正略钧策：浅析光伏行业企业内部控制的现状、问题及对策5篇

第一篇：正略钧策：浅析光伏行业企业内部控制的现状、问题及对策

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正略钧策：浅析光伏行业企业内部控制的现状、问题及对策

1.LJ内控建设的背景

正略钧策：光伏行业这个曾经被冠以新能源，各地政府趋之若鹜，竞相引进的行业，各地纷纷建立光伏产业园，万众瞩目，被期寄扛起可再生清洁能源的大旗,如今随着欧盟各国补贴取消，双反调查，以及各地政府的推波助澜，行业产能快速膨胀，严重过剩，随之而来的是尚德，赛维等光伏行业巨头，资金链断裂、债主逼上门、倒闭等传闻不绝入耳，各主要厂商的日子也好不到哪里，销售积压，应收账款高企，产能闲置，裁员减薪。短短数年，光伏行业仿佛从炎炎夏日，跌入数九寒天，光伏的冬天很漫长，行业大部分企业将要死去观点的无人质疑。

当前，在国内产能膨胀和国外双反制约的双重压力下，行业也从投资过热开始理性回归。在这风云突变的大环境下，LJ也未能幸免，库存积压，应收账款迅猛增长，营销模式也面临从卖方市场向买方市场转型的压力。LJ需要冷静地思考过去飞速发展中所掩盖的管理不足。尤其是2012年上半年LJ登录上交所，对外需要满足监管机构对公司内控体系合规性的要求，对内需要弥补过去高速发展遗留的管理漏洞。建立符合企业长远发展内控体系刻不容缓。

2.内控体系的建立的思路

前期正略咨询内控项目组在充分研读LJ发展战略、组织架构、流程与制度等相关资料以及与LJ相关人员多次的沟通和交流的基础上，对企业业务流程进行了梳理，对每个业务流程编写流程定义文件以及流程图，对重要流程编写风险控制文档。从以下三个层面以及内控规范十八个指引对LJ公司级及业务流程级、IT内控存在的风险进行评估：

○1根据证监会等六部委发布的内部控制应用指引中相应的风险比照LJ制度与流程有没有相应的覆盖；

○2仔细核对企业业务流程是否符合采取了内部控制活动对风险进行控制：a.不相容职位相分离；b.授权审批；c.会计系统控制d.财产保全控制e.预算控制f.经营分析控制g.业绩考核控制。

○3.通过风险控制文档评估流程环节的各个风险是否得到充分控制、控制活动是否满足控制目标、控制是否能够及时预防和发现风险、控制是否存在实施证据、控制活动是否存在相应的制度规范。

3.LJ内控体系的现状及对策

通过以上评估发现LJ企业内部控制的如下现状以及制定相应对策：

3.1内部环境存在的问题：

3.1.1.组织架构评估问题：治理结构不完善，专业委员会未充分发挥作用；部门职能存在模糊、交叉、缺失等现象。www.xiexiebang.com

组织架构整改方向：完善治理结构；合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限及各岗位的权限和相互关系，并着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。

3.1.2发展战略评估问题：战略委员会职责发挥不充分；职能战略分解流于形式；战略-计划-预算体系不成系统。

发展战略整改方向：强化职能战略的落地，着力保障战略有效实施，着力将战略分解落实到经营计划和全面预算中，着力做好发展战略宣传培训工作。

3.1.3.人力资源评估问题：薪酬水平未能充分体现岗位价值差异；绩效培训体系不完善。

人力资源整改方向：依岗位价值定薪；设计科学的业绩考核指标体系，绩效考核要与薪酬相挂钩，做到薪酬安排与员工贡献相协调；完善培训体系，提高针对性和有效性。

3.1.4.社会责任检查问题：主要集中在安全生产、劳动合同及设备管理等方面制度的缺失。

社会责任整改方向：依据内控指引要求，完善相关制度。

3.1.5.企业文化评估问题：企业文化规范不成系统，没有开展文化评估工作。企业文化整改方案：建立基于价值链的理念体系，完成企业文化理念体系的提炼，在核心理念提炼的基础上，形成《LJ企业文化手册》。

3.2．流程级内控体系存在问题。

3.2.1.资金活动评估问题：筹资及对外投资相关制度缺失，全面预算体系尚未搭建。

资金活动整改方向：完善资金活动相关制度，逐步搭建全面预算体系。

3.2.2 采购业务评估问题：采购职能分散，对采购过程的把控及供应商管理较弱。

采购业务整改方向：明确各部门采购职能，根据指引要求完善相关制度。

3.2.3资产管理评估问题：未有效关注存货减值及关联交易；无形资产制度缺失。

资产管理整改方向：按照指引要求，补充无形资产制度，完善存货等相关流程。

3.2.4.销售业务评估问题：客户信用管理及应收账款管理制度缺失。

销售业务整改方向：建立客户信用管理制度，建立和不断更新维护客户信用动态档案；完善应收款项管理制度，落实责任、严格考核、实行奖惩。

3.2.5.研究开发评估问题：合作研发、核心研发人员管理制度缺失；项目评 www.xiexiebang.com

审机制不健全。

研究开发整改方向：建立严格的核心研究人员管理制度，完善项目评估及合作开发管理相关制度。

3.2.6.工程项目评估问题：集体决策效用未充分发挥，竣工结算及项目后评估制度缺失。

工程项目整改方向：组建工程项目评审组进行评审，并健全竣工验收各项管理制度。

3.2.7.财务报告评估问题：报告编制及分析制度缺失，报告编制披露审核环节未形成有效记录。

财务报告整改方向：完善财务报告及分析等相关制度，完善报告对外提供流程。

3.2.8.全面预算评估问题：现阶段聚焦在资金预算，其他预算尚未开展。全面预算整改方向：从全面预算组织、全面预算管理流程和全面预算管理制度三个方面进行完善。

3.2.9.合同管理评估问题：合同审批与招议标衔接不紧密；合同统计、分类和归档制度缺失；未进行合同履行的评估。

合同管理整改方向：进一步完善合同审批流程，明确职责，完善合同管理制度。

3.2．10.内部信息评估问题：内部报告指标体系设计未与全面预算管理相结合；尚未建立经营分析会议召开、年度月度工作计划管理制度和反舞弊管理制度。

内部信息整改方向：建立集团及各子公司经营分析会议召开管理制度；建立公司年度经营计划编制、调整管理制度；建立反舞弊管理制度。

3.3．IT级内控体系存在的问题

3.3.1．信息系统开发评估问题：客户化设计文档不明确；报表和技术开发文档未经有效审核发布。

信息系统开发整改方向：加强对系统变更需求的论证；客户化设计文档不明确；报表和技术开发文档经有效审核验收后发布。

3.3.2.安全管理评估问题：ERP只有在线备份，没有进行离线备份和异地备份，数据安全没有保障；未建立数据保密和责任追究机制。

安全管理整改方向： ERP严格进行在线备份、离线备份和异地备份管理； 建立数据保密和责任追究机制。

3.2.3.权限与变更管理评估问题：系统权限分配未按内控要求设计，无法判断权限分配的合理性；信息系统变更需求不明确，导致设计不合理；系统账户变更管理目前没有使用申请表，且离职人员信息没有及时传递至信息技术处，导致 www.xiexiebang.com

账户变更滞后。

权限与变更管理整改方向：严格按照不相容职务分离和授权审批原则分配系统权限；加强对系统变更需求的论证；使用系统账户变更申请单并及时提交申请。

3.2.4.运行维护评估问题：ERP运行维护管理职责分工不明确；非工作日内，针对核心设备或突发事件影响无法正常工作的，没有明确的预防措施。

运行维护整改方向：明确ERP运行维护管理职责分工；制定非工作日系统突发故障预防措施。

4.LJ内控体系的初步建立

根据以上的风险评估和对策制定制度和流程整改清单，正略钧策内控项目组与LJ相应的部门按照整改清单对发现的风险进行整改。整改完毕，对跨部门协助的相关制度和流程进行联合评审。整改成果包括：流程定义文件、风险控制文档、风险数据库、制度文件、表单文件、权限指引表、内控测试底稿。然后把这些整改成果进行整合统一的内控管理手册。至此内控体系算是初步建立。

5.LJ内控体系的自我评价。

内控体系建立之后需要运行一段时间，根据运行的证据按照内控测试底稿对内控体系进行测试，测试的发现的内控缺陷进行再次的整改。并依据内控测试结果编制内控自我评价报告以及接受外部审计机构的的内控审计，最后为满足外部监管机构的信息披露要求对内控自我评价报告和审计机构内控审计结果对外披露。

6.LJ内控体系运行和维护

内部控制体系建立后不是从此一劳永逸。因为随着企业外部环境的变化，以及企业经营范围的转变以及企业内部组织架构的改变，内控体系需要不断的维护与更新，以及对内控体系的运行逐年进行测试与评估，以适应企业风险管理的需要。（正略咨询微信zlzxwx）

第二篇：正略钧策有感

正略钧策培训有感

本人有幸参加了公司为我们组织的“中层管理技能提升及执行力提升”的培训，8月中旬王一恒讲师于南戴河给我们上了精彩的一期课程。从早晨的晨练、早操，到拓展训练的信任背摔、盲人方阵，再到管理提升的讲课，无不精彩绝伦，使人警悟，我们受益匪浅。管理能够改变人、改变事。管理的科学性及艺术性就是改变人的态度和能力，改变事物的流程和不合理的做法，进而提升自己的效能并发挥优势。一个全面、细致、合理的管理体系，应该涵括人才规划、薪酬体系、激励体制和绩效体系。有些领导说话时间多，聆听时间少；指示多，启发少；控制多，授权少；补救多，预防少；想得多，发掘少；距离管理多，关系管理少；行动要求多，结果要求少。我们的员工需要的是指点，并不是指指点点，领导应该走进他的心里，员工不希望你在他的心里走来走去，经常给员工有效地启发，平时多对员工关心。中层干部是个多层的管理者，必须要摆正自己的位置，高层决策是战略方向，中层是决策战略方案，基层才是真正战斗的人。因此，中层干部是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键，改变自己和下属，创造管理者与员工的和谐局面。

授权如放风筝，需边放边收。通过他人来实现自己想要的目标，让别人去做原来属于自己的事情为授权。有效的授权必须关注是否选对人、成果的导向、责权利一致、检查评估、解决困难、不重复与倒授权、用于承担责任，这样才能不断自我实践，将组织推向更高的发展层次。沟通关键在于你说了多少，对方理解了多少，因此要抽查，1

但千万不要越权。要给员工提供所需的各种支持、给予一定的培训与学习机会，激励并给予充分的信任，为实现目标创造良好的条件。任务失败看看员工是不是认识到错误，是不是可以原谅他的错误，批评要用电话，表扬要用书信，撤回授权是你最后的选择。授权的收放有度，方式得当，方可顺利完成任务。

下情上晓、上情下达，创造良好的沟通氛围。为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议。有的个别领导不愿意沟通，用猜测、甚至猜疑来取代沟通，愿说而不愿听或愿听不愿说，为了沟通而沟通，没有目的的沟通。上级要创造下级向上沟通的氛围，多放开、多鼓励、要公平。沟通时放下一副领导的态度，员工愿意沟通，放下身段去和下属分享信息并主动接触下属；员工有好的构想、建议、报告，就给予奖励；处事要公正。和上司沟通要尊重上司的面子和立场，听清上司的话确认后记在笔记本上；有功一定要记在上司头上；不能越级汇报；提出问题时也提出解决方案，供上司选择；提供重大的消息，最好有书面的材料；双方意见相左先认同上司，而后在沟通等等。同事间、跨部门的沟通要多注意礼节和人际关系；就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果；有争议时，尽量避免争吵，可请上司出面协调；平时要建立起互助、团队的良好默契。因此，三个方向的沟通，必须有方式、有方法，创造良好的沟通氛围。

以人为本，不吝激励。“激励—需求—动机—行为—激励”不断循环原理和马斯洛需求理论告诉我们，企业的资源都应该向优秀的员

工倾斜，优秀的员工提升企业的竞争力。激励是鼓励，并不是奖励，上司对下属的激励不能把同样的激励手段用于所有的员工，更不能绝对的平均主义，要因人而异，因事不同。以人为本，尊重人性，激发潜能，让员工获得信任与尊重。激励下属应坚持动态激励、激励目标清晰性、激励的层次性和时间原则、坚持物质激励和精神激励相结合、奖罚适度、保持上下沟通、把握员工心态、激励实事求是的原则。避免一些只图眼前利益、回避风险、盲从行为、光说不练、以为苦干等行为。也可以选择一些非正式不花钱的奖励，这是最受员工欢迎的，因为，人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。

高绩效团队需要“狼性管理”。狼性管理既是生存、规则、团队、忠诚第一，永远保持危机与斗争、服从与执行、合作与大局、牺牲与感恩的意识。在培训中，拓展师带领我们进行信任背摔、穿越电网、盲人方阵、信任盲行等游戏，游戏中我们充分的体验到了团队协作的重要性，队员彼此之间必须相互信任、有责任心、互助协作方能顺利完成游戏任务。实际工作中也一样，没有任何一个任务是一个人就能完成的，这需要数名甚至更多的人一起才能完成，同时也需要对别人信任，每个人都要有责任心，这也是我经常对员工要求的。构建团队狼性执行文化，必须要亲自做好表率，创造危机，以淘汰的方式提升行动能力，习惯于解决问题。团队精神的核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动

力。团队精神的培养，使每个员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。

在这次活动中，我们积极参与、全情投入，顺利的完成了培训工作。既然公司把我们放在中层，就是让我们全身心的投入，全力以赴的为公司做出贡献。我们应该用于承担责任，不断为我们的知识、经验和额外付出而努力，带好我们的团队，共同为九江的发展贡献出砖瓦之力。

第三篇：正略钧策薪酬报告

正略钧策薪酬报告

正略钧策行业报告，正略钧策咨询报告

正略钧策细分行业薪酬福利调研报告（包括不限于）

高科技

•《IT行业薪酬福利调研报告》

•《IT互联网行业薪酬福利调研报告》•《IT硬件制造行业薪酬福利调研报告》•《IT咨询与服务行业薪酬福利调研报告》•《IT软件/系统集成行业薪酬福利调研报告》

房地产

•《房地产开发行业薪酬福利调研报告》•《商业地产行业薪酬福利调研报告》•《物业管理行业薪酬福利调研报告》•《房地产经纪/顾问行业薪酬福利调研报告》•《工程设计行业薪酬福利调研报告》

汽车

•《汽车整车制造行业薪酬福利调研报告》•《汽车零部件行业薪酬福利调研报告》•《汽车4S行业薪酬福利调研报告》•《汽车金融行业薪酬福利调研报告》•《汽车租赁行业薪酬福利调研报告》•《汽车贸易行业薪酬福利调研报告》

机械

•《机械制造行业薪酬福利调研报告》•《工程机械行业薪酬福利调研报告》•《变压器行业薪酬福利调研报告》

消费品

•《耐用消费品行业薪酬福利调研报告》•《快速消费品行业薪酬福利调研报告》•《奢侈品行业薪酬福利调研报告》•《体育用品行业薪酬福利调研报告》•《家电制造行业薪酬福利调研报告》

医药/医疗

•《医药行业薪酬福利调研报告》•《医药销售行业薪酬福利调研报告》•《医药制造行业薪酬福利调研报告》•《医药研发行业薪酬福利调研报告》

•《生物制药行业薪酬福利调研报告》

•《医疗器械行业薪酬福利调研报告》

传媒

•《公关行业薪酬福利调研报告》

•《4A广告行业薪酬福利调研报告》

•《广告代理行业薪酬福利调研报告》

•《户外传媒行业薪酬福利调研报告》

•《平面媒体行业薪酬福利调研报告》

能源化工

•《化工行业薪酬福利调研报告》

•《能源行业薪酬福利调研报告》

•《精细化工行业薪酬福利调研报告》

•《涂料行业薪酬福利调研报告》

•《电力行业薪酬福利调研报告》

•《燃气行业薪酬福利调研报告》

•《矿业行业薪酬福利调研报告》

•《新能源行业薪酬福利调研报告》

综合服务

•《酒店行业薪酬福利调研报告》

•《教育培训行业薪酬福利调研报告》

•《高端餐饮行业薪酬福利调研报告》

•《环保水务行业薪酬福利调研报告》

•《轨道交通行/港口业薪酬福利调研报告》

其他

•《商业银行行业薪酬福利调研报告》

•《钢铁行业薪酬福利调研报告》

•《团购行业薪酬福利调研报告》

•《融资租赁行业薪酬福利调研报告》

•《第三方支付行业薪酬福利调研报告》

•《大宗商品贸易行业薪酬福利调研报告》

•……

2．定制报告

•根据客户关注内容（如毕业生起薪点）定制报告

•根据指定参考职能序列或岗位定制报告

•根据客户指定名录定制报告

•根据指定参考地区定制报告

•根据客户指定参考细分行业定制报告

•……

3．区域/城市报告：

区域

•长江三角洲区域报告

•珠江三角洲区域报告

•京津唐地区区域报告

•华东地区报告

•华北地区报告

•华南地区报告

一类城市

•北京城市报告

•上海城市报告

•广州城市报告

•深圳城市报告

二类城市

天津、杭州、苏州、无锡、南京、长春、沈阳、大连、青岛、重

庆、成都、西安等省会城市以及沿海发达城市报告

4．全行业分职位序列薪酬调研报告

•全行业高管人员报告•全行业管理序列报告 •全行业销售序列报告•全行业生产序列报告 •全行业研发序列报告•全行业采购序列报告 •……

5．热点分析报告

•各行业分职位薪酬数据报告

•毕业生起薪点调研报告

•员工流动率调研报告

•全行业福利政策调研报告

•全行业薪酬调研报告

•人力资本调研报告

•……

（如需要报告完整版，请致电北京：010-59082731、上海：021-23130886、广州：020-28855528)

第四篇：企业内部控制问题及对策

企业内部控制问题及对策

摘要：随着我国社会主义市场经济的飞速发展，中小企业这一作为在国民经济中的重要组成部分，为我国国民经济的发展做出了巨大的贡献。但是，经过多年的发展，由于中小企业自身存在的特点，中小企业中存在着诸多问题。如：中小企业的组织结构较为单一，业务性质简单、管理基础存在着明显的不足与薄弱性。这些问题的存在，在很大程度上严重影响着企业的持续发展，对中小企业的经济效益、发展壮大、生存问题的影响尤为严重。本文将就XXX公司内部控制问题进行解析，并提出相应的改进对策。

关键词：内部控制、中小企业、解决问题

一、引言

中小企业要想在众多企业发展浪潮中屹立不倒，经营出自己企业的本色，通过一定的控制制度改善企业的发展状况，那么完善内部控制是众多中小企业在前进道路上该走的一步。由于中小企业内部控制不完善、不建全，加上外部环境的恶化，以至于企业出现经营失败、违法经营以及会计信息失真等问题，严重影响了我国企业的发展和经营的效率，也影响了我国经济体制改革以及市场化改革的进度。因此，在网络化、信息化程度日益加深的今天，加强中小企业企业内部控制势在必行，内部控制的好坏决定了企业的成败。

二、内部控制理论概述

（一）内部控制的概念与基本要素

1.内部控制的概念：内部控制是由企业董事会/监事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证企业战略、经营的效率和效果、财务报告及管理信息的真实可靠和完整、资产的安全完整、遵循国家法律法规和有关监管要求的一系列控制活动。

2.内部控制基本要素：

内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督与检查五大要素是企业内部控制制定并实行成与败的关键。

（1.）内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。

（2.）风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略；风险评估是内部控制的基础，是内部控制的成败的关键。

（3.）控制措施是企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

（4.）信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行，确保突发事件得到及时妥善处理。（5.）监督与检查包括日常监督和专项监督

（1）日常监督指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；（2）专项监督指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。

（二）内部控制目的 在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大，其重要性越显著。可以说，内部控制的健全与否，是单位经营成败的关键。具体讲，企业内部控制主要有以下几方面的作用：保护资产安全完整及有效使用、保证信息存在、可靠和及时提供、保证各项方针制度和措施的执行、控制成本费用以求企业更大地盈利、预防控制错误或舞弊及时进行纠正、保证生产经营活动有序高效地进行、保证坚决履行国家的各种法律任务。

三、XXX公司内部控制现状及存在的问题

（一）公司简介

XXX公司成立于２００６年10月，主要经营配件的销售，设备维修，是XXX公司的子公司，为集团整机销售和保障后期服务成立的。

（二）公司 内部存在问题

内部控制是XXX公司控制的重要组成部分，公司主要从控制内部环境抓起，内部控制环境是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心，决定了其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。

（一）缺乏良好的内部控制环境

第一、企业管理者都是通过自己的意识和认知经营企业，内部控制到底是什么，也许他们都不清楚，而且他们自己估计也不想知道，这样就导致了财务报告存在各种纰漏和问题，然而等到企业发展逐渐出现问题已经无法挽回了。同时加上管理层对于内部控制的意识比较薄弱，他们认为内部控制是无关紧要的，虽然确实是建立了内部控制制度，但是其执行的也不到位，做的也只是表面文章，内部控制从根本上还只是流于形式；第二、企业虽然在形式上设置了股东大会。董事会、监事会和经理层，而且在公司章程中也明确了各个管理层的工作职责，但是在实际运作中，又出现人为的控制现象，股东大会等也难以形成良好的氛围。第三、企业文化建设意识也比较薄弱，企业文化建设没有得到重视，没有设置独立的内部审计机构，但是企业对运行情况的监控也完全依赖于外部审计，不能够正确的评价各种部门和员工的工作绩效，内部控制制度没有起到实际的作用。

（二）缺乏有效的风险评估机制

对于风险先进行专业的评估，才能做出相对于正确额决策，经济市场逐渐发展壮大，获取利益的同时就要面对风险。随着我国经济的迅速发展，企业面临的经营环境也逐渐发生改变，企业面临的风险也越来越大。完善的风险机制才能保证内部控制有效的实行。企业没有相应的风险评估委员会，由于从业的会计队伍逐渐扩大，对于会计人员的职业教育和业务培训根本没有跟上节奏，会计人员整体素质就会有所下滑，没有专业做支持，风险评估结构也可有可无了，不能够保证企业的风险识别、评估和控制机制的发挥。企业对于风险意识并没有提到应有的高度，缺乏有效的风险管理机制，应对突然事件的能力都还有待加强。

（三）内部审计与监督机构不健全

内部审计监督者企业经济活动状况，企业虽然设有内部审计机构，但其都隶属同一个人领导，从形式上内部审计就缺乏了该有的独立性。另外，在内部审计的职能上来看，企业内部审计的作用就是核实一下各月的账目是否出现差错，在另一些方面还存在很多问题，再加上企业都只是为了应付某些机关的检查才设立审计机构，没有把握机会把其用到实处。社会监督和政府监督是外部监督体系的组成部分，企业规模较小，监督体系是根据上市公司情况设立的，从而使得其存在很多的问题。比如说正确的财务信息和每个部门今年的效益，我们都看不出来，有这样的监督体系也相当于没有。

（四）缺乏适当的控制活动 企业管理层要想清晰的领导各级员工，内部控制活动就可以满足这个条件，这样从另一方面又体现了完善的内部控制给企业带来的好处。针对关键控制点而制定控制活动，从而起到对于企业各个层面都实行有效控制，这样企业才能有条不紊的发展经营。然而企业的内部控制制度都有很大的问题，没有逐级往下，而且很多应该具体的操作和业务出现的问题也不能展现出来，同时也因为没有规范的授权审批制度，企业很多不相容的职务也没有进行有效的分离。同时企业还存在着经济预算管理也不是很规范，岗位权限也存在很多的问题，从而导致内部控制的效果没有达到。

三、加强XXX公司内部控制的措施

（一）完善企业内部控制活动

第一条：销售方面： 提供收入确认的合理依据

1.现销

现销的配件及修理费，要求客户在原销售订单上或车间维修单上签字，以确认配件及维修费，一同转交财务。2.赊销

A.在订单上客户签字确认此配件。

B.销售订单后必须附有客户的欠条加盖公章或手印。C.销售费用发票，必须客户签字的车间维修单作为附件。

3.建立应收债权定期对账和催收清理制度，将回款与销售业绩考核挂钩。

4.建立客户档案并及时更新信息，对其信用等级进行评价，制定合理的信用政策，降低坏账损失的风险，同时加快应收账款周转率。

5.与客户签订的合同都要保留原件，并由专人保管合同，合同编号连续，不得重复编号，客户和公司各一份，并将原件及时交财务，合同保管人复印留存一份。

第二条：采购方面：

1．建立供应商档案，专员管理供应商资料，并及时更新供应商信息； 2．采购合同由专员保管，必须为原件；

3．采购订单、验收单、材料入库单按顺序连续编号，不得重复； 4．付款审批要执行到位；

5．定期与供应商对账，及时取得专用发票； 第三条： 存货管理 1．采购入库环节

采购时，采购部门按企业生产经营计划确定经济订购批量和安全库存量，报主管审批。签订合同时，确保存货采购合同在授权下进行。验收入库时，保证存货采购数量、品种、质量与合同相符，准确安全入库。结算时，财会部门接库房通知承付货款，经严格审核后，依法办理付款手续。各部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，定期与其他相关部门进行核对，做到账账、账表、账物相符，保证存货采购业务资料真实准确。内部稽核人员要对存货的内控措施进行审核评价。

2.领用环节

领用时，生产部门根据核定后的领用计划填制限额领料单，由负责人审批签字后方可向库房领料。发出时，仓库保管须审核领料单。双方检查数量和质量，确认无误后签字。材料发出后，保管人员按规定真实记录存货领用业务；并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。按规定对存货进行盘点，编制存货盘点表。3.改善库存结构，提高物资周转率，加速资金周转

对所有存货按ABC库存分类法进行管理。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定较合理的存货管理计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

ABC法是根据存货的重要程度，将其分为A、B、C三种类型的方法。A类存货品种占全部存货的10%～15%，资金占存货总额的80%左右，对A类存货实行重点管理。计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，减少存货积压，减少昂贵的存储费用和大量资金占用；同时，可为该类存货分别设置永续盘存卡片，用以加强日常控制。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%～30%，资金占存货总额的15%左右，宜实行日常管理。对B类存货的控制，与A类存货大致相同，但为了节省存储和管理成本，不必像A类那样要求严格，定期进行概括性检查方可。C类存货品种占全部存货的60%～65%，资金占存货总额的5%左右。C类存货数量多、单价低、存货成本也较低，一般采用较为简化的方法进行管理，也可适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数。

4.定期分析存货库龄

编制存货库龄，定期（如：每季度）召开库龄分析会议，应有财务部、销售部、采购部、计划部、售后服务部等相关部门人员参加，分析存货库龄的合理性，对于库龄较长的存货，考虑是否需要计提减值准备，并采取进一步解决办法，将公司的损失降至最低。

5.充分利用先进技术，实现存货资金信息化、科学化管理

利用企业资源计划系统(ERP)，企业能够通过计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行全方位高效集中的自动化管理，提高工作效率，增强快速反应能力，最大限度地堵塞漏洞，降低库存。企业利用电子商务增加了企业生产、销售等各环节对市场变化反应灵敏度的特点，使存货最优化，减少库存、节约成本。

第四条、财务

1.应（预）收账款

新设二级科目——“未开票”，并根据不同的客户下设三级明细科目，分客户核算【如：当确认当期未开票收入时，借：应收账款-未开票-A客户，贷：营业收入-未开票收入等；当对该客户开票时，借：应收账款-A客户，贷：应收账款-未开票-A客户】，这样可以有效避免重复确认收入的错误；建立应收债权定期对账和催收清理制度，将回款与销售业绩考核挂钩；建立客户档案，对其信用等级进行评价，制度合理的信用政策，降低坏账损失的风险，同时加快应收账款周转率。

2.应付职工薪酬（1）工资

以权责发生制原则，当月工资当月计提，同时对销售人员的提成、机手的工资进行计提。

（2）社会保险费

新设二级科目——“应付社会保险费”，并下设五险（基本养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、医疗保险）等三级明细科目，先计提再支付。

（3）福利费

根据新的企业会计准则，当期发生时，据实列支，不计提。3.往来管理 同一单位在不同科目同时挂账，相同性质的对冲，及时清理长期挂账往来。4.费用

建立费用报销预算和管理制度，建议要求业务员或承运方，在每个月结账前把发票拿来报账，过期不候，实在无法预计的，根据预算计提，有效的保证费用不会出现严重跨期现象.5.递延所得税资产

对本期形成的暂时性差异，确认相应的递延所得税资产。6.盈余公积

根据当期审定的净利润的10%调整本期及以前应计提的盈余公积。

第五条：其他文件：《XXX公司规章制度》、《XXX投资集团有限公司差旅费开支管理规定》、《财务收支审批授权管理规定》《配件销售及其收款内控管理制度》《资币资金内部会计控制制度》

（二）提高全体员工对内部控制的专业素养

管理层作为领导首先做好表率作用，起先带头对内部控制的各项知识有所了解，或者说是了然于心，这样他们的意识才会加强，也才会让他们对于一些明确的法律知识有所关注，才能建立良好的信息沟通渠道，内部控制人员素质有所提高了，那学习内部规章的意识也就越强了。执行和监督还得人来做，正确的观念和员工的素质高低很大程度上影响着内部控制的成败。

（三）加强中小企业文化建设

企业文化作为一种全新的管理理念，它把企业目标管理和员工管理相结合，各职员是企业文化的一部分，企业管理者了解他们的个性和爱好，一切企业利益都从员工的角度想一想，看看其是否对他们造成影响，然后再执行，同时维持好领导与员工之间良好的关系。企业文化可以促进企业目标的实现，可以激励企业员工提高业绩，规范自身行为，同时，也可以提高顾客的满意程度，增强公司的凝聚力，树立企业的良好形象，还能为企业起到广告宣传的作用。

（四）建立完善的企业内部审计机制，加强企业对各部门的监督

企业经营活动的发展情况和领导者制定的内部控制是否适合本企业发展从这两方面来体现内部审计在其中起的作用，内部审计在企业运营发展中还是具有很大的作用的。

从内部审计的范围分析，内部审计人员的职责很重要，其可能是关系到企业发展的命脉。先从简单的开始做起帮助企业创建一些有利的程序，然后才能是预期的目标得以实现，这就要求审计人员不是只局限于监督，还要通过相应的检查与评估，从而发现其中的缺陷，这样才能进一步提出解决的方案，以确保内部审计的独立性和权威性。

（五）加强中小企业的风险管理提高风险意识

我们要做的就是加强自己的风险意识，对于经营活动中出现的问题要及时发现，俗话说早发现早治疗，要树立风险管理里面，提高自身的意识，而且要能够分辨风险，这样才能对症下药。对企业的风险管理要以防范为主，通过制定的相关章规章制度减轻企业面临的风险。正确评估风险。企业可以选拔优秀的评估人才成立机构，制定制度和方法，这样在发生风险是才能想出相应的对策来解决。

五、处理好企业内部控制规范体系实施中相关问题

（一）协调好内部控制与风险管理的关系

内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责。对此，企业可以对有关机构和业务进行整合，从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、重复劳动，降低企业管理成本，提高工作效率和效果。

（二）协调好内部控制与其他管理体系的关系

内部控制贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成、密不可分，是企业管理的重要组成部分。企业现有管理体系的设计、运行以及审核认证需要遵循已经发布的国家标准或行业标准。这些标准与企业内部控制规范体系的原则和要求并不矛盾。在实际工作中，个别企业的内部控制体系建设与管理体系运行发生冲突，原因可能是企业采用的方式方法出现了偏差，如简单照搬内部控制应用指引的规定，没有考虑企业的实际情况，为控制而控制，导致控制设计不合理，出现控制过度或控制冗余；也可能是企业经营管理部门对内部控制的重要性认识不足，不愿意受到更多的牵制和监督，从而以影响经营效率和目标为借口，拒绝必要的内部控制；等等。对此，企业应当立足管理现状，全面梳理各项管理制度和管理体系，从管理体制、机制以及落实各级权利责任等方面，将内部控制的要求融入各项管理体系中，形成内部控制的长效机制，使内部控制真正为经营管理服务；应当从总体目标出发，通过培训教育提高企业经营管理人员对内部控制的理解和认识，将内部控制的要求纳入绩效考核体系以加强执行；可以利用信息技术固化业务流程，提高业务处理效率和信息共享水平，从而尽可能减少内部控制与其他经营管理体系的冲突。

（三）权衡内部控制的实施成本与预期效益

聘请会计师事务所开展内部控制审计是建设与实施内部控制的重要环节，是检验内部控制有效性的重要手段和有力保证。内部控制审计费用是企业实施内部控制规范体系应当承担的成本，企业应安排相应经费确保审计工作的及时、有效开展。内部控制审计是一项区别于财务报告审计的独立业务，企业应就该项业务与会计师事务所签订单独的业务约定书。同时，企业也应权衡审计成本与审计效益，在业务约定书中明确有关费用标准，并对会计师事务所审计资源的投入和审计质量提出明确要求。

（四）确定内部控制缺陷的认定标准

查找并纠正企业内部控制设计和运行中的缺陷，是开展企业内部控制评价的一项重要工作，是不断完善企业内部控制的重要手段。由于企业所处行业、经营规模、发展阶段、风险偏好等存在差异，《企业内部控制基本规范》及其配套指引没有对内部控制缺陷的认定标准进行统一规定。企业可以根据《企业内部基本规范》及其配套指引，结合企业规模、行业特征、风险水平等因素，研究确定适合本企业的内部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具体认定标准。企业确定的内部控制缺陷标准应当从定性和定量的角度综合考虑，并保持相对稳定。通过不断的实践，总结经验，形成一套行之有效的内部控制缺陷认定方法。

企业在开展内部控制监督检查中，对发现的内部控制缺陷，应当及时分析缺陷性质和产生原因，并提出整改方案，采取适当形式向董事会、监事会或者管理层报告。对于重大缺陷，企业应当在内部控制评价报告中进行披露。

三、结束语

公司已经根据基本规范、评价指引及其他相关法律法规的要求，对公司截至2016年12月31日的内部控制设计与运行的有效性进行了自我评价，取得了预期的效果。公司对纳入评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以有效执行，达到了公司内部控制的目标，不存在重大缺陷。内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整，公司将继续完善内部控制制度，规范内部控制制度执行，强化内部控制监督检查，促进公司健康、可持续发展。

参考文献

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6.刘玉明.浅析如何完善中小企业的内部控制[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2011(01)7.财政部会计资格评价中心 《 会计实务》2015 8.财政部会计资格评价中心 《 财务管理》2015 9.丁瑞玲 《 审计学》 中国财政经济出版社2009.9.1

第五篇：浅析中小企业内部控制的现状、问题及对策

2009年6月

总第460期第12期 经济论坛

浅析中小企业内部控制的现状、问题及对策

【摘要】针对目前中小企业在内部控制制度方面存在的没有内部控制、对内部控制认识的片面性、缺乏有效监督机制等相关问题，提出了内部控制的控制要点、设计原则及强化管理者的内控意识，树立以人为本的新观念、加强内部审计控制等相关对策。【关键词】中小企业内部控制；现状；问题；对策

一、中小型企业内部控制的现状与问题(一)企业负责人内部控制意识淡薄，内部控制观念差中小企业往往由少数人创建，产权主体单一，所有权、发展权统一，决策和发展管理的主观随意性较大，管理者往往对内部控制的重要性认识不足或不愿意建立和执行内部控制。前者是由于他们认为自己的发展足以保证财产的安全完整；后者则是受利益动机驱使。企业负责人在任用员工尤其是财会人员时任人惟亲，以便为自己牟取利益带来方便，管理者不愿意对自己进行控制，其对内部控制的理解是对下不对上。

(二)会计基础工作不规范，财务制度不健全发展规模不大，组织简单，员工人数少，工作无法细分是中小企业的特点，加之大部分中小企业都属于非国有私营企业，以业主为核心的垂直管理使这些中小企业大都不重视会计制度建设。诸如内部牵制制度、稽核制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度，或根本没有、或有一部分但不认真执行。

(三)管理者素质低，内部控制环境差中小型企业管理者由于文化水平、眼界的限 制，往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就可以了，不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。小型企业容易推行家长式管理，下属也往往按习惯办事，长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式。比如有的小企业现在还在推行采购员一竿子到底的工作方式，认为办事方便。在这种管理哲学和企业文化氛围下，推行内部控制的环境较差。

(四)机构设置简单，管理权责不清

中小型企业因为规模小、资产少，着重眼前效益，为了节减开支，往往不设置内控机构，或者机构设置过于精简，一人多岗甚至兼职兼岗，所以实施内部控制的难度较大，内部控制的内涵也较窄。

(五)公司治理机制不完善在经营权和所有权未曾分离的状况下，中小型企业内部控制结构的建立还有待时日。有的小企业形式上虽也建立了董事会、监事会，但真正的法人治理机构并未到位，董事会和经营班子基本上是一套人马，一年开次董事会在形式上过过堂，顾不上什么授权和监管，也谈不上内部控制。讲到强化企业管理，企业经营管理人员十分认同，但谈到要加强内部控制，好像被蜇一样，总认为监督、监管会增加人员，增添麻烦。很多公司或者没有内部控制机构，或者建立的内部控制机构没有发挥应有的作用。

二、对策(一)领导重视

一个企业的内部会计控制是否有效，最重要的在于领导层的态度。如果领导层认为很重要，则在会计控制的制度和实施过程中，都会给予大力支持并坚持按章办事，以身作则，这样企业内的其他人员也会在领导的影响下自觉遵守已建立起来的控制制度，况且《会计法》也明文规定，单位负责人应是财务内部控制制度的责任主体，有责任搞好财务内部控制制度。从一些会计工作比较好的单位来看，这些单位都有健全的内部会计控制制度，职权明确，程序规范，控制严密，原因之一，是单位领导都很重视会计工作的管理和控制，亲自抓这项工 作，因此，领导重视，是内部会计控制制度得以实现的重要条件。

（二）健全内部控制制度

我国中小企业由于其控制基础不同，进行内部控制建设不能采取一刀切的方式，应当根据企业的实际情况区别对待。首先，中小企业内部控制应从最基础层面的内部牵制、会计控制做起，建立物质控制制度，具体包括货币资金控制制度、应收账款控制制度、成本费用控制制度、预算管理控制制度以及筹资、投资控制制度；其次，以会计控制为基础进行管理制度设计，建立中小企业组织结构控制、业务管理控制、质量控制以及人力资源控制；最后，由于企业最终要实现价值最大化，因此中小企业内部控制要以价值控制作为长期战略目标。为保证内部控制顺利执行，应进行风险管理和内部控制成本效益分析。同时，还应注意加强内部控制执行力的建设，以实现控制目标。

(三)健全以财务管理为主的管理制度，坚决规范会计工作秩序

根据国家法律规定，结合本企业财务管理上的薄弱环节，制定财务计划、资金筹集、资产管理、成本费用管理、劳动用工及工资、利润分配等管理制度，并切实贯彻执行。经营者应支持会计人员履行职责，严格执行会计制度，对企业经营状况进行实事求是的分析。维护会计人员的合法权益。在执

行企业内部牵制制度中，必须做到管钱不管帐、管支票不管印鉴；现金存量应有限额，切实把好财务关。在实行厂务公开时，做到财务公开，有效地杜绝违法行为。

(四)建立健全科学决策机制 对企业各经营环节、经济活动操作者的权力实施有效监控，对每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查，防止权力的越权使用和非程序化适用，造成经济损失。

(五)根据岗位选择合格的人才，不断培养适合自身的人才 人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。目前，中小企业中关键岗位的人才还主要依靠外聘，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。此外，要着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和技能技术教育，促进本企业各类人才的快速成长。

(六)设立一个良好的信息与沟通系统一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果。比如，企业会计系统的每一个环节都是一个控制的过程。一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务信息系统以会计为主，提供有关企业财务方面的信息，而管理信息系统还提供很多非财务的信息。一个健全的信息系统应该能够提供质量较高的信息，所谓高质量，是指内容适当、及时、正确且可取得。

(七)加强内部审计控制

内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业最高层直接聘任，让业务能力强、思想素质高、敢说真话、敢于坚持正义的员工从事内部审计工作。

(八)重视企业基础工作的检查考核，实行严格的奖罚制度 为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，看企业内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不完全执行，估计可能产生或已经造成什么后果。对于严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物质奖励；对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。中小企业内部控制问题是复杂多样的，无论何种组织结构，都有其优点和不足。只有根据企业的不同情况、不同问题，采取灵活机动的方式，设计适当的内部控制体系，才能发挥其应有的作用，才能使中小企业得以健康快速地发展。参考文献

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【2】2高林萍，齐泽明．谈企业内部会计控制制度田．会计之 友，2004，00)．

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