销售团队管理存在问题的原因解析

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第一篇:销售团队管理存在问题的原因解析

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销售团队管理存在问题的原因解析

原因分析

销售队伍的上述常见问题一般是出自3个方面的原因:

图1-3 销售队伍出现问题的主要原因示意图

1.结构设置不当

销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题,尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。

销售目标的确定、销售的组织形式(是按产品划分,还是按客户群划分或者是简单按区域划分)和流程的搭配(到底什么时候和技术部门配合,什么时候向其他部门申请,应收账款怎么协调控制)等等,这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当,就会产生诸多方面的问题,包括前面所讲的6大类问题。

【案例】

独当一面,单线联系

【在市场划分上,A公司简单地按地区来划分,其结构设置是区域型组织模式,也就是张三负责东城区,李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面,单线联系,即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期,经理给了张三一些名单,让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况,但随着业务能力的增强,他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司,但更多是认识自己,在客户眼中,公司和张三完全是一体的,他代表了公司,代表了所有的产品,这就是典型的独当一面、单线联系案例。

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独当一面、单线联系,实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下,公司和销售经理所掌控的客户信息非常少,这就是结构设置上出现的问题——缺乏相应的侧面性结构和基础结构。】

2.过程控制不佳

造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因,就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面:招聘、培训和管理控制。如果对这3项工作把握得不理想,也就是过程控制不当,就容易产生问题。

【案例】

承包制、放羊式管理

【A公司的销售部制定了明确的政策,只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单,销售一定套数的管理软件,就算完成销售指标,就能够拿到底薪和比较高的提成。这样A公司的销售人员都一门心思放在业绩上了,而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等,都没有了。由于平时这方面缺乏管理,销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的,而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。

承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然,A公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化,也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。】

3.评价和培训不到位

第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做?在团队的发展过程中,对销售人员评价之后,应该针对不同人员分别采用不同的作法:哪些人应该培训辅导,哪些人应该激励,哪些人需要继续观察,哪些人应该调整岗位或者辞退等。

【案例】

疏于培训,草莽英雄

【A公司从来不重视对销售队伍的培训,培训机制存在着许多不足的地方,结果销售人员只能“八仙过海,各显其能”:有的销售员对产品的了解比较深入,于是以产品去打动客户;有的酒量很不错,于是经常与客户“煮酒论英雄”,以酒量去征服客户;有的则搞一些

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桌椅底下的交易,专走旁门左道。运用以上各种方法,A公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩,这部分人,就是所谓的“草莽英雄”。

这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意,都觉得自己本领很大,而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。】

后果分析

上述3点组合起来,会出现什么现象呢?最终销售队伍就会形成一种不良风气,有3种思想就会出现。

1.自我陶醉

就是每个人都认为自己是公司本领最大的人,总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的了解极深,或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单,或者得意于精通其他的一些小动作,所以出现了这第一种现象。

2.自高自大

第二种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的,于是产生了自高自大的思想倾向。

3.不满现状

第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己——“我这么辛苦,又有本事,公司给我的薪酬奖励太少了”。

在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下,销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制,才使得他们的思想渐渐地转变,使许多消极和负面的东西抬头,最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以,不能全怪这些人,背后的原因是多方面的,包括结构的原因、管理控制过程的原因,也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。

第二篇:传统销售管理存在的问题

传统销售管理存在的问题

来源:丁兴良 2012-12-11

销售管理中常见问题

常见的销售管理组织模式通常有两种:以营销老总为主导的金字塔式层级管理;以总部销管中心(营运中心)为核心的多部门交叉式管理,但不论何种方式,因管理者自身素质与经验的不同,形成不同的管理风格,也由此引发了许多现实问题,集中表现在:

1、领导者个人的一言堂。

这类企业在创业初期,凭借领导者的敏锐眼光,成功地进入某一个行业或捕捉到某个机会,得以快速成长,领导者的行为带有明显个人英雄主义色彩和主观意识,企业的成功使他们比较自信或者说是自负,个体思想完全主导企业的文化,管理者的思路必须在领导者的框架行动,在企业发展规模增大或外部环境变化时,这种以领导者个人为主导的企业文化开始和外来文化发生抵触,或已不能影响到更大范围。虽然某些领导者具备适应环境变化和再学习能力,但在今后没有他的日子企业将走向何方。

2、销售组织的‘家族式’帮派。

中国人是很讲‘情’和‘义’两字。当一个新的销售总监上任时,往往预示着销售组织马上面临大的人员变革;而当销售总监的突然离去,重要岗位可能会出现集体‘逃亡’,这已经是许多企业的司空见惯的现象,而受伤害最深还是企业本身。

许多管理着并非唯才识举,而是认人唯亲,当考核下属时,并不以能力和业绩为主要标准,首先看是否是‘自己人’或‘听话的人’,有能力的人则被拒之门外,销售部门被人为控制,致使企业腐败滋生。

3、‘空降兵’的水土不服。

我们在接受新的管理思想的同时,也希望能多引进跨国公司背景的销售人才,但是因为各个企业的基础和文化不同,更多的表现在所谓先进的销售管理方法很难在销售部门推行,面临许多阻力,另外外来人员很难融入原有的组织,困难重重。首先先进的东西不一定代表适用,而现有的企业是否具备了迎接改革的基础和条件。

4、粗犷式的结果导向。

管理者简单地认为销售的目的是将产品卖出去,钱收回来,其他都是不重要的,没有制度的规范,没有过程的管理。他们信奉‘将在外君命有所不受’的道理,在下属销售出现问题时,又强调没有任何借口的理由,一味地否定。殊不知销售管理是产品销售的催化剂和公司运营的保证,它将促进企业更好更多地销售产品,更重要的是帮助企业建立起强有力的竞争优势。

5、人为的自我压力和束缚。

销售工作的性质决定了工作的时间上有一定的自主权,特别是那些长期驻外人员。所以有些公司主观地认为人天性懒惰、自私,需要加强检查督促,特别是在外的销售人员,销售人员只需要机械般的执行,为控制和监督销售人员的行为,多采取电话追踪、日报表、抽查等方式,并制定了详尽的行为规范和行为操作守则加以规范,有时达到苛刻的地步。比如:某公司驻外大区经理以电话形式每天早8:00向总部管理部汇报今日的工作安排,晚5:00汇报当天工作内容,并接受非专业人士的指导和指责。这样增加销售人员许多工作负担和压力,产生抵触心理,使其从销售管理工具变为一种负担和累赘,并觉得公司对自己没有信任感。

当然任何管理方式可能在一定历史时期和阶段对企业的发展产生过积极作用,解决了一些问题,但市场环境的趋于规范使销售管理的重要性越发凸现出来,同时由此激发的矛盾更加尖锐。直接的表现在:人员流动频繁、公司政策不能贯彻与执行、整改工作困难重重、市场混乱、促销费用流失严重等等。实际上造成这些直接原因有公司高层对销售管理重视不够,理解不深,更主要的是运用方法方式的不当,反映出中国企业销售管理方面的薄弱。声明:经理人网专栏作者文章属专家原创内容,代表个人观点,授权于经理人网使用;如需转载请保留原意并注明来源:经理人网。请尊重原创!

第三篇:销售团队业绩不佳原因

【销售团队业绩不佳原因】

一、是不坚持开例会。主管领导不重视内部交流;

二、是不坚持检查业务日志和周报。给下属创造偷懒的机会导致工作量下滑;

三、是只培训不考试,使培训形同虚设;

四、是有惩罚无激励。使团队看不到希望士气低落;

五、是有目标不奋斗。主管领导优柔寡断使管理形式化边缘化。

【营销失败的十大原因】

①经验主义,不创新死路一条

②复杂做人,内耗等于坐以待毙

③期望太高,走马灯换将未必成气候

④创意脱离受众,惟美主义难接受

⑤高高在上,广告如何落地促销

⑥盲目跟风,只知皮毛不知肉

⑦短线思维,一锤子买卖早夭折

⑧脱离市场

⑨检讨品牌,营销传播未必需整合⑩小小成绩,延伸品牌何必过急

【人间差距是怎样炼成的】

1、别人看电视的时候,你在锻炼,或参加各种培训班;

2、别人嘲笑的时候,你在闷头干;

3、别人想着如何换工作的时候,你在想着如何做得更好;

4、别人抱怨的时候,你在思考解决之道;

5、别人想着归入哪一派时,你在寻求专业突破;

6、每天坚持写日记,或总结并三省吾身。

【优秀销售人员具有的品质 你占几条?】

1、不达目的誓不罢休的魄力;

2、不抱怨客户、公司和下属;

3、对环境有极强的适应能力;

4、懂得如何使用熟则无礼的道理;

5、善于说不;

6、用数据说话;

7、享受成就感;

8、不一定要有狼性但要有狼的嗅觉;

9、交际自然熟;

10、不服输。

第四篇:销售团队管理

1、本课程的学习重点包括销售团队的薪酬设计、销售团队的目标、销售团队的销售计划、销售团队的激励机制、销售团队的业绩评估等内容;学习难点是销售团队的薪酬设计、销售团队会议、销售团队冲突管理、销售团队的激励等内容。

2、销售团队的概念:由两个以上的销售人员组成,通过各成员之间的相互影响,相互作用,在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。

3、销售团队的构成要素(即如何打造一个基本的销售团队):一个特定的销售目标,最核心的力量——销售成员,领导者的权限,销售团队的定位,具体的销售计划。

4、销售团队所发挥的积极作用:促进新产品的推广;促进新产品的创新;促进竞争,从而推动产品改善革新,提高经营效率,降低成本;通过刺激“消费—就业—消费”循环来增加消费者收入;销售团队成员的待遇很好;在销售团队中,女性人数日益增加。

5、销售团队的发展周期:观望时期、飞速发展时期、经验考验时期、高效时期、成熟时期、衰败时期(重点理解观望时期、飞速发展时期和高效时期销售团队领导工作的要点)。

6、销售团队对销售成员的影响:对社会助长作用,社会标准化倾向,销售团队压力(包括劝说、引导、攻击和开除四个施压阶段),从众行为(即有积极作用,又有消极影响)。

7、招聘原则:具有相关的经历,与企业发展阶段相切合(企业一般有婴儿期、青年期和成熟期三个发展阶段),销售人员期望的满足,与销售人员个性相吻合。

8、招聘准备:收集材料,书写提案(包括检查属下涵盖的销售区域,分析市场的销售情况,分析企业的销售情况,分析其他区域市场的销售团队以及分析企业的经营理念);文案准备;判断(销售经理要注意:①判读销售能力没有捷径、准则②判断一种可能的人选是一种艺术,而不是科学③慎重招聘④降低用错人的几率)。

9、招聘程序:①通过简历进行第一轮筛选②通过面试做进一步的筛选③洽谈工作合同和待遇问题④发出聘书或者是致谢信。

10、招聘手段:①借助于求职申请表②借助于面谈(包括非正式面谈、标准式面谈、导向式面谈和流水式面谈)③借助于测试。

11、标准式面谈也叫记分面谈或组织面谈,事先安排一整套结构严谨的面谈问题,适于面试人数众多的情形;导向式面谈只规定若干典型问题,主持人灵活掌握,根据需要,深浅适度,是非正式面谈和标准式面谈的折中方法。

12、招聘标准:①品质(包括移情、个人积极性、自我调节能力和诚实正直,其中移情是指具有从他人角度来理解、判断市场的能力,而自我调节能力即指走出失败的能力)②技能(包括沟通技能、组织技能、分析技能和时间安排技能)③知识④个性(包括敏锐的同感心和自驱力,其中同感心是能体会他人并与他人具有相同感受的能力,自驱力是指内在的想用自己的方法设法完成销售的心理因素。

13、团队成员配置:①销售人员数目的确定方法(包括工作量法、下分法和边际利润法)②团队成员配置注意事项(包括适当地授权给销售人员,多与销售成员沟通,成员配置应该与个人兴趣相结合,给出好的指导,为可能发生的障碍和失败做好准备)。

14、培训作用:①提高销售人员的自信心②提高销售人员的创造力③改善销售人员的销售技巧④延长销售人员的使用期⑤改善与客户的关系⑥发现员工的潜在问题⑦使员工多了解产品及企业情况⑧使员工尽快融入企业文化⑨使新销售人员尽快进入状态⑩摆正老销售人员的心态。

15、培训程序:①考虑培训需求(包括组织分析、工作分析和人员分析)②制定培训计划③实施培训计划(包括讲授法、会议法、小组讨论法、实例研究法、销售演习法和销售游戏法)④进行培训评估。

16、培训内容:①认识企业的优势②市场及行业知识③产品知识④企业概况⑤销售技巧⑥管理知识⑦销售态度⑧销售行政工作

17、培训方式包括集中培训、分开培训与现场培训。

18、培训方法包括讲授法、会议法、小组讨论法、案例研讨法、角色扮演法、岗位培训法、销售模仿法、示范法、自我进修法和专业讲习班培训法。

19、培训要点:①借助关系②注意受训销售人员的销售感应力③建立双方的责任感④培养受训销售人员养成写报告的习惯⑤注意销售人员的可塑性及学习态度⑥帮助受训销售人员建立积极乐观、自信的心态⑦处理士气的不稳定⑧向受训销售人员解释销售的平均数法则。

20、培训计划的主要内容:①有关产品介绍②产品销售的基础③有效的销售指导④行政工作指导⑤争取市场指导。

21、培训计划的步骤:①信息的注意与获取②信息的理解③同意与接受④在工作中不断接受培训⑤水到渠成。

22、集中培训一般由企业统一举办,培训企业所有的销售人员;分开培训是由各企业分支机构分别自行培训销售人员;现场培训是指当着客户的面进行培训。

23、角色扮演法是指培训者安排受训者分别担任客户或销售人员的角色来模拟实际发生的销售过程的一种培训方法;销售模仿法是指假装或模仿一种销售情况,让受训者在一定时间内做一系列决定;示范法是指运用幻灯片、影片或录像带的示范训练活动。

24、平均数法则:拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。

25、薪酬模式:①纯粹薪水制度②纯粹佣金制度③纯粹奖金制度④薪水加佣金制度⑤薪水加奖金制度⑥薪水加佣金再加奖金制度⑦股票期权⑧特别奖励制度,26、薪酬选择的原则:公平原则、激励原则、稳定原则、灵活原则、控制原则、边际原则及合理原则。

27、销售模式包括效率型销售模式(低底薪+高提成+少量综合奖励)和效能型销售模式(高底薪+低提成+较高的综合奖励+考核倾向于在过程中不断创造求得结果)。

28、企业的市场策略包括闪电战、阵地战、攻坚战和游击战。

29、薪酬实施:①薪酬预测(方法:

1、考虑有几种可行的方案可供选择;

2、成立一个销售人员小组,对计划的运行在桌面上进行监督)②介绍给全体销售人员③评价(包括评估工作价值、协商底薪、把工作变动情况通知人力资源部门、建议加薪和提升、帮助销售人员获得合理津贴)。

30、销售目标是根据销售团队的愿景而制定的行动纲领,也是实现愿景的手段。

31、制定销售目标 黄金准则(SMART):明确性、可衡量性、可接受性、实际性及时限性。

32、销售目标制定程序的“六步法”:①设计销售目标②了解销售的关键流程③外部市场划分④内部组织和职能界定⑤销售团队的人员编制⑥薪酬考核体系设计。

33、销售目标值确立方法包括销售成长率确定法、市场占有率确定法、市场覆盖率确定法、损益平衡点确定法、经费倒推确定法、消费者购买了确定法、技术确定法及销售人员申报确定法。

34、客观评价销售人员的个人目标:①针对完成常规性目标的销售人员;②针对完成解决问题目标的销售人员;③针对完成创新性目标的销售人员。

35、销售目标管理包括销售目标的设定、执行、修正、追踪、稽核与奖励。

36、销售目标的稽核方式包括评价人员、评价时间、评价原因、评价内容和评价方式;稽核对象包括产品的稽核、部门的稽核、销售人员的稽核和经销店的稽核。

37、销售目标的奖励内容可区分为:①目奖励②团体奖励与个人奖励③年终考核员工奖励。

38、销售计划是一个有意识的、系统化的决策过程,它明确了对团队成员、群体、工作单元和销售团队未来期望达到的销售目标和预期进行的销售活动,以及为实现这些销售目标所需要使用的资源。

39、制定销售计划的程序:①调查分析②确定销售目标③制定销售方案④选择销售方案⑤编

制销售计划⑥附加说明。

40、销售预测的程序:①搜集资料(包括搜集历史性资料和现实性资料)②分析资料③选择预测方法,做出推断④依据内外部因素调整预测⑤将销售预测与企业销售目标进行比较⑥检查和评价。

41、影响销售预测的因素:①外界因素(包括需求变化、竞争对手情况、经济变动、政府)②内部因素(包括销售策略、销售政策、团队成员及生产情况)。

42、销售预测方法:①高级经理意见法②销售人员预测法③购买者意向调查法(即根据购买者的意见来进行销售预测的方法)④德尔菲法(即根据专家意见做出销售预测的方法)⑤情景法(即根据未来产品销售的、可广泛选择的、假定情景的各种发展趋势而做出预测)。

43、销售配额是销售经理分配给销售人员在一定时期内必须完成的销售任务。

44、销售配额对销售人员的作用包括指引作用、激发销售人员的积极性、控制销售人员的活动、评估销售人员的能力以及使销售人员明确销售目标。

45、销售配额的分类:①销售量配额②销售利润配额(包括毛利配额与净利润配额)③销售活动配额④专业进步配额(指涉及到销售人员销售技巧和能力的配额)⑤综合配额(是指对销售量配额、利润配额、活动配额进行综合而得出的配额)。

46、销售配额分配的两点原则:可信性与公平性;销售配额分配的具体方法包括根据时间、团队单位、地区、产品、客户、销售人员分配。

47、具体销售计划方案包括:划定销售区域和客户,明确销售的新增长点,确定主要任务和工作事项,制定短期目标,预算销售费用以及控制销售计划的执行。

48、确定会议参加者包括确定参加者、确定与会人数、选择参会人的参考指标。

49、开会的五种有创意的方法:①分类列举法及缺点列举法(是以发现问题为观点的方法)②集思广益法③希望列举法(是首先提出若干希望实现的目标、方向,而后再探究其实现的做法)④KJ法(是通过体系化而掌握新思考的线索,并将此线索连接而产生新的创意)⑤纸牌法(是事先分配好数张卡片,请与会者每一张写一个创意而开始)。

50、聆听不仅是指一般所熟悉的利用耳朵,即运用听觉器官去接收信息,还包括利用眼睛,进行换位思考与动脑思考。

51、工作过程表格包括周期工作计划表、月工作计划表、周工作计划表和工作日志。

52、表格运用要点:①除非有特殊情况,四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划②月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来③周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应④工作日志表中的变化要与客户资料相对应。

53、冲突的发展阶段:①出现可能引起冲突的潜在因素②冲突的外显③产生行为意向④付诸行动(处理冲突的技术包括利用职权、存货缓冲、暴露处理和引起冲突)⑤冲突产生结果。

54、冲突的处理方法包括竞争法、迁就法、回避法和合作法。

55、多角度聆听包括反面听、侧面听和正面听。

56、积极聆听的技巧包括问开放式的问题,重复对方的话,表示自己的理解及保持沉默。

57、沟通技巧:①就事论事,对事不对人②公私分明③要注意聆听④坦白表达自己的真实感受⑤多提建议少做主张⑥注意措辞⑦让销售人员理解自己所表达的含义。

58、沟通前的准备:①关注销售人员的思想倾向②设定陈述目标③注意开场白的效果④指出要点⑤使用过渡句⑥简要回顾与结尾。

59、有效反馈:①正面反馈(就是要表扬对方,当发现对方有良好表现的时候应及时认可和表扬,须注意:

1、将全部注意力集中在提问者身上

2、向提问者确认您已接收到了他的问题

3、针对问题做出回答

4、化解无法解答的问题)②负面反馈③修正性反馈④没有反馈。

60、消除反激励因素:①明晰地界定工作②提供适当的指导③提供发展机会④实施公平的报酬。

61、激励的方式包括目标激励、榜样激励、工作激励、培训激励、授权激励、环境激励、民主激励、物质激励、精神激励、竞赛激励、进行工作调整、关怀激励以及支持激励。

62、激励不同类型的销售人员①针对销售人员的特点(包括善于指挥他人的销售人员、善于思考业务的销售人员、善于处理关系的销售人员和“老黄牛”型销售人员)②针对销售人员的招聘特点(包括从企业内部招聘来的新成员、新招聘来的经验相对较少的销售人员、从别的企业招聘到的有经验的销售人员和本企业的老成员)进行激励。

63、不同阶段的团队激励:①新成立团队的激励方法(包括帮助大家尽快熟识、增进团队信赖感、宣布对团队的期望、为团队提供明确的目标及提供工作指导)②摸索阶段的团队的激励方法(包括安抚人心、妥善处理纷争、树立团队榜样、建立行为规范)③稳定阶段的团队的激励方法(包括鼓励团队分析讨论有争议的问题、提高员工的责任心、分配角色、强化行为规范、营造团队文化及将工作重心从指导和教导转移到支持和领导④成功阶段团队的激励方法(包括增强使命感、尝试放松控制、鼓励团队成员轮换角色、监控工作进展并定期召开会议以及培养成员领导能力)。

64、业绩评估的重要性:①作为人事决策的依据②回馈与发展③作为企业政策与计划评估的依据④销售人员甄选的重要依据⑤督促团队成员完成销售目标⑥为销售人员的奖惩提供依据⑦可以发现需要培训的领域。

65、业绩评估的原则包括:公正原则、开放原则、反馈原则、制度化原则、可靠性原则、实用性原则、定性与定量相结合原则。

66、业绩评估的内容包括对销售结果、销售质量、销售活动、销售技巧、岗位知识、自我组织与计划、时间安排、报告、开支控制、个性特征、与客户关系的评估。

67、业绩评估程序:①建立基本政策②制定考评目标③与团队成员进行沟通④确定评估的内容⑤收集数据、资料和信息⑥业绩评估的实施。

68、业绩评估方法:①积分法②对照表法③考评尺度法④关键绩效法⑤目标管理法⑥多项目综合考评法。

69、业绩评估面谈要点:①营造一个非正式的和没有压力的氛围②面谈最好能有一个轻松的开端③让成员知道面谈内容④了解成员的内心想法⑤讨论团队问题。

70、团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标,而相互配合、竭尽全力的意愿和作风,包括团队的凝聚力、互相合作的氛围、高涨的士气和协作精神等内容。

71、如何提升团队的凝聚力:①强调团队力量②合理设定团队目标③采用民主的领导方式④多设立集体奖励⑤培养集体荣誉感⑥控制团队规模。

72、团队领导者如何建立互信氛围:鼓励合作、采用公正的管理方式以及向成员展示长远目标。

73、提高团队士气的方法:①保持积极心态②做一个优秀的领导者③经常进行沟通④坚持按劳分配的原则⑤确保人际关系的和谐。

74、协作精神是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体,是能够推动整个团队前进的一股特殊力量。培养团队的协作精神:①鼓励团队成员互相帮助②采用公正的管理方式③创造成员相处的机会④引导成员从长远角度考虑问题⑤尽量避免成员之间的竞争⑥一起参加集体培训。

第五篇:销售团队管理

销售团队管理,需要在实践过程中摸索,不同的销售模式决定了不同的管理方式,但核心问题就是销售能力和团队架构。对于销售人员能力经验强的团队,管理往往更重要的,为一个企业,是由不同的团队组成的整体。比如;管理团队、营销团队、服务团队、宣传团队、设计团队等。

企业也一样,产品销售离不开开销售团队的建设。很少企业在产品推广上市之前,很好思考销售团队的组建、培训、管理。因而导致产品上市时手忙脚乱。曾经有个客户问我:许总,我们有产品,可是没有团队!怎么办?我反问:你打算怎么办?

是!团队是实施任何行为的力量。没有团队就没有销售。没有团队就没有企业。不是?那么如何建设管理这支团队,似乎成为企业决策层首要解决的关键环节。

关节1:组建

团队的组建,离不开人员的招聘。如何选择合适的销售人员,是组建团队的关键。招聘的人员素质高低、实战技能的高低,都会直接影响到团队的整体协作、沟通、战斗能力。选聘销售人员时,必须考量拟聘人员的以下基本要件:

1.知识层面

这是一个销售人员综合素质的体现。要求销售人员必须掌握、涉足广泛的知识层面。包括天文地理、人文心理、行业知识、专业知识、市场调研等层面的知识。哪怕只是基本了解,也是必须的。

2.社交层面

这是市场拓展的支撑点。有良好的社交网络、社交经验,将使销售人员的销售能力和业绩,实现事半功倍的效应。

3.策划层面

销售人员首先必须熟悉策划的一些机理、环节。才能规划销售目标、销售对象、销售场域。

4.品德层面

销售人员接触的是钱物,诚实廉洁,是必须的秉性要求。很多企业的物品被业务员挪用、拐走,这不是天方夜潭。

关节2:培训

销售人员是企业的营销第一团队。优秀的销售人员不纯粹是依赖招募而来,招聘后还必须组织强化培训。市场启动前,培训是当务之急。

培训的内容应包括以下层面:企业文化、规章制度、产品知识、销售技能、促销技巧、精神激励。

营销团队的首要任务是占领市场、销售产品,而坚实的产品知识是销售的不要前提。销售人员必须全面熟透、掌握企业产品相关知识:

A-熟知产品品种、品名、规格。

B-具备人体皮肤、头发基本生理及美容护理常识。

C-牢记各产品成份及各成份的作用与功效。

D-顾客常见疑难问题解答。关节3:机制

任何团队的有效管理,必须依靠有效合理的机制来保证,特别是激励机制。激励机制应该包括:薪酬、评比、晋升。

薪酬福利。促销人员一般采用“底薪+提成”的工资方案,员工个人工资总额一般占其销售额的10——15%,当然市场启动初期,为调动员工积极性,亦可酌情实施特殊方案。同时提供差旅补贴等福利待遇。使销售人员安心做好业务。

发展空间。随着组织的发展壮大,统一规划,根据员工业绩、水平对促销员进行技能绩效考评,采用虚位竞争、晋升发展等方式,将优秀销售人员逐步提升到销售经理、区域经理等岗位。

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