法国船级社竞争环境分析

第一篇：法国船级社竞争环境分析

法国船级社的内外部环境分析

摘要：

以盈利为目的的法国船级社，是一家不同于世界上其他船级社的机构，目前排名世界前列。本案例分析了影响法国船级社战略管理过程的主要因素及其竞争结构，同时，从船级社的内部对法国船级社及其竞争对手的决策因素进行了分析，找出了法国船级社的优势和差距。

关键词：船级社，竞争，战略 Abstract: Bureau Veritas(BV), which is different from the other societies as she is not a Non-profit Organization as tradition, is a world leading ship classification society.This case analyzes the common competition factors that affect its strategy management and also its competing structure.Meanwhile, an internal analysis of resources and capabilities is carried out among BV and her competitors to find the firm’s weakness and strength..Keywords: ship classification society, competition, strategy，在船级社诞生以后的这二百多年间，船级社的生存背景已有了极大的变化：经济迅速增长，科技日新月异，而世界贸易的飞速增长也将海运业的地位提高到了前所未有的高度，与此相关的海事法规也日益得到国际社会和各国政府的重视。在此期间，船级社本身也在不断地变化，出现了象BV这样以盈利为目的的船级社，并对船级社传统地位造成了极大的冲击。

公司背景

1828年，为了“向所有航运业提供服务，包括船东、承租人和船员，但主要是为保险商服务，为他们提供信息，使他们知道该如何同竞争者打交道，特别是保障他们免受为低标准船舶保险而承担风险”，两个保险商和一个经纪人在比利时安特卫普成立了法国船级社（BV），并于1832年搬迁至法国巴黎。

BV主要从事于防止风险、提高质量的第三方检验业务，涉及广泛的经济领域：航运、航空、工业、建筑检验、国际贸易、生活消费品和质量认证等。其目标是通过有效的质量、健康和安全措施以及对客户的资产、工程、产品和体系的外界管理，向客户提供增值服务。

1998年，BV正式上市，在其后几年间，BV进入了飞速发展的阶段，企业规模不断扩大，收入不断增加，2004年，其整个集团总收入达14.22亿欧元，是世界主要船级社中实力最强，规模最大的一家，在全世界拥有600多个分支机构，约20500名员工，其中约2000名员工服务于其海事业务—即传统意义上的BV。

作为IACS正式会员的船级社都是一些国际性组织，都拥有权威、专业的人才与全球性的网络，这些特征使船级社有条件在全球范围内进行独立公正的船舶审图与检验活动，积累了大量的船舶设计、建造和检验技术和经验。并借助技术进步进行科学的研究，有力地推动了船舶工业技术与标准的发展，促进了造船技术的国际化，为国际间发展航运提供了技术保障，并以非政府组织的形态，简便、有效地实施了国际安全、清洁航运中的国家管理行为。这也就是船级社业务的国际性，而国际船级社协会的出现和存在就是这种国际性的充分体现。在这一点上，没有一个船级社可与BV相比，截止2004年底，依靠其强大的经济势力和广泛的业务，BV在超过150个的国家和地区开展业务，设立了600多个办事处和实验室。

船级社战略环境分析

当代在世界海事产业方面的许多变化已经影响到了船舶的入级，这些影响可以概括为政治法律、经济、社会和技术四个方面，对法国船级社及其业内的竞争者提供了发展机会，但威胁同样存在，尤其是作为一家以盈利为目的的船级社，法国船级社面临更大的压力。1.政治法律环境分析

由于当代社会开放程度的不断增加，对处理社会大众呼声的要求也日益高涨，政府及相关的国际组织被要求定期公布有关船舶经港口管理当局检查后，在航行状态及其他与安全有关的方面是否具有严重缺陷而被扣船的信息。一旦发生事故，作为政府主管部门，将受到更多的问责。正如“威望”号的失事所激发的有史以来最强烈的抗议，令政治家们担当起了平息**的责任，并作出了很多限制和惩罚，船级社的责任也被肆意扩大，这也是船级社经常被从幕后拉到前台受到各方责难的一个原因。

令人更为遗憾和困惑的是，从法律角度来讲，尽管船级社有250年的历史了，但是有关船级社责任的国际立法却是一片空白。世界航运业对船级社是否应承担责任及承担何种责任众说纷纭、意见不同。而在国内法方面，英美法系和大陆法系针对为数不多的案例，采取的判决也是各不相同，甚至互相矛盾，其合理性难以令人信服。

从船舶入级的源头来看，入级是业者自我管理的一种机制。当这种机制不能满足各方面的期望时—每天有100多万名海员在近100000艘商船上为数以百万吨的货物服务，但是只要有其中一艘油轮将油泄漏在人口密度较大的海岸线，那么政府就会插手，对船级社及其行为横加指责，而当代的现实情况就是政府和公众认为船级社的自我调节、自我管制已不再能满足他们的期望，需要借由外部的政治力量来改变。这对于长期以来一直以自我管理为主的船级社来讲，是一个极大的挑战。

2.经济因素分析

前几年业界普遍担忧的造船能力大量过剩局面得到全面扭转, 世界造船市场供求关系已实现基本平衡。只要未来几年内世界政治、经济不出现重大震荡, 船厂手持订单能正常交付, 世界造船市场仍将供需两旺, 保持繁荣盛况。新造船完工量以及船舶保有量的不断增加，为世界各大船级社业务的发展提供了最根本也是最可靠的保障。而船舶工业在世界范围内的转移也为各大船级社带来了新的发展契机。

3.社会环境分析

海事界存在一个责任链，链上的政府、船东、保险商、海事法律制订者、租船人等需共同配合，相互协作，才能确保航运的安全。但是社会公众的期望不断提高，包括海事行业内部不同的声音，令船级社经常处于十分尴尬的境地。当代海事工业安全文化的变化以及社会认可度和期望值的变化，改变了传统的安全保障方法的平衡。许多现存的方法，即使存在不同的缺陷，包括入级和其他船级社提供的服务，但终究为船东和营运者在评估风险和缓解这些风险中提供了帮助。

4.技术因素分析

海事产业具有强烈的新技术吸附性，船舶技术的进步必与世界科技的进步息息相关。知识经济的快速发展，依赖各种高新技术使得海事界对海事的原因认识越来越深刻，对海事评估的手段也越来越强，这使得船舶工业的产业结构、生产方式、技术工艺等等都有了质的变化，而任何变化都离不开技术的不断进步。在知识经济的推动下，世界造船业正处于产业结构的提升过程，正由劳动密集型向资金密集型转化，并走向知识、技术密集型。技术的更新换代又迫使船级社不断投入以保持海事业内技术权威的地位，船级社需要为此面对巨大的成本压力。总体来讲，当今以及未来船级社的发展，不但需要船级社有强大的技术实力，同时更需要强大的经济实力。

船级社行业竞争结构分析 1.船级社与船东、船厂的关系

船级社这个群体的发展取决于诸多外部和内部因素，具体到每一个船级社的发展，船东和船厂的态度至关重要。船级社作为船东伙伴的关系已不复存在。一方面船东与船厂在维护自己利益的时候希望船级社加强监督和把关，但真的与其利益相抵触的时候，又希望船级社不要行使权利。在许多情况下船级社与一条船舶的接触一年中仅有几天，接触的时间和场所都是由船东确定的。很显然这种期望是与实际不符的，但这种关系的变化已经严重地影响着船级社的发展。

2.船级社面临被替代的危险

今天的船级社就如同它在过去做的一样，正在为海事行业服务，并起着不可替代的作用，但多时候，各大船级社是被人认为一个团体而存在，而这个团体就是IACS。船级社的业务主要是入级检验和法定检验，法定检验来自于挂旗国政府的授权，但这些年来，欧洲一些国家，出于一些政治方面的考虑，认为船级社帮助了造船工业的产业转移，使得这些国家的相关产业面临破产，工人面临失业，作为惩罚，他们一直希望取消部分乃至全部的对船级社的授权。同样的问题还来自于保险商，因为有了保险商的需求，才产生了船级社，同样因为保险商不断地需要船级社提供服务，才让船级社有了发展的机会。如果保险商认为船级社的工作存在欠缺或不可靠，并使其遭受严重损失的话，保险商就会对船级社的工作产生怀疑，并利用自己的力量来取代他。

而对于BV船级社来讲，形势可能更为严峻，由于其在1998年为筹措资金而上市，从一个非营利性的社团法人转变成营利性的商业公司，打破了船级社不承担商业压力的不成文惯例，同时也对船级社“公正第三方”的地位构成重大冲击，不但在船级社内部，同时受到了海事界各方包括保险商的最大的质疑。

3.主要船级社之间的竞争

尽管目前在世界上存在着大大小小近50家船级社，其中IACS的十大船级社对全球海事业起着重要的影响。全球范围内，世界各主要船级社根据入级吨位、技术能力可以分成三大集团，第一集团成员的包括：LR、DNV、ABS以及NK，第二集团是由BV和GL组成，其他IACS成员CCS、KR、RS、RINA组成了第三集团。西方国家的老牌船级社，都有着上百年的历史的积淀，如LR、DNV、BV、ABS、GL等，他们的市场地位是由历史形成的，因为他们随着欧美船舶工业的繁荣而建立了市场，但如今随着他们本国造船市场的逐渐衰落，他们只能在新兴的造船市场上竞争，特别是东亚的世界造船三强：韩国、日本和中国。因此几大船级社在亚洲市场上的竞争异常激烈。竞争的重点也是技术的竞争。IACS成员每年在科研项目上的都投入巨资，通常占其营业额中的比例都超过20%。持续增长的成本压力使得某些财务状况不佳的船级社更陷入窘境。

法国船级社内部战略资源分析

判断一个船级社竞争力强弱的最直接的指标是其市场份额，而影响竞争力的内部因素涉及企业性质、管理体系、资源能力等多方面。

包括BV在内的世界各大船级社以其专业的船舶技术知识在保障船舶航行安全方面起着独特的作用。船级社通过对船舶的检验，使船舶达到政府和保险商要求的，以及船东和公众期望的安全标准。船级社提供的传统服务主要包括：入级服务和法定服务。在不同的业务中，甚至在不同的阶段，船级社都扮演着不同的角色。因此，船级社的法律地位是特殊的。近些年来，有关船级社责任的纠纷和诉讼时有发生，船级社也认识到这将是船级社在未来生存和发展所面临的主要的风险之一。

由于船级社的业务都来自于服务，而服务的边界又相对模糊；同时技术进步也强化了不同领域业务的交叉渗透；再加上船级社业务的国际性愈来愈强，导致上世纪七、八十年代后，世界船级社行业竞争加剧，船级社面临的成本压力空前巨大，一个不靠经营想继续保持行业领先的船级社是不存在的。而BV则完全不同，曾经作为一家非营利的工业公司存在了两百多年，但是意识到如果不进一步增强实力，将无法在行业内立足的事实，BV毅然在1998年上市，因为在BV看来，上市可以筹措资金增强实力，虽然改变了组织的性质，但并不会改变其作为一个第三方检验公司所应具有的公正、公平的市场形象。

在企业的目标方面，BV所希望的是“成为业界的市场领先者，力争成为所从事的每一个行业和主要地区的佼佼者”。在管理体系上，BV船级社则是一个由8位董事组成的董事会在执行最高决策的功能。

在管理理念上，BV内部管理上凸显验船师的资质问题，对船级社员工实行不同等级的认证制度，验船师必须持有代表其所授权等级的证书才能进行相应的检验和发证业务，从而尽可能地遏制船舶检验过程中的“人为因素”，提高检验质量。

在人员组成结构方面，BV与其他船级社没有什么大的区别。船级社最大的财富是人，其中最重要的是验船师，由这几家世界主要船级社的5000名验船师组成了世界上船舶检验的骨干力量，当然每个验船师的背后都有提供支持服务的庞大的研发人员和审图人员队伍。但是，在人数方面，BV在世界上占有绝对优势，根据2004年的数据，BV整个集团全球员工达到了20500人（见表4-3），比全球六大船级社中另外五家的员工总数还多。在办事处和分支公司方面，也以600多个占有绝对的优势，维持这么庞大的组织结构是需要巨大的成本的。在中国地区，BV有员工600多人，略少于其他五家之和，同时在北京、上海、青岛、大连、广州等十多个城市设立了办事处，办公网点也是最多的。

从集团层面来看，BV的经济实力和抗风险能力是世界船级社中最强的。历史财务数据显示：BV从1999年开始一直处于一个良好的上升通道，每年收入的增长率均超过10%，分别达到了17.8%,18.9%,13.1%,12.1%,10.8%。2004年，其收入达到了创纪录的14.2亿欧元，折合18.5亿美元，在六大船级社中是排名第二的DNV的差不多两倍，而在1999年，DNV在销售额上还略胜于BV。而同期税前利润的增长则更为突出，分别达到了33.3%,33.1%,28.3%,25.0%,17.1%。2004年BV的税前利润达到了2亿欧元，是历年来最好的，而同期DNV的税前利润为2400万美元，LR的税前利润仅为1700万英镑，可见差距之大。而财务状况良好的另一个指标—现金流的增长也从2000年8900万欧元发展到2004年的1亿7千万欧元。可以这么说，1998年的上市对公司财务状况的改善和公司发展的促进作用是显而易见的。

如果从单纯的海事业务的销售收入上看，BV与位于第一集团的船级社如NK、LR、ABS和DNV相比还是处于劣势的。但是从海事业务贡献的利润上看，BV却是具有绝对优势的，其所占集团利润的比率达到了20%以上，与其他船级社相比无论从绝对数上还是从相对数上，都遥遥领先。从2000年到2004年的五年间，BV海事业务的增长虽然快于大部分世界主要船级社，但所占公司总收入的比例与其他船级社相比是相当低的。由于BV海事业务的增长速度仍落后于整个集团的增长速度，其所占总收入的比例总体上是呈下降趋势的。

另外，BV在船舶检验质量方面与其他船级社相比，进步最为明显。已经从1999年的3.17降到了0.5%不到，2003和2004年度更被PARIS MOU认定为当年在扣船率方面表现最好的三大船级社之一。这一定程度上反映了各大船级社尤其是BV对船舶检验质量的重视程度已有显著提高。

BV作为在世界范围内第二集团的船级社，尽管实力最强，但其自身的一些弱点以及外部环境上面临的困难，导致其如何在竞争中取得优势变得尤为困难。如何利用内部的资源优势和外部的良好机遇应对激烈的市场竞争，是提升BV市场竞争地位需要考虑的关键问题。

案例思考题

1.在激烈的市场竞争中，BV应该如何协调与供应商、客户以及竞争对手的关系？

2.BV应如何应对船级社被替代的风险？

3.和传统的船级社相比，BV在内部资源方面有哪些优势？

4.根据前文对BV内外部环境的分析，请总结出BV当前发展的优势、劣势以及机遇和挑战。

第二篇：安踏竞争环境分析

内蒙古科技大学市场营销专业

国 际 营 销 课 程 设 计

题 目： 安踏的国际竞争分析

学 号： 0865123215 班 级：08级市场营销2班 姓 名： 刘 伟 指导教师： 王 薇 成 绩：

完成日期：2010年12月30日

指导教师评语：

摘要

作为中国运动科学开拓者，安踏始终致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。在科技创新上，安踏目前共获得多项国家级专利，并成为体育用品行业标准的制定者之一。

安踏是体育用品销售专卖体系实践者。截止到目前，安踏在国内拥有超过4000家的专卖店，在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，成为体育用品行业的领跑者。安踏是中国各项专业赛事的忠实合作伙伴被誉为“中国联赛的发动机”。

在中国，安踏有着雄厚的实力和市场占有率，自安踏品牌成立至今，取得的巨大成就证明，良好的竞争策略是产品走向社会的基础，拥有了一定强大竞争力和品牌特色的中国安踏体育，也开始进一步向世界进军，参与世界的竞争。

关键词：安踏、国际化、国际竞争、竞争策略、中国文化

目录

安踏公司简介········································3 背景分析············································4 市场环境分析········································5

行业前景··········································5

社会环境··········································5

竞争环境··········································6 STP分析············································8

市场细分··········································8

目标市场··········································8

产品定位··········································9 产品策略············································9 营销策略分析·······································10

广告策略·········································10

定价策略·········································11

销售渠道策略·····································11 总结···············································11 参考文献···········································13

“安踏”的国际竞争分析

我国是世界最大的鞋生产基地和出口大国，纵观全球市场，印着“中国制造”的产品比比皆是，更有众多产品属于在中国贴牌生产。近几年，中国每年生产各种鞋超过100亿双，占全球制鞋业总量的60%以上。广东和福建是中国最大的鞋生产和出口大省，晋江、泉州更是中国运动鞋生产基地。随着鞋市场的竞争日渐过剩，如何实现产业升级，占领欧美主要市场、开拓海外新兴市场成为趋势。

安踏公司简介

安踏集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，有统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。

从中国到世界，安踏品牌不仅是标志，而是比标志更具意义和联想。安，安心创业。踏，踏实做人。安踏品牌是用 一种客观的、直接的文字，陈述着它持久不变的品牌根源。安踏品牌的精神已超越国家和文化的界限，将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。安心创业，踏实做人。正是“安踏”名字的来源。

背景分析

从2001年开始，安踏迈出了决定性的一步，即产品的多元化和品牌的国际化。开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域，这意味着安踏已经从单一的运动鞋向综合体育用品品牌过渡。2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务;在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。到目前为止，安踏公司在国内外已拥有近5000家安踏体育用品专卖店。

2004年10月，安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍，包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏赞助CBA 的费用投入预计将超过1.2亿元。这让中国体育行业震惊：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。2005 年2月，安踏还与中国乒乓球协会正式签约，独家赞助中国乒乓球俱乐部超级联赛2005-2008年连续四个赛季的唯一指定运动装备，双方的合作，将进一步推动中国乒乓球事业的发展，同时也为安踏品牌树立了良好形象。

同时，为了CBA系列产品的开发，安踏2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于安踏总部，占地面积4000余平方米，设备价值2000 万元，有近50位研究人员。新成立的安踏运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构，它的核心战略就是用科技来领航品牌，从篮球、跑鞋等专业运动设备入手打造满足专业运动需求的高端产品，把专业化做到实处。

今年，安踏打出新的口号是——“keep moving 永不止步”，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，是对安踏体育事业最新的阐述，也代表安踏为追求更高目标的拼搏精神。随着2008奥运会在中国举办，安踏品牌核心早已融入了现代体育精神，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。这一切都源于安踏公司不懈的追求——安踏，2008中国体育运动领先品牌。

市场环境分析

行业前景

今后中国制鞋业的发展必然要从低端市场走向中高端市场，要从数量型向品质型和效益型转变，产业升级换代是必走之路，因而，从数量上看，中国鞋业的生产量和出口量或许今后涨幅不会太快，但品质将得到一定提升，产品价格和出口总值将会不断增长。

中国制鞋业今后的发展目标应是产业的国际化和市场的全球化。国内制鞋企业势必加强品牌意识，实施“品牌国际化战略”，提升产品品牌附加值；同时加大质量、设计等方面的科研投入，提高产品的利润率水平，以长袖善舞的优势占领国际市场空间，实现制鞋业的可持续发展。

社会环境

2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。

根据相关企业的财务报告发现，2009年三季度，耐克大中国区收入减少3%。而阿迪达斯之前公布的2009年三季度财报显示，其在以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%。同时，耐克2009年关闭了在华唯一的自有工厂，而百丽、达芙妮等则正纷纷淡出国际运动服饰代理业务。

继耐克和阿迪达斯销量下滑之后，世界排名第三的运动鞋企彪马在2009年第三季，营业额下降5.5%至6.73亿欧元，盈利低于预期。

而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。有报告指出，李宁公司2009年上半年收入增长32.4%，达40.52亿元；净利润增长41.6%，达4.73亿元。就净利润而言，李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。安踏体育用品有限公司公布的2009上半年中期财务报告显示，其营业额实现了同比27.7%的增长，达到约28.2亿元，毛利率增长2.6个百分点，达到41.5%。另外，净利润6.08亿元，同比增长40.1%。

继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。

一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。

竞争环境

既然安踏想要进入世界运动鞋的行业竞争，那就要首先了解其在世界范围内的竞争对手和竞争环境。

世界运动鞋品牌前十强排名

1、(耐克Nike)——美国

2、(锐步Reebok)——英国

3、(阿迪达斯Adidas)——德国

4、(彪马PUMA)——德国

5、(斐乐FILA)——意大利

6、(美津侬Mizuno)——日本

7、(茵宝UMBRO)——英国

8、(卡帕KAPPA)——意大利

9、(迪亚多纳DIADORA)——意大利

10、(乐途LOTTO)——意大利

然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距。

1订单反应能力差

以响应订单的速度比较，在北京奥运会期间，阿迪达斯总计订购了290万件运动产品，其中至少有21万件在7天之内实现交货，而一批30万件的临时加单产品，从下单到交货仅用了9天。与之相比，目前可能是国内加单速度最快的安踏，从下单到交货也要20天时间。

2销售渠道建设有待加强

在销售渠道的建设上，阿迪达斯越来越侧重建设自营零售店，2008年阿迪达斯品牌的自营零售店数量达到1332家，2007年只有1003家。与之相比，李宁在北京、上海等一线城市的直营店数量不但没有增加，反而从2007年的352家减少至310家。

3产品研发能力不足

在新产品研发方面，阿迪达斯2008年投入的研发资金为8100万欧元，占其

销售收入的0.8%。李宁2008年研发投入1.77亿元，占收入比的2.6%，但研发投入的绝对值仍远远低于阿迪达斯。

可以看出，国内品牌运动鞋在品牌营销、新产品研发上的差距还很大，国际品牌对于产品研发投入非常重视，每年的研发费用都占销售额的一个固定比例。它们非常注重消费者使用调查，根据消费者需求、人体力学不断提升、优化产品，注重开发领先的、科技含量高的鞋材。而反观国内体育品牌，它们更重视所谓‘借鉴’与跟随，研发方面的投入更多停留在炒作概念层面，比较浮躁。

STP分析

市场细分

在市场细分环节上，安踏应该实行多种细分方式策略，比如在美国这样的运动和需求大国，体育运动在青少年中较为流行，因此可以专门定位于青少年市场上，专一的市场细分有利于目标消费群体更快的接受，有利于更快的打开异地市场。而在市场有了开拓之后，开始向中年和儿童等运动市场扩展。

在选择专一市场还有一个好处就是避开竞争对手，很多有实力的竞争对手的消费人群大都集中于中年市场，如耐克，阿迪等。安踏选择青少年市场能够在海外开拓的初始阶段避开强有力的竞争压力。

目标市场

2009年由于中国鞋出口欧美市场比重收窄，对新兴市场出口涨幅较大，09年前3季度海关出口数据显示，美国和欧盟国家仍然是中国鞋出口主要市场，受08年世界经济危机影响，欧美市场购买力下降；欧盟对中国鞋实施反倾销，中国出口欧美比重明显收窄。

因此，在运动鞋的出口市场方面，应该注重美国市场，虽然美国的国际名牌较多，安踏的竞争能力有限，但安踏也有自己的优势，在目标市场的选择上，定在美国可以在获得一定竞争机会的同时，增加较多的经验，而且，一旦产品打出名气，会为后续的销售奠定很好的基础。

图表2：09年1-9月鞋产品出口额top10国家占比（单位：亿美元）

产品定位

在产品定位上，由于市场已经具有很多竞争力强大的行业，世界运动装备前十的品牌，每一个都拥有强大的市场份额和市场竞争力，他们的成功在于拥有历史的优势，这些运动品牌一般起步较早。而安踏在竞争力和市场占有率等方面暂时还无法与世界名牌运动鞋相比较，因此在产品的定位上，应该首先定位在中等档次上，而且中国运动鞋在价格的优势会使得安踏在国际市场上有一个比较好的销路。

产品策略——开发国际化产品

既然想要进入世界市场，那就必须具有进入世界市场的实力和产品。在产品生产和研发创新上，安踏过去只是在满足国内市场的需求，因此生产的产品更多的是符合中国人的审美观念。

而要进入世界市场，就要根据市场的文化观念和审美观念来研发和创出新产品。需要注意的是，在开发新产品的时候，不能盲目的追求西方或者目标市场的习惯而把自己原有的精华部分省略。安踏在进军世界市场的一个优势就是产品具有浓厚的中国文化，拥有传统的东方审美观念。现在的世界，很多国家对于中国文化、东方文明等有较大的兴趣，安踏的国际化扩展可以利用这一优势，将产品与优秀的东方文化相结合，快速的打开世界市场。

营销策略分析

广告策略

在进入世界市场的广告宣传方面，除了必要的电视等媒体广告以外，赞助或联合当地有名的体育赛事是个很好的宣传途径，这一点在安踏和国内的知名联赛CBA的合作上可以看出。

2003年，安踏赞助中国篮球联赛的三支球队装备，开始进军CBA；2004年10月，安踏更进一步，斥资6000万元，连续三年赞助中国篮球职业联赛，并成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。赞助CBA，让安踏获得几倍类似于大学生联赛的传播效果，受众群体、权威性影响都有很大的提升。球员身穿安踏的运动装备，在赛场上奋力拼搏、勇往直前，很好地传播了“安踏”品牌。

2005年，安踏在体育用品界率先推出了针对前锋、中锋、后卫的CBA王者系列篮球鞋，重拳出击，打造中国的CBA。世界上没有免费的午餐，同样不会有白白的付出。安踏通过上述努力，除了为CBA球员提供了满意的装备外，更为重要的是自身产品的技术性、舒适度不断得到提升，研发实力不断提升，为其产品占领市场、赢得消费者立下汗马功劳。安踏产品科技含量不断提升，专利技术不断增加，产品升级换代有力满足了市场需求的发展，安踏影响力日益高涨。

在安踏的赞助中，我们看到了他成功的“源于体育、用于体育”的良性循环机制。企业为赛事投入资金、研发，品牌得到传播、形象得以树立，研发实力与技术含量不断提升，产品很好地满足了市场需求，企业获得良好效益，又为赛事的投入提供了物质基础。2006年1月，安踏与CBA再续约7年，双方合作将延续至2012年，安踏将长期垄断CBA赛事资源。

而在国际上，有很多知名度和影响力更大的体育赛事，如NBA，网球联赛等等，另外，世界范围的体育盛世如奥运会，世锦赛等等。安踏体育在进入世界市场是若能够很好的与这些体育赛制进行合作，一定能够大大提升自己的品牌知名度和影响力。

定价策略

物美价廉的产品在任何地方都会受到欢迎，在国内体育产品的定价和产品的定位上，安踏稍微比李宁低一些，然而也正是因为比较优惠的价格，使得安踏能够具有于李宁正面竞争的能力。

在进入世界市场之后，安踏同样可以采用这种定价和定位方式，在安踏暂时不具备于世界知名品牌相竞争的前提下，用较低的价格打开目标市场，吸引消费人群，快速的占据一定的市场份额。

销售渠道策略

“谁控制了渠道，谁就赢得了客户”，品牌战、科技战之外，渠道及分销网络建设一直是体育用品品牌的竞争焦点之一，同时，开辟网购市场也成为各体育用品的选择方向。

在国内市场竞争上，安踏的“渠道战”取得了巨大的成功，时期拥有广阔的销售市场和广大的消费人群。在参与国际竞争是也应采取适当的销售策略，针对目标市场的具体情况，采取不同的渠道建设。如在美国等发达国家，网上购物的完善使得公司可以采用网络销售的方式进行渠道的建设。当然，在任何目标市场上，实体店面是必不可少的渠道。

总结

要进入国际市场，参与国际竞争，除了做好产品的质量的价格的工作以外，公司还有做到以下几方面：

1灵活解决库存难题

北京奥运会前后，由于看好奥运对于国内体育产业的带动作用，很多体育用 11

品企业都开足马力生产，导致部分企业出现一定的运动鞋的库存问题。出现这种情况的原因就在于，这些企业没有对市场进行系统、精确地分析，对于市场预期的增长率缺乏准确的估计，从而导致产能过剩。因此，可以从产能上杜绝过量运动鞋的出现。

运动鞋企业可以借助信息化，更加高效快捷地处理鞋业当订单与销量的矛盾问题。企业资源计划其中一个模块叫进销存。可以反映出下个月的订单需要多少，还有对下个季度的客户需求有预测功能。这些数据能帮助运动鞋企业做出比较精确的生产计划。

另外，运动鞋企可以以销定产，减少库存的产生。另外运动鞋企业解决库存问题，还要与运营物流紧密联系，确定准确的生产战略和物流战略。

2增加生产线与扩张销售终端并举

2008年，因为受金融危机的冲击，大批中小型运动鞋企业倒闭，腾出了一部分市场空间，这为品牌运动鞋企借势扩张提供了机遇。所以，有实力的企业可以适当扩张生产线，为强占市场份额做好充分的准备。

3提高研发能力

研发能力问题是运动鞋与世界品牌相比的软肋之一，也是金融危机下运动鞋企业提高企业竞争力必需解决的问题。我国政府一直致力于制鞋业的转型、升级、接轨，积极推进产业结构调整。运动鞋提高产品能力是真正打造品牌核心竞争力的重要手段。

总之，企业若能够很好的解决这些问题，安踏也一定能够打开异地市场的大门，让产品和品牌走出国门。让世界了解安踏，了解中国文化。

参考文献：

[1].万成林.国际营销理论，天津大学出版社，2004 [2].孙忠群.国际营销精要，中国经济出版社，2007 [3].李尔华.国际营销实务，中国人民大学出版社, 2004 [4].徐剑明.国际营销实务与案例，机械工业出版社，2004 [5].郭国庆.国际营销学，中国人民大学出版社，2008 [6].秦波.国际营销学，立信会计出版社，2002 [7].(英)罗杰·贝内特.国际营销，华夏出版社，2005

第三篇：国际通用人力资源先进管理工具 竞争环境分析

竞争环境分析国际通用人力资源先进管理工具

行业环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应商和顾客（产品购买者）这五种竞争力量。国际通用人力资源先进管理工具竞争环境分析就是对这五种竞争力量的分析。

（1）对行业内现有竞争对手研究的主要内容有行业内竞争的基本情况、主要竞争对手的实力、竞争对手的发展方向。

（2）对潜在竞争对手的研究主要包括现有企业可能做出的反应和有行业特点决定的进入难易程度。

（3）对替代品生产厂家的研究包括两方面内容：其一为确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；其二为判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。

（4）对顾客则包括对市场需求潜力研究和对有关用户讨价还价能力的研究两方面。

（5）对供应商的分析包括供应商的供货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性以及供应商的讨价能力两方面。

外部环境因素分析

组织不可能作为封闭系统来运作，任何组织都是在一定的特定环境中从事活动。环境是组织生存发展的土壤，既为组织活动提供发展的条件，又起限制作用。外部环境为企业生存发展提供了条件，但同时也必然会限制到企业的生存和发展，要利用机会要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境，对外部环境因素分析。

绝对的看一切外部环境都会给组织活动带来影响，但影响所及有直接间接及程度不同的差别。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响区分为一般环境因素和特殊环境因素。

一般环境是组织的宏观环境（大环境）主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素，对任何一个不同使命的组织都会产生影响，而且这种影响通常不会因组织使命不同而有多大差异。

（1）政治法律环境：不同国家有不同的社会制度；不同时期的同一国家制度也会发生变化。

（2）社会文化环境：包括人口数量及其发展趋势、国民受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观念价值观等

（3）经济环境：包括宏观经济环境、微观经济环境、中观经济环境。其中宏观经济环境指国民收入和国民生产总值及其变化~（国民生产总值GNP国际通用人力资源先进管理工具是指一个国家在一个财政内全部最终产品和劳务的市场价值，国内生产总值GDP国际通用人力资源先进管理工具是指在国民生产总值的基础上加上外国人在本国的投资和劳务收入减去本国人在外国的投资和劳务收入）；中观经济环境指部门经济，如工业经济、商业经济、农业经济、林业经济等等；微观经济环境指企业所在地区或所需服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业等。

（4）技术环境：特指物质设施基础。

（5）自然环境：就是天时、地利、人和。中的地利，包括地理位置、气候条件、资源状况。特殊环境也被称作组织的任务环境，通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体及各要素构成。

所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。

所谓顾客是指组织产品或服务的购买者。

所谓竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。

政府机构作为社会经济管理者，对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要的调节和控制，特殊利益团体也会对企业经营行为产生某种影响和制约。

第四篇：大型连锁超市竞争环境分析

大型连锁超市、购物中心调研报告

及百盛战略规划

一、竞争环境分析： 1.大型连锁超市

1.1 新进入者的威胁

新进入者或者潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。

连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。

通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。世零售业即将进入商品价格透明化的时代。现有的超市必须在自身的基础上提高产品的差异化。但是大型的连锁超市在资金和资源上都没有什么问题，所以这点来说对他们构不成威胁。

虽然零售业在各行业中处于中下等水平，但是对于大型的连锁超市来说，进入壁垒还是很高的。济南市主要的连锁超市就是大润发、银座、家乐福、沃尔玛等。连锁超市的进入壁垒较高，所以在这点上，大型连锁超市新的市场进入者很少。

1.2替代产品生产者

大型连锁超市与小型超市相比，小型超市对大型超市还是构不成太大的威胁。大型超市拥有小型超市没有的资金优势和资源优势。

零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态，另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。按照国际经验，随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等将获得很快发展。这些替代业态的兴起实际上就一定程度限定了连锁超市的价格、服务等。当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。

以大润发为例，虽然洪家楼大润发离学校很近，但是我们也只是会在需要日用品的时候选择去大润发，其他时候会侧重于网购。如今中国电商的崛起对零售业来说是一个很大的竞争力量。

1.3 供应商讨价还价的能力

连锁超市供应商的力量主要体现在提高商品价格或降低商品质量方面。如果企业无法通过价格变化来消化商品供应成本的增加，供应商的行为将降低企业的盈利能力。因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。

大型连锁超市的供应商讨价还价能力较弱。很多大型连锁超市都采用自己制造、加工商品的经营形式，对于供应商来说，不具备讨价还价的能力。

以沃尔玛为例，一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。

1.4 购买者讨价还价的能力

对于消费者来说，大型连锁超市的各种服务都比较周到，比如说免费停车、便利的交通等，能够满足消费者的需求。所以消费者的选择因素还是会侧重于商品的价格。但是就统一银座24小时经营来说，它提供的是一种便利，价格上升10%也不会对需求产生很大影响。

1.5 现有企业的竞争

同行业的不同企业都是相互制约的。如果竞争者数量众多，竞争将较为激烈；如果竞争者数量较少但规模实力基本相当，行业竞争强度也会较高。目前，连锁超市企业之间的竞争极为激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企业中的70%已经在中国登陆。根据国家信息中心的数据，国内连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。如果内资零售企业只顾一味地盲目扩张店铺数量，这将可能使已经较低的利润率更加“雪上加霜”。

另外，不同连锁超市所经营的商品都大同小异，差异化很小，在服务和广告方面也没有什么创新，价格就成了不同企业之间竞争的决定性因素。现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战，最终不但没有提高盈利能力，还通过自贬身价便宜了消费者。

济南几家大型超市的竞争十分激烈。交通条件，地理位置以及覆盖人群等因素决定了各大超市的客观竞争条件。但是纵观这几个大型超市，大润发和统一银座覆盖面要大于沃尔玛、家乐福之类。但是以泉城沃尔玛为例，它拥有便利的交通和优越的地理位置。

2.以万达、恒隆为例的shopping mall竞争环境

shopping－mall具有如下2个特征：

一是大：占地面积大、公用空间大、停车场大、建筑规模大。由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体，从严格意义上讲，大于10万平方米且业态复合度高的方可称作mall。

二是全：功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，进行全方位服务。

这种商业地产投资巨大，对发展商的资金、管理、招商提出了很高的要求。Shopping—mall跟百货商场最大的区别就是，shopping—mall经营的是业态，是各种各样的商店，而百货商场里经营的是各种各样的品牌。一个完整意义上的shopping－mall必须拥有多种不同业态的主力店。

以济南恒隆为例，位于济南市中心历下区泉城路，总楼面面积171000平方米。恒隆广场集精品超市、名品名牌、豪华影院、世界餐饮等于一体，网罗了国内外300多家品牌店铺，其中超半数为国际时尚品牌，且40%以上为初次进入济南，如：代表国际最高水准的豪华影院PALACE（百丽宫）、倡导都市全新生活方式的Ole’精品超市，并引进范思哲、纪梵希等国际一线大牌。恒隆广场的开业无疑建立了济南本土中产及中产阶级以上的消费人群一个新的里程碑。作为济南shopping mall的代表，恒隆无疑成为了新时代消费人群的最佳选择。

从波特五力模型的角度分析shopping mall的竞争环境：从市场新进入者的角度来看，大型购物中心的进入壁垒高，其对资金、技术以及招商能力的要求很高，一般的企业无法在一个地区支撑起一家大型购物中心。就现有竞争者而言：现在济南正在筹建新一家万达广场，规模与经四路万达相同，但是万达的总体经营模式不变。新加入的济南世茂也是新进入者之一，世贸广场开业不久，位置就位于恒隆附近，两家shopping mall的竞争意味十分强烈。济南世茂国际广场东依金街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，济南世茂国际广场占地面积约12万平方米，初步规划总建筑面积约40万平方米。拟规划建设写字楼、公寓、商业等一体的综合性建筑，涵盖街区商业、大型卖场、世茂影院、世茂百货、世天儿童发展中心、休闲美食广场、5A甲级写字楼、时尚生活中心等。世茂股份将有效地通过自身优质业态及商业体系的建立，与区域商业实现高度融合，济南世茂国际广场也将成为济南未来最耀眼的地标性建筑之一。而济南老商厦例如贵和之类，相对世茂来说，竞争力要小。

大型购物中心的盈利模式主要是靠出租店铺，就供应商的议价能力来说对它的发展影响较小。而大型购物中心内驻的都是大品牌，针对的消费者也是中产阶级以及中产阶级以上的消费者，所以客户的讨价还价能力影响水平一般。而替代产品生产者的生存能力更是没有万达恒隆这种大型集团旗下的购物中心强，所以综合分析，大型购物中心的竞争环境是比较利于其本身的发展。

二、百盛超市的SWOT分析

百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里发展显著，公司股票分别在香港联合交易所马来西亚吉隆坡证券交易所和新加坡证券交易所上市交易。连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十余间购物中心以及精品专卖连锁店，成为全马百货店最大、最成功的零售连锁集团。济南百盛于2012年入驻济南泰府广场。2014年5月，济南百盛内部八成商柜已退出商场，这说明在济南经营了仅仅2年时间的百盛正在衰退并且即将退出济南市场。

优势：

1、百盛作为金狮集团旗下的连锁百货超市，能够很好地利用金狮集团本身雄厚的资金、技术等。现代化管理是金狮集团获得成功的主要因素。金狮集团在马来西亚享有“管理好、效率高、名声响”的美誉。金狮集团的管理优势以及较强的竞争能力是百盛超市的一大内部优势。百盛于1994年进驻中国零售业市场，并在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。百盛是最早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，并且目前已经发展成为中国最大的时尚百货集团之一，拥有覆盖中国18个省34个主要城市的最广泛的营销网络。对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。百盛与许多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并巩固百盛的领先地位。

2、百盛很多品牌都是第一次来济，不仅让济南市民了解到更多的时尚品牌，也在一定程度上弥补了市场空白。“品牌是一个商场经营的核心，品牌结构是否合理对经营成败至关重要。”济南百盛招商全部由北京总部统一规划，品牌甄选的原则十分严格，即引进的品牌既要符合济南百盛中高档的定位，反映时下流行趋势，又要符合济南当地目标消费族群的品位。

3、如今，温馨舒适的购物环境成为越来越多消费者选择商家的重要理由，也是消费者完整购物体验不可缺少的重要组成部分。百盛集团深谙这一道理，始终秉承“为消费者提供最满意的服务，提供最丰富、优质、优雅的商品选择，提供最舒适的购物环境”的理念，使其在国内消费者心中树立起良好形象和不错口碑，成为追求时尚、优质人群首选购物场所。舒适的沙发、免费的茶水、惬意的休闲杂志。当然，各种时尚主题的沙龙以及丰富多彩的活动更为您提供了交流生活方式的平台。劣势：

1、济南百盛的定位不准确，导致百盛走下坡路。没有明确的市场定位，一个企业很难成功经营下去。随着市场的进一步分化，消费群体出现了多极化发展的趋势，所以即便大商企也不可能满足所有消费者的需要，必须明确自己为哪个群体提供服务才能做得更好。在泉城路商圈，定位明确的恒隆等大型购物中心吸引的是年轻的有经济能力的消费者，提供的商品主要是高端服饰、珠宝等。而百盛商场2012年刚成立初的品牌就没有叫响，大家不能清楚地知道百盛能够提供什么样的商品，满足自己什么样的需求。

2、最初的市场目标不清晰。济南百盛的摆设等十分传统，但是商铺提供的商品又是一些高端的品牌，但是这些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消费者在百盛不敢消费，百盛的市场目标也不明确。机会：

1、优越的地理位置。济南百盛超市选址于泉城路泰府广场，便利的交通条件以及泉城路独特的商圈优势，能够给百盛带来很大一部分消费者。泉城路紧邻芙蓉街和大明湖，济南两大景点的客流量十分大，这也是百盛竞争优势之一。

2、近一年内随着万达广场、恒隆广场、和谐广场相继火爆，济南原有的商业格局发生裂变，这为泉城商业提供了升级的契机。

3、周围商铺的相互影响。济南百盛入驻济南泰府广场，百盛的兴衰与泰府广场的兴衰有着很大的关系，百盛商场、泰府广场相邻,加之南侧的红尚坊以及潮柜地下商城,此处形成了完整的大商圈。此前,百盛商场西侧一二层都有门口直通泰府广场,而百盛地下停车厂也与红尚坊停车场相连,几处商场可谓唇齿相依。威胁：

1、来自恒隆、万达以及最新开业的世茂强大的竞争压力。恒隆等大型购物中心之所以能在济南站稳脚跟，是因为他们的市场定位很明确，而百盛的市场定位在发展过程中逐渐模糊，不能竞争过规模庞大的恒隆、万达。而且百盛与恒隆等地相隔较近。实体市场接近饱和。

2、与济南消费者的消费观念不相符。虽然百盛本身的定位是“精致、年轻、时尚”，但是在实际发展过程中呈现出来的并不是最初的设想。

3、来自电商的威胁。现在很多消费者习惯在网上选购商品，很多年轻消费者习惯在淘宝、京东等网上商城买东西。实体商铺需要很大的成本支出，不少消费者都表示,如果是休闲一般选择恒隆、万达等商场,环境好吃饭休闲的地方也多,而买东西则网上购物比较多,真正在实体店购物少了很多。多方夹击之下,使得百盛的定位成为了鸡肋。

三、基于业务层战略的百盛战略规划

业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。

1、产品线广度与特色产品是企业与顾客问最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？

百盛之前定位在精致、年轻、时尚，提供的产品还包括一些新的高端品牌，这些新品牌在两年的营业中别没有杯很好的开发，很多消费者不敢轻易购买。百盛可以在新品牌的宣传推广工作上投入精力，将重点放在新品牌的推广上，这样服务项目和产品线的扩大实际上是加强了百盛的竞争力。

同时，百盛还可以扩大服务项目，不仅仅是提供服装百货的销售。可以借鉴其他大型购物中心的做法，提供免费的停车位等服务。百盛内部的商铺也可以更加多元化，电影院、咖啡屋等等也应该是考虑的范围。

另外，百盛应该利用好自身地理位置的优势，加强与泰府广场等周围商铺的合作以及资源利用，共同提供一些新的有特色的服务。

2.目标市场的细分方式与选择

百盛应该明确自身的目标市场，是针对年轻有活力的消费者，还是针对大众消费者。竟然济南百盛自身的市场定位是精致、年轻、时尚，那么他的目标市场可以考虑更加贴近新一代的年轻消费者。济南作为山东的省会，生活方式等等都较为时尚前沿，所以立足于这一个大范围的目标市场应该能够为百盛带来转机。

3、相对规模与规模经济

规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采 购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。

百盛之所以撤出济南市场，在于百盛自身的定位以及管理上的失误，而百盛的规模本身也是一个很尴尬的存在。在济南，它的规模不及恒隆、万达，所以经营规模上的弱势直接带来的是竞争上的弱势。百盛作为金狮集团的公司，可以灵活利用金狮集团的资金进行市场规划，调整好自己的规模，确定自身的能力。

百盛在济南的开业实际上只宣传了一周，而一般情况下宣传期往往是一两个月甚至更久，所以百盛匆匆忙忙开业给它带来的就是两年后的撤出。在现在的形势下，加强宣传以及相应的品牌提升或是一个不错的选择。

4、竞争优势

竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。百盛应该明确自身的特点，专攻新品牌市场，将这个打造成百盛独一无二的核心竞争力。

协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。百盛应该加强创新能力，公关能力等。

第五篇：九国船级社介绍

九国船级社介绍

船级及世界船级社介绍

船级是表示船舶技术状态的一种指标。在国际航运界，凡注册总吨在100吨以上的海运船舶，必须在某船级社或船舶检验机构监督之下进行监造。在船舶开始建造之前，船舶各部分的规格须经船级社或船舶检验机构批准。每艘船建造完毕，由船级社或船舶检验局对船体、船上机器设备、吃水标志等项目和性能进行鉴定，发给船级证书。证书有效期一般为4年，期满后需重新予以鉴定。

船舶入级可保证船舶航行安全，有利于国家对船舶进行技术监督，便于租船人和托运人选择适当的船只，以满足进出口货物运输的需要，便于保险公司决定船、货的保险费用。

世界上比较著名的船级社有：

1、英国劳埃德船级社（LR）它创建于1760年，是世界上历史最悠久、规模最大的船级社。该船级社由船东、海运保险业承保人、造船业、钢铁制造业和发动机制造业等各方面委员会组成并管理，其主要职责是为商船分类定级；

2、德国劳埃德船级社（GL）是世界最大的船级社之一，在世界120余个国家设有400多个办事处。

3、挪威船级社(DNV)是世界几个主要船级社之一，创立于1864年，目前拥有雇员4400人，在世界100多个国家设有300余个办事处。

4、法国船级局(BV)也称法国国际检验局，BureauVeritas，简称BV，创立于1828年。

5、日本海事协会(NK)

6、美国航运局(ABS)

7、中国船级社(ABS)中国船级社是中华人民共和国交通部所属的船舶检验局。1996年中国船级社第一次被选任国际船级社协会理事会主席，任期一年(1996年7月1日-1997年6月30日)，这标志着中国验船技术的权威性受到国际认可。

8.韩国船级社（KR）

9.意大利船级社（RINA）