第一篇：集成项目经理培训笔记
系统集成项目管理工程师
培训笔记
软件事业部
2011-8-25/8.27
目录 6.5 定制进度计划
6.5.16.5.26.5.3 关键路径法 项目进度计划的表达形式 制定进度计划的方法
甘特图、关键日期表、网络计划
注意几种图的辨认和理解
CPM 最关键是求出浮动时间
6.6 进度控制
注意几种曲线的辨识
缩短项目工期的技术：赶工、进度追回（进度压缩）
工期要合理，过长和过短都会有问题，压缩工期会产生额外的费用。压缩工期时要压缩关键活动的工期才又效果。压缩工期后会引起关键路径的变化。资源优化对非关键互动的优化。项目成本管理
7.1 项目成本管理概述
成本的管理是贯穿项目管理始终的
7.2 项目成本管理
7.2.1 成本估算
估算方法：经验、自上而下、自下而上、类比、参考模型（主要用于软件项目的估算）几种估算方法的优缺点
7.2.2 成本预算
要点
包含所有经批准的预算，但不包括管理储备
7.2.3 成本控制
主要内容：绩效度量、分析偏差、纠正
第二篇：项目经理笔记
信息化基础知识（第一章）
企业资源管理系统（ERP）特点：
1、统一的系统集成；
2、面向业务流程的系统；
3、模块化可配置；
4、开放的系统
ERP 系统的功能：
1、财会管理；
2、生产控制管理；
3、物理管理；
4、人力资源管理
客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理
客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统
客户关系管理（CRM）功能：
1、有一个统一的以客户为中心的数据库；
2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；
3、具有整合各种客户联系渠道的能力；
4、具备从大量数据中
提取有用信息的能力
客户关系管理（CRM）特点：
1、可伸缩性；
2、可以执行
客户关系管理（CRM）功能：
1、自动化的销售；
2、自动化的市场营销；
3、自动化的客户服务
供应链管理（SCM）概念：
1、以客户为中心；
2、集成化管理；
3、扩展性管理；
4、合作管理；
5、多层次管理
供应链（SCM）设计原则：
1、自下而上和自上而下相结合；
2、简洁性；
3、取长补短；
4、动态性
5、合作性；
6、创新性；
7、战略性
商业智能（BI）功能：
1、数据仓库；
2、数据ETL；
3、数据统计输出报表；
4、分析功能
商业智能（BI）层次：
1、数据报表；
2、多维数据分析；
3、数据挖掘
商业智能（BI）步骤：
1、需求分析；
2、数据仓库建模；
3、数据抽取；
4、建立商业智能分析报表；
5、用户培训和数据模型模拟测试；
6、系统改进和完善
信息系统服务管理（第二章）
四控：
1、质量控制；
2、进度控制；
3、投资控制；
4、变更控制
三管：
1、合同管理；
2、信息管理；
3、安全管理
一协调：协调有关单位及人员间的工作关系
信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程
信息系统工程的特点：
1、科学技术含量高；
2、风险大；
3、设计与工程实施的紧密结合；
4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；
5、信息安全特性；
6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题
信息系统审计的基本业务：
1、系统开发审计；
2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；
3、支持其他审计人员的工作；
4、为组织提供增值服务；
5、灾难恢复和业务持续计划审计；
6、系统安全审计；
7、网站信息审计；
8、全面控制审计；
9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；
10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计
信息系统集成专业技术知识（第三章）
信息系统集成特点：
1、以满足用户需求为根本出发点；
2、具有高技术含量的工程过程；
3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；
4、是一项综合性的系统工程；
5、技术是核心
系统系统集成分类：
1、设备系统集成；
2、应用系统集成 软件质量管理过程：
1、质量保证过程；
2、验证过程；
3、确认过程；
4、评审过程；
5、审计过程等
系统开发方法：
1、结构化方法；
2、原型法；
3、面向对象法
系统开发周期：
1、立项阶段；
2、开发阶段；
3、运维阶段；
4、消亡阶段
开发阶段周期：
1、总体规划阶段；
2、系统分析阶段；
3、系统设计阶段；
4、系统实施阶段；
5、系统验收阶段
原型法特点：
1、实际可行；
2、具有最终系统的基本特征；
3、构造方便、快速、造价低
软件配置管理：
1、管理和计划；
2、配置标识；
3、配置控制；
4、配置审计；
5、发布管理和交付
软件开发环境：
1、需求工具；
2、设计工具；
3、构造工具；
4、测试工具；
5、维护工具；
6、配置管理工具；
7、工程管理工具；
8、工程过程工具；
9、质量工具
软件过程管理：
1、启动和范围定义；
2、软件项目计划；
3、软件项目实施；
4、评审和评价；
5、关闭；
6、软件工程质量
项目管理一般常识（第四章）
项目的特点：
1、临时性；
2、独特性；
3、渐进明细
信息系统集成特点：
1、满足客户和用户需求为根本出发点；
2、客户用户需求不够明确、复杂多变；
3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；
4、高技术与高技术的集成；
5、系统工程；
6、项目团队年轻、流动率高；
7、强调沟通的重要性
项目管理核心知识域：
1、整体管理；
2、范围管理；
3、进度管理；
4、成本管理；
5、质量管理；
6、信息安全管理
项目管理保障域：
1、人力资源管理；
2、合同管理；
3、采购管理；
4、风险管理；
5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；
7、法律法规标准规范和职业道德规范等
项目管理伴随域：
1、变更管理；
2、沟通管理
项目管理过程域：
1、科研与立项；
2、启动；
3、计划；
4、实施；
5、监控和收尾
智能型组织优点：
1、强大的技术支持，便于交流；
2、清晰的职业生涯晋升路线；
3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；
4、有利于重复性工作为主的过程管理
智能型组织缺点：
1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；
2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；
3、项目经理极少或缺少权利、权威；
4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等
项目型组织优点：
1、结构单，责权分明，利于统一指挥；
2、目标明确单一；
3、沟通简洁、方便；
4、决策快
项目型组织缺点：
1、管理成本过高；
2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；
3、员工缺乏事业上的连续性和保障等
矩阵型组织优点：
1、项目经理负责制，有明确的项目目标；
2、改善了项目经理对整体资源的控制；
3、及时响应；
4、获得职能组织更多的支持；
5、最大限度地利用公司的稀缺资源；
6、改善了跨职能部门间的协调合作；
7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；
8、团队成员有归属感，士气高，问题少；
9、出现的冲突较少，易处理解决
矩阵型组织缺点：
1、管理成本增加；
2、多头领导；
3、难以监测和控制；
4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；
5、权利难以保持平衡
项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
项目经理和 PMO 的区别：
1、项目经理和PMO 追求不同的目标；
2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有特殊授权的组织结构；
3、项目经理关于与特定的项目
目标，PMO 管理重要的大型项目范围的变化；
4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；
5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；
6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；
7、PMO 在组织中的职能涵盖范围很广；
8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报
典型项目周期：
1、可行性分析；
2、业务流程优化或变革；
3、信息系统规划；
4、系统需求分析；
5、系统设计；
6、系统实现；
7、系统测试；
8、系统实施；
9、系统试运行；
10、验收
项目生命周期模型：
1、瀑布模型；
2、V 模型；
3、原型化模型；
4、螺旋模型；
5、迭代模型
启动过程组：
1、制定项目章程；
2、制定初步的项目范围说明书
计划过程组：
1、制定项目管理计划；
2、编制项目范围说明书
执行过程组：
1、指导和管理项目执行；
2、执行质量保证；
3、获取项目团队成员；
4、团队建设；
5、信息发布；
6、询价；
7、供方选择；
8、合同管理
监督和控制过程组：
1、监督和控制项目工作；
2、整体变更控制；
3、范围验证；
4、范围变更控制；
5、进度控制；
6、成本控制；
7、质量控制；
8、管理项目团队；
9、绩效报告；
10、管理项目干系人；
11、风险监督和控制；
12、合同管理
立项管理（第五章）
需求分析特点：
1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；
2、用户的需求是动态变化的；
3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
项目建议书内容：
1、必要性；
2、市场预测；
3、产品方案或服务的市场预测；
4、建设必须的条件
可行性研究报告：
1、投资必要性；
2、技术可行性；
3、财务可行性；
4、组织可行性；
5、经济可行性；
6、社会可行性；
7、风险因素和对策
立项申请书内容：
1、项目名称；
2、项目建设的必要性和依据；
3、项目目的、作用及意义；
4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；
5、研究开发领域；
6、研究开发情况；
7、项目负责人、项目主要技术人员；
8、项目起止时间；
9、项目经费预算、用途和用款计划；
10、其他
项目建议书批准后：
1、确定项目建设的机构、人员；
2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；
3、落实筹措资金方案；
4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；
5、外商投资企业申请企业名称预登记；
6、进行详细的市场调查分析；
7、编制可行性研究报告
项目整体管理（第六章）
项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述
项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档
项目计划编制流程：
1、明确目标；
2、成立初步的项目团队；
3、工作准备与信息收集；
4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；
5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；
6、对项目计划进行综合平衡、优化；
7、项目经理负责组织编写项目计划；
8、评审与批准项目计划；
9、批准后的项目计划就成了项目基准计划
项目计划编制原则：
1、目标统一管理；
2、方案统一管理；
3、过程统一管理；
4、技术工作与管理工作统一管理；
5、计划统一管理；
6、人员资源统一管理；
7、各干系人参与；
8、逐步精确
项目说明书的内容：
1、业务要求；
2、产品范围描述；
3、战略计划
项目范围说明书（初步）
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统；
3、专家判断
输入：
1、项目章程；
2、工作说明书；
3、环境和组织因素；
4、组织过程资产
输出：
1、项目和范围的目标；
2、产品或服务的需求和特性；
3、项目的需求和可交付物；
4、产品验收标准；
5、项目的边界；
6、项目约束条件；
7、项目假设；
8、最初的项目组织；
9、最初定义的风险；
10、进度里程碑；
11、对项目工作的初步分解；
12、初步的量级成本估算；
13、项目配置管理的需求；
14、审批要求
制定项目管理计划
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统；
3、专家判断
输入：
1、项目章程；
2、项目范围说明书（初步）；
3、来自各计划过程的输出；
4、预测；
5、环境和组织因素；
6、组织过程资产；
7、工作绩效信息
项目范围管理（第七章）
WBS 一般用图形或列表形式表示
WBS 工作分解：
1、分级的树形结构；
2、列表形式
编制范围管理计划
技术和工具：
1、专家判断；
2、模板、表格和标准；
输入：
1、项目章程和初步的范围说明书；
2、项目范围管理计划；
3、组织过程资产；
4、批准的变更申请
输出：
1、项目范围说明书（详细）；
2、更新的项目文档范围定义
技术和工具：
1、分解；
2、工作分解结构模板；
3、WBS 中工作包的格式；
4、滚动波式计划
输入：
1、详细的项目范围说明书；
2、项目管理计划；
3、组织过程资产
输出：
1、WBS 和WBS 字典；
2、范围基准；
3、更新的项目管理计划
创建工作分解结构（WBS）
技术和工具：
输入：
1、详细的项目范围说明书；
2、项目管理计划；
3、组织过程资产
输出：
1、WBS 和WBS 字典；
2、范围基准；
3、更新的项目管理计划
范围确认
技术和工具：
1、偏差分析；
2、重新制订计划；
3、变更控制系统和变更控制委员会；
4、配置管理系统
输入：
1、项目管理计划；
2、可交付物
输出：
1、可接受的项目可交付物和工作；
2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典
范围控制
技术和工具：
输入：
1、项目管理计划；
2、工作绩效数据；
3、绩效报告；
4、已批准的变更请求
输出：
1、变更请求；
2、工作绩效；
3、组织过程资产更新
4、更新的项目管理计划
项目进度管理（第八章）
项目进度管理过程：
1、活动定义；
2、活动排序；
3、活动资源估算；
4、活动历时估算；
5、制定进度表；
6、进度控制
工作分解结构用途：
1、展现项目全貌的计划工具；
2、各项目联系的设计工具；
3、管理项目的基本依据；
4、项目状况的报告工具
里程碑：
1、检查点（Checkpoint）；
2、里程碑（Mile stone）；
3、基线（Base Line）
活动定义
技术和工具：
1、分解；
2、模板；3 滚动式规划；
4、专家判断；
5、规划组成部分
输入：
1、事业环境因素；
2、组织过程资产；
3、项目范围说明书；
4、工作分解结构
输出：
1、活动清单；
2、活动属性；
3、里程碑清单；
4、请求的变更
活动排序
技术和工具：
1、前导图法（PDM）；
2、箭线图法（ADM）；
3、计划网络模板；
4、确定依赖关系；
5、利用时间提前量和滞后量
输入：
1、项目范围说明书；
2、活动清单；
3、活动属性；
4、里程碑清单；
5、批准的变更请求
输出：
1、项目进度网络图；
2、活动清单（更新）；
3、活动属性（更新）；
4、请求的变更
活动资源估算
技术和工具：
1、专家判断；
2、多方案分析；
3、出版的估算数据；
4、项目管理软件；
5、自下而上估算
输入：
1、事业环境因素；
2、组织过程资产；
3、活动清单；
4、活动属性；
5、资源可利用情况；
6、项目管理计划
输出：
1、活动资源要求；
2、活动属性；
3、资源分解结构；
4、资源日历；
5、请求的变更活动历时估算
技术和工具：
1、专家判断；
2、类比估算；
3、参数估算；
4、三点估算；
5、后备分析
项目成本管理（第九章）
1、制定成本管理计划；
2、成本估算；
3、成本预算；
4、成本控制
项目成本失控原因：
1、对工程项目认识不足；
2、组织制度不健全；
3、方法问题；
4、技术制约
成本类型：
1、可变成本；
2、固定成本；
3、直接成本；
4、间接成本
项目成本估算
技术和工具：
1、类比估算；
2、确定资源费率；
3、自下而上估算；
4、参数估算；
5、项目管理软件；
输入：
1、事业环境因素；
2、组织过程资产；
3、项目范围说明书；
4、工作分解结构；
5、工作分解结
构词汇表
输出：
1、活动成本估算；
2、活动成本估算的支持性细节；
3、请求的变更；
4、成本管理计划（更新）
项目成本预算
技术和工具：
1、成本汇总；
2、准备金分析；
3、参数估算；
4、资金限制平衡
项目质量管理（第十章）
质量管理原则：
1、以实用为核心的多元要求；
2、系统工程；
3、职工参与管理；
4、管理层和第一把手重视；
5、保护消费者权益；
6、面向国际市场
质量管理目标：
1、顾客满意度；
2、预防胜于检查；
3、各阶段内的过程
质量管理流程：
1、确立质量标准体系；
2、对项目实施进行质量监控；
3、将实际与标准对照；
4、纠偏纠错
全面质量管理核心特征：
1、全员参与；
2、全过程质管；
3、全方面质管；
4、全面结果质管
六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)方法
制定项目质量计划
技术和工具：
1、效益/成本分析；
2、基准比较；
3、流程图；
4、实验设计；
5、质量成本分析；
6、质量功能展开；
7、过程决策程序图法
输入：
1、质量方针；
2、项目范围说明书；
3、产品描述；
4、标准与规则；
5、其他过程的输出
输出：
1、质量管理计划；
2、质量测量指标；
3、质量检查表；
4、过程改进计划；
5、项目管理计划（更新）
项目质量保证
技术和工具：
1、项目质量管理通用方法；
2、过程分析；
3、项目质量审计
项目人力资源管理（第十一章）
项目组织结构图：
1、层次结构图；
2、矩阵图；
3、文本格式；
4、项目计划的其他部分
项目人力资源计划
技术和方法：
输入：
1、活动资源估计；
2、环境和组织因素；
3、组织过程资产；
4、项目管理计划
输出：
项目人力资源计划
项目团队组建
工具和技术：
1、实现分派；
2、谈判；
3、采购；
4、虚拟团队
输入：
1、项目人力资源计划；
2、环境和组织因素；
3、组织过程资产
输出：
1、项目人员分配；
2、资源日历；
3、可能做出的项目管理计划更新
现代激励理论体系
一、激励理论
1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要
2、赫茨伯格的双因素理论
3、期望理论：目标效价；期望值
二、X、Y 理论
1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革
2、Y 理论：与X 理论相反
项目沟通管理（第十二章）
项目沟通管理的过程：
1、沟通计划编制；
2、信息分发；
3、绩效报告；
4、项目干系人管理
阻碍沟通的因素：
1、物理距离；
2、环境因素；
3、缺乏沟通渠道；
4、复杂的组织结构；
5、复杂的技术术语；
6、有害的态度
编制沟通管理计划的步骤：
1、确定干系人的沟通信息需求；
2、描述信息收集和文件归档的结构；
3、发送信息和重要信息的格式
沟通管理计划的内容：
1、信息传递方式；
2、信息收集和文件归档的结构；
3、项目干系人沟通分析；
4、更新沟通管理计划的方法
沟通对组织过程资产的影响：
1、经验教训记录；
2、项目记录；
3、项目报告；
4、项目演示介绍；
5、项目干系人反馈；
6、项目干系人通知
绩效报告步骤：
1、收集依据材料；
2、项目绩效评审
项目沟通管理计划
技术和方法：
1、影响项目公投的技术因素；
2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）
输入：
1、企业环境因素；
2、组织过程资产；
3、沟通需求分析；
4、沟通技术；
5、项目范围说明书；
6、项目管理计划
输出：会形成额外的可交付成果。
项目采购管理（第十四章）
1、成本加酬金合同—— 项目成本=允许成本+一定的酬金
2、成本加固定酬金合同——项目成本=允许成本+固定酬金
3、成本加鼓励酬金合同——项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金
工作说明书：
1、前言；
2、项目工作范围；
3、项目工作方法；
4、假定；
5、工作期限和工作量估计；
6、双方角色和责任；
7、交付件；
8、完成以及验收标准；
9、服务人员；
10、聘用条款；
11、收费和付款方式；
12、变更管理；
13、承诺；
14、保密
常见询价文件：
1、方案邀请书；
2、报价邀请书；
3、询价计划编制过程常用到的其他文件
编制采购计划
技术和方法：
1、“自制/外购”分析；
2、专家判断；
3、合同类型
输入：
1、范围基准；
2、项目干系人需求文档；
3、合作协议；
4、风险记录；
5、与风险相关的合同决定；
6、活动资源要求；
7、项目进度；
8、活动成本估计；
9、性能价格比基准；
10、事业环境因素；
11、自制过程资产
输出：
1、采购管理计划；
2、采购工作说明书
编制询价计划
技术和方法：
1、标准表格；
2、专家判断
输入：
1、采购管理计划；
2、工作说明书；
3、项目管理计划；
4、“自制/外购”决定
信息（文档）和配置管理（第十五章）
信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据
文档分为：
1、开发文档；
2、产品文档；
3、管理文档；
4、可行性研究报告；
5、项目开发计划；
6、软件需求说明书；
7、数据要求说明书；
8、概要设计说明书；
9、数据库设计说明书；
10、用户手册；
11、模块开发卷宗；
12、测试计划；
13、测试分析报告；
14、开发进度月报；
15、项目开发总结报告
变更控制：
1、变更申请；
2、变更评估；
3、变更实施；
4、变更验证与确认；
5、变更的发布
变更管理（第十六章）
变更常见原因：
1、产品范围（成果）定义的过失或疏忽；
2、项目范围（工作）定义的过失或疏忽；
3、增值变更；
4、应对风险的紧急计划或回避计划；
5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；
6、外部事件
变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）
变更管理的内容：
1、基准管理；
2、建立变更控制流程；
3、明确组织分工；
4、完整体现变更的影响；
5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具
信息系统安全管理（第十七章）
信息安全的目标：
1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；
2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；
3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；
4、其他属性及目标
信息安全的内容：
1、信息安全方针与策略；
2、组织信息安全；
3、资产管理；
4、人力资源安全；
5、物理和环境安全；
6、通信和操作安全；
7、访问控制；
8、信息系统的获取、开发和保持；
9、信息安全事件管理；
10、业务持续性管理；
11、符合性
信息安全属性：
1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；
2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；
3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；
4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）
应用系统安全管理的措施：
1、建立应用系统安全需求管理；
2、严格应用系统的安全检测与验收；
3、坚强应用系统的操作安全控制；
4、规范变更管理；
5、防止信息泄漏；
6、严格访问控制；
7、信息备份；
8、应用系统的使用监视
应用系统运行中的安全管理：
1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；
2、系统运行安全的审查目标；
3、系统运行安全与保密的层次构成；
4、系统运行安全检查与记录；
5、系统运行安全管理制度
系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：
1、系统级安全；
2、资源访问安全；
3、功能性安全；
4、数据域安全
项目风险管理（第十八章）
风险的特征：
1、是损失或损害；
2、是一种不确定性；
3、是针对未来的；
4、是客观存在的；
5、是相对的；
6、是预期和后果之间的差异
风险管理的意义：
1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；
2、能为项目组织提供安全的经营环境；
3、能保障项目组织经营目标顺利实现；
4、促进项目组织经营效益的提高；
5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益；
6、有利于社会的稳定发展；
7、减少各种不必要的后果
风险管理计划的基本内容：
1、方法论；
2、角色与职责；
3、预算；
4、计时法；
5、风险分类；
6、风险概率和影响的定义；
7、概率和影响矩阵；
8、修改的利害关系承受度；
9、汇报格式；
10、跟踪
风险管理计划的其他内容：
1、应急计划；
2、应急储备
风险识别的特点：
1、全员性；
2、系统性；
3、动态性、4、信息依赖性；
5、综合性
风险识别参与者：
1、项目经理；
2、项目团队成员；
3、风险管理团队；
4、项目团队之外的专家、顾客、最终用户；
5、项目干系人；
6、风险管理专家
数据收集和表示的方法：
1、期望货币值；
2、计算分析因子；
3、计划评审技术；
4、蒙特卡罗分析
制定风险管理计划
技术和方法：
1、风险核对表法；
2、风险管理表格；
3、风险数据库模式
项目收尾管理（第十九章）
项目收尾的具体内容：
1、项目验收；
2、项目总结；
3、项目评估审计
项目验收：
1、系统测试；
2、系统试运行；
3、系统文档验收；
4、项目最终验收报告
项目总结的意义：
1、了解项目绩效状况；
2、改进措施的总结；
3、吸取经验并总结；
4、存档纳入企业过程资产
系统集成项目涉及文档：
1、项目介绍；
2、最终报告；
3、说明手册；
4、维护手册；
5、产品说明书、质量保证书等
知识产权管理（第二十章）
知识产权相关法律法规：
1、著作权法；
2、专利权法；
3、商标权法；
4、其他法律
著作权三要素：
1、主体—作者；
2、内容—著作人身权和著作财产权；
3、客体—作品和作品的传播形式
著作权内容：
1、发表权；
2、署名权；
3、修改权；
4、保护作品完整权
著作权客体：
1、独创性；
2、可复制性
专利权的主题即专利权人，是指有权提出专利申请并取得专利权的人
法律法规和标准规范（第二十一章）
中国法律体系以宪法为统帅、法律为主干，辅之以行政法规、地方性法规、自治条例和单行条例。
由7个法律部门、三个层次的法律规范组成三个层次：法律—》行政法规、地方性法规及自治条例—》单行条例
七个部门：
1、宪法及宪法相关法；
2、民法商法；
3、行政法；
4、经济法；
5、社会法；
6、刑法；
7、诉讼与非诉讼程序法
大陆法系：又称民法法系、法典法系、罗马法系、罗马-日耳曼法系，以罗马法为基础发展而来，中国大陆和台湾地区属于大陆法系
英美法系：又称普通法系、海洋法系。
英美法系多采用不成文法，尤其是判例法
标准级别：
1、国际标准（GB、GB/T）；
2、行业标准；
3、地方标准；
4、企业标准
强制性国标 GB；
推荐性国标 GB/T；
国家指导性技术文件GB/Z；
国军标GJB
机房建设标准：
1、GB6550-1986 计算机机房用活动地板技术条件；
2、GB50174-1993 电子计算机机房设计规范；
3、GB2887-1989 计算机战场地技术条件；
4、YDJ26-1989 邮电部部标通信局（站）接地设计暂行技术规定；
5、SJ/T3003-1993 电子计算机机房施工及验收规范
综合布线标准：
1、CECS72.97 建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范；
2、CECS89.97 建筑与建筑群综合布线工程与验收规范
第三篇：项目经理考试培训笔记---再次整理
两天两本书
1信息化的主体是全体社会成员，包括政府，企业，事业，团体和个人； 中级书P10 2电子政务的内容：G2G（政府间）G2B（政府对企业）G2C（政府对公民）G2E（政府对公务员或雇员）3一站 两网 四库 十二金
一站：政府门户网站；
两网：政府内网和政府外网；两网之间物理隔离，政务外网与互联网之间逻辑隔离；政务内网主要是副省级以上政务部门的办公网，与副省级以下政务部门的办公网物理隔离。政务外网是政府的业务专网，主要运行政务部门面向社会的专业性服务业务和不需在内网上运行的业务。
四库：建立人口基础信息库；法人单位基础信息库；空间地理和自然资源基础信息库；宏观经济数据库的建设； 十二金：金税、金贸、金关、金企、金宏、金卡、金卫、金桥、金智、金安，金社、金农； 4企业信息化结构：1产品层；2作业层；3管理层；4决策层；
5在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域，引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益； P15 6两化：工业化和信息化
不能等工业化完成后才开始信息化或停下工业化只搞信息化，而是应该抓住网络革命的机遇，通过信息化促进工业化，通过工业化为信息化打基础，走信息化和工业化并举。融合、互动、互相促进、共同发展之路。7 CAD计算机辅助设计
CAM计算机辅助制造 CIMS计算机集成制造 CRM客户关系管理 BPR业务流程重组 MRP 物料需求计划 ERP 典型的ERP系统一般包括系统管理、生产数据管理、生产计划管理、作业计划管理、车间管理、质量管理、动力管理、总账管理、应收帐管理、固定资产管理、工资管理、现金管理、成本核算、采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、设备管理、人力资源、办公自动化、领导查询、运输管理、工程管理、档案管理等基本功能模块；企业可以根据自身情况灵活地选择和集成这些模块，提高管理和运营效率； ERP的特点：
1、ERP是统一的集成系统；（ERP系统的统一性突出地表现在系统使用一个集中的数据库、数据仓库，每个子系统都在这个中心数据库上运行。通过数据的集中统一，使得各部门的信息可以有效地共享和传递。）
2、ERP是面向业务流程的系统；（企业ERP系统，不是简单地通过计算机技术将企业现行业务流程固化，而是要按照建成现供化企业的目标将企业现行业务流程优化重组，并且让ERP系统支持优化重组了的业务流程，从而达到提高管理水平和运营效率的目的。）
3、ERP是模块化可配臵的；（厂商通常的做法是：开发一些通用的基本模块以支持诸多企业的大致相同的基本业务）。
4、ERP是开放的系统；（ERP系统也不能仅局限于一个企业的高墙之内，必须将企业的外部相关信息，较为突出的的是供应链管理和电子商务等方面的信息，纳入ERP系统的处理范围。）ERP系统的功能：
财会管理；生产控制管理；物流管理；人力资源管理
CRM系统具备以下功能：
（1）有一个统一的以客户为中心的数据库（2）具有整合各种客户联系渠道的能力
（3）能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具，并且在这三者之间实现通信接口，使得其中一项业务模块的时间可以出发另外一个业务模块中的响应；
（4）具备从大量数据中提取有用信息的能力，即这个系统必须实现基本的数据挖掘模块，从而使其具有一定的商业智能；（5）系统应该具有良好的可扩展性和可复用性，即可以实惠与其他相应的企业应用系统的无缝整合。（6）ERP大于CRM.CRM应用功能的设计
CRM系统至少需要包括以下几个比较基本的功能模块：（1）自动化的销售（2）自动化的市场营销（3）自动化的客户服务
1、电子商务的类型：B2B B2C G2B C2C P45
2、电子商务急需建立标准的三个领域：
（1）用户接口，主要包括用户界面、图像和对话设计原则等。
（2）基本功能，主要包括交易协议、支付方式、安全机制、签名与签别、记录的核查与保留等。
（3）数据及课题（包括组织机构、商品等）的定义与编码，包括现有的信息技术标准、定义报文语义的基数、EDI本地化、注册机构、电子商务中所需的值域等。
P46
3、OLAP联机分析处理 OLTP联机事务处理
商业智能（BI）一般有数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成； BI的目标是把数据转化为知识； 商业智能：将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。
为将数据转化为知识，需要利用数据仓库和联机分析处理（OLAP)工具和数据挖掘技术。商业智能不是新技术，而是数据仓库与OLAP和数据挖掘技术的综合运用。
商业智能组成部分：数据仓库；联机分析处理；数据挖掘；数据备份与数据恢复； PM：项目经理。
OLTP:：属于传统的关系型数据库的一个主要应用（用于增删改查），主要用于基本的日常的事务处理。如银行交易。（用于决策）
OLAP：是数据仓库系统的一个主要应用，支持复杂的分析操作，侧重决策支持，并且提供直观易懂的查询结果。（用于仓库管理）P51
4、商业智能的实现由三个层次：数据报表、多为数据分析和数据挖掘；
5、数据分析和数据挖掘系统的目的是带给我们更多额决策支持价值，并不是取代数据报表；
第二章
1、建立活动的主要内容概括为 四控、三管、一协调
四控：质量、进度、投资、变更 三管：合同、信息、安全
一协调：协调有关单位及人员间的工作关系 2、2005年5月1日，中国国家标准化委员会正式发布国家标准《信息化工程监理规范》(GB/T19668.1---2005)
3、三方协同的质量控制体系是信息工程项目成功的重要因素。协同不等于相同也不等于统一； 第三章
1、信息系统集成包括以下几个显著特点
（1）信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点；
（2）信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件；
（3）系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；
（4）系统集成包括基数、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程；技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障；
2、信息系统的生命周期：四大 五小
四大：规划、开发、运维、消亡（消亡阶段主要用于更新履行 功能扩展；甚至报废重建等）五小：规划、分析、设计、实施、验收
设备系统集成分为：智能建筑系统集成；计算机网络系统集成；安防系统集成；
3、常见的开发方法有：结构化、原型法、面向对象法；
结构化方法用的是瀑布模型；
结构化方法具有如下特点：
（1）遵循用户至上原则
（2）严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果；（3）强调系统开发过程的整体性和全局性；（4）系统开发过程工程化，文档资料标准化；
结构化方法的优点：理论基础严密；注重开发过程的整体性和全局性；缺点：开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低；
原型法的特点：实际可行；具有最终系统的基本牲 构造方便、快速、造价低； 原型法的分类：抛弃型原型；进化型原型。
原型法的基本思想与结构化发放不同，原型法认为在很难一下子全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统做全面、详细的调查、分析，二是本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发出一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求；
原型法的特点在于原型法对用户的需求是动态响应，逐步纳入的，系统分析、设计与实现都是随着对一个工作模型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工；
4、需求分析涉及分析需求的过程：目的如下：检测和解决需求之间的冲突；发现软件的边界，以及软件与其环境如何交互；详细描述系统需求，以导出软件需求。
5、描述需求时必须仔细，应该精确到能确认需求，验证需求的实现，估算需求的成本。
6、软件架构是：一个描述软件系统的子系统和组件，以及它们之间相互关系的学科。架构试图定义软件的内部结构。通过视力可以从不同角度描述软件架构，主要包括逻辑视图（满足功能需求）、过程视图（并发问题）、组件视图（实现问题）、部署视图（分布问题）
7、测试不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动。现在的软件测试被认为是一种应该包括在整个开发和维护过程中的活动，它本身是实际产品构造的一个重要部分； 测试不是要在编码完成，二是贯穿项目的始终；
8、软件维护的类型：
纠正性维护、适应性维护（适应外界变化而调整）、预防性维护（提前对软件的修改）、完善性维护
9、软件质量包括 内部质量、外部质量、使用质量
10、验证与确认过程确定某一开发和维护活动的产品是否符合活动的需求，最终的软件产品是否达到其意图并满足用户需求。
验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明；确认过程则试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的；
11、评审与审计过程包括：管理评审、技术评审、检查、走查、审计等
管理评审和技术评审是正式的管理活动；审计是QA的活动。检查和走查是QC活动，非正式的管理活动；
12、继承表示类之间的层次关系。假设类B继承类A,即类B中的对象具有类A的一切特征（包括属性与操作）类A称为基类或父类或超类，类B称为类A 的派生类或子类，类B在类A的基础上还可以有一些扩展。箭头指向父类。
13、统一建模语言UML是一种通用的可视化建模语言;UML适用于各种软件开发方法、软件生命周期的各个阶段、各种应用领域以及各种开发工具 UML的工具至少要提供代码生成器和报表生成器
UML标准包括相关概念的语义，表示法和说明提供了静态、动态、系统环境及组织结构的模型。它可以被可视化建模工具所支持。这些工具至少要包括代码生成器、报表生成器；
14、WEB服务的典型技术包括：
SOAP 简单对象访问协议
WSDL 用户描述服务的web服务描述语言
UDDI 用于web服务的注册的统一描述、发现及集成 XML 用户数据交换
WEB服务的主要目标是跨平台的互操作性，适合使用的情况如下：跨越防火墙；应用程序集成；B2B集成；软件重用； 不适用的情况如下：单机应用程序；局域网上的同构应用程序；
15、J2EE技术规范：JNDI(JAVA命名和目录服务。）SERVLET（是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础，独立于平台的WEB应用）EJB（在应用服务器的EJB容器内运行，同容器提供所有基本的中间层服务，如事务管理、安全、远程客户连接、生命周期管理和数据库连接缓冲等）JDBC
16、CORBA（公共对象请求代理架构）是由OMG组织指定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。或则说CORBA架构是 OMG(对象管理组织)为解决分布式处理环境（DCE）中的硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案；
17、CORBA标准主要分为三个层次：
对象请求代理、公共对象服务、公共设施 对象请求代理是最底层，是“软总线”
18、局域网中最常见的三个协议是：微软的NETBEUI、NOVELL的IPX/SPX和跨平台TCP/IP IPX/SPX包括32位网络地址，在单个环境中允许有许多路由器；
17、网络服务器 打印服务器
18、网络存储模式
DAS直接连接存储
NAS网络连接存储
SAN存储区域网络
19、无线网络：
WLAN WWAN WMAN WPAN 20、综合布线六个子系统
工作区子系统（5—10米）用双绞线 RJ45水晶头
水平子系统 一般采用星型拓扑结构
单栋建筑中的综合布线系统工程范围还包括引出建筑物的通信线路； 各种终端设备及其连接软线和插头等不需要设计和施工 综合布线系统的使用场合：一切场合
21、机房工程设计原则（理解性掌握）
（1）实用性和先进性
（2）安全可靠性
（3）灵活性和可扩展性
（4）标准化
（5）经济型、投资保护
（6）可管理性
22、网络规划原则：
1、实用性原则：强调设计目标和设计结果能满足需求并且行之有效；
2、开放性原则：包括采用开放标准、开放技术、开放结构、开放系统组件、开放用户接口
3、先进性原则：包括设计思想先进，软硬件设备先进、网络结构先进、开发工具先进。
第四章
1、项目的目标要遵守SMART原则
2、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细性
3、组织结构对项目影响 P152（看懂）
4、职能型组织的优点体现在如下方面：
（1）强大的技术支持，便于只是、技能和经验的交流（2）清晰的职业生涯晋升路线
（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰（4）有利于重复性工作为主的过程管理
同时职能型组织也存在如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
5、项目型组织的优点体现在如下方面：
（1）结构单
一、责任分明、利于统一指挥（2）目标明确单一（3）沟通简洁、方便（4）决策快
同时项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配臵效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等；
6、瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：
（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入（2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容
（3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
7、V模型
需求分析 验收测试 概要设计 系统测试 详细设计 集成测试 编码 单元测试
8、P180图
9、可行性研究一般应包括以下内容：（阅读）（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策
10、项目建议书的主要内容（1）项目名称
（2）项目建设的必要性和依据（3）项目目的、作用及意义
（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势
（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和实验地点、规模、进度安排；
（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件（7）项目负责人、项目主要技术人员
（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标（9）项目经费预算、用途和用款计划（10）其他
11、详细可行性研究的内容：（1）概述（2）需求确定
（3）现有资源、设施情况分析（4）设计（初步）技术方法（5）项目实施进度计划建设（6）投资估算和资金筹措计划
（7）项目组织、人力资源、技术培训计划（8）合作/协作方法
第五章 立项管理
1、项目建议书的内容：
1、项目的必要性；
2、项目的市场预测；
3、产品方案或服务的市场预测；
4、项目建设必需的条件。
2、项目可行性研究报告的内容：
1、投资必要性；
2、技术可行性；
3、财务可行性；
4、组织可靠性；
5、经济可行性；
6、社会可行性；
7、风险因素及对策（制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据）
3、项目建议书的内容：
1、项目名称；
2、项目建设的必要性和依据；
3、项目目的，作用及意义；
4、项目的国内外技术发展概况，水平和发展趋势；
5、研究开发领域，主要关键技术，研究内容，技术方案和试验地点规模、进度安排；6项目研究开发情况，现有工作基础和设备条件；7项目负责人，项目主要技术人员；8项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；9项目经费核算，用途和用款计划；10其他。
4、详细可行性研究的内容；1概述；2需求确定；3现有资源设施情况分析； 4设计初步技术方法；
5、项目实施进度计划建设；
6、投资估算和资金筹措计划；7项目组织、人力资源、技术培训计划；8经济和社会效益分析（效果评价）；9合作协作方式10不确定性（风险）分析
第六章 项目整体管理项
1、项目章程：是由出资方代表对项目实施的总体要求。项目章程的作用：1标志项目正式启动；2为使用资源提供授权；3指定负责人；项目章程的控制：1定期比较和圈的差异；2根据确定是否出圈。圈即是基准或基线。出圈：则走变更流程（正式），不出圈：则表示有出圈趋势，进行调整，采取措施。（属非正式变更）。基线基准是被批准得到客户正式确认的计划。在计划组内产生。
2、变更的流程：1书面申请； 2变更影响分析（论证，评估）；3决定接受或拒绝（审批），由CCB审批；4变更实施5变更确认；6沟通存档。
3、CCB:决策机构，不是职能机构，可兼职最少为1人；典型的包括：监理代表，领导民，PM,QA,CMD,其他必要人员，若有监理，即为主席； 若无，QA独立检查监督项目；甲方出资，甲方主席，乙方出资。
4、项目管理计划编制工作流程：1明确目标；2成立初步项目团队；3工作准备信息收集；4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；5编写范围管理，质量管理，进度，预算等分计划；6把上述分计划纳入项目计划；7组织编写项目计划8评审批准项目计划；9形成基准计划。
5、项目收尾包括：管理收尾与合同收尾。管理收尾包括：确认项目或者阶段已满足所有赞助商，客户马及其他项目干系人需求的行动和活动；确认已满足项目或者整个项目的完成标准。或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动；当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或动作的行动和活动。活动需要收集项目阶段记录，检查项目成功或者失败，收集教训，归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。合同收尾包括：产品验证，合同管理的收尾。
第七章 项目范围管理
1、范围：产品范围：表示产品，服务或结果的特性和功能；项目范围：为了完成具有特征和功能的产品，服务或结果，而必须完成的项目工作。
2、详细的项目范围说明书的内容：1项目的目标；2产品范围描述；3项目的或交付物；4项目边界；5产品验收标准；6项目的约束条件；7项目的假定。
3、分解WBS的方法：1使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。2把项目重要的可交付物作为分解的第一层；3把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS；
4、分解WBS的步骤：1识别和确认项目的阶段和主要可交付物；2分解并确认每一组成部分是否分解和足够详细；3确认项目主要交付成果的组成要素；4核实分解的正确性。
5、分解工作结构应把握的原则：1一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。2应包括项目管理工作，包括分包出去的工作，WBS的最低层次的工作单元是工作包，（可定量可管理可比性工作单元）。
6、滚动波式计划的实质是近期的工作 计划得细一些，远期的工作 计划相对粗一些。
7、WBS中包含的元素；对每一个WBS元素，应该说明如下内容：编号，名称，工作说明活动列表；里程碑列表；承办组织；开始和结束日期；资源需求、成本估算、负载量；规格；合同信息；质量要求和有关工作质量的技术参考资料。
8、范围基准：被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS词典是项目的范围基准。
9、项目范围说明书、与之相联系的WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。
10、范围确认与控制质量不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成当然也可并行进行。范围确认即客户签字。
11、范围控制是监控项目如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。经常把不受控制的变更称儿为项目“范围蔓延”，走正规流程变更是受控变更。范围控制的目的是避免范围蔓延，使事受控。第8章 项目进度管理
1、基线：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。
2、前导图又叫单代号网络图。四种活动依赖关系：开始开始，开始结束，开始结束，结束结束。记住关系图。
3、浮动时间：有自由浮动时间与总浮动时间。自由浮动时间：紧后活动的最早开始时间－本活动的最早结束时间； 总浮动时间：本活动最晚开始时间－本活动最早开始时间或本活动最晚完成时间－本活动最晚结束时间； 活动浮动时间叫时差，默认为总时差。
4、浮动时间的物理意义：总时差是不影响工期的前提下，一个活动的开工允许延误的时间。自由时差是一个活动的完工允许时间。
5、网络图求解三步： 1寻找关键路径计算项目总工期。2正推法，计算活动的最早开始时间；3逆推法，诸活动的最晚开始时间，4用公式计算时差；5关键路径活动历时最长。
6、确定活动依赖关系：在确定活动的依赖关系时有三种依赖关系：强制性依赖关系；可斟酌处理的依赖关系；外部依赖关系；
7、关键路线法：总时差可能为正、负、0，自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。
8、进度压缩：赶进度，（对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大地缩短项目所需要时间。）快速跟进（通常同时进行按先后顺序的阶段或活动）。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险
9、横道图又称为甘特图。
10、缩短工期的方法：投入更多的资源以加速活动进程；指派经验丰富的会 完成或帮助完成项目工作；减小活动范围或降低活动要求；通过改进方法提高生产效率； 第9章 项目成本管理
1、项目成本失控的原因：对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术的制约；
2、成本估算的工具技术：类经估算；确定资源费率；自下而上估算；参数估算；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本。
3、项目成本预算的工具技术：成本汇总；准备金分析；参数估算；资金限制平衡；
4、成本控制的技术：成本变更控制系统：回顾过去：绩效衡量分析（挣值分析）；展望未来（预测技术）；项目绩效审核；（偏差分析；趋势分析；挣值分析）；项目管理软件；偏差管理。第10章 项目质量管理
1、质量管理的流程：确立质量标准体系；对项目实施进行质量监控；将实际与标准对照；纠偏纠错；
2、SJT11234/JT11235
SPCA依据评估标准是信息产业部的《SJ/T11234----2001软件过程能力评估模型》和《SJ/T11235_---2001软件能力成熟度模型》两个标准，这两个标准是在深入研究了CMM,CMMI,ISO/IECTR15504,ISO9000,TL9000及其他有关的资料和文件以及国外企业实施CMM的实际情况后，结合国内企业的实际情况，以CMMI作为主要参考文件最终形成的，已于2001年5月1日发布实施。
3、制定项目质量计划所采用的主要方法，技术及工具：一般采用效益成本分析，基准比较，流程图，实验设计，质量成本分析质量等方法与技术。还可以采用质量功能展开，过程决策程序图法等工具。质量成本分析分为预防成本和缺缺陷成本。
4、质量保证一般包括：服务时间，服务能力，服务态度。服务时间是指为用户服务主动，及时，准时，适时，周到的程度；服务能力是指为用户服务时准确判断，迅速排除故障，指导用户合理使用产品的程度；服务态度是指服务过程中热情，诚恳，有礼貌，守信用，建立良好服务信誉程度。
5、项目质量保证的技术方法：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计。
6、项目质量控制的内容：包括保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被 萍踪的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本，效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。
7、项目质量控制过程的基本步骤：选择控制对象；为控制确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；对项目实施后进行跟踪监测，检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；根据偏差采取相应对策。
8、项目质量控制采用的方法技术工具：测试；检查（也被称为评审，同行评审，审计或者直查）；统计抽样；6西格玛；因果图（石川图，鱼骨图，利用头脑风暴法，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向）；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图（帕累托图，是按照发生大小顺序绘制的直方图）；控制图（管理图、趋势图，它是一种带控制界限的管理图表）；相互关系图；亲和图；树状图。第11章 项目人力资源管理
1、WBS:工作分解结构：OBS：组织分解结构；RBS：资源分解结构（是另一种层次结构）；是制定人力资源的工具。RAM：配矩阵（被称为RACI图，即负责，参与，征求意见，通知）；
2、组建项目团队的工具技术：事先分派；谈判；采购；虚拟团队。
3、项目团队建设的主要目标：提高项目团队的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力；创建动态的、团结合作的团队文化。
4、成功的项目团队特点：团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制订并遵守的组织体纪律；协同工作。
5、项目团队建设的5个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段。
6、项目团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能；培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；奖励与表彰。
7、项目团队纯净评估的主要内容和作用：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力。
8、冲突的根源：项目高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的使用。
9、冲突管理的6种方法：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退； 第12章 项目沟通管理
1、项目沟通管理过程：沟通计划编制；信息分发；绩效报告；项目干系人管理；
2、沟通管理计划包括内容：项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；信息接收的组织和个人；传达信息所需要的技术和方法；沟通频率；上报过程，对上层无法解决的问题，确定问题上报时间要求和管理链；随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表。
3、绩效报告的内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题改进措施；预测（随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发）。第13章 项目合同管理
1、按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同；单项项目承包合同；分包合同（签订分包合同应同时具备两个条件：第一，承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人；第二，分包工程必须经过发包人同意）；
2、违约责任四种承担方式：继续履行；采取补救措施（如质量不符合约定，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬）；赔偿损失；支付约定违约金或定金。
3、项目合同签订的注意事项：当事人法律资格；质量验收标准；验收时间；技术支持服务；损害赔偿；保密约定（当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当使用。泄露或者不正当使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任）；合同附件；法律公证。
4、对合同不明确情况的处理：1当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准；2履行地点不明确时，按标的性质不同而定。3履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间，债权要注重诉讼时效；4发行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。
5、合同索赔构成条件：合同索赔的重要是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期，属于业主预见到的情况，如特殊反常天气，达到合同中特殊反常天气约定的条件，承包商可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给予费用补偿。
6、索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。第14章 项目采购管理
1、合同按费用支付方式分为三种类型：固定总价合同，为定义明确的产品或服务规定的一个固定的总价；成本补偿合同，为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润；工时和材料合同（单价合同），是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。
2、工作说明书（SOW）：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述，它是一个有关采购的文件。方案邀请书（RFP）:是用来征求潜在供应商建议的文件，也称请求建议书。报价邀请书（RFO）:是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。征求供应商意见书（RFI）： 第15章 信息（文档）和配臵管理
1、项目周期角度分为：开发文档，产品文档，管理文档。更细致的还可分为14类文档：可行性研究报告；项目开发计划；软件需求说明书；数据要求说明书；概要设计说明书；详细设计说明书；数据库设计说明书；用户手册；操作手册；模块开发卷宗；测试计划；测试分析报告；开发进度月报；项目开发总结报告。其中：用户手册，操作手册是产品文档；开发进度月报和项目开发总结报告是管理文档； 其他为开发文档。
2、软件配臵管理包括：配臵识别；变更控制；状态报告；配臵审计；
3、配臵项：硬件、软件或者二者兼有的集合，为配臵管理指定的，在配臵管理过程中作为一单独的实体对待。配臵项的管理：外部交付的软件产品和数据；指定的内部软件工作产品和数据；指定的用于创建或支持软件产品的支持工具，供方供应商提供的软件和客户提供的设备软件；典型配臵项包括：项目计划书，需求文档；设计文档；源代码；可执行代码；测试用例；运行软件所需的各种数据，它们经常评审和检查通过后进入软件配臵管理。
4、基线：在建立基线之前，工作产品的所有者能快速，非正式地对工作 产品作出变更。但基线建立之后，变更要通过评价和验证变更正式程序来控制。
5、配臵管理计划的主要内容：包括配臵管理软件硬件资源配臵项计划；基线计划；交付计划；备份计划；配臵审计和评审；变更管理。变更委员会审批该计划。CMO制定计划。
6、所有配臵项的操作权限应CMO严格管理，配臵管理基本原则是：基线配臵项向软件开发人员开放读取的权限；非基线配臵项向PM，CCB及相关人员开放。
7、对于每一个基线，要定义下列内容：建立基线的事件，受控的项；建立和变更基线的程序；批准变更基线所需的权限。在项目实施过程中，每个配臵项的基线都要纳入配臵控制，对这些基线的更新只能采用正式的变更管理过程。这确保基线的变更只反映已批准的组件部分的变更。
8、配臵库的类型：动态库；受控库；静态库；备份库；
9、配臵项版本号标识：草稿状态：0.YZ 正式状态:XY，修改状态：X.YZ 第16章 变更管理
1、变更的流程：书面提出申请；对变更初审（评估与认证）；变更委员会审查；发出变更实施；变更实施监控；变更效果评估。
第17章 信息系统安全管理
1、信息安全的三个属性：保密性；完整性；可用性；真实性一般是指对信息的来源进行判断，能对伪造来源的信息予以鉴别。检查性是指系统实体的行为可以被独一无二的追溯到该实体的特性，这个特性就是要求该实体对其行为负责，可检查性地为探测和调查安全违规事件提供了可能性。可靠性是指系统在规定的时间和给定的条件下，无故障完成规定功能的概率，通常用平均故障间隔时间来试题。
2、应用系统常用的保密技术：最小授权原则；防暴露；信息加密；物理保密；
3、保障应用系统完整性的主要方法：协议；纠错编码文法 密码校验和文法 数字签名；公证。
4、GB/T20269-2006《信息安全技术 信息系统安全管理要求》提出了信息系统安全管 理体系的要求，其信息安全管理要素：政策和制度；机构和人员管理；风险管理；环境 和资源管理；运行和维护管理；业务持续性管理；监督和检查管理；生存周期管理；
5、风险分析和评估：资产识别和分析；威胁识别和分析；脆弱性识别和分析；风险分
析和评估要求；
6、计算机机房的安全保护包括机房场地选择，机房防火；机房空调；降温；机房防水
与防潮；机房防静电；机房接地与防雷击；机房电磁防护等。
7、计算中心防盗：计算中心应安装防盗报警装臵。计算中心应利用光，电，无源红外 等技术设臵机房报警系统，并由志人值守，防止从门窗进入的盗窃行为；利用闭路电视 系统对计算中心的各重要部位进行监视，并由志人值守，防止从门窗进入的盗窃行为；
8、允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任；业务开发人员 和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员；多人共管要求：关键岗位人员处理重要事 务或，应保持二人同时在场，关键事务应多人共管。第18章 项目风险管理
1、风险识别的具体方法：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析：是一种环境分析方 法；优势，劣势，机遇和挑战；检查表；
2、定性风险分析的方法：风险概率与影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧
迫性评估；
3、定量风险分析方法：期望货币值（EMV)；计算分析因子；计划评审技术（PERT）;蒙特卡罗（MC)；（做题时属于超强干扰项，看到后不要随便选），属定量分析法，在进 度中属情景假设分析。
4、应用风险的基本措施：规避（消除风险源，用靠譜的替换不靠譜的。方法人等；）转 移：是风险的承担体由一方转为另一方，典型方法有买保险；分包；风险减轻；）减轻；（降低风险发生的概率及其产生的影响，典型方法有技术备份，加强指导监控）； 接受：（主动接受，被动接受）主动接受风险的方式就是建立应急储备应对已知或潜在 的未知威胁或机会。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留 给项目团队，待 风险发生时视情况进行处理。第19章
项目收尾管理
1、项目收尾的内容：项目验收；项目总结；项目评估审计；
2、系统集成项目的验收工作步骤：系统测试；系统的试运行；系统的文档验收；项目 的最终验收报告；
第20章
知识产权管理
1、知识产权是智力成果的创造人依法所享有的权利和在生产经营活动中标记所有人依 法所享有的权利的总称；
2、知识产权包括：著作权；专利权；商标权；商业秘密权；植物新品种权；集成电路 布图设计；地理标志权；
3、著作权法：以保护著作权人的权利为宗旨，保护范围主要包括文字作品，口述作品； 音乐；戏剧；曲艺；舞蹈；杂技待艺术作品；美术，建筑作品，摄影作品，电影作品和 以以类似摄制电影的方法创作的作品，工程设计图，产品设计图，地图和示意图等图形 作品和模型作品，计算机软件和法律行政法规规定的其他作品；智力作品有两种不属于： 集成电路图，代表官方的智力作品。
4、著作权的主体：著作权人和作者；演绎作品的著作权人；合作作品的著作权人；
5、著作权的内容：著作人身权和财产权。包括：发表权；署名权；修改权；保护作品 完整；特点：不可转让，保护其不受限制；其他权利可转让：发表权。修改权：不侵犯 修改权，发表则要指明出处。
6、邻接权：与著作权相同，保护期为50年，截止到作品首次发表后第50年的12月 30日。而不是满50年，而是第50年的12月30日。到期续期，不续，则无
著作权，但仍要受著作权法保护。
8、专利权的期限为20年，实用新型专利权、外观设计专利的期限的10年。
论文开头写法：项目摘要
XXXX年xx月，笔者参加了XXX项目的开发，担任xxxx(作者的工作角色)。该项目XXX(项目背景、简单功能介绍)。文章结合笔者的实践，以XXX项目为例，讨论XXXX(论文主题)，包括XXX(技术、方法、策略)。出现了XXX问题，本人采用了XXXX的方法解决了这些问题。
第四篇：B3统集成项目经理培训结业考试题(易)1-50专题
系统集成项目经理培训结业考试题 总题量：易（1-50）
1.你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小组必须： A.具有关于产品的适当技术和知识；
B.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员； C.拥有自动化的项目管理信息系统； D.每周举行一次项目进展评估会议。A
2.你的项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求； A.项目计划方法 B.项目执行方法 C.项目管理信息系统 D.项目经验积累 A
3.你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该： A.召集一次变更控制委员会会议
B.改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求 C.准备变更请求
D.通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划 C
4.上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较； A.项目范围说明 B.工作分解包 C.项目计划（规划）D.项目范围管理计划 B
5.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定； A.项目计划 B.项目章程 C.项目范围说明 D.人力资源管理计划 B
6.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为： A.工作说明 B.合同范围说明 C.项目章程 D.合同 A
7.由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是： A.适当通知项目干系人 B.修改公司的知识管理系统 C.获取赞助人和客户的正式认可 D.准备绩效报告 A
8.你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：
A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命 B.确定项目的主要可交付成果
C.确定项目的每个可交付成果的组成成分 D.明确主要任务 B
9.你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供了一个什么的实例： A.质量功能配置
B.项目活动与工作分解包的密切结合 C.价值分析
D.逐渐深入的产品描述 D
10.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于： A.工作开端到工作结束 B.工作结束到工作开端 C.工作开端到工作开端 D.工作结束到工作结束 D
11.为了实现有效的时间表控制，你的项目小组必须对任何可能造成未来的问题的事情保持警觉。为了实现这个目的，小组应该： A.参阅绩效报告 B.排除任何项目变更 C.不断修正时间表管理计划 D.评估项目进展 A
12.你已经对项目时间表提出了几项修改。在某些情况下，你的时间表延迟现在变得严重了。为了确保获得精确的绩效衡量信息。你应该： A.发布时间表更新信息 B.重新设计时间表基线 C.设计一个主时间表 D.准备提出变更请求 B
13.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是：
A.确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B.利用以前的项目成本估计
C.确定并估计项目的每项工作的成本
D.咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 C
14.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里： A.成本管理计划 B.变更管理计划 C.绩效衡量计划 D.偏差管理计划 A
15.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该： A.识别项目各组成部分以分配成本 B.将项目时间表作为成本预算的输入项 C.进行详细和精确的成本估计 D.制定成本绩效计划 B
16.每次你会见你的项目赞助商时，她都强调对你的电子商务项目进行成本控制的重要性。她总是询问有关成本绩效的情况，哪些预算实现了，哪些预算没有实现。为了回答她的问题，你应该提供： A.绩效报告 B.绩效衡量图表 C.资源生产力分析 D.趋势分析统计数据 A
17.你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话，她要在15分钟后与一位潜在的客户商谈一个大型和复杂的因特网项目。她需要你在30秒内答复该项目的成本将是多少。你迅速回顾了过去类似项目的情况以及未知因素，然后给予她一个答复。你的成本估计是： A.明确的 B.预算 C.量级 D.详细的 C
18.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本： A.ETC B.CPI C.EAC D.TCPI C
19.你认识到了你的项目中质量管理的重要性。但是你也意识到了质量控制产生成本而项目的预算有限。降低质量控制成本的方法之一是： A.确保总体质量计划符合ISO标准 B.运用统计抽样
C.在整个生产流程中实施质量检查 D.运用趋势分析 B
20.你为地区内最大的医院任职项目经理。研究表明病人在就医前需要等待的时间很长。事实上，在过去几个月里，几位病人在等待就医过程中不幸去世。这些事件成了医院在公共关系上的一场噩梦。你领导一个小组探察问题出在什么地方并提出和执行解决方案。为帮助识别造成问题的因素。你和你的小组将应用以下哪种技术： A.因果分析图表 B.帕累托分析 C.Scatter分析 D.控制图表 A
21.你被任命为对公司前途至关重要的项目的经理。如果项目成功，你将在公司管理层获得高位；如果失败，你将会被解雇。你认识到必须进行最严格的项目资源控制。你会为项目选择怎样的组织形式： A.强矩阵 B.项目型 C.项目协调型 D.弱矩阵 B
22.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是： A.与每位成员单独会谈任务分配 B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务 C.向成员分派项目计划和工作分解包 D.召集项目启动会议 D
23.假设你同公司的首席执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的： A.施加影响的权力 B.奖励的权利 C.正式的权力 D.作为专家的权利 A
24.你的项目小组成员一直抱怨没有团队的感觉，因为他们位于大楼的分散的不同位置。为了改变这种情况，你设计了一个项目标识印在“T恤”上。但效果不佳。你的下一步是： A.发布新简报
B.制造关于项目的神秘气氛
C.设立项目的“指挥部”（WAR OFFICE）D.制定小组成员如何与其它干系人沟通的指导原则 C
25.你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执。你与他们会面，希望通过找到共识来解决争端。你将采用哪种冲突解决方法： A.退让 B.淡化争议
C.分辨对错，解决问题 D.妥协 B
26.一位受雇于一家设计公司的建筑家被老板要求向工程承包项目管理小组解释在某地建设圆屋顶的主要设计考虑。有趣的是，工程承包公司的所有权人与建筑家的工作项目没有任何关系，却是建筑家老板的妻弟。这个情况表明：
A.项目的组织上，技术上和人员关系上的接口经常同时出现。B.作为项目经理，沟通应依据指挥链进行 C.建筑家的参与是对组织规划的限制 D.你应该永远依从老板的指令 A
27.你是一个为期两年的项目的经理，现在开始项目的第二年。自项目开始后，部分项目功能和人员职责发生了变化。一些小组成员离开了项目，另外一些人员加入了进来。此外，一些已经完成的工作包未被接受并被退回。一些成员认为这些被退回的工作包应该重新审查或至少应该得到考虑。由于一位重要成员的离职，有三个工作包已经比时间表延后了五周。你似乎不知道谁应对许多项目活动负责。为了控制该项目，你需要：
A.根据当前的资源情况对你原来的人员管理计划重新设定基线 B.转而采取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配 C.与小组一起制定一个责任分配矩阵
D.重新进行分工，将技术骨干分配执行关键任务 C
28.一些不同的项目干系人参与了你的项目，他们的一些目标似乎是相互冲突的。总体来讲，在解决干系人争议过程中，应该支持： A.赞助者 B.高级管理人员 C.执行机构（组织）D.客户 D
29.你已经使客户正式接收了项目。你的下一步将是： A.适当地将接受文件散发其它股东知悉 B.将接受文件并向项目档案库归档 C.记录你与小组成员获得的经验 D.进行项目审计 A
30.你已经决定组织其它项目经理建立一个学习小组以帮助准备PMP考试。每位学员都渴望获得认证，因为CEO已经许诺将向每位获得认证的人奖励$5,000。那么你将采用何种沟通方式组织该学习小组： A.横向沟通 B.纵向沟通 C.正式沟通 D.外向沟通 A
31.在项目结束阶段，大量的行政管理问题必须得到解决。一个重要问题是评估项目有效性。完成这项评估的方法之一是： A.制作绩效报告 B.进行考察
C.举行绩效评估会议 D.进行采购审计 C
32.你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度复杂，可防御入侵的高级数据中心项目。为世界上最大的零售商之一建造的数据中心将容纳多达500台服务器，该零售商决定在亚洲启动一个电子商务计划。虽然地点的选择经济上是很可行的，但台风的威胁促使你在马尼拉建造了一个后备中心以防本中心遭洪水袭击。这种对风险的反应方式属于： A.被动回避 B.降低风险 C.主动接受 D.逃避 C
33.以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适用的原因中哪一个是不正确的： A.输入的数据可能不正确或不完整
B.经理有时依赖计算机处理的结果；这种结果详细，令人印象深刻，但是不够准确，从而使决策变得困难 C.风险专家可能理解统计的复杂性，但难于表达他们掌握的东西 D.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析 D
34.以下哪一项是风险管理中的纠正行为： A.进行风险审计
B.进行特别的风险反应规划 C.执行应急方案 D.进行风险评估 C
35.你是建设一家牲畜养殖场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威胁要将公司告上法庭。你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。在多次会议后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式： A.被动接受 B.主动接受 C.降低风险 D.回避风险 D
36.你为加拿大某政府一个项目工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到原谅是援引合同的哪一项： A.精神疾病导致无行为能力 B.疾病 C.不可抗力 D.上帝意旨 C
37.质量成本包括
A、形成满足需求的产品或服务所需的所有工作的成本 B、培训
C、由于不满足需求引发的成本 D、以上所有 D
38.以下哪种是用于工业活动的一种结构化工具，用来检查一套要求的步骤是否被执行 A、质量政策 B、检查表 C、趋势图 D、帕累托 B
39.质量管理设及了以下主题，除了 A、满足需求/规格 B、满足客户需要
C、使产品更加完美和豪华 D、A和C C
40.在哪种组织中项目成员在结束阶段感到压力最大？ A、职能型 B、矩阵型 C、金字塔型 D、项目型 B
41.项目将要完成时，客户要求对工作范围进行较大的变更。项目经理应采取下面那种做法？ A、执行变更
B、将变更能造成的影响通知客户 C、拒绝变更 D、采用拖延战术 B
42.成本预算过程中考虑项目进度计划可以： A、确定项目组成部分，以便分配成本 B、将成本按照发生的时间进行阶段分配 C、为项目确定更好的监督方案 D、加强项目变更控制 B
43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于： A、尽可能多的任务 B、非关键路径任务 C、关键路径任务 D、耗时最长的任务 C
44.下面哪项工作是制订进度计划的基础： A、工作分解结构（WBS）B、网络图 C、甘特图（GANTT）
D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）A
45.大多数质量问题是由下列哪些因素引起的： A． 员工不够小心谨慎 B． 缺乏对员工的激励 C． 缺乏来自管理层的关注 D． 需求规格错误 C
46.产品发布后，修改客户发现缺陷所引起的成本属于下列哪项成本： A．内部缺陷成本（Internal Failure Cost）B．评估成本（Appraisal Cost）
C．外部缺陷成本（External Failure Cost）D．客户满意成本（Customer Satisfaction）C
47.帕雷托（PARETO）图最有助于下列哪项工作： A.集中于质量改进最关键的问题 B.集中于激发思考 C．对未来的结果进行预测 D．确定过程是否处于控制过程之内 A
48.及时制造（Just In Time）概念是： A、零缺陷（Zero Defect）B、零库存（Zero Inventory）C、100%检查（100% Inspection）D、属性抽样（Attribute Sampling）B
49.质量是：
A.与要求、规范及适用性相一致 B.与客户的愿望一致 C．“镀金”以取悦客户 D．与管理层的要求一致 A
50.矩阵型组织中的沟通具备如下的特点： A.简单 B.开发而准确 C.比较复杂
D.项目组成员都拥有相同的报告渠道 C
第五篇：BB统集成项目经理培训结业考试题(易)151-263
系统集成项目经理培训结业考试题 项目管理——易 总题量：263
151.约翰John担任公司领导达 23 年之久。他现在是最近的合并项目上的业主。大卫Dave是项目经理。约翰最近与大卫见面谈论起项目,并且强烈地向Dave建议要把工作做好,否则“他将会找其他能做好项目的人”。约翰可能被视为在展示什么类型的管理方式? A.激励 B.咨询 C.X理论 D.Y理论 C 152.项目信息的发送者是不负责于使信息: A.复杂 B.可理解 C.完全 D.清楚 A 153.A 项目经理发送给电子工程师一个电子邮件信息,要求她准备一份详细的技术报告,并在电子邮件中附注了某些说明。一周后，电子工程师所在部门的经理拜访项目经理以抱怨道: 该电子工程师已经花费了45 小时做出80页的报告。项目经理指出:他认为报告只需要有 4 页长。这里的问题是: A.缺乏反馈 B.指令太多 C.沟通太多 D.缺乏信任 A 154.要进行沟通,必定会出现所有下列事项，除了: A.二或更多的人参与 B.信任的气氛 C.信息的传送
D.言语或非言语的信息 B 155.管理收尾包括所有下列事项,除了: A.项目验收 B.合同清算 C.项目文件档案 D.经验教训学习B 156.有效的沟通要求在发送者和接收者之间进行信息交换。可以通过下列哪些基本要素来促进这种交换: A.阅读,写和听
B.展示良好的说话和倾听习惯
C.沟通者，编码，信息，传输媒介，解码，接收者和反馈 D.包括书面的和口述方式的正式的沟通计划 C 157.反复检查,以帮助决定哪些风险会影响项目,并记录风险的特性.这个过程被称为是: A.风险识别 B.风险处理 C.经验教训学习D.风险分析 A 158.风险对项目可能有正面或负面的影响。未来的事件或结果是有利的被称为: A.风险 B.机会 C.受益 D.意外事件 B 159.在下列哪一条件下,合同将不会被视为合法的和有约束力的文件? A.共同的协议 B.酬礼 C.不能胜任合同
D.通过法律形式提供的合法的目标 C 160.下列哪一项不是一个合法的外购替代方式? A.制造 B.租赁 C.租用 D.出租资本 A 161.特定的采购行动与项目战略的关系被称为: A.项目风险战略 B.项目采购战略 C.项目计划编制战略 D.项目行动战略 B 162.下列哪一项不属于合同调整的一个类型? A.终止 B.建设性的变更 C.补充协约 D.变更顺序 A 163.授权正式的或合法的许可是要: A.拨款 B.分配 A.授权 B.委托 C 164.以五种需要为中心，对这五个方面需要的满足会产生对个体的激励。下列哪项不属于这五种需要? A．自我实现（self actualization）B．生理（physiological）
C．社会（social）
D．责任（responsibility）D 165.项目综合是指：
A．让队伍成员熟悉项目
B．将项目的各个部分综合为一个整体
C．将项目各部分综合为一个大型项目
D．将所有队伍成员凝聚为一个团队 B 166.下列哪项要求书面的变更通知单（Written change orders）? A．不论大小的所有项目 B．大项目
C．具有正式配置管理系统的项目 D．变更控制系统的成本可以调整的项目 A 167.项目状态报告是下列哪种沟通形式的例子? A．正式的书面沟通
B．正式的口头沟通
C．非正式书面沟通
D．非正式口头沟通 A 168.在下面的哪一个项目生命期阶段消除风险可避免重大损失? A．执行和收尾阶段
B．计划和执行阶段 C．概念形成和计划阶段
D．概念形成和收尾阶段 C 169.获得客户满意度的一个关键活动是定义： A．业务流程 B．客户需求 C．产品规格说明书 D．控制变更流程 B 170.三种主要的图示法(diagramming methods)是：
A．AOA，PERT和CPM B．PERT，CPM和GERT C．前导图法、箭线图法、条件网络图法
D．AON，AOA和PDM C 171.在哪种组织中项目成员在收尾阶段感到压力最大? A．职能型
B．矩阵型
C．项目型 D．强矩阵型 C 172.工作包是什么? A．工作分解结构中最底层的可交付物 B．有特定标志符的工作 C．属于报告中的需求层次
D．可以分配到多于一个组织单元的工作 A 173.由谁负责确保讯息清楚、明确和完整? A．项目经理 B．讯息的发送者 C．讯息的接受者 D．讯息的发送和接受者 B 174.所有项目必须通过进度、成本和资源约束来调节需求。项目的成功主要依赖于：
A．进度计划和成本控制分析的质量
B．客户满意度
C．定义客户需求时客户的妥协
D．通过“镀金”超越客户的要求 B 175.下列哪项不是项目生命期的一个过程：
A．计划（Planning）
B．启动（Initiating）
C．收尾（Closing）
D．项目可行性研究（Project feasibility study）D 176.一旦为一个完整网络计算出活动历时，顺推法（forward pass）与逆推法（backward pass）就会提供： A．活动的总时差（float）
B．只有最早开始（early start）与最晚开始时间（late Start）C．关键路径（critical path）D．A和C D 177.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：
A．从历史数据进行推断
B．专家主观意见
C．层次分析过程
D．猜测 B 178.CPI值为0.89表示
A．目前我们希望89％的总项目成本超过计划 B．当项目完成时我们将会花费89％以上 C．你的项目仅进展到计划的89％
D．你对项目的每美元投资中只收回89美分 D 179.对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效? A．矩阵型
B．项目型
C．职能型
D．任何组织 A 180.下列哪项是分析设计、确定功能、评估如何经济地提供这些功能过程中用到的一项工具? A．帕累托图（Pareto diagram）B．看板（Kanban）
C．配置管理（Configuration management）D．价值分析（value analysis）D 181.控制图中的上下控制界线说明了什么? A．客户要求
B．规范限度
C．过程偏差的可接受的范围
D．产品偏差的可接受的范围 C 182.帕累托图（Pareto Charts）有助于项目经理：
A．集中于质量改进的最关键的问题
B．集中于激发思考
C．探索所希望的未来结果
D．确定一个过程是否失控 A 183.项目管理哪一个过程用到帕累托图（Pareto Charts）、流程图（Flowchart）、因果分析图（Cause And Effect Diagrams）? A．计划
B．控制
C．执行
D．所有阶段 B 184.马斯洛需要层次理论（Maslow’s hierarchy of needs）的顶点被称为： A．生理满足（Physiological satisfaction）B．达到生存需要（Attainment of survival）C．交往的需要（The need for association）D．上述都不是 D 185.对于冲突，现代的观点是：
A．冲突是不好的
B．冲突是由制造事端者引起的C．应当避免冲突
D．冲突常常是有益的 D 186.项目快要完成时客户想对工作范围作一大的变更。项目经理应该： A．进行变更
B．将变更造成的影响通知客户
C．拒绝变更
D．向管理当局抱怨 B 187.鱼刺图有助于： A、究过去的结果 B、发思考、组织思路 C、确定过程是否失控 D、对问题进行排序 B 188.一个公司在确定项目选择模式时，最重要的标准是： A、功能 B、实用 C、使用简便 D、成本费用 D 189.变更请求不能以下列哪种形式提出？ A、口头或书写 B、法律强制或自主决定 C、正式或非正式 D、外部提出或内部提出 C 190.纠正措施是项目不同控制阶段的结果，也是项目计划的考虑因素，这是因为： A、要确保实现项目目标
B、采取措施确保每项工作都按时完成
C、完成信息反馈周期，确保对项目进行有效的管理 D、就某项风险事件进行有计划的应对 C 191.根据MERZHERG的MOTIVATOR-HYGIENE激励理论，如果不具备业绩，认同，责任，进步和监督人员积极态度，员工会 A、疏远并离开组织
B、缺乏主动性，但不会对他们的工作不满意 C、缺乏主动性，但会对他们的工作不满意 D、只有不提高工资，才会不满意 C 192.项目中的一项重要工作----解决问题，由什么组成？ A、促使组织完成工作 B、确定问题并作出决策 C、同他人协商取得一致意见 D、实现关系人提出的目标 B 193.项目预算在下列哪个阶段投入最大？ A、项目计划规划阶段 B、项目计划执行阶段 C、总体变更控制阶段 D、项目启动阶段 B 194.测定绩效的方法对总体变更控制是有用的，因为它能 A、帮助说明项目状况 B、测定项目总体进展
C、对项目信息进行总结，向关系人报告 D、帮助评估计划偏差是否需要纠正 D 195.下列内容不是测算项目选择模式的收益办法是 A、收益---成本比 B、投资回报期 C、同位比较 D、多目标编程 D 196.工作包是
A、一项WBS中最低水平的交付工作 B、一项具有特殊标准的任务 C、一项必要的汇报工作
D、一项可分包给若干单位的任务 A 197.项目范围变更是指
A、在双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范围 B、修改所有项目基线
C、需要调整成本，完工时间，质量和其他项目目标 D、会吸取一个教训 A 198.在一定的组织里，一个项目一般不会正式启动，除非完成了： A、可行性研究 B、项目预算
C、自建或购买的选择分析 D、项目章程 A 199.范围变更控制系统是
A、一系统用以确定正式修改项目文件所必须遵循的步骤的正式存档程序
B、一个用于在技术与管理方面监督指导有关启示与报告内容以及控制变更的确定与记录工作并确保其符合要求的存档程序
C、一套用于对项目范围做出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可 D、可强制用于各项目工作以确保项目范围管理计划在未经事先审查与签字的情况下不得做出变更 C 200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？ A、滞后 B、领先 C、浮动 D、缓慢 A 201.下列内容不是项目选择办法的是： A、逻辑框架分析 B、分析层次过程 C、专家判断 D、决策目录结构 C 202.能够提供每项工作开始早晚和完成日期的进度开发技术是 A、SPC分析 B、GERT C、CPM D、MONTE CARLO分析 C 203.快速跟踪的意思的
A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期 B、通过对各种逻辑关系再行确定来缩短项目周期 C、使用最好的资源尽快完成工作
D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦 B 204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？ A、AD＝工作数量/生产效率 B、AD＝工作数量/资源数量 C、AD＝生产效率/工作数量
D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量 A 205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算 A、每项关键工作投入的成本和时间的比率 B、项目关键路径新增资源的成本
C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间 D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算 A 206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A、进度的基线
B、项目进度修改建议的数量 C、事件和工作计划与事实的区别 D、技术基线 A 207.项目进度执行指数小于1的意思是
A、项目实现的货币价值小于计划完成工作的货币价值 B、项目实际完成的有形物品的价值100%按计划完成 C、项目实际永久损失了时间
D、项目可能不会按时完成，但项目经理也不必为此过于担心 A 208.里程碑最好被描述成 A、相关工作和事件的联合
B、通常使用的表示工作或事件的两条或多条线或箭头的交叉 C、项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点 D、需要资源和时间投入才得以完成的具体的项目任务 C 209、以下不被用来描述质量审查的是： A、内部的（审查）B、系统的（审查）C、基线（审查）D、预期（审查）D
210、如果成本变更与工期变更相同，则 A、成本变更因工期变更而起 B、变更将对项目有利 C、项目变更易纠正
D、从项目实施起，劳动效率已提高 A 211.、在从下至上的成本估算中，在什么情况下准确度可以提高？ A、如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这项项目相似 B、如果应用准确的历史信息 C、在更小的工作项目上
D、如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质的话 C 212.下列哪项不是直接成本？ A、项目经理的薪水 B、分承包商的费用 C、项目使用的材料 D、电力 D 213.以下都属于在质量管理中应用的根本原因分析技术，除了： A、Fishbone图表 B、Ishikawa图表 C、系统或流程图 D、项目审核表 D
214、在质量规划中，应把质量策略告知关系人，履行告知义务的是： A、组织的最高层 B、项目经理 C、项目组成员 D、职能经理 C
215、六个∑指的是为平均值的六个标准偏离值设定的公差限度，但是通常可预计的一个流程的偏差是： A、一个标准偏差 B、二个标准偏差 C、三个标准偏差
D、由于各流程的特殊性而无法确定 C
216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面： A、进度问题 B、费用超支 C、技术问题 D、工作界面 A
217、以下各因素对小组建设影响最小的是： A、对项目概念的错误认识 B、高层管理层不支持 C、遇到困难的项目 D、对项目小组成员的补偿 D
218、加强小组人员建设的一种方式是项目经理运用针对成员个人的人性化的工作方式。下列哪种行为被证明是有效的：
A、创造一个工作小组的名称 B、提供弹性工作时间 C、制定项目章程
D、为特定事件举行庆祝工作 D
219、与其他人商谈，达到一致的过程称为： A、双赢 B、谈判 C、获得赞同 D、对抗 B 220、在以下哪种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制 A、强矩阵组织 B、项目化组织 C、项目协调组织 D、弱矩阵组织 B 221、项目文档是： A、项目产品的文档化 B、关于项目的教训
C、一整套有索引的项目记录
D、只对组织中最重要，最复杂的项目进行 C 222、在项目沟通管理的过程中，收尾阶段包括确认项目结果并作成文档，以便顾客接受项目产品这一过程正规化，收尾阶段的输出包括： A、项目文档，正式验收和教训 B、变更要求，正式验收和教训 C、教训，执行情况报告和变更要求 D、沟通管理计划，变更要求和项目文档 A 223、以下哪一条术语用来描述以牺牲创新思维为代价，遵从队伍一般水准的巨大压力： A、群体不满 B、群体言论 C、群体思维 D、群体思想 C 224、项目容易受到风险的影响，这是因为：
A、莫菲（Muphy）规则阐述到：“如果一件事情可能会出问题，它就会出问题” B、每一个项目在某些方面都是特殊的
C、在项目队伍层面上，项目管理工作通常是无法获得的 D、总是没有充足的资源来完成工作 B 225、以下哪一项工具最适用于测量进度风险？ A、关键路线法（CPM）B、工作分解结构（WBS）C、计划评审技术（PERT）D、前导图法（POM）C 226、以下哪一项不是估计技术风险的标准： A、完成项目活动的计划程序
B、在考虑隐含的技术风险时，明确的考虑技术风险，而不仅仅考虑技术风险和费用风险 C、关键路线法
D、在系统的开发过程中，重新查看风险的变化 C 227、风险应对措施的种类有哪些？ A、技术的、市场的、财务的、人力的 B、识别、量化、应对措施开发、应对措施控制 C、避免、减轻、接受 D、避免、保留、控制、偏离 C 228、在某些情况下，合同结束是指： A、在双方的协议下合同结束 B、在发送货物或服务后合同结束 C、在成功的执行后合同结束 D、在保证获得最后的支付时 A 229、以下哪一条不是通常用来表示从潜在的卖主哪里获得报价的采用文件？ A、邀请出价 B、信息请求 C、报价请求 D、谈判邀请 B 230、以下作为风险识别的输入的历史信息中，哪一项是最不可靠的？ A、项目文件 B、商业数据库 C、项目队伍的知识 D、教训数据库 C 231、在工作范围未改变前提下，实际成本超出了合同中所预计的成本，这称为： A、成本逐步增加 B、成本增长率 C、成本超支 D、成本风险 C 232．项目是一个运用目标管理技术的理想环境，这是因为： A．项目管理包含设定组织目标 B．项目通常是在矩阵管理环境中进行 C．项目经理的职责是由企业的目标而定 D．所有的项目都应强调以目标为中心 D 233． 项目管理黄金三角约束是指： A.时间、资源、目标 B.时间、成本、质量 C.时间、范围、成本 D.时间、范围、客户满意度 C 234．PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值）B．使用最可能估算计算浮动时间
C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 A 235．根据学习曲线理论，当重复生产某产品时: A．生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本 B．单位成本随生产率的提高而下降 C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降 D．培训成本随着自动化程度的提高而增加 C 236．项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理
B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来
C.将系统的主机平台、网络平台、应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 D 237．以下哪些内容不应包含在项目定义文件（项目章程和范围说明书）中： A.项目目标 B.可交付成果 C.资源要求 D.成功关键因素 C 238． 以下哪项不属于合同管理的部分？ A． 评估风险
B． 确认已经送出建议书 C． 确认已经进行了合同变更 D． 回答潜在卖方的问题 D 239.下列关于工作分解结构（WBS）的描述哪个是错误的？
A.WBS是采用结构化的方式，而得到如何去实现项目目标的总体概念 B.WBS是管理项目进度、成本、变更的基础 C.没有包含在WBS中的工作是不应该做的 D.由项目经理负责WBS的创建和审查 D 240.对项目质量管理负根本责任的人是： A.公司管理层
B.项目经理和整个项目团队 C.项目经理 D.客户和项目经理 C 241.只听自己的观点而拒绝不同意的事物是有效聆听障碍的哪一种： A.假装聆听 B.急于得出结论 C.偏见和固执 D.缺乏耐心 C 242.你是Snow Fun公司的项目经理，Snow Fun是一家专业的冬季运动器具和服装连锁店。你一直在Snow Fun的一个合同项目工作，正准备接受另一个委派的任务。客户已经签署了项目终止书，正式验收通知已经分发，项目收尾程序已经完成。这是哪一种项目结束类型？ A.消亡 B.夭折 C.综合 D.附加 A 243.范围核实应该在何时进行？ A．项目结束时 B．项目开始时 C．在项目的每个阶段 D．规划时进行一次 C 244.使用工作分解结构的一个主要原因是： A．组织工作 B．防止遗漏工作 C．为项目估算提供依据 D．以上都是 D 245.南讯公司正在为某省公安部门开发一套边防出入境管理系统，该系统包括15个业务模块，计划开发周期为9个月，即在今年10月底之前交付。开发团队一共有20名工程师。今年7月份，中央政府决定开放某省个人到香港旅游，并在8月15日开始实施。为此客户要求南讯公司在新系统中实现新的业务功能，该功能实现预计有5个模块，并在8月15日前交付实施。但南讯公司无法立刻为项目组提供新的人力资源。面对客户的变更需求，哪种变更处理方法最合适？
A.拒绝客户的变更需求，要求签订一个新合同，通过一个新项目来完成 B.接受客户的变更需求，并争取如期交付，建立公司的声誉
C.采用多次发布的策略，将20个模块重新排定优先次序，并在8月15日之前分布一个包含到香港旅游业务功能的版本，其余在12月底前交付
D.在客户同意增加项目预算的条件下，接受客户的变更需求，并如期交付项目成果。C 246.应用于项目组织中的强矩阵和弱矩阵表明： Ａ．组织实现目标的能力
Ｂ．项目班子成员之间以及和项目经理之间的亲近度 Ｃ．项目经理控制班子资源的权利度 Ｄ．班子成员的凝聚度 C 247.将使冲突积聚起来,并在后来逐步升级的冲突解决方法是： A.回避或撤退 B.竞争或逼迫 C.调停或消除 D.妥协 A 248.你是公司春游活动的项目经理。你制定了所有活动计划，包括活动时间和租用户外运动场所。现在离春游活动日还有两天，天气预报告知在活动当天下午将有阵雨。你租了帐篷以防风险发生。这是运用了风险应对规划中哪个工具和技术？ A.被动接受 B.应急规划 C.回避 D.转移 B 249.将项目管理技术运用于日常运作，被称为： A.帐目编码
B.以项目为手段进行管理 C.目标管理 D.工作分解结构 B 250.返工是: A.质量控制过程的输入 B.质量保证过程的输出
C.采取行动纠正不符合质量要求的产品 D.根据质量控制标准进行的调整 C 251.除了哪项以外均为班子建设的技术： A.通过户外活动改善班子成员间的人际关系 B.奖励和认可制度 C.启动会议
D.由项目经理调和班子的冲突 D 252.你是某软件公司咨询公司的项目经理，正为另一个国家的客户开发新的软件程序。项目近期的工作进展不错，你的利害关系者检查了项目工作并正式验收了工作结果。刚进行的过程是下列哪项？ A.范围核实 B.质量保证 C.绩效报告 D.质量控制 A 253.你已经达到完全独立的状态，表达能力强并能发挥最佳的业绩。成为最佳表现者是你激励的动因。以下哪项描述是真实的？ A.这是期望理论的例子。
B．你已经达到了Maslow的自我实现的需求层次 C．这是卫生理论的例子。
D．你达到了成就理论的最高层次。B 254.在近期的项目班子会议上，你找到了一个困扰班子数周的问题解决方案。你负责搜寻有关问题的事实并就问题作坦诚的解答，你在项目状况会上陈述了问题的事实，基于你的报告和事实，全体成员一致同意了你建议的解决方案。这是何类冲突解决技巧的例子。A.折衷 B.调和 C.解决问题 D.强制 C 255.工作分解结构的每一项都分配了一个独特的标识符。标识符的名称是什么？ A． 质量检验标识符 B． 会计科目表 C． 项目活动编码 D． 帐目编码 D 256.以下哪项不是质量控制过程的工具和技术？ A.蒙特卡洛分析 B.统计抽样 C.帕雷托图 D.趋势分析 A 257.你是一位项目经理，你相信假如给予人们恰当的期望和激励，他们总是会最努力的工作。你赞同以下哪种理论？ A.X理论 B.卫生理论 C.权变理论 D.Y理论 D 258.在执行过程组中哪个过程组是确定项目是否满足质量标准，识别所汲取的教训、以及审查质量管理活动，以核实是否按正确质量要素进行检验： A.质量控制 B.质量监测与控制 C.质量保证 D.范围核实 C 259.你准备为项目进行活动排序。为了使工作更简易，你会用一种软件工具来协助你绘PDM网络图。大部分的软件程序都使用这种技术。以下哪项没有真实描述PDM：
A.PDM把活动显示在箭线上，然后将活动相互依存连接起来，通常描述为一个循环。B.PDM也称为单代号网络图（AON）
C.PDM把活动显示在方框中，再用箭头把相互依存的活动连接起来 D.PDM运用4种依存关系，完成对开始是其中之一 A 260.工作分解结构的编号系统可以使项目员工： A.估算WBS元素的成本 B.提供项目论证
C.确定在哪个层级找到具体的WBS元素 D.在项目管理软件中运用它 C 261.你现处于项目的规划阶段，你的项目赞助商要求你提供从今天算起两周的准确的成本估算。你会使用下列哪种技术向她提供最准确的成本估算？ A.自下而上 B．类比 C．自上而下 D．实现价值 A 262.趋势分析被用来监管: A.失误原因 B.质量管理计划 C.顾客满意度
D.技术，成本和进度执行 C 263.帮助项目经理发现质量问题的真正和根本原因的质量技术是： A.鱼刺图（石川图）B.帕累托分析 C.质量控制图 D.实验设计 A
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