【供应链管理案例】苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的

第一篇：【供应链管理案例】苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的

苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理接受采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作--他们一进公司时就受过保密培训，严格遵循哪些该说、哪些不该说的规定。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone，再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个优秀的公司，就如它在1997年前后，有不错的产品，但不可能完成从优秀到卓越的转型。且听我细细道来。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10亿美金左右，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的破产边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实，没有一招是多余的。

卓越运营和供应链管理在苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管市场空间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈，一大问题其实是运营。苹果的在运营上低效到哪一步?他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿成亿美金的产品，但需要的还是没有。生产运营的低效，产品利润高的时候往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面：1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的扭亏为盈至关重要。

笔者在硅谷成十年，亲眼目睹一些非常优秀的科技公司，尽管有一流的产品，但缺乏一

流的运营和供应链，最后归于平淡，乃至破产倒闭。我也亲身经历一家几十亿美金公司的转型，在卓越运营的理念下，绝处逢生，成为行业的佼佼者。有趣的是，这个公司的分水岭也是1997年，标志也是从挖来一个运营管理专家开始，结局也是该运营管理专家成为公司的CEO。可以说，优秀的技术专家和一流的运营专家相结合，是公司从优秀到卓越必不可少的。这些是可以复制的。本土的优秀科技公司里，例如汉王科技，有很不错的技术，缺乏的是产品开发上的纪律性和供应链运作的高效性，其实与1997年的苹果如出一辙。他们要做的，其实也是苹果走过的路：在产品开发上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37种电纸书精简到三几种，也好让消费者知道该买哪个;在供应链管理上力求卓越运营，把成本做下去，把质量做上来。此处不再细表。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，很难有别的公司能够击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是典型的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五个行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，苹果的产品在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，你的产品销不上去怎么办?如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延续。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有多少个获得这样的大成功?试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普举步维艰，他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机?

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新和卓越，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、利润虽低，但总有得赚，作为供应商，还有什么更好的可期望?等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不

会把苹果变成曾经的通用汽车?或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并掉的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌?再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗?

所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了，例如拿iPad来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟;它也没有整出出37种型号，而只有黑白两种，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它并对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论，而是行动的忠实信徒，我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果所有的辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖“最佳实践”为生的人，因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生;其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链战略。

第二篇：经理层应实行任期制和契约化管理

经理层应实行任期制和契约化管理

党的十八届三中全会明确提出，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构；建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用；深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革；建立长效激励约束机制，强化国有企业经营投资责任追究。伴随着国资国企改革进入攻坚阶段，通过发挥企业市场竞争主体和责任主体的作用，在完善企业法人治理上取得新的进展；执行企业领导人员任期管理和契约管理，在业绩评价和中长期激励上有新的进展是当前国有企业干部人事制度改革必须直面的挑战和难点。

当前国有企业经理层管理存在的问题

按照问题导向、需求导向进行分析研究，当前对中央企业经理团队成员的管理仍然存在一些问题：

第一，经理团队成员任期“一刀切”，缺乏变通。《中央企业领导人员管理暂行规定》中只规定了中央企业经理团队任期的年限以及在任期届满并考核合格可以连任，但任期制没有考虑连任的届数，任期与经理团队成员自身状况（包括年龄、身体情况）以及企业发展战略之间的关系，缺乏变通。

第二，任期考核评价体系较为抽象，对象不明确。由于中央企业各自所处领域、行业不同，中央企业之间的规模、行业竞争程度、经营模式等差别很大，如何建立起一套具有较强针对性的，并能适合不同领域、不同行业、不同规模的中央企业的任期考核目标体系，仍是我们在实行任期制时所必须要面临的重大难题。尽管在任期考核时对中央企业经理人员最重要的衡量标准――经营业绩等十分重视，但从总体上看，中央企业经理团队成员的任免，与其个人的经营业绩联系得还不是十分紧密。在调整、补充企业经理团队成员时，所考虑的主要因素是企业是否出现了职位空缺（如原有企业领导成员退休、调动等原因而导致领导职位空缺）。这说明，当前对中央企业经理团队成员的管理，还没有从制度上真正解决任职“终身制”的状况，不能适应现代企业管理的要求。中央企业经理团队虽然打破了“能上不能下”的僵局，但仍然是“上的多，下的少”，对那些业绩平平、无所作为的经理人员，没有退出的标准和办法。“能者上、平者让、庸者下”的择优机制尚未完全建立起来，在一定程度上影响了中央企业的活力和竞争能力的提高。

第三，退出机制过于宽泛，缺乏行之有效的配套措施。《管理规定》的规定仅限于中央企业领导人员的辞职、免职（解聘）、退休制度，而且把领导岗位看作一种职业，而没有从中央企业发展的战略角度系统完善经理团队成员的退出机制以及有效的配套措施。

经理团队成员退出机制是指从中央企业竞争力的需要出发，从中央企业经理团队结构和企业发展战略对经理团队成员的素质要求出发，把经理人员作为一种企业战略发展的需要、出资人利益最大化的需要来考虑，同时兼顾中央企业经理人员最佳年龄、最佳成熟期与所任职务对等。目前大多数中央企业一直延用党政机关实行的干部退休制作为经理团队的退出机制，没有完全尊重人才成长规律和人才资源配置规律。同时，对退下来的中央企业领导人员，目前安排渠道还不宽，相关的配套措施还欠缺。

1.实行任期制的必要性

任期制的出现，是对曾经长期存在的终身制的重大挑战，也是人事制度上的深刻变革。对企业经营者实施领导职位终身制，带来了领导出口不畅、结构失衡、活力不足、能力偏低以及官僚主义等弊端。因此，向企业推行领导任期制，就是要赋予企业经营者一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营者不犯错误不“下”的传统观念。

任期制与终身制比较，有很多优点，其中最大的长处在于：它定时吐故纳新，如果吸纳机制合理，就能够得到更合适的任职者，而这是保持一个组织或者一个国家肌体健康最重要的条件。因此，在现代社会，任期制不仅是国家政治制度中政府官员聘用制的一种形式，而且是很多组织人员聘用的一种形式。

一个完善的任期制包括任期目标、任期长度、最高连任届期等诸多方面。企业经营者的任期薪酬制度和其他利益相关的制度通常与任期制的各个参数有着密切的关系，尤其是任期长度。企业经营者担任领导职位的时间限度称为任期长度，任期届满后，需要经过重新的选举或任命确定新一轮的企业经营者，企业经营者可能继续担任这一职位，也可能换作他人。

2.实行契约化管理的必要性

契约化管理是在特定的历史环境下提出来的，它是国有企业生存与发展的客观需要，是政府部门和企业加强管理、监督与服务的有效手段。国有企业深化改革要继续探索建立市场化的国有企业经营管理者管理制度，对企业经营管理者逐步实行全面的契约化管理，不断完善企业内部竞争和激励约束机制。实施契约化管理，无论就构建新的选人用人机制、发挥经营管理者的积极性，还是在促进国有企业科学发展等方面都取得了显著成效。随着国有企业改革的不断深入，在国有企业推行契约化管理，已成为一种客观需要，更是一种推动国有企业和谐发展的有效载体。

契约化管理是指在科学确定并认同单位主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定经营管理者任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋科学发展的一种管理方式。

在实施契约化管理的过程中，需要遵循以下几点原则：第一，依法、公正的原则。契约关系首先是一种法律关系，契约化管理模式是在依法治企的框架内达到转变政府对国有企业职能行使方式、提高国有企业管理水平和创新能力的目的。第二，契约化管理的工作内容、程序、组织等一定要与相关的法律法规要求相一致，与我国的各项方针、政策相一致。其次，主体性原则。市场经济强调市场主体的独立性、平等性，在契约关系的建立和契约化管理实施中要注重企业实现和履行自身权利、义务的主观能动性的发挥，充分调动其主体积极性，要充分尊重企业的主体地位。第三，系统性原则。推行契约化管理是一个大的系统工程，推行契约化管理要按系统性和整体性的思路去设计和完善。在模式的构建中，要以“契约”为主体，并辅之以具体的细则；要注重不同类型契约之间的相互补充，发挥各契约的最大作用。第四，动态性原则。契约有其天然的严肃性，一旦形成就必然产生相应的制度刚性。但是社会在发展，国家的法律体系也在不断完备中，企业自身以及所处的环境也在不断发展变化，这就要求契约化管理也要具有一定的灵活性和适应性，即与社会和法律的变化相适应、与市场经济体制相适应、与企业管理体系等相适应。

1.正确界定好坚持党管干部与法人治理结构的关系

坚持党管干部原则是我国中央企业法人治理结构的特色，其目标是要建立中国特色的现代企业制度，既要按照市场经济规律和公司治理原则来运行，又要坚持党的领导的政治要求。因此，要认真研究解决党的领导在现代企业制度中的管理形式，使之既符合市场经济体制要求，又与当前的政治体制要求相适应。在这种情况下，正确处理党管干部与法人治理结构的关系问题就摆在我们面前。党组织在面对中央企业有关重大问题决策时，切实落实“管原则、管标准、管程序、管机制和管监督”的原则，确保股东会、董事会、监事会以及经理团队既能有效又能依法行使职权，坚持董事会依法行使用人权与党管干部原则相契合。

2.加强央企经理层类别管理的力度

国企领导任期制契约化管理将按照分类监管、分类考核原则，对任期制契约化管理的企业实行实施差异化考核。内容上，商业类企业引入行业对标机制，重点考核股东价值、主业发展和持续能力；公益类企业引入政府主管部门评价机制，重点考核功能作用和运营能力、成本控制和持续能力。方式上，将原来的考核，改为实施动态跟踪、任期结束全面考核，鼓励企业着眼长远，培育有国际竞争力和影响力的企业集团。

关于契约化管理，应该更加重视目标清晰、权责对等的契约管理，进一步明晰经营者的责权利。契约管理是在授权宽容的同时，力争科学管理、规范管理、严格管理。契约化管理有三难：“难定”，目标难以确定；“难行”，约定难以执行；“难评”，业绩难以评价。为此，企业领导人员管理的新突破，应该是任期制和契约化管理。关键是任期目标，前提是任期确定。需要把握以下几个环节：建立任期制；明确任期年限；约定任期目标；研究评价标准；实施激励约束，包括中长期激励和经营者聘免管理。

契约化管理和任期制也难以做到一刀切，有条件可以先行先试，比如，完成改革重组、目标清晰的企业要跟进任期制；又比如，董事会试点企业要明确任期目标；再比如，可以结合主要经营者调整来推进。重组、改制的企业，退出行业的企业，目标是可以另行约定的。

3.明确权责，实现经理团队成员规范化管理

国资委应落实履职清单，严格履行出资人职责，尊重企业的市场主体地位，维护企业的经营管理自主权。任期制契约化管理过程中不随意变更目标和考核标准，不干预企业正常经营行为，根据完成目标兑现薪酬激励。同时国资委也将主动为企业完成目标提供指导、协调和服务，营造责权统一、激励约束结合的氛围。

任期制契约化管理还将把任期考核结果与领导职务任免、激励约束相挂钩，即实行结果“三同步”：同步对接领导班子和领导人员综合考核，结果作为是否续任的主要依据；同步实施企业领导人员任期激励，按照中央有关要求，建立领导人员“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”制度，整体上市公司探索建立符合企业自身发展规律的激励机制；同步建立约束机制，包括业绩挂钩、财务审计、信息披露、延期支付和追索回扣等内容。

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第三篇：“新人”应更重视管理和培训

“新人”应更重视管理和培训 内容摘要：

根据91动力网无忧指数的统计数据显示，从各企业的招聘情况来看，招聘需求最为旺盛的是民企和国企，两者在1月—6月的网上发布职位数同比和环比均节节攀升。欧美（包括外商独资和合资/合作）企业在2013年上半年的招聘需求有所放缓，同比增幅略...根据91动力网无忧指数的统计数据显示，从各企业的招聘情况来看，招聘需求最为旺盛的是民企和国企，两者在1月—6月的网上发布职位数同比和环比均节节攀升。欧美（包括外商独资和合资/合作）企业在2013年上半年的招聘需求有所放缓，同比增幅略有下降；非欧美（包括外商独资和合资/合作）企业的招聘需求仍小幅增长。

虽然求职者对民企的接受度在逐年上升，国企也越发巩固自己在求职者心目中“稳定”和“福利好”的印象，然而根据91动力网最新出炉的“2013年第二季度求职者跳槽意愿度调查”的结果，外企（包括独资和合资/合作企业）仍最受求职者欢迎。有45%的受访者都表示自己最近一次跳槽的首选目标企业是外企，且和第一季度的调查结果相比，这个比例有显著上升。对于“新人”，尤其是应届生来说，在求职时因经验不足，在薪资谈判时显得没有底气，因此他们在挑选公司时，更注重公司的规模、运营及发展状况，同时也对公司的管理氛围和培训机制更看重。据91动力网人力资源调研中心发布的《2013培训效果评估与反馈调研报告》，外资企业在培训效果评估工作上的整体情况得分相对最高，其次为合资企业和国有企业，而民营企业的得分情况低于平均，尤其是中小型民营企业对于员工培训的重视程度普遍较低，大多未形成规范的培训体系。因此民企虽然招聘需求旺盛，但难以打动求职者。

此外，根据91动力网人力资源调研中心发布的《2013 企业非物质激励管理评估调研报告》，欧美企业在各项人性化的管理机制的建立与落实情况上均较为规范，而民营企业在组织环境、管理氛围、精神鼓励、员工发展等方面的评估均要低于其他性质的企业。受规模、利润空间等的限制，生存是大部分中小型民营企业经营管理的第一目标，因而在企业管理的规范化及制度的落实方面还存在一定的问题，在员工的激励与保留方面没有给予足够的重视。

第四篇：XXX卫生院预防接种门诊关于一类疫苗和二类疫苗冷链管理的自查报告

xxxx卫生院预防接种门诊关于一类疫苗和二类疫苗

冷链管理的自查报告

针对长春长生生物科技有限责任公司生产的冻干人用狂犬病疫苗和吸附无细胞百白破疫苗事件，我院对预防接种门诊一类疫苗和二类疫苗的冷链管理进行了自查，现将自查报告如下：

1、卫生院预防接种门诊按照相关规定，建立有相应的疫苗管理制度和冷链管理制度，有专人负责做好疫苗购进、验收、储存、调配及使用情况管理工作。

2、通过自查卫生院预防接种门诊2018年1月1日以来未使用长春长生生物科技有限责任公司生产的冻干人用狂犬病疫苗和吸附无细胞百白破疫苗。

3、一类疫苗和二类疫苗均用冷藏箱和冰排到市疾控中心领取后疫苗及时运回卫生院预防接种门诊，冷链记录完整，卫生院未从其他渠道和个人进过一类疫苗和二类疫苗。

4、卫生院预防接种门诊有普通冰箱2台，低温冰箱1台，接种台小冰箱4台，冷藏箱1个，冷藏包2个，冰排48块，在疫苗储存和管理方面，均保证疫苗的质量，并且每天记录冰箱温度记录2次，有冷链档案，冷链运转正常，保证疫苗质量安全，规范填写疫苗出入库记录。

5、南盘江镇一类疫苗和二类疫苗接种工作统一在卫生院预防接种门诊开展，辖区类所有村卫生室只负责通过未种通知单通知免疫规划目标儿童及时到卫生院进行疫苗接种工作。

6、卫生院预防接种门诊有专人负责预检登记工作，做好接种前的告知及询问工作，电脑由专人负责，儿童信息化系统运转正常，预防接种门诊工作人员均持有市疾控发放的有效预防接种人员上岗证，一类疫苗接种时严格按照2016版预防接种服务规范实施预防接种工作，接种二类疫苗时充分征求家长同意并签名后进行疫苗的接种工作，严格遵守知情、自愿、自费的原则。

第五篇：应收款和预付款管理规范(上传稿)（本站推荐）

收购社应收款和预付款管理规范（征求意见稿）

一、目的

为了加强投资公司的应收款及预付款管理，合理降低投资公司的资金缺口，减少坏账风险，特制定本管理规范。

二、定义和范围

2.1 应收款：公司销售产品、提供劳务应向客户或分销商按照合同约定收取的款项。包括但不限定于存在授信的分销和商旅应收款，已完成清位的切位款，到期的押金和未消耗完的预付款等。

2.2 预付款：根据双方签署的合同或协议，供应商尚未提供相应服务或产品的情况下，公司提前支付给供应商的款项。包括控位预付、充值预付、按单预付、押金预付及按单结算等。

2.3 适用范围：投资公司。

三、责任主体和管理要求

3.1 应收款的管理

3.1.1 信用政策：信用政策（赊销）包括信用额度、信用期限、审批级次，结算方式和催款计划。公司管理层应当按季对所有的核心客户和分销商进行资信评估，制定适用的信用政策。当公司资金周转紧张时，要及时紧缩公司的信用政策，以预收款或现款作为主要销售方式。

3.1.2 实施前提：信用政策的实施必须基于客户或分销商良好的资信、良好的历史业务往来、双方签章的书面合同（订单）或书面往来公函。严禁与客户或分销商以口头协议或私人名义进行账款赊销。

3.1.3 单据管理：公司的每笔应收款在形成时都要明确责任部门及责任人。销售合同、订单、信用政策申请单、账单和其他书面公函等原始单据应当加盖双方公章，并妥善保管。

3.1.4 账务处理：财务部每月应及时、准确的进行应收款的核算，增加辅助信息，确保每笔应收款可以落实到合同，落实到部门。后期回款时，财务部要及时进行账务调整，减少应收款挂账、倒挂等情形。

3.1.5 按月统计：财务部每月结账完毕后，原则上次月初10日内将上月末应收款按客户、分销商和账龄等口径进行归类和统计，提交公司各业务部门，作为公司催收的依据。

3.1.6 定期通报：财务部每周应将上周各业务部门应收款的回款情况向管理层进行定期通报，督促应收款的清理和回收。

3.1.7 催收管理：公司应将每笔应收款落实到部门，落实到个人。部门员工离职前，应将个人负责的应收款催收情况书面交接，双方签字确认，防止应收款无人跟进，形成坏账。3.1.8 逾期管理：公司应重点关注逾期应收款。

3.1.8.1 逾期一个月以内的应收款，责任部门每月应单独形成书面报告，说明逾期原因、催收情况和预计坏账损失等，提交公司总经理审阅。

3.1.8.2 逾期三个月以上的应收款，责任部门每月应单独形成书面报告，提交公司总经理和分管VP审核。

3.1.8.3 逾期六个月以上的应收款，责任部门应收集应收款的原始材料，包括合同、银行流水、通信记录、书面往来等，寻求司法途径回款。财务部和法务部应当积极配合。对于公司总经理和分管VP确认走司法途径追偿的应收款，法务部应按追款进度逐月反馈给责任部门、公司总经理和分管VP。

3.1.9 坏账损失：每季度末，财务部应对公司应收款进行全面盘点，评估应收款回款可能，确认坏账损失。并将评估结果反馈至总部投资财务部。

3.1.10 考核管理：应收款的会计处理是否准确、回款是否及时均应在部门绩效考核中体现。逾期三个月以上的应收款，应当按应收款余额调减责任部门和责任人的考核利润，待应收款实际收回时，调回考核利润。确认出现坏账损失的应收款，应当按坏账损失金额直接扣减责任部门和责任人的考核利润。3.2 预付款的管理

3.2.1 上报资金计划：每月25日前，财务部应向总部上报下月的资金使用计划，包括供应商预付款、供应商应付款、员工工资、日常经营费用等。下月的资金使用计划力求准确，与实际资金使用情况差异控制在10%以内。

3.2.2 额度管理：预付款通过“资金池”的预算额度进行管理。预付资金池为上平均月销售收入的30%，原则上当年不予调整。财务部对资金池额度进行实时监控，预付款超出资金池额度，财务部停止付款，直至资金池额度恢复。

3.2.2.1 采购预付，按合同（或订单）预付、并按合同（或订单）结算情形下，合同归来前，向供应商支付的款项，占用预付池额度；订单归来后，预付款结转至营业成本或对冲应付款时，不再占用预付池额度。

3.2.2.2 押金预付，押金预付在退回日期前，占用预付池额度；实际退回或结转至营业成本时不再占用预付池额度。

3.2.2.3 充值资金，充值到供应商账户的资金，在未使用前占用预付池额度。“使用”是指供应商完成最终出票、或对顾客已完成产品交付。

3.2.3 超额度审批：当预付资金额度不足或已超额度，但仍有预付款需求时，单笔预付额度不超过200万且累计超额支付不超过1000万，需预付款申请方发起并提报财务部，经公司总经理审核同意后付款；单笔预付额度超过200万或累计超额支付超过1000万，需预付款申请方发起并提报财务部，经公司总经理和分管VP审核同意后付款。

3.2.4 每月通报：财务部每月初将上月预付资金使用情况、预付资金结转情况和剩余资金池额度向公司总经理和分管VP进行书面通报。

四、附则

4.1本制度由总部投资财务部负责解释和修订。4.2本制度自发布之日起执行。