团队管理方案

第一篇：团队管理方案

扎实提高执行力

-----金融行业团队管理

一、建立团队的目的

A、背景

在金融和很多行业，单打独斗的个人精英已经越来越难以成就一个公司的业绩目标。团队的成功、整体的提升才能对企业做出最大的贡献。团队必能成就个人，个人必须依靠团队。B、目的

术业有专攻。每个人有自己的特色，人长放到合适的位置才能发挥更有效的作用。

现在金融企业的业务形式多种多样，比如电话销售，会议营销，传单问卷，其中又以电话销售最普遍。但是，最有效的营销方式是什么？

再次，业务的成交离不开公司的支持，包括业务模式、办公环境、人员素质和现场交流。这些都离不开团队的密切配合。

二、团队的构成

A、队伍来源

团队的组建必须以有能力、有胆识、能配合的队员为班底，以有能力的本地队员为主力，依据公司营销计划，有组织有计划地完成业务目标。这部分可社会招聘为主，朋友圈介绍为辅。B、基本要求

首先队伍必须有干劲，有业务能力，能配合团队；这是和团队建设的目的紧密结合的。

同时，相应的工作经验和社会资源也是一个优秀队员应有的基本素质。C、细化

具体到人，具体情况，具体分析。

三、团队的运行方式

A、工作业绩的保障

1、确定目标，目标量化，成果公开

公布公司/部门要求，并要求个人表达自己的收入/业绩目标（年度、季度、月度）；

2、工作目标量化到月、周、日；每天收集多少资料、联系多少客户、收获多少业绩；并在每日早/晚会公开讨论；给予相应的表扬、指导； B、相互配合的提升

1、自我认识，互相介绍，互相了解

组织第一次、第二次甚至第三次交流会（时间段拉开，以月、周为单位），谈话的内容逐次增多加深，交流的表现逐次增加；

第二篇：团队管理方案

团队管理方案

1：什么是团队 2：团队所需的素质

3：自己在团队中的角色 4：资金管理 5：会议制度 6：人性化措施 7：团队规章制度 8：团队的误区

什么是团队

团队是由员工和管理层组成的共同体，该共同体合理利用每一个成员的技能和知识协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队就是由两个或者两个以上的，相互合作的，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

也就是说一群人在一起构不成一个团队，一群人在一起共同做一件事情也够不成团队，团队不是在一起工作的陌生人。团队是有明晰的组织结构每个成员有明确的职责、知道自己的位置、知道该做什么、知道出了问题该去找谁。团队是有明确的目标，简单地说团队就是为达到的目标在一起工作具有高度组织性的一群人，风不会把一艘没有目标的船吹向目的地！

 团队所需的素质

 第一： 绝对的信任，在一个队伍里，每个人都有不同的分工，只有对同伴绝对的信任，才会更专注的完成自己的工作，经自己的后背交给战友。 第二： 明确统一的目标，每个人的分工不同，那是由于每个人擅长的技能或工作需要而分配的，但每个人都必须拥有明确的、统一的目标，在不同分工的工作中，向着一个方向努力，才会完成任务。 第三： 频繁的沟通，工作中每个人的工作风格不尽相同因此频繁的沟通是必要的，了解彼此之间的工作进度，互相鼓励、相互学习。组长与队员更要频繁的沟通：一则了解工作的进展情况，以免重复或出现差。二则深入了解，增进彼此感情，融洽合作。 第四：平和的心态，勤恳的工作，得成绩后可适当表现，不要过分张扬，不要蔑视他人。

 第五： 良好的沟通、交流能力，有效的获取并反馈信息，每名队员是信息网的一个支点，要想保障网络信息量的即时性，每名队员必须具备良好的沟通能力。

 第六： 敏锐的洞察力，一名优秀的队员必须拥有敏感的洞察力，并时刻警惕危险的出现，对于潜在的危险有充分的估计及有效的对策。 第七： 不断学习的能力，只有不断学习，才能在新鲜的信息中找到机遇和灵感，为团队提供新点子、新创意。

 团队中的角色

 组织作为一个团队，是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者 以下分别从角色描述、典型特征、作用几个方面简单分析一下这八种角色。 实干者

角色描述：实干者非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强。喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：有责任感、高效率、守纪律，但比较保守。作用：由于其可靠、高效率及处理具体工作的能力强，因此在团队中作用很大；实干者不会根据个人兴趣而是根据团队需要来完成工作。 协调者

角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力。在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中能妥善运用。典型特征：冷静、自信、有控制力。作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，善于协调各种错综复杂的关系，喜欢平心静气地解决问题。 推进者

角色描述：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争端，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争意识的角色。典型特征：挑战性、好交际、富有激情。作用：是行动的发起者，敢于面对困难，并义无反顾地加速前进；敢于独自做决定而不介意别人的反对。推进者是确保团队快速行动的最有效成。 创新者

角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”。他们爱出主意，其想法往往比较偏激和缺乏实际感。创新者不受条条框框约束，不拘小节，难守规则。典型特征：有创造力，个人主义，非正统。作用：提出新想法和开拓新思路，通常在项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要。优点：有天分，富于想向力，智慧，博学。缺点：好高鹜远，不太关注工作细节和计划，与别人合作本可以得到更好的结果时，却喜欢过分强调自己的观点。 信息者

角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反应敏捷、性格外向的人。他们的强项是与人交往，在交往的过程中获取信息。信息者对外界环境十分敏感，一般最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际。作用：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。 监督者

角色描述：监督者严肃、谨慎、理智、冷血质，不会过分热情，也不易情绪化。他们与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎。监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨慎决策。典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。 凝聚者

角色描述：是团队中最积极的成员，他们善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活，很容易把自己同化到团队中。凝聚者对任何人都没有威胁，是团队中比较受欢迎的人。典型特征：合作性强，性情温和，敏感。作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。 完美者

角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑。作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；在管理方面崇尚高标准严要求，注意准确性，关注细节，坚持不懈。

从以上的描述可知：实干者善于行动，团队中如果缺少实干者，则会太乱；协调者善于寻找到合适的人，团队中如果缺少协调者，则领导力不强；推进者善于让想法立即变成行动，团队中如果缺少推进者，则工作效率将会不高；创新者善于出主意，团队中如果缺少创新者，则思维会受到局限；信息者善于发掘最新“情报”，团队中如果缺少信息者则会比较封闭；监督者善于发现问题，团队中如果缺少监督者，则工作绩效不稳定甚至可能大起大落；凝聚者善于化解矛盾，团队中如果缺少凝聚者，则人际关系将会变得紧张；完美者强调细节，团队中如果缺少完美者，则工作会比较粗糙。虽然我们在团队中的角色并一定需要固定，但是在每次行动时，每个人都需要找对自己的角色并坚决的执行任务！

资金管理

一：基本制度

 一个团队必须要有足够的项目启动资金，该资金可以不用预先缴纳，可在确立项目之后按情况缴纳。 开立账户，用来付款收款。建立健全现金日记账、银行存款日记账。每天发生的现金和银行存款收支业务做到日清日结，及时核对，保证账实相符。

 严格审核现金收付凭证，严格执行现金等管理制度，不得坐支现金，不用白条抵库。

二：现金管理制度

 所有现金收支专人（出纳）负责。

 出纳根据审批无误的收支凭单逐笔按顺序登记现金日记账（流水账），每天结出余额并核对实存。做到日清日结，账实相符。

 库存现金超过一定数额（建议2000元，且是收入额）时必须存入银行。

 出纳收取现金时，须立即登记现金日记账并开具一式至少两联的销售单据，一联留存，一联会计处理。经手人一定要有经手依据。

 任何现金支出必须按相关程序审批（详见支出审批制度）。因出差或其他原因必须预支现金的，须填写借款单，经相关人员（如组长）签字批准，方可支出现金。借款人要在出差回来或借款后三天内还款或报销（详见差旅费报销规定）。

 出纳根据审批无误的收支凭单逐笔按顺序登记银行存款日记账（流水账），结出余额，每周登录网银核对银行存款实存。作到日清日结，账实相符。

 出纳收取支票时，须立即开具一式至少三联的收据，缴款人、出纳、会计各留存一联。

 支票的使用或网上付款必须事前按相关程序审批（详见支出审批制度）。所开出支票必须封填收款单位名称。支出支票时，由领取人在支票头上签收签字认可，并及时登记支票备查簿。

 出纳至少每月应将库存现金、银行存款的上存、收入、支出、结存情况，编制“报表”，并对由出纳保管的库存现金，指定人员于每月终了进行定期对账盘查，其他时间进行不定期抽查。

 会计根据实际情况做好每月现金与银行存款的帐务处理及其他帐务处理。

三：支出审批制度

 购买日常办公用品、固定资产、办公家具等、会务费、差旅费、工资与奖金等任何支出都要相应审批。为简化支出审批手续，提高效率，负责人可适当将其权限或部份权限，以文字性形式，授权给指定专人。

四：差旅费报销规定

 报销人持原始凭证签字，报负责人、会计签字认可，交会计报销。

 资金管理制度包含资金支付及费用核销管理。

会议制度

由于团队初建成，还未走上正规，所以会议相对来说机动性比较强，需要队员的相互配合。当然会议主持者（可以是任何一个组员，而组长具有召开紧急会议的权力）在没有特殊情况的前提下须协调好队员的时间，告知会议记录员提前1-3天给组员通知，确保所有成员能够准时参加会议（无法准时参加或者迟到将按相关的会议条例进行记录）。在特殊情况下，组员无法全部到场的情况下，必须确保两位组长到场，否则会议不允许召开。

会议需要会议记录员一名，可有两位组长指定或者毛遂自荐，会议记录员要求心思缜密，认真负责。会议记录员需在会议召开前半个小时找到空闲教室或者其他地点，确认后通知组员，确保会议顺利召开。

每个组员有提出召开会议的权利，不过要在通知组长并告知召开会议的必要性，组长在听取之后可决定会议是否召开。组长的判断会议是否召开的条件如下：（1）会议的召开是否密切关乎团队利益。（2）会议的召开是否非要全组成员的参与(组长在有能力解决组员的问题的情况下可以否定召开全体会议的要求)。当确定召开会议之后需及时通知会议记录员，会议记录员按相关程序召开会议。

紧急会议：组长有召开紧急会议（即没有提前通知大家的情况下）的权利，召开紧急会议时需两位组长达成一致方可召开，两位组长相互制约，协调，任何一个组长没有滥用此项权利的权力！组员在接受到紧急会议要求时需积极配合，有特殊原因需解释清楚并向组长请假！

会议要求：（1）每个成员在开会前必准备好会议记录本，没带将不允许参加会议。（2）会议期间每个成员必须确认手机处于静音状态，且会议期间不许无故离开。（3）当会议成员发表意见的时候其他成员不许无故打断，如有不同观点可举手示意征得与会成员的同意方可发言（4）会议召开前每个成员都需了解此次会议的内容及做好各自的发言准备，会议期间不能浪费大家的时间（5）会议结束后会议记录员需记录本次会议的内容，到场人数，讨论结果，会议时间、地点，及相应备注，以便日后的查询考证！（6）每次会议的内容要求决对保密，不允许泄露半点。（7）会议期间组员要积极参与、集思广益，当当天会议无法解决议题时，需另选时间继续进行。（8）当天会议没有参加的组员，应及时向会议记录员索要会议记录，了解缺席会议的内容，在下次会议时做会前补充报告。

会议条例: 开会迟到扣一分；无故缺席扣两分；缺席会议未及时了解会议记录的扣一分；未及时提前做好会议准备的扣一分。如若出现其他状况组长可提出扣分并征得其他组员的同意予以酌情扣分并对条例进行及时修改。扣满五分团队其他成员将对其做出相应惩罚，每次的惩罚内容需讨论决定（也可硬性规定）。

人性化措施

身先足以率人；律己足以服人；量宽足以待人；所以律人先律己

团队规章制度

 团队倡导树立“一盘棋”思想，禁止个人做有损团队利益、形象、声誉或破坏团队发展的事情

 团队所有成员工作上必须积极主动、不要依赖他人，分配到个人的任务自己做好，负责到底，坚决杜绝一个做事一圈人伺候的现象发生，有责任心、同心同德共创大

 服从分配，服从安排、不得透露团队机密，工作期间不得擅离职守不得做一些与团队利益无关的事。 队员之间相互鼓、配合，拒绝个人主义。

 不得将个人情绪带入团队工作中，影响团队的工作进程。 尊重他人，肯定、赞扬他人的长处和贡献，对他人短处和不足，进行忠告、鼓励，造成明快和睦的气氛。 真诚地对待他人。对他人有意见应选择合适的时机和场合当面说清，不要背后乱发议论,拒绝任何破坏团队团结的行为。

 团队任何决定通过民主投票决定，如发现有擅自行动的将予以坚决制止。

 相互合作,在意见和主张不一致时，应理解相互的立场，寻找能共同合作的方案。

团队误区

误区一：团队利益高于一切

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个团队来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破内部固有的利益均衡，侵害其他人乃至整体的利益，从而造成团队的价值目标错位，最终影响到团队战略目标的实现。另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。就像新中国初期的大锅饭时期，不管你干活干的多还是少都能得到相同的“一口饭”，作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

误区二：团队内部不能有竞争

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

误区三：团队内部皆兄弟

不少团队在建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。

误区四：牺牲“小我”成就“大我”

大都认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

第三篇：销售团队管理方案

第一章 销售部整体概述

m品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。

销售部整体架构为“3+3”模式：

3大硬件：slt（销售领导小姐）+ssg（销售部秘书组）+fsf（实地销售队伍）

3大软件：tsd（品牌销售模式）+sos（销售部操作系统）+pae（计划与评估体系）

全国划分8大市场，下辖若干区域。

销售人员的职业发展道路是：

销售代表 客户经理 市场经理 大区经理

销售部员工共同的价值观是：

主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

销售部人员工作遵循6大原则

通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。

“3+3”架构模式

3大硬件： slt + ssg + fsf

（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）

3大软件： tsd + sos + pae

（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）

slt—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。

ssg—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部osb流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及ies体系（信息交流体系）的运转。

fsf—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。

tsd—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。

sos—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，osb系统，ies体系，以及规章制度。

pae—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，slt代表头部，ssg代表脖颈，fsf代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，tsd和sos如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而pae如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。

销售部奉行“以人为本”的宗旨。

四、ssg人员分工及职责

1、组长——

1）负责ssg的正常运转；

2）领导ssg人员完成各项工作；

4）负责制定ies中的主要报表和报告，并督促其他人员完成ies有关工作；

5）主持召开ssg每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；

6）记录和统计每月osb运作中各部门出现的问题，在每月osb例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；

7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；

8）协助销售副总监工作。

2、客户服务代表——

1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；

2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；

3）负责广洲区域的报表统计工作。

3、客户服务代表——

2）负责制定ies中的部分报表和报告；

3）协调销售总监工作。

（三）fsf组织

一、fsf角色

fsf（field sales force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。fsf在slt的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到slt制定的销售目标，并持续推动生意发展。

二、fsf职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；

2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；

3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；

4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；

2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；

3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三、fsf工作评估标准

1生意发展

1）销量目标完成情况；

2）分销系统拓展情况。

2组织建设

1）组织结构动作水平

2）下属及个人能力的提升情况。

（1）市场经理

一 市场经理角色

市场经理简称mm（market manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向slt分管经理汇报。

二 市场经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成slt制定的销售拓展目标；

2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 市场经理工作评估标准

1）所辖市场销量与分销水平

2）所辖市场组织结构动作水平

（2）区域经理

一 区域经理角色

区域经理简称um(unit manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。

二 区域经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 区域经理工作评估标准

1所辖区域销量与分销水平

2所辖区域组织结构运作水平

（三）客户经理

一 客户经理角色

区域经理简称kam(key account manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。

二 客户经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；

4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；

2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 客户经理工作评估标准

1所辖城市销量与分销水平

2所辖客户组织结构运作水平

第三章 销售部osb运作系统

销售部osb运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高osb运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。

osb运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。

osb操作流程分为“op—订货处理”、“sp—货物发运”、“bc—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。

osb系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。

osb系统还需要配额管理手段，pop管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。

1、osb系统概述

2、osb系统设计

1、osb流程简介

2、op流程（订单处理）

3、sp流程（货物发运）

4、bc流程（货款结算）

1、信用额管理制度cmr概述

2、信用额季度更新机制

1、配额管理制度概述

2、配额管理制度运作细则

1、pop管理制度概述

2、pop管理制度运作细则

一 osb系统概述

osb系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作otr循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。

整个osb流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。osb系统是以slt为领导核心，ssg为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。

第四篇：销售团队管理方案

销售团队管理方案

目前问题所在：1、2、3、4、人员如何配备？

市场震荡，我们如何开拓客户？

公司的产品知识如何最快的让业务员掌握？

如何以最短的时间让新进业务人员产生业绩，让他们能在公司生存下来？5、6、7、宁波现有的市场我们该如何划分去开拓客户？ 如何更快的获取客户资源？ 新进业务人员如何管理？

营业部眼前的目标：

尽快成为宁波最具影响力的营业部！

一、现状分析： 市场1、2、3、4、客户分析 竞争分析 产品分析 市场预测

团队战斗力1、2、3、专业知识

无 凝聚力

待培养

销售技巧

大家都能看得到的

4、心理承受能力

有待提高

二、问题解决方案（市场和销售战略）

1、渠道

渠道结构

渠道管理

整合营销沟通计划

2、销售策略

业务人员的分配，规模及人事工作

1、业务人员分配工作

2、人员规模及结构

3、人事薪资，激励结构

三、团队培养策略

1、入门培训内容

产品知识

实际遇到问题的解决

销售技巧（包括：亲和力，主动性等）

证券知识

2、初期培训内容

个人职业规划

业务技巧培训（客户，竞争对手）

日常业务中遇到的问题

业务知识培训

售前售后服务的培训 目标管理培训

4、后期培训内容 高级管理人才培养

四、目标管理

1、市场人员必须制定周目标，月目标，季度目标以及目标

2、团队的周目标，月目标，季度目标以及目标

3、公司的总目标

目标计划，制定，实施，接果，分析，补缺

五、附件

涉及到的表格： 〈周、月计划表〉，〈周、月工作总结〉，〈目标客户管理表〉，〈考勤办法〉，〈业务人员绩效考核表〉，〈业务知识考核问卷〉，〈薪资激励制度〉，〈新进人员职位资格说明〉

第五篇：团队建设及管理方案

团队建设及管理方案

一、企业文化：

经营理念：

目标：

愿望：

发展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

二、团队建设宗旨：

团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

三、团队定位与总体目标:

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建设规划：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：善于赞美员工。

晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展

和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

五、团队建设工作规划：

团队的构成（组建）：

一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的

前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团

队成员的选择应注意最基本的三个原则：

1.选择复合型人才：

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

2.招聘过程结构化：

要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

3.团队的问题解决能力和执行力：

团队人员须具备的基本要求，如吃苦耐劳、平常心、善于沟通等在招聘时会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。

团队的培训和培养是关键：

一个团队的培养不仅仅是新员工招聘入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

具体的实施措施：

1.新员工培训：

培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：

互联网及B2B基础知识，中供产品知识，销售技巧

2.形象礼仪培训与培养：

公司人员要衣着得体，举止文雅，语言柔和，性格阳光。

在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。

3.客户开拓方式方法的培训和培养：

4.电话销售技巧，面谈技巧，逼单等销售技巧的培训和培养。

5.售后服务意识的培训和培养。

团队的日常管理：

团队的素质提高和风格的培养是一个循序渐进的过程，这就决定了他的是团队的日常工作中一点一滴形成的，那么日常事务的管理就不应该仅仅是对现有规则制定的实行，而是要从每一个细节上进行落实，有问题之后要及时提醒并推进其改正。但要考虑到员工的自尊，不要打击其自信心。同时也要求了主管要进行严谨的监督。

对团队要实行量化的管理：

把平时的工作细分到每一个数字量进行考核，做到工作方式灵活而不散漫。员的工作要有可控性，对每一个意向客户做一个信息表，包括姓名，职务，公司产品，营销模式，联系方式，每次跟进记录等信息。方便员工客户跟进和主管检查监督，给予指导。

团队的管理要人性化：

公司对团队看中的是业绩结果，往往会让团队人员感觉自己处于一个只注重结果，而没有人性化的团队中，应加强内部凝聚力和稳定性，让每个员工能在团队中找到归属感。

制定完善的工作规章制度并严格监督执行，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

团队的绩效考核和激励机制（暂未定）