央企背景PE如何建立薪酬体系-正略钧策

第一篇：央企背景PE如何建立薪酬体系-正略钧策

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央企背景PE如何建立薪酬体系-正略咨询

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为了有力支撑央企“十二五”战略的实施，很多央企在下属公司成立了投资管理有限公司，这些PE公司依托产业背景，发挥资本优势，成为国内PE中坚力量，未来这些PE公司将逐步发展壮大做行业领军者，打造具有国际竞争力的企业，充分利用市场助推央企集团的发展战略。

在公司发展战略指引下，结合PE行业特点，需要建立一套能够有效“引得进，用得好，留得住”高层次和具有国际背景投资人才为重点的人力资源管理体系。并在优秀的企业文化理念引导下，打造积极快乐的投资管理团队氛围，聚集国际投资人才，打造一流投资管理团队。

而从国内PE行业人才市场来看，由于行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成PE行业具有国际竞争力的高端人才供需严重失衡。

在此背景下，央企背景PE将建立规范有效的薪酬福利体系作为人力资源管理的重点，力求做到“外部结合市场、内部公平有序、体现岗位差异、制度公开透明、约束监督并重、做到有效激励”，最终对达成公司战略目标形成有力支撑。为此，央企背景PE公司借助正略钧策咨询公司专业的外部行业薪酬调研数据库，参照业界先进的薪酬激励管理方式，对公司薪酬激励体系进行审计梳理并进行了整体方案的设计，以期有效吸引和保留公司所需核心人才，提高员工工作效率，实现公平性、有效性和合法性的有机统一。

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第一章 央企背景PE薪酬福利体系背景

一 央企背景PE公司承担未来央企战略转型重任

央企背景PE是央企产业基金的运营管理平台。自这种模式建立以来，这些公司依托央企雄厚的实力背景和丰富的产业与金融资源,发展迅速。目前，已有多家央企设立了相应的PE公司，这种模式也得到了国资委的鼓励。

央企“十二五”期间战略的制定，对集团未来的发展提出了更高的要求。央企背景PE作为集团产融结合的前哨站，承担着未来央企战略转型的重任。特别是在产业结构重组、企业并购、募资、投融资等相关领域将发挥重要作用。

一方面，央企未来要成为具有国际竞争力的央企，央企背景PE担当着央企海外发展的先锋角色，不但要立足本土，还要用国际化视角，积极拓展海外业务，走国际化道路。另一方面，央企战略目标的实现，还需要引入优良的外部资源，央企背景PE通过市场手段把外部的优良资源拿进来，围绕央企主业寻找优质标的，推动提升集团产业链发展。

无论是引入外部资源，还是进入海外市场，央企背景PE未来都需要聚集一批经验丰富、有海外背景的高端人才。再者，央企背景PE率先引入市场化人力资源管理体系，为集团未来引入市场化的人力资源管理体系铺平道路。

二 PE公司未来发展关键是人才

有别于其他行业，PE产业是巨额资金资本和精英人力资本聚合的产业，www.xiexiebang.comw

PE公司最核心的资源是人才。

PE是典型的“轻资产”行业——其核心竞争力，不是钱也不是产品，而是那些满世界飞的“空客”（空中投资客）们。一个流行的比喻是：一个核心“空客”，能拉起一个“波音777”(比喻快速获得回报的基金)。知名“空客”的动向和变动，牵动着PE界的主神经。

PE公司通过对行业和企业的筛选重组，促进了社会资源的优化配置和产业的转型，给社会带来了巨大的正面效益。PE打通了优势资源向有发展潜力企业输送的途径，而这一切都是通过基金投资经理对产业、对人的判断、对项目的推动、对资源的整合。央企背景PE从无到有，从起步到现在，大量项目都是靠经理人的智慧，从思想、设想开始，一步步分析落实，最终完成项目，这需要基金投资经理具有很强的创造力和执行力。

随着PE行业的发展，今后拥有什么样的人才队伍将决定一个公司的命运。

三 基金投资经理要求较强综合能力

PE基金投资经理与巨额资金打交道，需要具备很强的综合能力，即有宏观又能微观，既有创造力也有执行力，同时还要有高EQ、高IQ。

基金投资经理不但是业务专家，还要熟悉金融财务和法律等诸多方面。从投前来说，需要对国际国内政治经济政策很有研究，要对产业有预见力、对企业和企业经理人有洞察力；从投中来说要处理好政府关系，与企业老总们沟通谈判的能力，有专业投资方案设计能力；投后要有资源整合能力和投资企业管理提升能力。

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而这只是冰山显现出来的一角，是基金投资经理内在价值观、自我形象、个性、社会动机上外表行为体现。从内在修炼上来说基金投资经理要积极进取、不断学习、富有信誉、坚忍不拔，要富于团队精神，要求自我驱动。基金投资经理往往会经过很多项目失败，但一旦成功就会给公司带来巨大的价值，要不断进行内心的修炼，要耐得住寂寞。

优秀基金投资经理的产生是大浪淘沙的过程，没有优秀的业绩，没有能够证明自己是德才兼备，没有高超投资能力，没有建立信誉的人是很难在行业内生存，很难融资。高能力要求和过程的痛苦，决定了成为优秀基金投资经理的艰巨性和困难性。四 PE行业高速发展，高端人才供给稀缺

从外部市场来看，由于国内PE行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成具备这种国际竞争力的高端人才供需严重失衡。美国虽然PE公司数量众多，但是70%的融资额集中在前10名PE里面，优秀基金投资是很稀缺的资源，而充裕的社会资金永远追逐着他们。

有行业经验的高端人才严重短缺。ANTAL国际金融组资深顾问鲁冠昀表示“2011年与去年相比，人员需求量增长率达到30%-40%，处于供不应求的状态。”

目前，PE行业从业人员中，从事PE行业两年及以下的占比约为40.0%，从事该行业两年以上但在五年以下的，占比为35.0%，在该行业工作经验介于5至10年间的，占比为20.0%，另外仅有5.0%的受访者从业年限超过10年，高端有经验的基金投资经理供给极其稀缺。（附图1）

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图1 在国内，伴随着更多PE基金的成功募集，中国PE人才市场开始呈现明显的短缺状态，而PE从投行、咨询公司、企业界、券商界吸纳精英的力度也远超从前。随着保险公司、券商、以及一些国有企业等纷纷加入PE大军，PE行业的发展速度远远超过人才的培养速度，更加剧了行业高端人员的匮乏。PE公司之间除了项目的竞争，人才竞争——互相挖角成为常态。五 吸引、激励人才最关键是建立薪酬激励机制

PE公司人才的流动会带来更大的问题，募资、投资都会受到影响，造成公司形象受损、投资者利益受损等。如何留住人才成为各PE公司急需解决的问题，而薪酬激励机制是吸引、激励人才最关键的方面。目前，各个PE公司薪酬激励的差别主要是在薪酬政策上面，包括考核机制、奖励机制、约束机制、退出收益提成跟短期、中期、长期是怎么挂钩的等。

从另一方面来说，央企也对人力资源管理体系提出了要求：以战略为

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牵引，以“引得进，用得好，留得住”为原则，以海外高层次人才为重点，以大幅度提升自主创新能力为目标引才与引智，领军人才队伍建设取得突破性进展。

央企背景PE为了贯彻执行这一要求，除了拓宽引才渠道外，最关键的就是建立行之有效的薪酬激励制度，“引人、留人”要从激励制度开始，培育留才文化，营造“尊重个性、鼓励创新、宽容失败”的软环境，构建全方位、个性化“保姆式”服务保障体系，是保障人才队伍建设的基础。

第二章 央企背景PE薪酬体系探索

央企背景PE的薪酬福利方案的设计将遵循战略导向、公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等五项原则。一 战略导向原则

以公司未来发展平台、事业理念为主要引才、留才和激励的手段，构建基于战略导向的薪酬福利体系。

央企背景PE未来目标是成为国际一流的PE公司，必须要聚集一批有共同理念、共同价值观的行业精英，要以理念引人、以事业留人。同时，在公司顺利完成目标，能为集团发展提供有力支持前提下，实现个人发展和公司发展的有机结合，实现个人价值。

要寻找、培养适合公司文化和理念的人才，就要把平台建设作为首要的吸引人才激励手段。为员工提供广阔的发展空间，锻炼机会。在推动集

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团发展的同时，公司用产业平台助推员工个人发展，用事业用理想用追求留人，同时也防范过度追求个人利益的思想腐蚀专业队伍，带来从业风险。

另一方面，公司所采取的薪酬福利策略要符合央企背景PE未来发展战略：

1.差异化薪酬策略，向核心层级倾斜 2.薪酬福利向投资序列倾斜

3.薪酬福利向符合国际化发展战略人才倾斜

同时，战略导向要求对央企背景PE薪酬福利体系进行设计必须要符合 公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等原则。二 公平公正公开原则

央企背景PE公司薪酬福利体系必须符合公平公正公开原则。坚持用三个公平（外部公平、内部公平、自我公平）来衡量制度体系的科学性、实效性，保证公司与员工共同发展。

(一)内部公平。通过岗位价值评估（从职位要求、工作过程及职位贡献方面）反映出不同岗位对公司的相对价值差异，体现内部公平。(二)外部公平。采集外部薪酬数据，对标外部人才市场环境，以保证公司所提供待遇在行业中的竞争力，能吸引来公司发展所需要的人才。

(三)自我公平。通过绩效考核、能力态度评价等方式，对员工在岗位上的付出和努力进行评估，并相应和薪酬挂钩，让员工感受所付出的努力与收益之间的公平。

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从政策制定和执行上保证公正性。激励政策制定以人为本，充分考虑到岗位性质和员工素质要求，公正开展考核评价，以业绩为主导，杜绝任人唯亲、拉帮结派、走上层路线。

公司制度、薪酬公开化，保证开放透明。使员工在透明的环境中多从自身找差距、弥补不足，进而得到提升。既是一种自我监督和约束机制，也是一种激励机制，督促员工不断提高自己。三 团队导向原则

优秀的企业文化会使员工的有很强的凝聚力。央企背景PE需要坚持团队导向，提升员工归属感，体现团队协作精神，使央企背景PE能够聚合一班志同道合、有共同理念的精英，共同发展。

高绩效团队是凝聚力、向心力、执行力的综合，用大家庭的理念经营业务团队，也是感情留人的重要途径。在团队中鼓励分享互助，每个人都能独立处理问题，不依赖不推脱，信息不隔绝，有效的促进合作意识，增加团队成员的彼此信任，分担压力共享成果。

在对薪酬福利方案时设计上也要体现团队导向原则，以基金管理团队为分配单元，根据各个岗位在团队中的贡献价值来进行分配，但同时在团队内部尽量体现价值分享，促进互帮互助。四 多样激励原则

薪酬福利体系的构建从多方位多角度考虑员工的需求。

广义薪酬福利概念，包括经济性薪酬与非经济性薪酬；经济性薪酬是

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可以用物质形式体现的报酬。根据马斯洛需求理论，设计薪酬福利方案以基本工资、绩效工资、年终奖、特别贡献奖等满足不同层次需求。

采用固定、浮动、补贴、福利、长期激励多种薪酬福利政策，保证体系的完整性与全面性，满足个性化定制需求。固定薪酬体现员工所承担岗位的使用价值；浮动薪酬是对员工实际产出的业绩价值的回报，体现能力价值；补贴显示企业对员工各个方面的关怀；福利针对的是员工的共性化的需求，也可根据需要按贡献制定个性化补充福利；长期激励则针对核心人才，提高对未来回报的预期，从正面提高离职成本，从而更长时间地留住员工。

短期、中期、长期多期激励满足不同时期的需求，心理因素影响行为，在不同时间节点上都有心理期盼。同时形成倒金字塔的激励模式，底层基础低，但随着在公司服务年限增长，激励加速度高，实现长期的跨越增长

同级多档保证薪酬便于调整，体现能上能下的制度理念，激励员工积极上进，对当期努力程度进行认可。

PE公司不仅需要具有市场竞争力的经济性薪酬水平，更为重要的是提升非经济性薪酬的满足能力，而非经济性薪酬的满足成本更低，边际效用却很高。五 风险共担原则

薪酬激励方案在发挥激励作用的同时也要兼顾约束监督与风险控制功能，达到激励、监督与约束的动态统一。

由于对基金投资经理能力要求较高，而对业绩的评价是相对长期的过

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程，为了规避公司选人用人的风险，所以需要建立健全绩效考核机制，同时建立关键人才能力素质模型，用于人力资源管理的各个过程。

(一)为招聘引入人才建立标准(二)为现有基金投资经理行为设定标杆(三)为有针对性的培训提供依据

另外，由于基金投资经理代理资金管理规模较大，为了规避道德风险，引入跟投机制对基金投资经理进行约束。

第二篇：正略钧策薪酬报告

正略钧策薪酬报告

正略钧策行业报告，正略钧策咨询报告

正略钧策细分行业薪酬福利调研报告（包括不限于）

高科技

•《IT行业薪酬福利调研报告》

•《IT互联网行业薪酬福利调研报告》•《IT硬件制造行业薪酬福利调研报告》•《IT咨询与服务行业薪酬福利调研报告》•《IT软件/系统集成行业薪酬福利调研报告》

房地产

•《房地产开发行业薪酬福利调研报告》•《商业地产行业薪酬福利调研报告》•《物业管理行业薪酬福利调研报告》•《房地产经纪/顾问行业薪酬福利调研报告》•《工程设计行业薪酬福利调研报告》

汽车

•《汽车整车制造行业薪酬福利调研报告》•《汽车零部件行业薪酬福利调研报告》•《汽车4S行业薪酬福利调研报告》•《汽车金融行业薪酬福利调研报告》•《汽车租赁行业薪酬福利调研报告》•《汽车贸易行业薪酬福利调研报告》

机械

•《机械制造行业薪酬福利调研报告》•《工程机械行业薪酬福利调研报告》•《变压器行业薪酬福利调研报告》

消费品

•《耐用消费品行业薪酬福利调研报告》•《快速消费品行业薪酬福利调研报告》•《奢侈品行业薪酬福利调研报告》•《体育用品行业薪酬福利调研报告》•《家电制造行业薪酬福利调研报告》

医药/医疗

•《医药行业薪酬福利调研报告》•《医药销售行业薪酬福利调研报告》•《医药制造行业薪酬福利调研报告》•《医药研发行业薪酬福利调研报告》

•《生物制药行业薪酬福利调研报告》

•《医疗器械行业薪酬福利调研报告》

传媒

•《公关行业薪酬福利调研报告》

•《4A广告行业薪酬福利调研报告》

•《广告代理行业薪酬福利调研报告》

•《户外传媒行业薪酬福利调研报告》

•《平面媒体行业薪酬福利调研报告》

能源化工

•《化工行业薪酬福利调研报告》

•《能源行业薪酬福利调研报告》

•《精细化工行业薪酬福利调研报告》

•《涂料行业薪酬福利调研报告》

•《电力行业薪酬福利调研报告》

•《燃气行业薪酬福利调研报告》

•《矿业行业薪酬福利调研报告》

•《新能源行业薪酬福利调研报告》

综合服务

•《酒店行业薪酬福利调研报告》

•《教育培训行业薪酬福利调研报告》

•《高端餐饮行业薪酬福利调研报告》

•《环保水务行业薪酬福利调研报告》

•《轨道交通行/港口业薪酬福利调研报告》

其他

•《商业银行行业薪酬福利调研报告》

•《钢铁行业薪酬福利调研报告》

•《团购行业薪酬福利调研报告》

•《融资租赁行业薪酬福利调研报告》

•《第三方支付行业薪酬福利调研报告》

•《大宗商品贸易行业薪酬福利调研报告》

•……

2．定制报告

•根据客户关注内容（如毕业生起薪点）定制报告

•根据指定参考职能序列或岗位定制报告

•根据客户指定名录定制报告

•根据指定参考地区定制报告

•根据客户指定参考细分行业定制报告

•……

3．区域/城市报告：

区域

•长江三角洲区域报告

•珠江三角洲区域报告

•京津唐地区区域报告

•华东地区报告

•华北地区报告

•华南地区报告

一类城市

•北京城市报告

•上海城市报告

•广州城市报告

•深圳城市报告

二类城市

天津、杭州、苏州、无锡、南京、长春、沈阳、大连、青岛、重

庆、成都、西安等省会城市以及沿海发达城市报告

4．全行业分职位序列薪酬调研报告

•全行业高管人员报告•全行业管理序列报告 •全行业销售序列报告•全行业生产序列报告 •全行业研发序列报告•全行业采购序列报告 •……

5．热点分析报告

•各行业分职位薪酬数据报告

•毕业生起薪点调研报告

•员工流动率调研报告

•全行业福利政策调研报告

•全行业薪酬调研报告

•人力资本调研报告

•……

（如需要报告完整版，请致电北京：010-59082731、上海：021-23130886、广州：020-28855528)

第三篇：正略钧策有感

正略钧策培训有感

本人有幸参加了公司为我们组织的“中层管理技能提升及执行力提升”的培训，8月中旬王一恒讲师于南戴河给我们上了精彩的一期课程。从早晨的晨练、早操，到拓展训练的信任背摔、盲人方阵，再到管理提升的讲课，无不精彩绝伦，使人警悟，我们受益匪浅。管理能够改变人、改变事。管理的科学性及艺术性就是改变人的态度和能力，改变事物的流程和不合理的做法，进而提升自己的效能并发挥优势。一个全面、细致、合理的管理体系，应该涵括人才规划、薪酬体系、激励体制和绩效体系。有些领导说话时间多，聆听时间少；指示多，启发少；控制多，授权少；补救多，预防少；想得多，发掘少；距离管理多，关系管理少；行动要求多，结果要求少。我们的员工需要的是指点，并不是指指点点，领导应该走进他的心里，员工不希望你在他的心里走来走去，经常给员工有效地启发，平时多对员工关心。中层干部是个多层的管理者，必须要摆正自己的位置，高层决策是战略方向，中层是决策战略方案，基层才是真正战斗的人。因此，中层干部是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键，改变自己和下属，创造管理者与员工的和谐局面。

授权如放风筝，需边放边收。通过他人来实现自己想要的目标，让别人去做原来属于自己的事情为授权。有效的授权必须关注是否选对人、成果的导向、责权利一致、检查评估、解决困难、不重复与倒授权、用于承担责任，这样才能不断自我实践，将组织推向更高的发展层次。沟通关键在于你说了多少，对方理解了多少，因此要抽查，1

但千万不要越权。要给员工提供所需的各种支持、给予一定的培训与学习机会，激励并给予充分的信任，为实现目标创造良好的条件。任务失败看看员工是不是认识到错误，是不是可以原谅他的错误，批评要用电话，表扬要用书信，撤回授权是你最后的选择。授权的收放有度，方式得当，方可顺利完成任务。

下情上晓、上情下达，创造良好的沟通氛围。为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议。有的个别领导不愿意沟通，用猜测、甚至猜疑来取代沟通，愿说而不愿听或愿听不愿说，为了沟通而沟通，没有目的的沟通。上级要创造下级向上沟通的氛围，多放开、多鼓励、要公平。沟通时放下一副领导的态度，员工愿意沟通，放下身段去和下属分享信息并主动接触下属；员工有好的构想、建议、报告，就给予奖励；处事要公正。和上司沟通要尊重上司的面子和立场，听清上司的话确认后记在笔记本上；有功一定要记在上司头上；不能越级汇报；提出问题时也提出解决方案，供上司选择；提供重大的消息，最好有书面的材料；双方意见相左先认同上司，而后在沟通等等。同事间、跨部门的沟通要多注意礼节和人际关系；就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果；有争议时，尽量避免争吵，可请上司出面协调；平时要建立起互助、团队的良好默契。因此，三个方向的沟通，必须有方式、有方法，创造良好的沟通氛围。

以人为本，不吝激励。“激励—需求—动机—行为—激励”不断循环原理和马斯洛需求理论告诉我们，企业的资源都应该向优秀的员

工倾斜，优秀的员工提升企业的竞争力。激励是鼓励，并不是奖励，上司对下属的激励不能把同样的激励手段用于所有的员工，更不能绝对的平均主义，要因人而异，因事不同。以人为本，尊重人性，激发潜能，让员工获得信任与尊重。激励下属应坚持动态激励、激励目标清晰性、激励的层次性和时间原则、坚持物质激励和精神激励相结合、奖罚适度、保持上下沟通、把握员工心态、激励实事求是的原则。避免一些只图眼前利益、回避风险、盲从行为、光说不练、以为苦干等行为。也可以选择一些非正式不花钱的奖励，这是最受员工欢迎的，因为，人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。

高绩效团队需要“狼性管理”。狼性管理既是生存、规则、团队、忠诚第一，永远保持危机与斗争、服从与执行、合作与大局、牺牲与感恩的意识。在培训中，拓展师带领我们进行信任背摔、穿越电网、盲人方阵、信任盲行等游戏，游戏中我们充分的体验到了团队协作的重要性，队员彼此之间必须相互信任、有责任心、互助协作方能顺利完成游戏任务。实际工作中也一样，没有任何一个任务是一个人就能完成的，这需要数名甚至更多的人一起才能完成，同时也需要对别人信任，每个人都要有责任心，这也是我经常对员工要求的。构建团队狼性执行文化，必须要亲自做好表率，创造危机，以淘汰的方式提升行动能力，习惯于解决问题。团队精神的核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动

力。团队精神的培养，使每个员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。

在这次活动中，我们积极参与、全情投入，顺利的完成了培训工作。既然公司把我们放在中层，就是让我们全身心的投入，全力以赴的为公司做出贡献。我们应该用于承担责任，不断为我们的知识、经验和额外付出而努力，带好我们的团队，共同为九江的发展贡献出砖瓦之力。

第四篇：正略钧策—石家庄制药集团—调研报告

X XX 项目 调研报告

编写：

日期：6 2006 年 年 8 8 月

版本：V V3 3..0 0

批准人：

目录

1.文档说明 .................................................................................................................................................3 1.1.文档类别.....................................................................................................................................3 1.2.文档依据.....................................................................................................................................3 1.3.简称与术语定义.........................................................................................................................3 1.4.编制工具.....................................................................................................................................3 1.5.使用对象.....................................................................................................................................3 1.6.调研范围.....................................................................................................................................4 1.7.调研结果分析.............................................................................................................................4 1.8.版本信息.....................................................................................................................................4 1.9.声明.............................................................................................................................................4 2.项目背景.................................................................................................................................................5 2.1.企业概况.....................................................................................................................................5 2.2.组织机构.....................................................................................................................................5 2.3.建设目标.....................................................................................................................................5 3.业务需求.................................................................................................................................................5 3.1.流程图示例.................................................................................................................................5 3.2.仓储处业务.................................................................................................................................5 3.2.1.岗位职责.........................................................................................................................6 3.2.2.计算机应用状况.............................................................................................................6 3.2.3.业务流程现状描述.........................................................................................................6 3.2.4.其他需求.......................................................................................................................10 3.2.5.主要表单列表...............................................................................................................10

1.文档说明

此文档说明适用于 X XX 公司 信息化管理项目需求调研报告。

1.1.文档类别 本报告是在 双方项目组 通过对 XX 公司各业务部门交流、调研的基础上，结合浪潮集团通软有限公司在 XX 行业 ERP 项目设计、开发和实施中的成功经验编写而成的，属于用户需求调研文档。该报告是编制系统实现方案、确认业务需求、指导项目实施的基本依据。

1.2.文档依据 各部门调研问卷和相关岗位管理制度 调研记录 1.3.简称与术语定义 1.4.编制工具 Microsoft Word 2003 Microsoft Visio 2003 Microsoft Excel 2003 1.5.使用对象 该文档使用人员包括：

XX 公司高层领导； XX 公司负责本报告评审的相关人员； XX 公司参与本项目的相关人员； 浪潮集团通软公司参与本项目的相关人员。

1.6.调研范围 1.7.调研结果分析 本次调研工作，在 XX 公司领导以及信息中心的大力配合下，基本达到了调研的目的，在此向XX 公司各部门和信息中心表示感谢。在调研过程中，我们发现各部门对于企业信息化建设有强烈的需求，这为项目的成功提供了必要的保证。由于调研水平有限加上时间比较紧，对于调研报告中描述不恰当或遗漏的部分，请各部门领导给予指正，我们将根据反馈意见进行完善，并作为下一步编制需求分析报告的重要依据。

1.8.版本信息 版本/修订版 修改确认日期 修改内容概述 编制人 批准人 备注 V1.0

初始稿 崔峰

1.9.声明 未经项目需求管理者书面许可，该文档不得提供给上述规定对象以外的人员阅读或使用。

< 版权所有 LangChao Group © >

单位 部门 调研对象

2.

项目 背景 2.1.企业概况 描述 XX 公司的概况，资料来源于

XX 公司网站介绍等资料。

2.2.

组织机构 图示 XX 公司的组织结构，包含各分子公司、各生产厂及其下属部门的名称，隶属关系。是否是独立核算公司，要有文字描述。

2.3.建设目标 描述该项目的建设目标。

3.业务需求 ：举例 3.1.流程图示例 开 开 /开 开开 开 /开 开开 开 开开 开开 开

3.2.XX 部门 业务 对该部门情况的总体描述。

3.2.1.

岗位职责 部门名称：

岗位名称

主要职责

现有人数

3.2.2.计算机应用状况 是否已经使用了计算机，并采用了什么公司的软件，应用情况如何。

3.2.3.业务流程现状描述 流程编号 关键业务流程 1

3.2.3.1.

正常收货流程 指原辅材料、标签、包材、化工试剂等通过供销部采购的物资收货流程。

 业务流程图 供销部 相关部门 质量部开始比质比价流程图2：正常采购流程结束仓库物资需求计划编制采购计划采购订单采购到货是否检验是合格否填写请验单根据发票填写入库单采购物料检验流程取样登记材料台帐不合格不合格物料处理流程登记财务帐

 流程描述 序号 流程环节 责任岗位 工作描述 涉及单据 1 编制物资采购计划 保管员 保管员根据各部门上报的物料需求计划，查看库存，如果库存物料如果不能满足生产用，则要编制物资采购计划，并上报给供销部。供销部根据采购计划经比质比价后，确定供应商签订合同。

物料需求计划 物资采购计划 2 到货处理 保管员 供货商送货，附送货凭证或保管员开收条，保管员验收物资，如果不需要检验，则验收数量入库； 如需要化验，要向办公室索取厂内批号，填写一式两联请验单，一联自存，一联转质监处，填写总库卡和《材料进货及抽检记录》。

如果检验合格，保管员在物料外包装上贴合格证，并并登记《材料明细台帐》，如果检验不合格，按不合格品处理流程，对物料换货、退货、销毁处理。

送货凭证、请验单、总库卡、材料进货及抽检记录、材料明细台帐 3 办理入库手续 供 销 部 业务员 收到采购发票后，供应处填写入库单（一式四联，供销部、仓库、车间各一联，财务两联）。办理正式入库手续。

发票、入库单 4 登记财务帐 保管员 保管员在现有系统中录入入库单信息，登记财务帐（材料核算明细帐）。

I:入库单 O:财务帐

 主要业务规则。

：对流程描述的补充说明，对流程中的业务规则进行描述。

1、仓库根据各部门的物料需求计划，查询库存，看库存是否满足物料需求，需要考虑本月计划未到货、本月生产未领用情况。不满足的物料需要编制物料采购计划，并把采购计划传给供销部。

2、供应商到货，仓库保管员看是否要进行化验，不需要化验则直接办理正式入库手续，如需要化

验，则要向办公室索取批号，填写请验单给 QC。

3、只有发票来时，才办理正式入库，这样会造成财务帐因为物料已经出库，出现账面红数。容易造成账实不符。

4、物料到后仓库写请验单，转QC取样，若取样量超过该批到货物料的1‰时，由质检处开领料单，但不记金额，车间领用时，承担金额。

5、对计量器具，由供销部填写请验单，转计量室检验，发放报告单后，将器具转仓库。6、、研究所、质检处使用的某些科研、检验用料，由于质检处不具备检验条件，不再检验；百货库、五金钢材库、建材、油料、办公用品、配件等不需要质检处检验，由仓库确认规格、外观等就可入库。

 发生频度和时间 每天发生，每月外购材料入库业务单据约 1500 张，其中带批号的约 800 批。

 业务难点和需求 ：该业务流程难点、存在问题，针对该流程的需求。

1、原料、原辅料、包装、化工试剂（生产用）实行状态管理。库区划分为待检区、合格区、不合格区、退货区。部分物料还要分存放地点。

2、对入厂批号希望能设定批号生成规则，由系统自动生成。

3、对于超采购计划到货情况能设定超额比率，系统给予提示。

4、物料入库时，在系统中能判断该供应商是否是合格供应商。

5、部分物料，到货后由于没有来发票，仓库不做正式入库，造成仓库财务明细帐出现红数（仓库财务帐没有做暂估处理）。

 相关业务流程 ：与该流程的关联流程 物料检验流程、不合格物料处理流程

3.2.3.2.

生产领料流程  业务流程图  流程描述  主要业务规则  发生频度和时间  业务难点和需求  相关业务流程 3.2.4.其他需求 1.自制原料有需要进行计量单位转换的品种，（如硫酸阿米卡星、肝素钠），待检品到货时按照Kg入库，检验后，需要根据报告单的检测数据，经过公式计算得出成品的入库的十亿数。

2.物资仓库严格执行先进先出。若不执行先进先出，由生产、QA审批，仓库方可放货。

3.2.5.主要表单列表

该部门涉及的单据、统计报表清单。建议对于具体表单可以单独用 execl 画出，并标注取数来源。

序号 表单名称 1 材料请验单（二联）领料单（四联）材料入库单（四联）

第五篇：央企发展需要组织结构的优化-正略咨询

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央企发展需要组织结构的优化-正略咨询

随着经济全球化的深入，企业之间的交流、合作越来越广泛，竞争也日趋激烈。在如此环境中，作为引领整个行业发展的央企应具备大力发展其核心竞争力，促进企业全面、健康、可持续发展。

目前，我国正处在经济结构调整、企业转型和升级的重要时期，央企改革也步入了攻坚阶段。在国际跨国公司和国内其它所有制企业的双重竞争压力下，央企迫切需要进行经济结构的调整和重组，除了要在资源、人才、技术、产品方面进行升级、调整和转型外，还要在品牌、文化和制度等方面进行改革，更要对其自身的组织结构进行优化。由于央企受到运行体制、管理水平、市场环境等因素制约，在组织结构方面与一些著名的跨国企业仍然存在着相当的差距，在管理结构、人员配备方面还有很长的一段路要走。根据笔者在央企战略项目的经验，优化央企组织结构至少要注意并处理好以下三个关键因素：

一、进入各个环节深入了解

央企一般来讲都具有内部组织结构相对复杂的特点，而经纬纺机由于其历史原因，在重组与并购的过程中组织结构更加复杂，而且人员配备也相对冗余，在这样一个大环境下，若想对整个集团进行组织结构的优化，就必须先花一定量的时间深入各个阶层，与各个部门的相关人员进行访谈，详细了解其中问题。

措施：

在访谈开始之前，就要在企业内部造势，发出访谈通告，各单位、各部门进行传达和宣导工作，告诉员工此次战略项目不是咨询公司单方面的事，也不是某一个部门或领导的事，而是企业及每一个员工的事情，需要各位的意见、建议和认同。接下来，要通过内部讨论座谈、小组访谈、深入访谈、征集稿件的方式进行访谈，充分了解各个阶层的情况。

二、理解领导层面态度

央企领导应为企业战略实施的引导者、推动者，但由于经纬纺机领导层结构的特殊性，经常会出现同一件事情不同领导负责的情况，而各个领导之间由于知识水平、魄力、利益以及其他一些方面的差异，导致对于本次战略项目的意见经常不统一，因此应充分理解各个领导层的态度并与其及时进行沟通。

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措施：

在制定战略规划初期，就要与高层进行积极的沟通，征求高层的意见，了解高层领导对企业未来发展及企业目前在战略层面所面临问题的看法。而向高层的后续沟通也非常有必要，汇报的同时还应请示高层随时提出的新意见与新建议。除了初期的积极沟通，制定战略规划中期，要随时向高层表明工作动态，并争取高层的支持和指导。

三、合理制定计划的同时兼顾各方利益

项目组在制定战略规划的同时，势必会对企业的组织结构进行改变，而当中牵扯的错综复杂的各方利益也将会为项目组带来巨大的阻碍。因此在制定战略规划的同时，不能仅从专业以及合理的角度去考虑，还要兼顾其领导层的意见，平衡其中矛盾，将不合理因素降到最少。

措施：

安排更多的访谈活动，经常与高层领导沟通，尽可能的与其最高领导进行汇报并听取其意见。在最符合项目组战略目的的前提下，尽可能把调整组织结构带来的震荡减小到最低。

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