关于孟氏族人名字中的辈份用字问题

第一篇：关于孟氏族人名字中的辈份用字问题

关于孟氏族人名字中的辈份用字问题

关于孟氏族人名字中的辈份用字问题1．辈份起源

在孟氏家族中，有着一条传统的祖规，即“辈份”的用字是很重要的。无论是哪个支派，凡是不按辈取名的不准人谱。这是“修谱事宜”中的重要一条。同宗之间，晚辈对长辈是相当尊重的。无论是相逢在天南海北，一提到姓孟都倍感亲切。这也是源于始祖思想的“仁义”遗风吧。首先请问对方是多大的，这并不是年龄，而是问辈份。只要对方比自己辈份高，则不论年岁大小，该称呼什么就称呼什么，绝不能按年龄称兄道弟。从历史上讲，不仅孟氏家族如此，也是中华民族每个姓氏尊敬长辈之传统美德的具体反映。

确立行辈之传统习惯由来已久，其目的是为了“分尊卑、定表字、别长幼”。据《孟子世家谱》记载，孟氏后裔的行辈在五十六代之前记载不明确，名字也不规范。据同治本《孟子世家谱》记载，孟氏行辈的确立是从明景泰二年(1451年)亚圣五十六代孙孟希文始授世袭翰林院五经博士并主奉祀事时开始的。从五十六代“希”字至一百零五代“昌”字，共50个字，也就是五十代人辈份用字，这50个字是：

希言公彦承 宏闻贞尚衍

兴毓传继广 昭宪庆繁祥，令德维垂佑 钦绍念显扬 建道敦安定 懋修肇懿常

裕文焕景瑞 永锡世绪昌

关于五十代的辈份用字，《孟子世家谱》只记载了明代开始朝廷御赐辈字，确定了代数，但没有几次分别御赐之说明。参考各派流寓支谱及有关资料，则有相似的解释。“希言公彦承宏闻贞尚衍”十字，系明太祖朱元璋于洪武二年(1369年)御批。“兴毓传继广，昭宪庆繁祥”十字，为明崇祯二年(1629年)批赐。“令德维垂佑，钦绍念显扬”十字，系清同治二年(1863年)批。“建道敦安定，懋修肇懿常，裕文焕景瑞，永锡世绪昌”二十个字，乃孔子七十六代孙孔令贻先生于民国七年(1918年)请示北洋政府内务部所批。多年来，社会上对此众说纷纭。至于以上说法正确与否，尚待进一步考证。但有一点可以肯定，孟氏后裔辈份的确立，是从明代开始的。

这里还需要说明的是，原来六十一代辈份定字为“弘”，后因避清高宗弘历讳而改为“宏”；原六十五代定字为“胤”，为避清雍正帝胤祯讳而改为“衍”。但六十一世当代翰博孟弘略未曾避讳，到了六十五代翰博孟衍泰则避了讳，再者，多年来，孟氏同宗都很关心辈份的延续。有的提出《孟子世家谱》记载的五十代行辈用完了怎么办。有的则提出：是否可以再从头循环使用?对大家的关心，我认为是很正常的。作为孟氏后裔是应该考虑这个问题。为使广大同宗放心，我作为宗府代表，有必要把这个问题作一解释。目前，根据与各支派的联系，从所掌握的繁衍情况看，传宗较快的支派，有的到了七十九代“垂”字辈，以下尚有二十五代的辈份，才至一百零五代。按照我国人均寿命年限来分析对照，基本上为30年左右交叉为一代，那么二十五代的辈份，足可延续750-800年左右。从历代对尊崇孔孟传统而论，恐怕不至于等到全部用完，才再有人关心这个问题。所以说，我们近几代人似乎没有这个担心的必要。至于五十代辈份用完再循环使用的提法是不对的，也是不可取的。因为每一个字，它代表着一代人的辈份，反映了后裔延续的历史。从它的确立到现在，已有几百年。二十几代先祖已经过去了。按规定辈份顺序使用，这是一项族规。每个孟氏后裔都应当遵循。如果再循环使用，必将出现原定五十六代“希”字辈祖先，而返过来又变成一百零六代孙字辈。势必造成紊乱，绝对不可取也。

2．对增加、穿插辈份的更正

十几年来，徙居各地的孟氏后裔，陆续来邹城座谈协商，查找世系，理清渊源，办理了续修支谱的有关事宜。期间，绝大部分都是按《孟子世家谱》中记载的从五十六代“希”字到一百零五代“昌”的辈份而续修支谱的。但这里需要提出更正的是，在1988至1990年左右，有个别支派，要求增加“西谊裕蹯记、嘉惠馨兰芳”十个宇，而且是穿插在八十五代“扬”字辈和八十六代“建”字辈之间。他们的根据是有回乡探亲的台胞孟氏后裔，持有从在台孟

氏宗亲会那里得到的复印件。当时我就想，如果这样，不就把确立行辈时原定为八十六代“建”字辈下推为九十六代了吗?依次类推，下面的二十代辈份全部下推了十代。那就是把原来确立的行辈全打乱了。我曾经提出若把这十个字放在一百零五代后面，作为后续辈份的顺延，从逻辑上说尚且能符合情况。若无缘无故地在中间穿插了十辈，岂不违背了祖训?可他们坚持一定要载人支谱，并一再表示，责任自负。在这种情况下，我没有坚持住原则，违心地让他们把“西谊裕瑶记、嘉惠馨兰芳“十个字载人了他们个别支派续修的支谱中。虽然为数不多，但影响很大。这些年来，我一直为此事感到内疚和不安。

几年来，随着少数支派增加、穿插上述十个字为辈份这一消息逐渐传开，受到了全国各地同宗的关注。有的来信询问，有的来人座谈，经过同宗们共同分析论证，终于达成共识。大家一致认为，祖国暂时尚未统一，台湾方面对辈份用字和怎样执行，有在台的孟氏宗亲会负责，因为奉祀官在台湾。就大陆而言，应当恪守祖训，按照《孟子世家谱》和《三迁志》为准则。各支派应把辈份用字统一在这个前提下进行续修。无论哪个支派均不应随意增加或变更。只有这样，才不违祖训，上无愧于始祖，下对得起子孙后代。从而方可渐次有序，世代相传。为了此事，在伯父(亚圣七十四代奉祀官)在世时，曾向他老人家作过请示。后来在台湾续修《孟子世家族谱》担任主修的孟庆彝先生，以孟氏宗亲会名义，专程来邹城送来两份台湾近年续修的谱牒，并各有署名，一份是送交孟府存档，一份是署名给我在处理族间事务时作参考。此谱关于“辈系“一章非常清楚。从五十六代“希”字到一百零五代“昌”字，与大陆保存的原版《孟子世家谱》记载的五十个辈份用字不多不少，完全相符。并没有如传言所谓，把“西谊裕瑶记、嘉惠馨兰芳”10个字作为辈份穿插于八十五代“扬”字与八十六代“建”字之间。这不言而喻，大陆和在台的孟氏后裔，都是恪守祖训的，在辈份用字上都是一致的、规范的，都是按照族规进行续修的，没有出现差异和不同。这足以说明，无论社会上任何传言和偏见，都不要听信。

为此，特别郑重敬告孟氏全族同宗，千万不要轻信社会讹传和少数人的偏见。要加强与邹城宗府的联系与沟通。把辈份统一到《孟子世家谱》记载的五十个字上来，绝不可把除此之外的任何一个字作为辈份用字。同时，我对当时违心答应两三个支派，把“西谊裕蹯记、嘉惠馨兰芳”十个宇作为辈份穿插于谱内而深感内疚和遗憾，在此，我诚心地向孟氏家族谢罪，请求给予谅解。并诚恳地希望那样做了的两三个支派在新续支谱上改正过来，以与全宗族保持一致，以免后世造成紊乱。

第二篇：孟氏族人名字中的辈份用字

孟氏族人名字中的辈份用字(2009-09-03 16:38:20)转载标签：辈份景瑞孟子世家谱族人孟氏世系孟姓孟氏族谱孟氏宗亲杂谈

辈份起源

在孟氏家族中，有着一条传统的祖规，即“辈份”的用字是很重要的。无论是哪个支派，凡是不按辈取名的不准人谱。这是“修谱事宜”中的重要一条。同宗之间，晚辈对长辈是相当尊重的。无论是相逢在天南海北，一提到姓孟都倍感亲切。这也是源于始祖思想的“仁义”遗风吧。首先请问对方是多大的，这并不是年龄，而是问辈份。只要对方比自己辈份高，则不论年岁大小，该称呼什么就称呼什么，绝不能按年龄称兄道弟。从历史上讲，不仅孟氏家族如此，也是中华民族每个姓氏尊敬长辈之传统美德的具体反映。

确立行辈之传统习惯由来已久，其目的是为了“分尊卑、定表字、别长幼”。据《孟子世家谱》记载，孟氏后裔的行辈在五十六代之前记载不明确，名字也不规范。

据同治本《孟子世家谱》记载，孟氏行辈的确立是从明景泰二年(1451年)亚圣五十六代孙孟希文始授世袭翰林院五经博士并主奉祀事时开始的。从五十六代“希”字至一百零五代“昌”字，共50个字，也就是五十代人辈份用字，这50个字是：

孟子后裔世系及历代大宗嫡裔(2009-09-02 16:15:45)转载标签：嫡裔五经博士世系孟子邹县孟子世家谱孟氏族谱三迁志杂谈 一代：孟子（事略），孟氏尊奉为“始祖” 二代：仲子，宋郑和五年（1115年）追封为“新泰伯”。三代：睾，邹之处士，隐居不仕，好静、多智虑，容貌俊仪，通五经，美词章。四代：寓，朝召不受。性忠厚淳朴，不骄侮人，善于与人交往，治家有道。五代：舒，字子怀。汉高祖时封“云中牧”。六代：之后，隐居不仕。七代：昭，为汉博士，博览经史，问贯古今。八代：但，精易道，汉武帝时封“太子门大夫”。九代：卿，汉代封淮阳太守，后仕至太傅。十代：喜，字长卿，汉宣帝时举孝廉，仕至“郎官”。十一代：鎡，抱道不仕，主奉祀事。十二代：兴，汉朝仕至尚书郎。十三代：尝，字伯周，汉和帝时举茂才，拜徐令，迁合浦太守。十四代：展，字君城，不仕。十五代：戫，汉桓帝时为济阳太守，汉灵帝时转太常，后至嘉平六年（177年）丁已，拜太尉。十六代：敏，字叔达，汉时为新郡太守。博学能文，有荷甑堕地

关于五十代的辈份用字，《孟子世家谱》只记载了明代开始朝廷御赐辈字，确定了代数，但没有几次分别御赐之说明。参考各派流寓支谱及有关资料，则有相似的解释。“希言公彦承宏闻贞尚衍”十字，系明太祖朱元璋于洪武二年(1369年)御批。“兴毓传继广，昭宪庆繁祥”十字，为明崇祯二年(1629年)批赐。“令德维垂佑，钦绍念显扬”十字，系清同治二年(1863年)批。“建道敦安定，懋修肇懿常，裕文焕景瑞，永锡世绪昌”二十个字，乃孔子七十六代孙孔令贻先生于民国七年(1918年)报请北洋政府内务部所批。多年来，社会上对此众说纷纭。至于以上说法正确与否，尚待进一步考证。但有一点可以肯定，孟氏后裔辈份的确立，是从明代开始的。

第三篇：浅谈初中学生写人叙事中存在的 问题

浅谈初中学生写人叙事中存在的 问题

坝上学校：张健平

写人记叙文，对初中的学生来说，是再熟悉不过了。从小学开始写作，我们就讲写人记叙文，那么怎样写好写人记叙文，似乎太简单，也老调重谈，其实不然。《语文课程标准》中谈到七至九年级学生记叙文的要求是写记叙文，做到内容具体。写作要感情真挚，力求表达自己对自然、社会、人生的独特感受和真切体验。根据表达的中心，选择恰当的表达方式，合理安排内容的先后和详略，条理清楚地表达自己的意思。多角度地观察生活。然而，我们的很多学生还存在不少的毛病，没有做到内容具体，情感真挚，多侧面地体现人物的性格特征。要治病，得找病根，还要对症下药。只有找出学生在此类作文存在的问题及毛病，分析其存在的根源，加以作文训练，才能让学生写出真实感人，内容具体的好文章。

首先，我们来分析学生在选材，立意，写作技巧等方面存在的问题。

(一)选材不新颖。无典型事例，详略不得当，人物的形象不突出。在教学中，我发现学生在选材方面经常流于一般。写朋友，他们的友谊往往是这样的一个模式：两人起先很要好，后来因一物或一事产生矛盾，而后他（她）或我搬家，我们和好，互送礼物。写老师，老师必定在灯光下改作业，备课，雨天送我们回家。写父母，则写他们为生活奔波，生病带我去看医生等等。像这样的材料，虽能为中心服务，但太老了，没有新鲜感，也就缺乏感染力。

（二）立意单一，塑造出来的人物十全十美，缺乏生活实感，流于模式化。很多学生写此类文章，写出来的人物都很单一化，人物经常高大无比。妈妈总是勤劳，能干，慈祥而又温柔的妈妈，爸爸总是严格要求孩子的爸爸，老师总是关心学生的老师。在他们的身上，没有缺点，这是不真实的，这样的作品是缺乏说服力的。

（三）写作技巧的问题最明显，主要有以下三个方面的不足。（1）对人物只做一般的叙述，没有进行细致的描写，使作品和人物显得干瘪，不生动形象。许多学生在写人叙事的过程中，往往把事情的始末简单地叙述下来，没有具体的描写，人物形象很模糊。这比如一个学生写母亲在自己生病期间照顾自己这一场景，因为他只做简单的叙述，那么，在我们读者的脑中就会出现这样的一幅画：看到母亲照顾他但很模糊，看不到母亲慈祥的笑意，看不到母亲喂他喝药这一感人的情景，这样的作品就缺乏感染力。（2）叙述过于平淡，没有情感的渗透，使文章显得单调，缺乏感人的力量。这个缺点普遍率很高。情感在作品中犹如人体的血脉，没有血脉的流淌，人便成了木乃伊。没有情感的作品，便是毫无意义的作品。（3）在表达方式上，喜欢通篇叙述，使文章淡乎寡味。学生的这种通篇叙述，犹如上了一道没有任何调味的白菜，让老师们极为头疼。

其次，我们来分析学生在上述问题存在的根源。

第一，学生在选材上材料一般，无典型事例，促使人物形象无法突出。主要有以下几个原因：（1）学生没能做生活的有心人。他们对生活缺乏观察，缺乏思考，不善于撷取身边的材料。他们总是认为无材料可写，有“巧妇难为无米之炊”的苦恼。其实，学生整天躺在材料堆里睡大觉，没思考生活，没发现生活的闪光点。这正如罗丹所说的：“我们的生活不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”（2）学生的阅读量太少了。他们阅读总局限于作文选之类的书，其它书籍很少涉猎，尤其是像一些古典文学名著这样的大部头的书籍，这些作品中对人物的刻画能给学生写人记叙文提供很好的典范。俗话说：“读万卷书，行万里路，”讲的就是这个道理。（3）材料老化现象也是主要原因。学生总是一个材料用了又用，又没有搜集新的材料，无法为自己的材料输入新鲜的血液。（4）学生没有养成做笔录的习惯。他们没能对已有的素材进行加工整理，这样一来，材料完全是素材，没有提炼，无法体现事例的典型性，人物形象就无法突出了。

第二，学生立意单一，塑造出来的人物十全十美，缺乏生活实感，促使此类作文流于模式化。究其原因，不外有以下几点：（1）学生思维模式单一化，没有发散思维，没有多角度地分析人物。在他们的笔下，人物的性格是单一的，没能体现人性的复杂性及丰富性。（2）受已往模式的影响，对人物喜欢高唱赞歌。学生写此类作文，往往把人物写得高大无比，没有一点瑕疵，这样就完全脱离生活。没有生活真情实感，写的似乎不是人，而是神。（3）情感观念淡薄，这一时代这一年龄的许多学生，情感不够丰富，他们的生活太安逸了，对生活过于随意，粗心，较少花心思，花情感去思考生活。因而，写出来的作文情感就不那么动人了。

第三，学生在写作技巧上较为生硬，不够熟练。总的来说，原因不外两点：一是少练笔，不能做到熟能生巧。学生们总机械地完成老师布置的作文，较少很自觉地去作文。二是学生少观察，空想象，无法细致地描写人物。

最后，我们来谈谈这些问题的解决办法。

第一，如何解决选材的问题呢？引导学生平时广泛阅读，留心生活，积累写作材料；在写作时，善于选择材料，讲求材料的典型性，现实感和新颖度，忌陈腐，忌低俗，忌细微。陈旧的材料并非一律不可用，但要立足于现实，选取新的视角，发现新的意义，体现时代感。

这段名人的文字对我们的选材就有很好的指导意义。在指导学生选材方面一般从以下几个方面来实施。（1）让学生大量收集材料。那么学生在写人记叙文作文前应该占有哪些材料呢？第一是来自生活的材料，当中有家庭生活的，社会生活的。这就要求学生热爱生活，思考生活，收集生活的点点滴滴，鼓励他们多写人物提纲与人物札记。第二是来自广播、电视等新闻媒体的材料。这些材料中的名人轶 事为我们写人记叙文提供了较好的典范。第三是来自小说、传记等文学作品中名家，名人轶事。这些材料是我们写人记叙文的最好典范。要求能笔录下这些材料。（2）让学生根据已有的材料进行选择。生活材料是记叙文素材选择的好所在。亲身经历的人与事，身边的人与事，听上辈人讲的，里弄间的人与事都是我们选择的好材料。如这样的题目《我的××》、《我熟悉的一个人》、《邻里之间》，写身边的人和事，素材有了，从前的人和事便像放电影一般从自己面前一张张地闪过，你抓住特写镜头，就会 完成材料的选择了。（3）是引导学生对材料进行合理的加工，做到事例典型，详略得当，中心突出。所谓典型事例就是具有代表性的事例。如朱自清的《背影》中父亲为儿子“过铁道爬月台买橘子”就是一个典型事例，作者不惜笔墨具体描绘，这样疼爱儿子的父亲形象就跃然纸上了。我经常引导学生把积累的材料铺开来，选择典型的材料来加工，进行细致生动的描写，才能达到突出人物形象的效果。

第四篇：趋议企业并购中“人”的问题和对策

趋议企业并购中“人’的问题和对策

摘要：资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。

关键词：企业并购人力资源员工企业企业文化

引 言

我校从1952年成立至今，漫经近半个世纪的发展历程，历数多次的并购和资源整合，给学校带来跨越式的发展，但同时我们也发现在历次的并购或者资源整合后的隐患至今仍残留些许的遗憾。在此仅从人力资源管理学的角度分析企业在并购及资源整合中核心的问题——人，供此次我校和汽车工业学校并购和资源整合参考。

正 文

企业的并购、资源的整合与重组，其核心就是追求1+1大于2的最终效益目的。但是依据AT卡尼咨询公司的报告，75%的并购是以失败告终。另外据《CEO》杂志 调查认为：“人“所产生的问题是造成整合失败的重要原因。资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。麦肯锡咨询公司于2008年的一项研究结果表明，86%的企业认为对参与并购双方的人力资源进行有效地整合是至关重要的问题。

一 从多维角度去分析“人”的主要问题

（一）核心员工的流失

在并购或者资源整合过程中会产生各种原因的员工离职的现象，对于并购影响最大的是核心员工的离职，他们会给企业带来的损失是难以估计的。

1.核心员工的流失会导致核心技术和客户的流失，从而对并购中业务的正常开展产生不良的冲击。相关的客户群一般会不愿意跟处在强烈“地震”中的企业合作，面对新的合作方人员，与其重新建立彼此的互信关系，倒不如继续与熟悉的原合作方人员合作。

2.核心员工的跳槽还存在着示范效应，会使留下来的员工也难安心工作，如果在工作中，遇到不满或外部找到更好的机会，很可能会促使他们马上离职。

3.大量的岗位以及任职人员的变动，会使得原有的工作流程被打乱、运作的节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的消极怠工、更换，还可能造成各项工作的执行的不力和工作持续的不连贯。

（二）激励机制不完善

对于并购企业而言，他对目标企业的原有员工往往了解不深，因此很多企业稳定军心的首要手段通常表现为物质的激励。有关数据显示，用于企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%~10%，但是这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到人力资本配置效率的目的时候。麦肯锡公司曾对一些资源整合后的企业调查发现，企业在并购中单纯性的用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中需要注意结合精神激励额情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。

（三）有效的沟通不足

并购过程，管理层往往缺乏与被购企业的核心员工的有效沟通，一厢情愿的按原本企业的模式进行管理和预测，这就会造成被并购方员工对企业的战略方向、自己在组织的定位、薪水、福利等为了替没有足够的了解、最终导致从内心对并购的不完全接受，或者失去对管理层的信赖。事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如员工怕动摇原有的位置，目标企业员工怕被视为“二等公民”，这些焦虑或者抵触情绪极容易产生双方的敌意，出现所谓的界面流向问题。若界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作者、部门之间必然会矛盾重重。由此可见，有效沟通便成了一种解决领导层之间、员工之间、上下级之间的思想问题并提高士气的重要方式。

（四）忽略文化的差异

并购的双方往往都有不同的额文化和体制，期间的差异是客观存在的，文化的冲突是不可避免的。事实上被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或者全部改变或者替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受

到伤害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往会采取消极怠工或者其他方式抵制，这无疑会影响终极目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购方的一个比较大的难题。

二 人力资源整合的对策

对于如何解决上述并购后人力资源管理的问题，可从下面的几个切入点寻求突破。

（一）组织结构再造，提高运行效率

组织结构是否合理、明确，决定组织的运作效率。因此，组织结构的再造是并购后人力资源管理的重要任务。需结合原有的组织结构的实际情况，重新调整或重新构建一套能有效组织企业各机构的框架和制度规范。在具体实施组织结构再造的过程中，在此认为可以从以下几个方面入手：

1．依据发展的战略、管理水平和并购的特点，设计好适当的管理层次，并在各层次上有效的规划部门，分解工作任务。

管理层次的选择主要有两种模式：一种是扁平式组织管理结构，一种是层级式的管理组织结构。管理结构的选择取决于战略的目标取向。如果产品单

一、市场分布的区域较为狭少、追求的是分工的细化，那么比较层级式的组织管理结构，使组织的分工更加明晰，专业化更加高，管理人员易于对组织实施有效的管理监控。反之，产品变化快，需要对市场存在高效的反应速度，就需要采取扁平化的组织结构。管理层次设定后，需要依据并购后新的发展战略重新设定部门，撤销已经不适应的部门，合并或分解相互重叠的部门，重组新的有需要的部门，从而体现高、中、基层管理的而不同任务目标。

2.依据并购的类型和目标的而不同，合理确定组织结构的整合形式。

如果是一家优势企业并购一家弱势企业，以充分利用其资源，集中生产某个部分或完成某个环节的工作，那么并购后仅需调整目标企业的高层战略与中层管理组织，使之置于归属企业的统领下，按业务分工的要求微调，甚至保留原有的基层管理组织结构不变。如果是属于横向的强强联合，则组织结构的调整需要考虑并购前双方的竞争程度和产品的异同，组织结构的设置应该保留在两者独立性和合并统一上做出选择。如果是属于上下游的纵向并购，则需组织结构上的再造要满足独立利益的需要，通过设置事业部来分散管理经营。

（二）人岗重新匹配，留住核心员工

并购对于员工造成的心理压力是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本因素，而员工产生心理压力的主要原因是有关未来的不确定性以及由此带来的不安全感。

同时，人员的权责不明确也会造成大量的摩擦冲突长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和努力程度就会降低，工作的绩效也会随之下降。所以，人力资源管理的另一个重要的工作就是需要尽快明确每一个员工的的角色、责任和工作关系。

人员角色确定的重要工作就是需要完成对人员的筛选。一般把握这些原则：一是完全依据员工的能力、个人发展目标和工作经验是否符合职位的需求决定人员的聘用；二是由企业领导、人事部门和其余的高层领导组成委员会，审核容易引起争议职位的人员确定过程；三是优先考虑内部员工；四是暂不考虑让落选人员担任低级职务。

（三）采用多种措施，有效激励员工

在并购后的激励机制设计上，应采取物质激励和精神激励适当结合的方式。一方面，在企业并购中，员工最先考虑的往往是并购后能否保证并且提高自身的经济利益。因此，一定的物质激励必不可少，一般而言，都要保证员工的既得利益，并以更加优厚的物质利益来吸引和稳定核心人才。另一方面，工作环境、人际关系、新单位的发展前景以及个人的发展前途等方面的和状况对于留住核心人才更为重要。并购促使人们重新定位自身的角色和行为，也更加容易接受行为的变化。大多数的员工在面对一位对自己有更加高期望并对其能力充分信任的领导者时，都会自觉的改善他们的绩效。所以，作为管理者需要抓住这一机会，通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更加高的业绩标准来激发和调动他们的潜力；同时，管理层还要在组织中努力营造 并保持一种鼓励、支持和肯定的氛围，要善于利用每一个机会表扬员工和团队，使其感到被重视和被信任。

（四）有效的沟通，实现文化的融合从某一种程度上看，企业的并购是一种文化行为，一旦企业之间的文化整合能够在更加高的层次上运行，企业并购将获得超低成本扩张的效应；相应的，如果文化整合失败，也就基本上宣告并购的无效。一般接受兼并的企业，第一派出的总是财务部门的人员，但是海尔集团在兼并红星电器公司的时候，首先派出的却是企业的文化理念。他们先是去宣讲海尔精神、海尔理念，让被并购的企业首先从企业文化上认同海尔。当年海尔兼并红星电器公司后，没有再花一分钱的投入，几乎就是依靠海尔精神、海尔的理念就激活了一个企业。且让这家被兼并的企业用同样的方法成功的实现与爱德洗衣机的重组，在我省一个被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔，成为业界的一个经典案例。海尔的成功，其实质上是海尔文化的扩张的成功。

每个企业的文化都有自己的长处，在并购过程中，双方都应该注意排斥各自为政或者害怕被对方企业文化吃掉的心理，加强相互之间的了解与交流，吸收对方的文化精华，融合为更加优秀的企业文化。

实现文化的融合，首先要评估双方的文化特质，找出差距与相融性，并在此基础上决定合并后是一家企业的文化覆盖另一家企业文化，还是形成新的企业文化来重建员工的整体向心力与工作的热情。其次，有效的沟通可以让双方的员工相互认识、理解、适应、认同合并后的企业文化。在文化重构阶段，企业应该定期举办相关的说明会或研讨会，让员工能够明白并购的真正目的用意以及组织对员工的期望，并了解企业的背景、使命与价值观。

沟通可以采取多种多样的形式。如利用企业局域网、论坛、电子邮件等方式消除谣言，使员工获取真实的情况。如可以公开目前合并中的进展情况、所碰到的问题、最新的资讯、甚至一些个人的看法等等，让员工得以了解整个并购过程中的情况，并且欢迎员工可以随时向企业领导提出问题和直接沟通。

并购将会给企业带来发展和扩张的机遇同时，同样也会增加企业内部的文化冲突、管理的矛盾和员工的不稳定因素，能否有效解决这些人力资源问题将决定并购的成败。所以企业并购不仅仅需要解决雄厚的资金实力和品牌技术的优势，还需要具备有高超的人力资源管理能力，只有认清双方的管理机制和企业文化的不同，重组适应并购后新企业的组织架构，最大限度地留住人才、激励人才、规避且填补合并的不足，才能实现资源的最大化，才能获取目标价值的成功，企业的长远战略目标才能实现。

参考文献：

徐明“怎一个“换”字代替”中国神华煤制油有限公司内部材料AT卡尼咨询公司企业发展战略定位分析

浙江大学管理学院教材企业战略管理

麦肯锡全球研究院不确定下的企业发展战略

张忆博“不断融合不断成长”《CEO》杂志2009年 7期

第五篇：谷歌面试中15个让人疯狂的经典问题专题

对一些身处经济衰退大潮中的初级经理和软件开发者而言，谷歌是一个避风港。但其招聘门槛较高，首先，谷歌更青睐长春藤联盟(由美国八所知名大学所组成)的毕业生；其次，即使应聘者已年过30，谷歌也很在意其GpA(平均成绩点数)分数；第三，谷歌需要的是那些想改变世界的人。

而且，即使应聘者满足了上述要求，也有可能在面试中被谷歌提出的问题所难倒。以下是15个让许多应聘者抓狂的谷歌面试题。

问题1：一辆校车能装下多少个高尔夫球？

应聘职位：产品经理

问题2：如果让你清洗西雅图市所有的窗户，你会对此索价多少？

应聘职位：产品经理

问题3：在一个重男轻女的国家里，每家每户都想生男孩。若一户人家生了一个女孩，便会再生一个，直到生下的是男孩为止。请问这个国家的男女比例是多少？

应聘职位：产品经理

问题4：全世界共有多少位钢琴调音师？

应聘职位：产品经理

问题5：下水道井盖为什么是圆的？

应聘职位：软件工程师

问题6：为旧金山市设计一个紧急疏散方案。

应聘职位：产品经理

问题7：时钟的指针一天内总共会重合多少次？

应聘职位：产品经理

问题8：阐释“死牛肉”的意义所在。

应聘职位：软件工程师

问题9：一个人开车来到旅馆，变得一无所有。究竟发生了什么事情？

应聘职位：软件工程师

问题10：你想知道好友鲍勃是否有你正确的电话号码，但又不能直接问他。你必须在卡片上留言，让伊芙将卡片较交给鲍勃。除了问题以外，你还应该在卡片上写什么，才能既确保鲍勃能看懂留言，又使伊芙看不出卡片上写有你的电话号码。

应聘职位：软件工程师

问题11：你是一艘海盗船的船长，你的船员要投票决定如何平分金条。如果与你意见一致的船员数量少于一半，你将被杀死。你应该如何提议分配金条，才能既分得较多赃物，又能活下来？

应聘职位：工程经理

问题12：你有8个大小一样的球，其中7个重量相同，只有一个略重一些。给你一个天平，而且只准称两次，如何找出重量不同的那个球？

应聘职位：产品经理

问题13：你在一幢100层高的大楼中，给了你两个鸡蛋。鸡蛋有时非常易碎，有时又异常坚韧。这意味着，如果在第1层扔下鸡蛋，鸡蛋或许会碎裂，而如果是从第100层扔下鸡蛋，鸡蛋或许安然无恙。这两只鸡蛋一模一样。你需要计算出，最高从哪层楼扔下时，鸡蛋不会碎。问题是，你需要扔多少次鸡蛋才能算出该楼层。整个过程中，你只允许打碎两个鸡蛋。

应聘职位：产品经理

问题14：向你8岁的侄子或外甥解释什么是数据库，只能用三个句子。

应聘职位：产品经理

问题15：你缩小到只有一枚五分硬币那么高，你的质量也成比例缩小以保持原有密度不变。随后你被扔到一个空的玻璃搅拌器里，搅拌刀片将在60秒后开始运转，你该怎么办？

应聘职位：产品经理