华为财务分析论文（推荐阅读）

第一篇：华为财务分析论文

华为集团财务报表的分析

目录 摘要:

财务报表分析的概念。文章结合华为集团2014年度及之前的财务报表，利用财务报表提供的基本信息分析、计算，说明原因和得出相应的结论。华为集团主要经营范围。对该公司的盈利能力和发展能力方面进行原因分析和结果预测，据分析结果做出某些必要的调整和提出解决问题的方法。关键词：财务报表、财务报表分析、财务指标、经营情况

引言：

对华为集团的简单介绍；公司的发展状况；对该公司做盈利能力、偿债能力，营运能力方面的相关分析，采取相应的措施。

正文部分：

一、纵向分析公司财务和经营能力

（一）、公司偿债能力分析

1.公司短期偿债能力分析 运用企业短期偿债能力的指标（包括营运资金、流动比率、速动比率、现金流动负债比率）进行计算，以此来分析公司的短期偿债能力。

2.公司长期偿债能力分析 运用企业长期偿债能力的财务指标（包括资产负债率、产权比率、有形净值债务率、营运资金的比率）进行计算，以此来分析公司的长期偿债能力。

（二）、公司盈利能力分析

盈利能力体现了企业运用其所支配的经济资源，对该公司将运用总资产报酬率、营业利润率、销售利润率、成本费用利润率来进行分析。

（三）、公司营运能力分析

运用企业经营能力的财务指标（包括应收账款周转率、存货周转率、流 动资产周转率、固定资产周转率）进行计算，以此来分析公司的营运能力。

二、纵向分析公司财务和经营状况 了解公司自身的发展情况，同时也要与市场上同行业进行比较，估计该公 司在该行业所处的地位。以该公司和其他公司进行横向比较，评价公司的盈利能力、偿债能力、营运能力。

三、财务报表综合分析

采用杜邦分析方法分析：

（一）、杜邦分析法和杜邦分析图

（二）、对杜邦图的分析

1.图中各财务指标之间的关系；

2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息；(三)、用杜邦分析法对焦作万方进行财务综合分

四、总结 对该公司的年度财务报表（及其他公司的年度报表）作分析，了解到财务报表到底包括了哪些信息，利用财务报表提供的信息、通过杜邦分析方法来获得财务信息，动态了解公司的财务和经营状况，并借助财务报表分析出来的结论，评估公司的经营风险、财务风险，并为预防和减小风险做出决策。

第二篇：财务分析论文

财务分析期末论文

财务分析方法研究

【内容摘要】社会主义的市场经济在一步一步的发展，面对复杂的经济环境，无论是企业的管理者，还是投资者、债权人，在做出财务评价和经济决策时，都必须进行充分的财务分析。财务信息在经济与社会生活中的作用越来越大，财务分析的应用范围越来越广，财务分析的影响因素也越来越复杂。同时，由于财务分析在我国起步较晚，实际工作中滥用财务分析方法的现象时有发生，开展财务分析方法的研究显得非常必要。本文对几种基本的财务分析方法进行了研究，指出了目前财务分析方法运用中存在的不足，并就如何优化财务分析方法提出相关建议。

【关键词】财务分析方法不足建议

财务分析是以企业财务报告等会计资料为基础 ,对企业的财务状况和经营成果进行分析和评价。财务分析方法则是指进行财务分析所采用的手段，是完成财务分析目标的重要方式。没有科学的财务分析方法 ,将无法提供有用的财务分析信息 ,也就不可能充分发挥财务分析的作用。因此，我们要做好财务分析，首先要确立好财务分析视角，以公司价值及其创造为目标，以战略分析为起点，进一步明确企业价值驱动因素或价值创造的影响因素，利用各种财务分析方法，有针对性地根据企业各方面需要，为企业利益相关者了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来、做出正确决策提供准确的信息或依据。

一、财务分析的定义

财务分析是以企业的会计核算资料为基础，通过对会计所提供的核算资料进行加工整理，得出一系列科学的、系统的财务指标，以便进行比较、分析和评价，目的是为会计信息使用者提供更具相关性的会计信息，以提高其决策质量。

二、财务分析方法

企业进行财务分析就必然需要运用一定的方法，使用正确的分析方法是科学判断企业财务状况与经营成果的基础。不同的分析方法有着各自的适用范围，财务分析的方法有很多种，基本的有比较分析法、趋势分析法、比率分析法和因素分析法等。

（一）比较分析法

比较分析法是指将相关经济指标值与选定比较标准进行对比分析，以确定指标与标准间的差异或趋势的方法。比较分析法最主要的特点是区分财务、经营指标和现象的差异，包括差异方向、差异性质与差异大小。比较分析法是财务报表分析中最基本、最主要的方法。比较分析方法运用在财务分析中，从整体分析的角度，主要有比较财务报表和共同比财务报表两种具体方法。

1、比较财务报表

比较财务报表是一种常用的动态分析法。它是将两个或更多的财务报表并列，并将相同项目各增减金额或百分比对照列示。比较财务报表主要是通过计算相同项目的增减变动金额与百分比，从而找出影响变动的因素、变动趋势及这种趋势的延续性，为更加详细的财务分析奠定基础。

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利用比较财务分析报表进行财务分析，可以通过简单的数字指标测算，一目了然地发现问题所在，比较简单直观。但是，这种方法对企业每期的财务状况及经营状况描述过于粗略，特别是无法说明个项目之间的相互关系，忽视了对企业各期财务风险等相关因素影响的描述。另外，由于这种分析往往跨越时间长，各期都可能发生一些偶然的影响较大的特殊事项，所以难以表明企业财务变动规律的持续性，对每一项目具体增减原因也难从表中分析。因而比较财务报表只能进行一般分析，可以利用它为进一步详细分析指明方向。

2、共同比财务报表

共同比财务报表是指选择某一项目为基础项目（或关键项目），并分别计算其他每一项目与基础项目金额的百分比以达到分析目的的一种方法。通过共同比财务报表进行分析，可以了解财务报表中纵向的各相关项目之间的相对比重及其变化情况。

此外，比较分析法还可以分为实际与计划比较、本期与前期比较和本单位与外单位比较这三种比较形式。但是无论采用哪种比较形式，都要注意对比指标的可比性。

（二）趋势分析法

趋势分析法又称水平分析法，是通过对比两期或连续数期财务报告中相同目标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况和经营成果的变动趋势的一种方法。用于进行趋势分析的数据可以是绝对值，也可以是比率或百分比数据，采用这种方法，可以分析引起变化的主要原因、变动的性质，并预测企业的未来发展前景。趋势分析法的具体运用主要有以下三种方式：

1、重要财务指标的比较

它是将不同时期财务报告中的相同指标或比率进行比较，直接观察其增减变动情况及变动幅度，考察其发展趋势，预测其发展前景。对不同时期财务指标的比较，可以有两种方法：

（1）定基动态比率。

它是以某一时期的数额为固定的基期数额而计算出来的动态比率。其计算公式为：定基动态比率＝分析期数额/固定基期数额

（2）环比动态比率。

它是以每一分析期的前期数额为基期数额而计算出来的动态比率。其计算公式为：环比动态比率＝分析期数额/前期数额

2、按绝对金额编制的比较财务报表

这也就是财务报表金额的比较，是将连续若干期的财务报表的金额数字并列起来，比较其相同指标的增减变动金额和增减变动幅度，来说明企业财务状况和经营状况发展变化趋势的一种方法。

3、按相对比率编制比较财务报表

这也就是财务报告构成的比较，是以财务报表中的某个总体指标作为100%，再计算出各组指标占该总体指标的百分比，比较各构成项目百分比的变动，以判

断企业有关财务活动的变化趋势。

（三）比率分析法

比率分析法是财务分析最基本、最重要的方法。它是把某些彼此存在关联的项目加以对比，计算出比率，据以确定经济活动变动程度的分析方法。采用此方法能够把某些条件下的不可比指标变为可比指标，以利于分析。

1、常用的财务分析比率通常有偿债能力比率、营运能力比率、盈利能力比率和发展能力比率。

（1）反映偿债能力的财务比率，它又分为短期偿债能力和长期偿债能力两类。

A、短期偿债能力

短期偿债能力是指企业偿还短期债务的能力，短期偿债能力不足，不仅影响企业的秩序，增加今后筹集资金的成本与难度，还可能使企业陷入危机，甚至破产。一般来说，企业应该以流动资产偿还流动负债，而不应依靠变卖长期资产，所以分析短期企业偿债能力可以通过以下比率来进行。

① 流动比率=流动资产/流动负债×100%

② 速动比率=速动资产/流动负债×100%

③ 现金比率=（现金+银行存款+现金当量）/流动负债×100%

B、长期偿债能力

长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力，一般而言，企业借长期负债主要是用于长期投资，因此，最好是用投资产生的效益偿还利息与本金。所以通常以资产负债率和利息收入倍数两项指标来衡量企业的长期负债能力。

① 资产负债率=负债总额/资产总额×100%

② 利息收入倍数=经营利润/利息费用=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用

（2）反映营运能力的财务比率

营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。一般说来，反映企业营运能力的比率主要有以下五个：

① 应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额

② 存货周转率=销售成本/存货平均余额

③ 流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额

④ 固定资产周转率=销售收入净额/固定资产平均净值

⑤ 总资产周转率=销售收入净额/总资产平均值

（3）反映盈利能力的财务比率

盈利能力是与企业相关的各方关注的焦点，同时也是企业成败的关键，只有保持企业的长期盈利性，才能真正做到持续稳定经营。反映企业盈利能力的比率有很多，但常用的不外乎以下几种：

① 毛利率=（销售收入-成本）/销售收入×100%

② 营业利润率=营业利润/销售收入×100%=（净利润+所得税+利息费用）/销售收入×100%

③ 净利润率=净利润/销售收入×100%

④ 总资产报酬率=净利润/总资产平均值×100%

⑤ 权益报酬率=净利润/权益平均值×100%

2、根据分析的目的和要求的不同，比率分析主要有以下三种：

（1）构成比率。构成比率又称结构比率，是某个经济指标的各个组成部分与总体的比率，反映部分与总体的关系。其计算公式为：构成比率＝某个组成部分数额/总体数额

（2）效率比率。它是某项经济活动中所费与所得的比率，反映投入与产出的关系。利用效率比率指标，可以进行得失比较，考察经营成果，评价经济效益。

（3）相关比率。它是根据经济活动客观存在的相互依存、相互联系的关系，以某个项目和与其有关但又不同的项目加以对比所得的比率，反映有关经济活动的相互关系。

（四）因素分析法

因素分析法又称连环替代法，是指对经济活动的总体或部分总体进行因素分解，是用来确定几个相互关联的因素对分析对象影响程度的一种方法。采用这种分析方法的前提是当有若干个因素对分析对象发生影响时，先假定其他各因素都不变，分析其中某一个因素单独发生变化所产生的影响。该方法既可以全面分析若干因素对某一经济指标的共同影响，又可单独分析其中某个因素对某一经济指标的影响。

1、常见的因素分析方法主要有：

（1）主次因素分析法

主次因素分析方法，也称ABC分析法或重要程度分析法，它是按照影响分析对象的各因素的影响程度进行分析的一种方法

（2）因果分析法

因果分析法是利用影响分析对象的各因素与分析对象及各因素之间的因果关系进分析的一种方法。

（3）平行影响分析法

平行影响分析法又称因素分摊法，它是利用各因素与分析对象同时变动、平行影响的关系来进行分析的一种方法。它还可以进一步分为平均分摊分析法、差额比例分摊法、变动幅度分摊法等。

（4）连环替代法

连环替代法又称连锁替代法，它是在分析对象确定差异的基础上，利用顺序替代各影响因素并计算各影响因素的影响程度的方法，达到分析各影响因素对分析对象具体影响程度及影响方向目的的一种方法。

2、因素分析法在财务分析中应用十分广泛，但在应用这一方法时必须注意

以下几方面的问题：

（1）因素分解的关联性。即确定构成经济指标的因素，必须是客观上存在着的因果关系，要能够反映形成该项指标差异的内在构成原因，否则就失去了其存在价值。

（2）因素替代的顺序性。替代因素时，必须按照各因素的依存关系，排列成一定的顺序并依次替代，不可随意加以颠倒，否则就会得出不同的计算结果。一般而言，确定正确排列因素替代程序的原则是，按分析对象的性质，从诸因素相互依存关系出发，并使分析结果有助于分清责任。

（3）顺序替代的连环性。连环替代法在计算每一个因素变动的影响时，都是在前一次计算的基础上进行，并采用连环比较的方法确定因素变化影响结果。因为只有保持计算程序上的连环性，才能使各个因素影响之和，等于分析指标变动的差异，以全面说明分析指标变动的原因。

（4）计算结果的假定性。连环替代法计算的各因素变动的影响数，会因替代计算顺序的不同而有差别，因而计算结果不免带有假定性，即它不可能使每个因素计算的结果，都达到绝对地准确。它只是在某种假定前提下的影响结果，离开了这种假定前提条件，也就不会是这种影响结果。为此，分析时财务人员应力求使这种假定是合乎逻辑的假定，是具有实际经济意义的假定。这样，计算结果的假定性，才不会妨碍分析的有效性。

除了以上的财务分析方法还有平衡分析法、现金流量分析法、图形分析法和国外的杜邦体系分析法、雷达图分析法、沃尔比重评分法等，这里就不一一讲述了。

三、财务分析方法的不足与建议

（一）目前财务分析方法运用中存在的不足

1、财务分析方法单一

任何财务指标都有其适用的范围和局限，单纯运用某一种分析方法来评价企业的财务状况和经营成果，可能使分析者对企业真实的财务状况产生错误的认识，甚至造成严重后果。

2、忽视非财务指标的作用

在财务分析中，一些财务人员不顾及财务分析的主体和目的，只是将一系列财务指标千篇一律地罗列出来，忽视了非财务指标的重要作用。

3、财务指标的内在局限性

财务分析以财务报告为基础，由于财务报告自身的局限性，财务指标也不可避免的存在局限性。

（二）优化财务分析方法的相关建议

1、注重各种财务分析方法的结合使用

市场经济条件下，企业的理财环境不断发生变化，财务关系日趋纷繁复杂，财务分析的任务也日益多样化。财务分析既要为国家宏观调控和企业微观管理提供信息，也要为企业的外部利益相关者提供信息。仅仅借助一两种分析方法，就

想彻底解决有关经济管理系统中的一切问题是不可能的。事实上，各种分析方法都是相互联系、相互补充的，应把各种方法结合起来使用，构成完善的财务分析方法体系，更好地解决财务分析问题。

2、财务指标与非财务指标相结合（1）将财务指标与经营环境相结合。无论是何种分析方法均是对过去经济的反映，随着环境的变化，这些比较标准也会发生变化。

（2）注重对企业所处行业和行业环境的分析

财务分析应结合整个行业情况进行，既要分析企业在整个行业中所处的水平，还要注意竞争优势对企业的影响。行业环境对本行业的所有企业都起着决定性的作用。

3、完善相关财务指标

（1）盈利能力指标的改进。盈利能力指标主要有：销售净利率、资产净利率和权益净利率。

（2）资产管理效率指标的改进。

4、引入现代财务指标，完善我国的财务分析体系

（1）引入EVA经济增加值。经济增加值是指一定会计期间，企业使用一定量的资本创造的全部收益减去全部资本成本后的余额。其基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。

（2）引入自由现金流量。自由现金流量是评估公司价值的一个重要测量工具，是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，表示在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。

参考文献：

1、《财务分析》谢志华主编高等教育出版社

2、《财务管理学》第五版 荆新、王化成、刘俊彦主编 中国人民大学出版社

3、《财务分析》张俊民主编复旦大学出版社

4、《财务分析》樊行健主编清华大学出版社

5、吴亚敏、徐为远《上市公司财务状况分析方法的探讨》 企业与税收月刊

第三篇：财务分析论文

科信学院

会计专业财务分析实验课程作业

三环集团的财务分析

班级：会计二班 学号：140152121 姓名：王蓥

三环集团财务分析

摘要：本篇论文从三环集团近三年的财务报告着手进行分析，从财务分析信息的搜集整理，明确分析目的，制定分析计划，搜集整理集团信息到分析集团在行业所处地位，分析企业竞争策略，阅读、比较、解释、修正财务报表到进行财务指标基本因素的分析，最后从三环集团如集团盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等指标进行综合分析与评价并进行财务预测与价值评估，从而做出财务分析报告，预测集团未来发展状况。

关键字：财务分析；集团战略；运营状况；发展前景

一、财务分析信息的搜集和整理

1.1财务分析目的

财务分析是企业利益相关者以会计报告及其他相关信息为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力状况进行分析与评价，为企业的投资者、债权人、经营者以及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确信息或依据的经济应用学科。本篇论文以三环集团近三年的财务报表为依据，从集团盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力四个方面分析集团目前整体状况并预测集团未来发展前景。1.2财务分析计划

运用比较分析法、比率分析法、综合趋势分析法等，从集团四方面能力着手，通过分析、解读集团近三年的资产负债表、利润表、现金流量表、股东权益变动表，结合国家相关政策法规、产业政策与技术政策与集团面临的国内外市场信息，评价集团目前所处状况和未来发展状况。

二、集团战略与会计分析

2.1战略分析

三环集团现拥有成员企业十多家，拥有自治区级技术中心和陶瓷研究所，产品被评为“国家免检产品”、“中国知名出口品牌”和“中国名牌产品”“中国陶瓷行业十大品牌”等称号，国务院副总理吴仪曾经称赞广西三环企业集团有限公司是“深山里飞出的金凤凰”，以现代化科学理念抓住机遇，不断开拓，增强自主创新能力，朝着陶瓷生产原料标准化、燃料标准化、辅助材料标准化、生产过

程现代化、产品高档化的目标迈进，成为了中国-东盟博览会战略合作伙伴；与北京故宫宫苑文化发展有限公司正式建立为期五年的“故宫专选”日用陶瓷产品合作体，三环集团产品不仅在国内畅销，而且远销东南亚、欧美等地区，是中国同行业的五强集团[1]。2.2会计分析

对资产负债表的解读主要从企业资产规模与结构、资产质量、负债规模和结构、股东权益规模和结构、融资结构这几个方面进行分析。资产结构是指各种资产占企业总资产的比重。主要是指固定投资和证券投资及流动资金投放的比例。企业更多关注的是资金的流动性，也就是流动资产占全部资产的比例，三环集团流动资产421857.42万元，总资产549376.39万元，资产结构为76.79%，三环集团流动资产占总资产的比重偏大，属于保守型资产结构，在这种资产结构下,集团资产流动性较好,从而降低了集团的风险,但因为收益水平较高的非流动资产比重较小，集团的盈利水平同时也降低，因此，集团的风险和收益水平都较低。资产质量以营运效率的基础，营运效率是指企业运用其资产的有效程度，它反映了企业资金的周转状况，资产周转速度是衡量企业营运效率的主要指标，三环集团的总资产周转率在2016年为0.53%，行业内平均为0.86%，2017年第一季度三环集团总资产周转率为0.11%，行业内平均为0.14%。均低于行业内平均水平，资产周转速度越快，表明资产可供运用的机会越多，使用效率越高，反之则表示资产利用效率越差。通过对三环集团资产周转率的分析，表明其资产运用效率不强。负债是企业未来现金流量的流出项目，三环集团2015年负债总计6.86亿元，2016年负债总计7.40亿元，2017年前三季度，负债总金额为11.4亿[2]，三环集团负债在不断增加，一个企业如果负债过多，会给企业带来的影响有：

1、引发企业收支性财务风险。严重的易导致企业破产倒闭通过负债经营，企业可筹到大笔资金，但资金使用效果如何十分关键。若企业在生产经营过程中，经营者不关注市场动态，产品销路不畅，资金回收就会发生困难，必然使企业收不抵支，不能偿还到期债务本息和股东报酬，引发收支性财务风险。这种风险是一种整体性风险，将对全部债务的偿还和股东的支付都产生不利影响。特别是在企业收不抵支发生亏损时，股东权益也随之减少，从而减少作为偿债保障的资产总额。亏损越大，以资产偿还债务的能力越小。这就意味着企业面临经营失败。

2、债务过多，期限结构不合理，引发现金性财务风险。利润表反映企业经营业绩的主要来源及构成，判断构成净利润质量及其风险，有助于使用者预测净利润的持续性，从而做出正确决策。三环集团营业收入2016年为28.9亿，2017年前三季度为21.1亿，有所下降，利润总额2016年为12.3亿，2017年前三季度为8.25亿，利润总额也有所下降。

三环集团经营活动所产生的现金流量2015年为5.29亿元，2016年为9.48亿元，投资活动所产生的现金流量2015年为-13.7亿元，2016年为-4.72亿元，筹资活动所产生的现金流量2015年为-9576万元，2016年为-2.86亿[3]，其中经营活动所产生的现金流量增长较多，表明集团在销售商品、提供劳务收到的现金，收到的税费返还，收到的与其他经营活动有关的现金增多，集团投资活动产生的现金流量增多，表明集团对内部的固定资产、无形资产以及其他长期资产的投资和对外部的股权和债权投资增多，筹资活动所产生的现金流量减少。

三、财务分析的实施

3.1企业偿债能力和营运能力分析

偿债能力是指企业偿还各种负债的能力。根据对企业偿债能力的分析，债权人可以有相应的借贷决策，保证资金安全；对于投资人来说可以观察财务风险，预测筹资难度，计算筹资成本；对于经营者来说可以分析财务状况，评价风险程度，预测筹资前景，进行相关的理财活动。营运资本和流动比率是分析企业短期偿债能力的重要指标，三环集团2016年营运资本为41.12亿元，2017年前三季度营运资本为39.9亿元，2016年流动比率为10.17%，同行业平均为3.06%，2017年第一季度11.34%，同行业平均3.68%，由数据可见，三环集团流动比率均大幅高于同行业平均水平，且具有增长趋势，表明集团资产的变现能力强，短期偿债能力强。三环集团2016年资产负债率为12.57%,2017年前三季度为17.72%，2016年产权比率为14.46%，2017年前三季度为20.67%[4]，均呈现增长趋势，表明财务风险相对较高，可能带来现金流不足时，资金链断裂，如果不能及时偿债，会导致企业破产的情况发生，要引起集团的注意。进行营运能力的分析，可以评价企业资产的流动性、利用的效益和挖掘企业资产利用的潜力。三环集团2015年总资产周转率为0.54%，2016年总资产周转率为0.53%，基本持平，但2017年第一季度为0.11%，有大幅下降，表明集团总资产周转减缓，销售能力减弱，集团要改进营销策略，开拓销售渠道。3.2企业盈利能力和发展能力分析

对企业进行盈利能力的分析，可以反映和衡量企业的经营业绩，揭示企业在经营管理中存在的问题。净资产收益率是反映盈利能力的核心指标，三环集团2016年净资产收益率为22.55%，同行业平均水平为7.52%，2017年第一季度集团的净资产收益率为4.61%，同行业平均水平为1.50%，由统计数据可知，三环集团净资产收益率均大幅度高于同行业平均水平，表明投资人投入的资本带来的收益高。三环集团基本每股收益2015年为1.0200元，2016年为0.6200元，2017

年为0.4500元，呈现下降趋势，说明三环集团每股发行在外的普通股所能分摊到的净收益额有所下降。企业发展能力通常是指企业未来生产经营活动的发展趋势和发展潜能，企业应该追求健康的、可持续的增长，从而实现股东财富的增加，进而增加企业的价值，对企业发展能力进行分析可以对企业未来成长性进行预测，从而评估企业的价值，三环集团2016年股东权益增长率为0.61次，2017年前三季度股东权益在增长率为0.41次，增长率有所降低，表明集团本股东权益增加的少。三环集团2016年总资产同比增长17.8%，2017年前三季度总资产同比增长21.81%，资产增长率为正数，说明集团本期资产规模增加，资产增长率增幅较大。

四、综合评价阶段

三环集团是陶瓷行业中的五强企业，在同行业竞争中占有优势，在日常用品领域做出成绩的同时，三环集团与小米等手机制造企业合作，利用陶瓷制作手机机壳。手机已经成为人们生活中不可或缺的一部分了，人们不仅简单的将它视为通讯工具，更在学习应用、购物、电视影像、炒股、音乐等方面广泛应用，可见手机市场的潜力巨大，短时间被替代的可能性很小，而三环集团生产出来的陶瓷制品已然成为行业内的翘楚，三环集团2017年净利润6.99亿，所有者权益合计55.53亿，营业总收入21.12亿，净利润在2013-2016年持续增长，其中2014-2015年增幅最大，2017年虽有下降，但2017年第三季度三环机壳出货量伴随小米6出货量一起攀升，9月份Mix2开始备货，出货量环比继续大幅增加，预计第三季度单月陶瓷机壳收入可超上半年整体，成为公司业绩最大增量，生产陶瓷机壳有望成为公司今年最大业务和未来主要成长动力[5]。集团于2017年11月10日公告股权激励计划，大力引进人才和推进陶瓷机壳的广泛应用，三环集团的陶瓷机壳已经在MIX2上大获成功，未来市场空间大，三环集团收益将很明显，发展前景将很乐观。参考文献：

[1]王涛.三环集团[OL]..[3]东方

财

富

.三

环

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团

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分

析[OL].http://emweb.securities.eastmoney.com/f10_v2/FinanceAnalysis.aspx?type=web&code=sz300408.[4]证券之星.三环集团财务分析[OL].http://stock.quote.stockstar.com/finance_300408.shtml.[5]许明.三环集团战略发展方向 [EB].2015-08-01.

第四篇：华为企业管理案例分析论文

华为企业管理案例分析论文

摘要：

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为

绩效管理

考核

案例分析

一、华为的绩效管理

1、抓绩效考重点：

（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

（6）员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二岗位职责；三是基本流程和客户。

二、系统的考核导向体系

1、商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重规转化为现实的能力

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）

（1）华为公司对绩效的定义是绩效仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价的时候要看结果，以结果为导向。华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时对高、中级干部、尤其是高级干部要逐步实行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长进，短期考评，重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.以考核为中心

华为考核的目的是促进业务的成功，考核主要的侧重点是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性，使得员工努力工作，作为企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而且不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢而为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，求全责备。”

4.考核机制倒过来

把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，尽力将运营效率再提升。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重规PBC制定，逐层目标分解，幵成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。

参考文献：

蒋维华.全球化条件下中国企业经营思维模式的系统构建[J].国际经济合作，2009.（03）.

第五篇：华为企业文化及企业战略分析.论文

华为企业文化及企业战略分析

摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析；

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》 成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

（一）狼性文化的构建

19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

（二）华为文化构建华为机制

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

二、华为企业成功与它的管理模式

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘

了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。

四、结束语

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

参考文献（小三号，黑体）

[1] 定雄武．企业文化[M]．北京：北京理工大学出版社，2006．

[2] 李正道.华为的企业战略.深圳：海天出版社，2010-08-14.[3] 韩成栋．文化之困[J]．知识经济，2003-10-13．

[4]http://tech.ifeng.com/telecom/special/huaweifeichangdao/detail_2010_10/27/2918641_2.shtml