如何制定员工绩效考核管理制度（5篇）

第一篇：如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

（2）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表

必须做（M类工作）应该做（O类工作）适宜做（N类工作）

如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

（通常不必设置在考核指标中）

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。

1、管理劳动合同、人事档案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定期组织工作分析和职位评估；

1、保管各类人事报表；

2、每周一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2 分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

（3）上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

行政秘书公文保管工作流程示意图

（2）考核指标的制定应遵循SMART原则。

即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。

f.部门绩效考核的关键指标

（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。

（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反

三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）。绩效权重占部门得分的5%。

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价

（1）设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

（2）指定考核依据

考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

（3）设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

（4）形成目标管理卡

目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。

（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。

（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。

（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。

第二篇：针对如何制定员工绩效考核管理制度

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！

一,部门绩效考核体系改进设想

1,部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望.(1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连.例如某公司工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元.这是比较明确的考核标准.但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:“每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工.” 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现.这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧.”

某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有

怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来.确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心.”

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责.岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成目标有所帮助?

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must),应该做的(ought)和适宜做的(need).而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中.下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表必须做

(M 类工作)应该做(O 类工作)适宜做(N 类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.工作结果对提高工作绩效有益.(通常不必设置在考核指标中)

1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;

4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;

5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系.1,管理劳动合同,人 事档案;2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业;3,定期组织工作分析和职位评估;1,保管各类人事报表;2,每周一召开业务例会;3,保持办公室清洁等事务性工作.4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动.如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估).不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度.而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用“行 为定位等级评价法”确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情”.4～5 分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议.把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为.”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.(3)上级,客户的需求与期望

对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的.例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件.他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重”.e.部门关键考核指标的设计原则

(1)考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化.能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的.利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.行政秘书公文保管工作流程示意图

(2)考核指标的制定应遵循 SMART 原则.即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的(SPECIFIC)可 衡 量 的(MEASURABLE)可 达 成 的 , ,(ACHIEVABLE),现实的(REALISTIC),有时间限制的(TIMEBOUND).(3)考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性.f.部门绩效考核的关键指标(1)工作业绩:是指该部门按照公司工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%.(2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果),策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新),解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力),应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力).部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力),理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力),协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力),适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力).绩效权重占部门得分的 5%.(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.g.考核指标的评价

(1)设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据.定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等.通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀,(B)良好,(C)合格,(D)欠佳,(E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.(2)指定考核依据

考核达标情况是要有依据的,“空口无凭”是不可以的,一般应形成“白纸黑字”,而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.(3)设定权重

对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点.考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.(4)形成目标管理卡

目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化.一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理

h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点;其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致.设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通.过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地

说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作.绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作.考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.二,员工个人绩效考核改进设想如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.(1)工作分析(岗位分析):根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.(2)工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.(3)绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.(4)理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.(5)要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。

(6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

(1)工作计划的制定(10 分):当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.(2)工作计划完成程度(30 分):工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.(3)工作饱和度(10 分):当月的任务量是否饱满.(4)业务能力的提高程度(5 分):不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.(5)管理能力(5 分):在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.(6)控制能力(5 分):当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制;对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.(7)计划与组织能力(5 分):善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.(8)基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通),预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识).(9)客户及员工满意度(5 分):对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.(10)团队精神(5 分):乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.(11)附加分(5 分):是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗 位权重),并据此核定各“岗位的月度绩效分值”,即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗位权重”.在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效(Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带.关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法(Delphi),层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法”等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP.Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.

第三篇：员工绩效考核管理制度

员工绩效考核管理制度

一、总则

为实现公司发展目标，促进员工与公司的共同发展，根据《公司章程》和《薪酬管理制度》的相关规定，特制定本制度。

本制度适合公司总部，下属分支机构可参照执行。

二、考核目的

1、有效分解传递公司战略目标和经营目标，促进公司目标的实现。

2、帮助员工提高自身综合素质和工作水平，提升公司员工的整体素质和整体绩效。

3、正确评价部门和员工工作绩效，为员工激励和公司人事安排提供重要的决策参考依据。

4、促进公司上下级沟通和各部门间的相互协作。

三、考核原则

目标原则:考核重点检查各部门、各岗位人员的职能与职责的履行以及计划任务完成情况。

基本原则：公开、公平、公正原则。以事实为依据，公开职责、任务及要求;公开考核方法、标准;及时公开考核结果;允许被考核人用事实对考核结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。

激励原则:考核以激励员工提高绩效和促进个人发展为原则。

突出重点原则:以工作业绩考核为主，工作能力和态度为辅。在业绩考核中，对岗位或部门职责中或阶段性计划中的重要工作进行细化考核，而对一般性工作则采用综合考核的方式。

四、考核组织

实行统一领导、分级考核管理。公司负责对各系统考核，分管领导负责对所管辖的部门的考核，部门负责人负责对所属部门员工的考核。

公司经理班子:负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度;在考核 实施过程中全面指导、监督、检查、协调考核工作;负责审定、确认考核结果并对考核申诉进行仲裁。

第十三条 公司办公室:负责根据公司经理班子的决定拟订和修改考核制度，报公司经理 班子批准;审核各车间(部门)提出的考核办法;根据考核管理的需要向各部门提供技术支 持、培训，提出部门(车间)考核表或岗位考核表定性部分的修改意见;负责组织对分系统 的定性指标分解和考核。

第十四条 计财部:负责提出部门(车间)考核表或岗位考核表定量部分的修改意见;负 责组织对分系统的定量指标分解和考核;负责对公司所有定量指标的考核结果审核或出具意 见。第十五条 生产部:负责车间考核的具体实施工作。

第十六条 公司分管领导:提出分系统所属部门、车间的考核办法，制定相应的考核表，交公司办公室和计财部，经公司经理班子审批后执行。

第十七条 车间(部门)负责人:提出本部门(车间)所属岗位的考核方法，制定相应的 考核表，经公司分管领导审批后交公司办公室备案。

五、考核范围和对象

第十八条 公司的考核分为部门(车间)一级考核和员工岗位二级考核。员工岗位的考核 包括公司的中高层管理者和普通员工。

六、考核周期

第十九条 根据工作性质的不同，公司内部的考核周期确定如下:

一、月度或季度考核，作为月度考核工资发放计算依据:

1、高层管理者的考核采取述职的方式进行，每半年提交总结，由董事会每年进行一次考 核;

2、车间、车间负责人和员工的考核:员工每季度进行一次总结、每月进行一次考核，车 间每月进行一次总结和考核;

3、销售部门的考核:每月提交考核指标和计划完成情况的总结，每季度考核一次，年终 结算;

4、其他部门、部门负责人和员工的考核;每季度进行一次总结和考核。

二、考核，作为发放奖金的依据: 所有部门及员工在年底须进行统一考核，根据公司下达的并分解到每个部门和员工的 定量指标及定性指标(工作能力和工作态度)进行考核，年底考核得分占员工分值的 70%，平时考核成绩的平均占员工分值 30%。即员工考核得分=年底考核成绩 ×70%+∑月度考核成绩×30%。

七、考核方式和方法

第二十条 对各部门(车间)和员工的考核采取考核表的形式进行。业绩指标由各部门(车 间)自评、考核组织部门核分确定，工作态度和能力指标采取周边评价的方法由其部门(或 车间)主管及以上人员打分确定。周边评价的考核人见附表1。

八、考核指标的设计和考核表的制定

二十一条 考核工作业绩指标选取应包括以下三方面的指标名称和数量:指标名称是指 绩效考核的具体项目的名称。根据80/20 法则，应该选择对公司和个人发展有重要影响的关 键业绩指标(KPI)和行为指标，指标数量一般以5-10 项左右为宜。

绩效考核指标的设计应主要遵循SMART 原则，第二十四条 指标设计的原则

即设定的绩效指标具有具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限性的特点。3 第二十五条 指标权重

指标权重指每项考核指标占整个考核指标体系的百分比。权重是对指标重要程度、任职人 影响程度的量化体现，重要的、综合性的、任职人影响直接的指标权重高。考核重点应包括 以下项目:计划的重要工作、工作的薄弱环节、上期未完成的工作任务、突发性的紧急事件 的处理。指标权重的最小单位为 5%，权重低于 5%的指标不应列入考核指标体系中。除特 别奖惩以外的各项考核指标的权重累加之和为100%。重应根据各个部门、岗位的工作重点变化而动态的调整。第二十六条 目标值(工作标准)

指标的权

目标值或工作标准的确定:

1、定量化指标是指标的具体数量表现，一般为百分率或绝对 值。

2、定性指标:指所要求达到的程度和状态。本方案中的绩效指标目标值只是建议值或 示例，实际数值必须由该职位的直接主管和任职人于每年年初制订绩效计划时具体商定。

管理人员工作态度和工作能力的考核评价标准见附表2，员工工作态度和工作能力的考核 评价标准见附表3。第二十七条 考核标准:

考核标准是衡量该项工作的结果有没有达到或超过

目标要求，并进行奖惩的尺度。第二十八条 数据来源

数据来源是指计算绩效考核指标所需的资料、数据等

住息的出处。在该项目栏考核程序

(一)绩效计划的制订和考核表的制作:部门(车间)的考核表由计财部(生产部)商各 个部门拟订，岗位的考核表由部门(车间)负责人拟订，并经与被考核人进行沟通后，由分管领导审核后，报总结理审批，作为下期考核的依据。

(二)绩效辅导:在考核期间，上级主管应定期对下级的绩效情况进行辅导，由下级汇报 工作进展情况及工作中遇到的障碍，由上级帮助下级对实际工作与绩效目标之间的偏差进行 分析，提出解决办法和资源支持，采取相应的措施。绩效沟通表见附件5。(三)绩效考核:

1、员工述职和总结，进行自评:上个考核期满后 7 天内，由被考核人收集绩效考核相关 的数据资料，包括其他部门提供的考核数据资料，起草部门总结和个人述职报告，并进行自 我评价打分。月度或季度考核(只进行业绩考核):部门(车间)负责人将部门总结和考核 表，以及证明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部;员工将个人述职报告和考核 表提交给部门(车间)负责人。同时全体员工将个人述职报告以部门(车间)为单位汇总，提交给公司办公室。考核:1)部门考核:被考核人将部门(车间)总结、考核表和证 明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部，2)员工考核:以部门(车间)为单位，将个人述职报告汇总，部门(车间)员工个人述职报告由部门(车间)汇总提交给相关考核 人;部门(车间)负责人和其他中层的个人述职报告提交给公司办公室，公司办公室负责将 个人述职报告送达相关考核人。

2、考核组织部门核分:部门定量考核指标部分由计财部负责、车间考核指标部分由生产 部负责组织、员工岗位考核由车间(部门)负责人组织核分。负责核分部门根据被考核人上 报的考核表、总结和证明考核结果的数据资料进行审核，确定最后得分，反馈给公司办公室。此项工作在考核期满后10 天内完成。

3、考核人评分:考核期满后10 天内，考核人依据考核评价参考标准，对被考核人定性指 标进行具体评价、打分;

4、公司办公室汇总考核得分，确定考核结果，此项工作在考核期满后15 天内完成:

(1)高管人员对其述职进行汇总，提交公司董事会考核;(2)部门(车间)负责人的业绩得分直接等同于部门(车间)的业绩得分;(3)部门其他中层干部考核等同员工考核;

(4)员工考核得分按照下列计算公式: 5

某项考核结果运用

考核结果将作为考核工资、年终奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。

1、月度(季度)考核工资发放:

对实行月度考核的员工:考核工资×员工最终月

对实行度考核得分×所在部门最终月度考核得分/ 部门内员工考核平均分;季度考核的员工:平时考核工资按照70%预发，季度考核成绩出来后，按照上述计 算公式进行季度结算;

对短期合同员工的考核与上述相同。

2、年终奖金发放:员工年终考核得分(考核为70%+平时考核成绩平均的30%)×所 在部门年终考核得分/部门内员工考核平均分×员工年终应发放奖金额度。

3、晋级:具体见《薪酬及福利管理制度》

员工年终考核得分=员工个人年终

考核得分×所在部门年终考核得分/部门内员工个人年终 考核平均分。

优秀:员工年终考核时分系统按得分进行排名确定优秀员工，分系统的优秀员工名额=分 系统员工人数×10%×分系统各部门(车间)考核得分累计/分系统各部门(车间)考核满分 累计;

不称职:指年终考核得分在60 分以下人员为不称职。

十一、考核申诉及其处理

在月度或考核过程中，员工如认为受

称职:凡年终考核得分在60 分(含)以上人员为合格;第三十一条 申诉

1、申诉条件: 到不公平对待或对考核结果感到不满，有权在考 核期间或得知考核结果 5 个工作日凡考核部门及信息提供部门必须对其所提供的资料及考 核本制度由公司办公室负责制订并解释，每年根据实际情况适度修订。能力周边评议考核人及权重 工作态度和能力考核表 8 门:

附件1:工作态度和工作

附件2:管理人员

被考核人: 所在部 门: 附件3:员工工作态度和能力考核表

附件4:

被考核人:

所在部 10

附件5: 绩效沟通表

附表6: 考核信息提供部门明细表

第四篇：员工绩效考核管理制度

第1章 总则

第1条 考核目的1通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。

2评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。

第2条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

第3条 考核对象

本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。

第4条 考核原则

1考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。3考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。

4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。

第5条 考核周期

1季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的日～日，遇节假日顺延。

2考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一月份的日～日，遇节假日顺延。3考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。

第6条 考核职责

1人力资源部

（1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。

（2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。

（3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。

（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。

（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。

（6）接受、协调处理员工的考核申诉。

（7）负责绩效考核结果的应用管理。

2各部门负责人

（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。

（2）协助被考核者制定个人绩效目标。

（3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。

（5）考核评价被考核者的工作绩效。

（6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。

第2章 绩效考核内容

第7条 经理级（含）以上人员考核内容

公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选取不同的指标组合和权重）。

1财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。

2客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。

3内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

4学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。

第8条 经理级以下员工考核内容

公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。

1工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。

2工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等方面进行考核。

3工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面进行衡量。

第9条 绩效考核指标确定

1对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。

2根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取4～6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重。

3确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。

第3章绩效考核实施

第10条 下列人员不得参加考核。

1入职未满半年者。

2停薪留职及复职未达半年者。

3已应征入伍者。

4曾受留职察看处分者。

5中途离职者。

第11条 失去参加考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。

第12条 考核者培训

人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第13条 考核实施程序

1公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位绩效考核表”。2考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。

3考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者本人进行确认。4被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工作日完成。5考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。

6如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。

第14条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。

1对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。

2遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。

3对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害的。

第15条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并记入考绩记录。

1行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。

2遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。

3对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。

4觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受损失的。

第16条 考核等级划分

考核结果共分为A级、B级、C级、D级、E级五等，具体划分标准如下。

A等：85分以上，考绩在85分以上。

B等：80～85分，考绩在80分以上。

C等：70～79分，考绩在70分以上。

D等：60～69分，考绩在60分以上。

E等：59分以下，考绩未满60分。

第17条 内曾受奖励或惩戒者，其考绩应依下列规定增减分数。

1记大功1次加10分，记功1次加5分，嘉奖1次加2分。

2记大过1次减10分，记过1次减5分，申诫1次减2分。

第18条 有下列情形之一者，其考绩不得列为A等。

1曾受任何一种惩戒。

2迟到或早退累计扣分10分以上者。

3请假超过限定日数者。

4旷工1天以上者。

第19条 有下列情形之一者，其考核不得列入A等至C等。

1在内曾受记过以上处分者。

2迟到或早退累计20次以上者。

3旷工两日以上者。

第20条 考核等级分配

A级占被考核者总数的5%，B级占被考核者总数的70%，C级占被考核者总数的20%，E级占被考核者总数的5%。

第21条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做硬性规定，但A级和E级的比例均不得超过5%。

第4章 考核结果运用

第22条 员工工资级别调整

1对于绩效考核为A级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

2对于连续2次绩效考核达到B级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

3对于连续3次绩效考核为C级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。4对于绩效考核为E级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。

第23条 员工岗位调整

1员工晋升。

绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为A级的员工，人力资源

部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。

2工作调动。

年终绩效考评为E级的员工，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。

第24条 绩效考核面谈

每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。

第5章 附则

第25条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。

第26条 本制度自颁布之日起生效。

第五篇：绩效考核员工管理制度

绩效考核员工管理制度

绩效考核员工管理制度1

第一条：目的

1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于综合管理部）对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

7、年终考核目的：评价员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

第二条：理念

1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

第三条：考核原则

1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。

6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

第四条：适用范围

本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员（包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等）、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

第二部分考核规程

第五条：考核要素

1、经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

2、公司各项规章制度执行情况

3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

4、按iso9000体系要求，相关程序及规定执行情况

5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录

6、作业指导书

7、其他依据

第六条：考核责任

1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。

表1考核方式表

类型适用范围考核特征考核周期

a类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

b类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

c类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

d类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

第七条：考核责权

1、人力资源部门：

（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

（2）负责组织绩效考核工作

（3）负责培训参与考核各级管理人员

（4）负责监督及控制考核工作的全过程

（5）考评分的汇总和考核资料的归档

（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

（7）办理考核领导小组委托的相关工作

2、一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级）

（1）了解考核的程序及方法

（2）确保考核的公正、公平

（3）对责任范围内的直线下级进行考核

（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划（关键业绩指标及满意度指标）的真实性，确保考核结果的公正、公平。

（1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和工作目标、经营目标推行新的考核体系。

4、绩效考核领导小组负责：

（1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

（2）考核工作的柔性调控和协调。

（3）重大申诉、投诉

考核事件的处理。

第八条：考核权限

每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

第九条：申诉

1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

绩效考核员工管理制度2

绩效考评（以下简称'考评'）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分：

（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有'重要任务'项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对'岗位工作'和'工作态度'部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

绩效考核员工管理制度3

就算是试用期的员工，企业也会制度一系列关于试用员工的绩效考核制度。以下是员工试用期绩效考核的管理制度，仅供参考

第一章总则

一、目的

第一条完善现有的考评体系，明确公司的.价值导向，不断增强公司的整体核心力。

第二条通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。

二、定义

第三条试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1—____个月，最长不超过____个月（含培训时间）。

三、适用范围

第四条本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。

第五条新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。

四、考核原则

第六条事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第七条区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。

第八条考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。

第九条效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。

第十条考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。

第二章考核形式、周期及内容

五、考核周期、形式

第十一条试用期员工的考核分月度考核（根据实际情况而定）、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。

第十二条考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期（如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作）。

六、考核内容

第十三条试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。

第十四条试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。

第十五条个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。

第十六条具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置；考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。

第三章考核的准备及结果应用

七、考核信息准备

第十七条人力资源部门、用人部门综合各方面收集到的考核信息，客观公正的评价员工，信息来源一般有以下几种

1、用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件；

2、员工的培训记录；

3、员工定期工作总结及日常汇报材料；

4、同一团队成员的评价意见或证明材料；

5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；

6、用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。

八、考核结果

第十八条无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（优秀、良好、合格、不合格）两部分。

第十九条考核等级的定义如下

1、优秀（90分以上）：相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求；

2、良好（80—90分）：各方面超出对试用期员工的目标要求；

3、合格（60———80分）：达到或基本达到对试用期员工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：达不到对试用期员工的基本要求。

第二十条考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系（辞退）。

第二十一条正式录用的员工考核结果记入档案。

第二十二条本制度解释权归人力资源部所有。

第二十三条本制度从颁布之日起开始执行。以前的规章、制度、规定与本管理办法有抵触的地方，以本办法为准，没有抵触的继续遵照执行。