领导者永不该做的事

第一篇：领导者永不该做的事

如果你向十名首席执行官、董事会成员、企业副总裁提出这个问题，你可能会得到十个不同的答案。绝大部分谈到的都是缺乏技能、能力和经验。

在现实中，答案往往无关于能力或者经验。它只关乎行为。

现在，我说的不是那种我们每个人都会在职业中经历的失败。在竞争性的市场中，失败是不可避免的。它关乎领地。我们从成功之中赢得信心，但是我们从失败中获得智慧。这是好事。

我说的失败是可以预防的，它不是一定会发生的，它是由于个人的原因造成的，而不是外部力量的结果。

这些都是企业高管和商业领袖们始终应该避免的行为。它们不仅仅会削弱你的领导能力、你的表现、你的信誉和你的声誉。它们还会阴魂不散地纠缠你，并且最终会变成你的祸根。

对于现状卑躬屈膝。当然，有很多现状很好的例子。如果你做的是糖果生意，你有一个像Reese's Peanut Butter Cups那么成功的品牌，你可能会在几十年里都非常成功。如果不是这样，那么惯性就是你的敌人。如果你发现你自己说，“这就是我们这的做法”，那么你就有麻烦了。

哀怨。很少有行为会比哀怨、找借口、推卸责任或者诿过他人更不像是领导者的所为。它反映出行为人严重不成熟、缺乏自信、尊重和承担职责的担当。这是非常坏的迹象。

欺骗。你对于坦诚、说出你的想法和直率对人感到越舒服就越好。努力成为最好的你，而不是别的什么人或者什么不是你的东西。欺骗是个光滑的斜坡，一旦你开始踏上这条路，它迟早会反过来害你。

所作所为像是一个独裁者。我不在乎你在企业的等级阶梯上已经爬到了多高的位置，你都不是老板。我们都是为别人服务的。首席执行官是由公司的董事会任命的。企业主要服务客户。一旦你开始表现得像是一位超级领袖，你就可以和你的成功吻别了。

做出空洞的威胁。自信、有才干和成熟的领导者们从来不会做空洞的威胁。这就如同孩子发脾气扔东西。它会破坏你的信誉。这是决定性的。说到就要做到，不然一开始的时候就不要说。

渴望能量。我总是吃惊于人们在谈论到能量的时候就好像它是什么需要去争取的东西。它不是。寻求成就和财富是健康的。这就是我们衡量成功的方法。它还是也是我们让公司成长，照顾我们家人的方法。对于政客们和官僚们来说，权力就是能量。在商业世界里，如果你痴迷于权力，后果将很严重。

忽视真相。总是会有一些懦弱的应声虫会粉饰真相，告诉你一些你想听的话。但是如果你雇佣这样的人并且听信他们的话，那么你就如同在看着镜子看你想看的东西。这是生活在拒绝之中。这是领导者失败最常见的原因之一。

做出你无意实现的承诺。那些言出必行、言行一致的高管和商业领袖通常会有光明的未来。虽然有一些人也可以通过吹嘘获得一定程度的成功，但是按照我的经验，这种成功不会长久。

自高自大。我曾经看到过并且认识很多首席执行官对于他们的公司都有着宏伟的愿景，可是没有任何事情或者逻辑能够支持他们的理想成功。他们是如此地自我膨胀，以至于他们认为凭借一己之力就可以成功。有趣的是，这种事情从来都没发生过。

做你已经知道的错事。无论是牺牲原则的贪婪、走捷径或者因为害怕后果没有做正确的事，和欺骗一样，这是个光滑的斜坡。你可能会得逞一次或者两次，但是它总会追上你。约翰.列侬将之称为“Instant Karma”。我见过这样的事。这是真的，相信我。

第二篇：优秀的人该如何做事

优秀的人该如何做事

这是一篇我在公司月会会议上的讲话稿，里面的很多思路我觉得还是可以供管理者借鉴的。所以冒昧的发了出来，有识者可以给改改无妨。

先介绍一下我公司情况，公司是我与朋友合伙创办的，现在已经在山西占有绝对优势地位。但竞争对手强跟在后，有人跟随我觉得也是种愉快！

全文如下：

优秀的人该如何做事

《天川商务》已经走过了6个年头，能活到今天我认为首先是我们的一种危机意识发挥了重要的作用，这种意识的作用就是让我们看起来很优秀，能在《天川商务》这个部门里生存下来的人我认为也是优秀的，而且，公司在发展过程中其他部门所需要的人才也都是由这个部门输送的，所以我一直认为《天川商务》是能够锻炼出人才的。如果一定要总结出天川人一种精神的话，我就把它归结为一种危机精神。

这种危机精神的好处就是让我们大家更敬业，这里我尤其要提一下郭慧卿，她对天川商务所投入的精力是远大于我的，我已经记不得有多少次看到她晚上9点多了还在公司工作，所以我说她是一位很好的同事，很好的上司。还有皇甫跃萍，因为白天工作太多，晚上经常要把帐本拿到家里去继续记帐。新的同事里最值得一提的就是翟振玉，不止一次主动找我谈，对《龙城IT》该怎么做提了很多建议，她在业务方面的进步也是有目共睹。我留意近一段申静的业务进步明显，有人说她前一段颓废了点，我看是结论下的过早了。霍秀是作为一位大姐被公认的，她的许多风范，比如：宽容、耐心、细致、大胆等等，连我都自叹不如。再就是杨英，脚上带着伤仍在工作。还有制作部的赵卫红，技能也在一步步的提升。另外视频部的王利东，虽然不在商情这个部门了，但时时对商情部门的发展提意见说想法。还经常接到已经离职很久的天川原业务主管杜志梅的电话，说这个不好，那个不好的一些意见。„„„„„„

要说天川这个环境就好的不得了了，天川给大家的薪水就很高了，我看也未必，实际上是很一般。大多数人也是不喜欢加班的，我本人就不喜欢，不过我想很多优秀的人，优秀的主管大多都会经历一段加班的日子。要解释清楚这些在一般环境下仍用心工作到很晚的人是为了什么答案会多的很，不过我看有一条是统一的，就是他们对公司从心底是热爱的，他们喜欢这份职业，他们喜欢做事的感觉。不过很少有人去想想该这些人为什么这么做，其实很简单，只要上一个环节多点仔细，下一个环节就不会那么费事费时，回头想想我们的很多工作其实都是在重复以前计划了却没做好的、没做完的，只要把自己的工作做好了，做完整了，别人也一定就轻松了，我们这个公司要发展和壮大也就是一种必然的势头。

天川经历过很多坎坷，遭受过市场上众多竞争对手最疯狂的攻击，就是在现在，这种现象依然存在，《阳光快讯》虎视眈眈，采用各种办法对我们发起着攻击，明着也好，暗着也罢，一种天川不死他不快的姿态。《慧聪商情》虽然大不如前了，可百足之虫，死而不僵，对我们依然有着很大的威胁和侵蚀，他的一览表就是个很好的例子，我看年底他一样会出年鉴，一样会抢夺我们的客户。《爱高商情》担负着巨大的成本压力在运行，但承袭了很多天川人文特点的《爱高商情》对我们一样有着如狼在侧的感觉，一个标志的特点就是他们的一部分客户居然是我们所没有的，一方面说明了他们的业务员进步很快，一方面就证明了我们业务员的无能。《每周IT导购》的市场空间一直不是很大，但始终能保持下来就说明客户对他们还是认同的，还是接受的，《龙城IT》在推进过程中我认为应该多借鉴一下《每周IT导购》的发展思路，仔细分析分析他是怎么做的，为什么人家能做好的事情我们就是起色很慢，看看到底是市场的问题还是我们人的问题，如果是市场的问题我们就改变策略，如果是人的问题我们就改人，就改变考核办法和激励措施，调整《龙城IT》的发行，如果做了这些还不行我们就换人。必须用一种客观的态度去看待这个市场，去分析我们的竞争对手，千万不要认为《天川商务》做的很好了，客户就会爱屋及乌的选择《龙城IT》，那样做也是我们不负责任，是在糟践自己辛苦创出来的牌子。

《爱高商情》是和《龙城IT》同步出刊的，可以说他们现在已经取得了一些客户的信任，前几日与改利吃中饭的时候她说了《爱高商情》的人谈业务的心态，我对照我们的心态想了想，人家是在为生存而战，我们是在为荣誉而战，但《龙城IT》明显的落后于人家，在一场新的战斗中处在了下游。不是我们的人打不了仗，只是我们太轻视对方了，有点过于自信了，甚至是盲目乐观了。这件事会让我们懂得一个人和企业的优势的可变性是很差的，要想对优势嫁接不是一下就可以完成的。在今后开拓更多周遍业务时就要严格注意这个问题，虽说失败是成功之母，但我个人的观点是：如果能成功，为什么非要失败！在外界看来天川已经很好了，甚至在全国横向对比中我们几乎可以排名前三甲了，可我们依然会有这样那样的问题出现，这说明了一点，越是发展快速的企业问题就越是多，尤其是管理方面的问题就越多。我们特别要忌讳发展过快，特别是在企业还没有足够的准备之前就冒然进入许多行业，只有这样我们才不会栽大跟头，才可以稳步的发展。在维护我们的品牌方面我们是不能有丝毫懈怠，你一放松了，对手就会插进来，再去挽救就要付出更多的辛苦，更多的时间，就要走很多的弯路。这个道理就像一个优秀的人要保持优秀必须付出更多一样。但是，怎么就是不放松呢？怎么才能保持你和公司的优势呢？这个看着简单的问题我看我们应该好好的讨论一下了，光有讨论还不够，还不足以引起所有人的重视，要认真看待的是该怎么样把讨论的结果付诸到实践中去，该有个明白的说法，做到了怎么样，做不到了又怎么样。而且对于那些做不到的人坚决不能姑息，坚决不能手软，你不能适应这个新的环境，不能适应这个激烈的竞争状态，我们就选能适应的人来，如果在这个时候要公司、要我个人付出些代价，甚至是血的代价我认为也值得，只有这样，才可以保持天川前进的坚决。

我知道我们的队伍很劳累，知道我们当中的许多人都觉得厌倦，这和我个人有着很大关系，或者是安排工作不合理，或者是与大家沟通太少，没有帮助大家消除这个所谓的“职业倦怠症”，没有很好的帮助大家缓解工作及生活上的压力是我的责任。我今后会尽力改正，并且在此重申一点，我这个办公室的门向任何一个人开放，而且以后没有特殊情况我不关门，你们可以更容易的进出我这个办公室，可以随意的把你想说的话说给我，如果不好意思讲的可以写个纸条放在我的抽屉里我自己找来看。作为一种职位划分我是公司的负责人，但我从不想因此造成我们沟通的隔阂，有很多隔阂也是因为我不自觉造成的，我知道这期间一定对许多人造成了伤害，不过人家是碍于我是上司不好说，或不敢说罢了！

我一直在观察，越是优秀的人越是注意细节，比如跑客户，注意细节的人就不放过客户的一句话，一个眼神，不达目的不罢休的精神在我们这个公司只是保留在了个别业务员身上，尤其是在新的业务员身上十分明显。公司外表看起来越红火的往往内部员工的动力与激情就成了薄弱环节，不过是被公司暂时成长的势头盖住了没有发现，惰性是每个员工包括我都有的，差异是表现方式不一样，现在想想我们现行的制度执行下去是用了多大的力气，费了多少心血、交了多少学费才执行到今天这个地步。所以我一直认为，无论在别人看来多么优秀的人必须遵守一种流程，在我们企业的商情部门就是严格按照要求去兑现你的工作职责，优秀其实有个前提，就是让别人的工作变的轻松，你的业务做好了，你的主管压力就小，你的流程严密了，大家的节奏就会快很多，你的心态好了，大家就不会因为你而不高兴。对于客户来说保持优势其实就只有两个我们重复了无数次的字眼：服务！不过我觉得大家对服务研究的还不够透彻，还不足以和竞争对手形成大的区隔，这点从很多客户投向了对手而没有投向我们就可以看的清楚。

按理说我们现在的业务人员的可利用时间是比以前多了，可为什么我们的业务增长没有达到期望值呢？我看就是对客户的服务还不细致，还不够贴心，你和客户还不能成为真正意义上的朋友，我打个比方：你知道客户年龄多大？你知道客户家住哪里？你知道客户有没有孩子？孩子上学没？你知道客户有什么嗜好？你是在引导客户还是客户在引导你？，能回答这些个问题的人在我们这个公司不会太多，所以，你和客户的关系还不到位，还不能让客户觉得你的服务很贴心就是正常不过的事情。有人会说：有那么复杂吗？我可以告诉他，没有这么复杂，但如果你不想赚更多的钱，不想让你自己有更多的关系，不想让公司有进一步的发展，就不单单是不复杂了，我相信公司没有哪个人会愿意和一个没有一点抱负，一点理想的人一起共事。公司里与商情有关的几个部门因为在利益上有冲突，所以争议难免会产生，我对此的观点是，如果争议能围绕一个主题：就是不是影响公司及团队的利益，随他去争，随他去吵。在大是大非面前，谁是对谁是错不要那么早就下结论，比如财务收款与业务之间的矛盾，这看起来似乎是一种无法克服的矛盾，但要仔细想想就会发现，许多问题都是莫名的猜忌，财务面对的是众多的问题，而业务员看到的只是自己的事情对方不配合，制作部门也会遇到同样的情况。我建议大家多沟通，以后的月会，财务和制作部门都要列席，平时的聚会也都参与。

优秀的人面对问题与困难总是保持一种适时的态度。目前客户对我们已经提出了许多新的问题，或许其中有些对我们来说就是无法完成的任务，但你能生气吗？不能，客户说我们的款催的太紧而突然中断合作你能发火吗？不能，如果客户说我们设计的东西很恶心我们能气愤吗？不能。不过我要提醒我们的同事，如果我们在收款时的态度是没有问题的，是谦虚中带有技巧的，如果我们的设计已经很好了，起码比竞争对手好很多了，就必须要推敲客户的问题。对于某些客户，当你提供优质服务换回的却是更多的挑刺和无礼时，我们就要建议解除和这个客户的合作关系，因为这违背了人与人应有的平等与互相尊重的道德规范。我建议商情部门的主管建立一个客户声誉等级，对于差到无法挽救的客户关系要敢于割舍，但这个声誉等级必须是严格控制并由两人以上审核的，千万不要弄出些冤假错案来。

优秀的人就是反复的做好一些小事，走过了这么多年、那么多行业我对此的感受是最深的，这也是我们年轻人常犯的一个大毛病，在我们公司，由于天川外在的强大品牌号召力，使得我们的业务看起来比别人容易做。但诸如客户打来电话人却迟迟不能赶去，对一个客户谈了一次就没有第二次的接触等等是太常见了，为客户校对错了内容却又振振有辞，与客户的沟通也是简单到只有纯粹的利益，有的甚至合作很长时间了居然不知道

对方的老板是谁„„客户是碍于整个市场对我们有所追随和推崇的面子不好大的发作，可这股反对的力量一点点的累积起来我不说大家也知道会有多大的威慑力和破坏力，但埋下这颗炸弹的人又正是我们自己。你们能认同是我们太笨吗？总之我是不能，而且我认为其实就是我们自主性不强的后果，也就是管理好自己不要让自己过于放松下来，细节表现就是整理好你自己的办公桌，打扫干净你的办公室，让你自己的衣装整洁点，而且不要让别人为了这种小事提醒你。我始终认为如果做好商情了，别的行业做起来也就顺手多了，就是因为这个行业太琐碎，太麻烦，但又囊括了从生产到销售到后期服务的一系列环节。真正的是麻雀虽小五脏具全。

大家都会看到新近出台的“做好商情的10个法则”、“违反10个法则你将得到什么”，我想补充一点，这不是制度，但对它的执行力度会强过公司的任何制度，起码在最近的半年之内会是这样。这个世界永远不会有什么第一名，任何的胜利都是阶段性的，作为一名职业人士，我们就是要将这种胜利延续下去或者说创造另一种胜利。想起了周润发做的一个电视广告，里面的独白很精彩，“成功，有人说我很成功！”“其实，成功对我来说，是另个起点！成功！我才刚开始呢！”仅仅有在本市场环境下的一种危机精神是不能让我们壮大的，我们此次开拓河南市场就是处于这个想法，我个人认为必须为企业培养更多的人才，储备更多的人才。不过坦白说目前天川的环境有些安逸了，所以我们要到更艰险的环境下去历练，去开拓，不是说天川人很厉害吗？我们平时不是很自信吗？那么好，就去这种环境下去镀造一下，不能经历真正的洗礼我们永远也只能是小角色，也就只能在这一方水土里当个土霸王。

这种危机精神的好处就是让我们大家更敬业。

回头想想我们的很多工作其实都是在重复以前计划了却没做好的、没做完的，只要把自己的工作做好了，做完整了，别人也一定就轻松了，我们这个公司要发展和壮大也就是一种必然的势头。

在外界看来天川已经很好了，甚至在全国横向对比中我们几乎可以排名前三甲了，可我们依然会有这样那样的问题出现，这说明了一点，越是发展快速的企业问题就越是多，尤其是管理方面的问题就越多。

光有讨论还不够，还不足以引起所有人的重视，要认真看待的是该怎么样把讨论的结果付诸到实践中去，该有个明白的说法，做到了怎么样，做不到了又怎么样。而且对于那些做不到的人坚决不能姑息，坚决不能手软，你不能适应这个新的环境，不能适应这个激烈的竞争状态，我们就选能适应的人来，如果在这个时候要公司、要我个人付出些代价，甚至是血的代价我认为也值得，只有这样，才可以保持天川前进的坚决。

我知道我们的队伍很劳累，知道我们当中的许多人都觉得厌倦，这和我个人有着很大关系，或者是安排工作不合理，或者是与大家沟通太少，没有帮助大家消除这个所谓的“职业倦怠症”，没有很好的帮助大家缓解工作及生活上的压力是我的责任。

公司外表看起来越红火的往往内部员工的动力与激情就成了薄弱环节，不过是被公司暂时成长的势头盖住了没有发现，惰性是每个员工包括我都有的，差异是表现方式不一样，现在想想我们现行的制度执行下去是用了多大的力气，费了多少心血、交了多少学费才执行到今天这个地步。

有人会说：有那么复杂吗？我可以告诉他，没有这么复杂，但如果你不想赚更多的钱，不想让你自己有更多的关系，不想让公司有进一步的发展，就不单单是不复杂了，我相信公司没有哪个人会愿意和一个没有一点抱负，一点理想的人一起共事。

对于某些客户，当你提供优质服务换回的却是更多的挑刺和无礼时，我们就要建议解除和这个客户的合作关系，因为这违背了人与人应有的平等与互相尊重的道德规范。总之我是不能，而且我认为其实就是我们自主性不强的后果，也就是管理好自己不要让自己过于放松下来，细节表现就是整理好你自己的办公桌，打扫干净你的办公室，让你自己的衣装整洁点，而且不要让别人为了这种小事提醒你。

仅有在本市场环境下的一种危机精神是不能让我们壮大的，我们此次开拓河南市场就是处于这个想法，我个人认为必须为企业培养更多的人才，储备更多的人才。不过坦白说目前天川的环境有些安逸了，所以我们要到更艰险的环境下去历练，去开拓，不是说天川人很厉害吗？我们平时不是很自信吗？那么好，就去这种环境下去镀造一下，不能经历真正的洗礼我们永远也只能是小角色，也就只能在这一方水土里当个土霸王。

很精彩，作为领导很重视发挥人性积极因素，扬弃人性的惰性与安逸。管理不是解决任何事情的法宝，而是发挥鼓励大家积极向上的精神。认清企业所处的环境，看清大家当做什么，需要注意什么，这体现了作为一个团体是为了搞好一个服务一个产品，给消费者一个优质的服务为宗旨而组建起来的，团体内部的协调与沟通是为了给消费者更优服务。而大家不仅仅是为了挣钱活命，企业者只为赚钱而存在的。这是一个双赢的过程，神仙将它发挥到极致，为有如此好的企业者而喝彩~！

第三篇：最好的领导者是永不知足的学习者

最好的领导者是永不知足的学习者

引言：领导者们的拓展不是在比赛中更快，更有力，更有策略。而是用或大或小的方式多思考比赛，来形成对未来独特的视角，并在其他人之前到达那儿。最好的领导者不仅仅是最大胆的思考者，他们是最不知足的学生。

时光回溯到大约四分之一个世纪前，在亚利桑那州凤凰城里的一次集会上，约翰•W•加德纳发表了一篇演讲，那是在美国的商业历史中最有影响力的演讲之一——这篇演讲的文本已经被影印、传播、划线强调，一些在世界上举足轻重的公司和组织的高层，也和它有所关联。但是，我不知道，这些领导者（或者更广义上，整个商业世界）中有多少人真正拥抱了他在那天所分享的课程。

加德纳死于2002年，终年89岁。他是一位传奇性的公共知识分子和公民改革者——一位著名的斯坦福大学教授，是林顿•约翰逊所倡导的伟大社会的一位建筑师。林顿•约翰逊是公共事业和独立部门的开创者。加德纳在11月10日的演说在麦肯锡公司的会议中被引用，而这家咨询公司的建议成就了那些世界上最富有和最有权力的公司。

可在那一天，他关注的既不是金钱也不是权力，而是他口中的“个人成长”。这正是那些想要有所作为，并保持高效地不断学习和成长的领导者们所迫切需要的。加德纳对于学习的必要性态度十分严肃，他是如此坚决地传达这个消息，因此他提前写了演讲稿，因为他想要“每句话都能命中他的目标”。

他要传达的这个消息是什么呢？“我们需要面对这样的现实，在世界上大多数男人和女人都比他们自己知道的更陈旧，比他们愿意承认的更无趣”，他说。“无趣是大型公司的隐疾。有人曾在某一天对我说„我这么忙的时候，要怎么样才会这么无趣？‟我说„让我来数一数有几种方法。‟看看你周围，有多少人是你熟知的——甚至比你年轻的人——已经陷入了固定的态度和习惯（）。

那么和无趣相对的是什么呢？允许人们不断学习、成长和改变，摆脱他们固定的他对和习惯的个人态度？“没有什么比雄心壮志更狭窄的了，”加德纳告诉雄心勃勃的麦肯锡战略家们。“毕竟，雄心终会被消磨掉，并且可能应该消弭，但你可以保持你的热情直到生命终结的那一天。”

他接着提出了一个简单的准则来指导房间里这些成功的领导者们。“要有兴趣，”他鼓励他们。“每个人都想是有趣的，但有生命力的事物是感兴趣的…如谚语所说„你完全了解事物后所学到的才是有价值的。‟”

在这些令人头晕脑胀的时候，比约翰•加德纳给出他的永恒的建议的时候更是如此。领导者们的拓展不是在比赛中更快，更有力，更有策略。是用或大或小的方式多思考比赛，来形成对未来独特的视角，并在其他人之前到达那儿。我所知道的最好的领导者不仅仅是最大胆的思考者，他们是最不知足的学生。罗伊•斯宾塞，可能是我曾见过的最有兴趣（和趣味）的广告经理人。他最近出了一本书，书名是《生活中10个基本的拥抱》，对成功的根源的一种有意思且感人的看法。在他睿智和友好的建议中（“拥抱你的失败”，“拥抱你的恐惧”“拥抱你自己”），有一个叫做“拥抱你的第一们”——找寻新的另案来源，访问一间实验室，尽管那里的工作你其实并不懂，参加一场你不必参加的会议。

“当你还是个孩子”，他说“每一天都充满了第一，充满了新的体验。随着你的年龄增长，你的第一们变的越来越少。如果你想要保持年轻，你要不断尝试新的事物。”

斯宾塞声称，他的启示管理大师之一，吉姆•柯林斯，是一位年轻的斯坦福大学教授，向他博学的同事约翰•加德纳寻求以及那和建议。斯宾塞从柯林斯那里学到了什么？“你只和你最新在做的事情一样年轻，”他写到，“„第一们‟的数量就在你的每日每周里。”

问任何一位教育家，他们都会同意：在遇到和我们最不同的人时，我们能够学到最多。然后问你自己：难道你的大部分时间不是跟你完全相像的人一起度过？同一家公司的同事，从业于同一行业的同行，同一职业或者附近的朋友？

它需要一个真正意义上的个人诺言，特别是当你已经达到一个有一定权力和责任的时候，驱使你自己去成长，挑战传统的智慧。

这就是为什么领导者们所面临的连个最重要的问题是如此简单却影响深远：作为一个组织和一个个人你在学习吗？学习的和这个世界变化的速度一样快吗？你确定不但有趣味并且保持你的兴趣吗？记住，你完全了解事物后所学到的才是有价值的。

第四篇：论企业领导者该如何有效激励下属员工3

论企业领导者该如何有效激励下属员工

导言

当今的时代是充满机遇与挑战的时代，任何企业要立足于当今世界，取得长足发展，必须有自身强大的竞争力和不断的有生力量的供给！而这竞争力和有生力量大部分是来自于企业的各个层级的领导和员工。而怎样保持企业的竞争优势的关键问题在于是否能有效激励下属员工！

以人为中心，充分发挥人、挖掘人、实现人的价值，和促进人的健康发展，是人本管理的出发点和落脚点。现代企业的有效管理和激励政策、措施也必须在人本管理的思想和原则下就行。

人本管理的含义

所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要元素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质要素，又是企业管理的出发点和归宿。一方面，企业一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另一方面，企业一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业人获得全面自由的发展。

应当注意从以下几方面把握人本管理的基本含义：

1.企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。人本管理强调企业依靠人而存在，有人进行管理，即一切管理活动有人决定、策划、操纵、运作，人始终是整个管理过程的主体或主导要素。这就是“人即企业，企业即人”的道理。

2.企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。人的需要有：

与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。而对人的管理，实际上是对人与事、人与人的关系的管理，故对人的管理事关重大。最后，提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。因此，把对人的管理列为人本管理的第一位，是实现现代化目标的必要要求和必要保证。

2.满足人的需要，实施激励

这一原则反应了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。这也是人本管理与其他“见人不见物”的管理哲学的根本区别。

这里所言人的需要，主要是指区域成员的个性需要和个人期望，人本管理对此必须重视和研究。个性需要，即马斯洛所推出的个人生理、安全、社交、受尊重和自我实现的五层次需要；还有麦克利兰所述个人有按高标准行事的愿望，或在竞争中取胜的成就感；按弗隆的观点，个人期望表示为个人对行为的期望、对行为结果所导致的满足感的期望。为了自己需要和期望的实现，个人会做出努力，从而成为个人行为的内在驱动力。但是，如果不与组织的需要和企业目标现结合，个人行为则是盲目的，个人需要断然不能实现。因此，组织方面的因素必不可少。通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。

激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要时激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。满足个人需要，实施激励，必须成为人本管理的要求和准则。

3.优化教育培训，完整人、开发人、发展人

在以人为本的现代企业中，企业目标已不再困于追逐利润最大化，二是拓展出新的目标内容，即必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务。

企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理的核心含义。因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。

企业人的不断开发、完善与发展，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人本管理的基本内容和原则。

4、以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构

人本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。为此，应当构建有如下特征的企业组织形态或结构：

（1）组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标。

(2）在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威，称为"职权接受“。

（3）组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳，协同合作。

（4）组织集权和分权平衡与适宜。

（5）组织的地位弹性。

（6）管理幅度合理。

（7）确立企业员工参与管理的制度与渠道等。

当前，西方企业界盛行的组织扁平化和工作团队，多具如上特征，这是在人本管理理念之下所发生的组织结构和创新。

5、和谐的人际关系

企业人际关系是人本管理的环境，又是人本管理的内容及衡量标准。人际关系好坏、和谐与否，对企业人本管理顺利就行，对企业及其员工的成长与发展至关重要。

（1)人际关系影响企业的凝聚力。不同的人际关系会引起不同的情感体验。如果企业中人与人之间的关系融洽和谐，人门会由衷地热爱这一工作集体，于是，企业的凝聚力因为具有良好的人际关系而增强；反之，倘若企业中人与人的关系紧张，则有着很强的离散力。

（2)人际关系影响人的身心健康。良好的人际关系，使人心情舒畅，工作生活愉快。如果人际关系紧张，必定使人心情苦闷、烦恼、情绪低沉，特别受到他人无端诽谤、打击、陷害，或者遭遇到不公平对待时，会发生严重的心理失衡，有可能导致疾病发生。

（3)人际关系影响个体行为。人的行为，无论是好的行为，还是不良行为，都会不同程度地受到周围人极其人际关系的影响。若企业内人与人之间诚恳相待、团结合作、互相友爱，必催人奋进；反之，则相反。

（4)人际关系影响企业工作效率和企业发展。人际关系直接影响员工的积极性、主动性、创造性，影响员工的士气和干劲，而这正是企业存在与发展的动力和活力所在。此外，现代企业发展都有企业文化作支撑，企业精神是企业的灵魂和支柱。人际关系作为企业文化的构成部分，对企业产生决定性的影响，好的人际关系形成优秀的企业文化，团结广大员工为共同目标积极工作，企业风气正、形象佳，必高效益，然促进企业工作高效率，获取高效益，在市场竞争中不断发展。反之，不好的人际关系形成不良的企业文化，企业员工缺乏统一奋斗目标和共同认可的价值观，缺少优良的道德风尚，甚至可能正不压邪，受至于这样的不良环境，企业不可能健康发展。因此，企业建立良好的人际关系，是人本管理的必然要求。

6、员工个人与组织共同发展

组织是人本管理的主体，追逐组织效益和组织发展，以及自我利益最大化，当然是其管理的宗旨和目标。但是，当今时代，组织的发展依赖于企业员工，特别是企业高素质人才。只有企业员工获得发展，组织发展才有可靠保证，没有人的发展，就没有组织的发展。就个人而言，其发展必须以组织为依托。个人是在完成组织工作任务和目标的过程之中求得自我发展的，离开组织及其工作，无所谓个人发展。由于组织及其个人之间相互依存、相互作用、相互影响的内在联系，组织发展与个人发展的相互依托与相互支撑，因此，人本管理不能片面强调某一方面的发展，必须坚持个人与组织同命运、共发展、双赢的原则。

在熟知和贯彻人本管理的思想和原则下，我们可以总结以下八招激励措施：

金钱激励

经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也

才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有

强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。具体的我们可以参考下专业人才激励机制

剖析专业人才激励机制

一、专业技术人员常见的个性、行为特质分析

专业技术人员是知识型员工的一种，由于受教育程度的不同，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念以及行为方式等方面与非知识型员工有很大不同。

1.强烈的个性及对权势的漠视。专业技术人员不仅富于才智，精通专业，而且大多数个性突出。他们往往会因为对知识的探索和对真理的追求而漠视任何权威。因此传统组织中的职位权威对他们不具有绝对的控制力和约束力。这一特征也导致了专业技术人员往往具有较高的流动性。因为专业技术人员通常很难建立起忠诚组织的职业意愿，更多的是忠诚于职业和自我个性。

2.具有较高的创造性和自主性。在企业，专业技术人员主要从事创造性工作，他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们在工作中也往往表现出较高的自我管理能力。这一行为特征也导致了企业在日常管理中往往对于专业技术人员工作过程工作结果难以监测和有效评定，从而使得对专业技术人员的管理往往较其他类型员工的管理具有更大的难度。

3.具有实现自我价值的强烈欲望。在需求层次的金字塔中，专业技术人员往往处于上部。与金钱等物质需求相比，他们可能更注重自我价值的实现

二、专业技术人员需求分析

专业技术人员的需求分为两类，一类是物质需要，一类是精神需要。物质主要包括工资、奖金和福利等；精神需要的内容比较广泛，主要有晋升和培训机会、职业生涯发展、团队的沟通、工作内容丰富化、企业文化、参与决策，工作环境等等。与普通员工相比，专业技术人员的需求有以下不同：

1.自我发展需求。与其他类型的职工相比，专业技术人员更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。为了保持其能力和价值，他们需要不断地学习，与他人相互交流信息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们的知识更新、事业发展的需要。

2.工作自主需要。专业技术人员能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下，按照自己的工作方式完成任务，他们要求有自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并愉快地完成。

3.工作成就需要。专业技术人员的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需求可以通过实现技术理论、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等需要表现出来。

4.公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部公正、内部公正与公平的需要，如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间相符合，要求企业评价系统合理承认其知识的效价。而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分配的及时、公正，要求企业对其个人贡献的正确评价与合理报酬。

5.尊重与参与需要。专业技术人员渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

三、专业技术人员激励的措施

知识管理专家玛汉?坦姆仆认为激励知识型员工的前四个主要因素是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。就是说知识型员工与其他类型的员工相比，更加重视能够促进自身发展、有挑战性和自主权的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。针对专业技术人员的特质和需求，在进行激励时应该注意以下几个关键点。

1.短、中、长期激励方式的综合运用。根据马斯洛的需要层次论，物质需要是低层次需要，包括工资、奖金、福利等，它只是满足了生存和安全的需要，是一种短期的、低层次的需要。只有构建短、中、长期激励相结合的制度体系，而非单纯依赖于短期激励（薪资）有助于改善这种情况，尤其是适当的股权激励，有助于通过“金手铐”的方式，建立企业与员工之间更为紧密的关系。党的十六大提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，这为企业建立短、中、长期激励相结合的激励机制创造了条件。

2.在物质激励的同时更加注重精神激励。在过去的几年中，企业相继提升对员工的激励力度，以吸引和留住他们。最常使用的措施就是不断地加薪和奖励。实际上，专业技术人员想要得到的不仅仅是报酬。除了丰厚的收入外，富有挑战性的工作、晋升和培训机会都应成为企业的激励手段。

3.建立公正的评价体系。要搞好激励，必须建立一套公正的评价体系，只有这样才能保证激励的公平性。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性，不能草率地根据一两件事情就对某个专业技术人员的品质、责任心和工作能力下定论，对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。这样激励才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，否则会产生负面效应。

4.激励要有针对性。在实施激励措施时，对每个专业技术人员的需求进行认真地分析，要针对每个人不同的需要采取不同的激励手段。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质激励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上，不久这位科研人员就离开了这个单位，因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感和成果的应用推广。这个案例说明，对于不同的个体应当采取不同的激励。

5职业生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的办法之一就是参与其职业生涯指导与管理，把专业技术人才的职业发展纳入企业管理的范畴。根据专业技术人员的需要分析，可以确定专业技术人员的首要需要就是个人成长。制定职业生涯规划，能够使员工确定出一定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对专业技术人员起到很大的激励作用。

6.工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件（办公条件等），而是指软件（软环境）的建设。专业技术人员更倾向于获得尊重，同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

最后企业领导者应该根据本企业实际需求，实事求是，具体问题具体分析！

第五篇：你不想做事的时候该干些什么励志文章

咱们都有过这样的情形:开始某个名目时髦奋十分,如达成目标或者改变习惯。我们很想并制订了实现节点。但良多时候，当初的欢呼趋于安静时，我们失去了热忱并感觉自己什么也不想干了。

这并不象征着我们都是蹩脚的人，无奈到底。我以为许多时候都是我们给自己过多的冀望，定下了不切实际的目标跟节点。当你失去热情并感觉自己什么都不想干的时候，你应当记住以下多少点。

1、接受你的不完善。我们都是人，我们老是出错。这也是好事，否则我们怎么才干从中汲取教训？不要对自己请求太高。我们有时充斥动力，而有时我们仅仅是比布满动力的时候少了一点点干劲。听取它，接收它，不要苛责自己，并继承前进。

2、从小处开端着手。有时你感到本人什么也不想干是由于存在一些妨碍你前进的阻力。从小处开始着手。列一张清单,励志诗歌，把你探囊取物能做的事都列在这个单子上。从清单上挑一件小事开始，这样你就离你的目的又近了一小步。这些事件应像收拾你的活动服或者整顿你脑筋风暴得到的主意那么简略易做。除非你的事情进展顺利，否则你能够找这些小事做来恢复你前进的能源。

3、回忆你的念头。你开始做某件事都是有起因的。回想这些原因，这些都是你朝着某个目标或者转变你的习惯背地的动机。列出你的动机，并将其放在你眼前，使你每次看到这些原因你都能想到你的动机。

4、从新评估。当你重新看到这些原因后，你有时可能意识到你的境遇产生了改变。你的目标和打算可能跟着你的前提的改变而变得不再适当。假如是这样，废弃那目标吧。若那目标对你或者你新的发展方向不再相符，那么有始无终并不是什么错事。你半途放弃与你盲目保持比拟，你的负罪感要少些。

5、掌握方向。动力有涨有落，时强时弱，这很畸形。主要的事是要把握方向。你离准确的方向越远，就越难返回。拿写作做例子，若你不想写货色的时候，请尝试一下简单的头脑风暴，你可能会发明新的灵感，或者修正本来的草稿。你不必要想着在一个下战书就搞定一个章节或者发明一个新故事。做些小事，但要掌握方向。

6、改变环境。如果你忽然感到不想做任何事，试着换换环境。你在地下室写作？试着到楼上，坐到晶莹的窗前。在你的卧室画画？尝尝去车库，或者到空气新颖的户外。仅仅是换个处所就能激发很多的创造力。