，漠视“以人为本”的管理理念。事实上，只有

基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外;在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。

降低生产成本，提高薪酬水平。面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平;其次，核算每月每项产品的报废产品成本;最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。

加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同;要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会;要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习的平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。

建立员工职业发展通道。要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来;要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势;要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。

(作者单位：西昌学院)