如何建立生产制造型企业的培训体系

第一篇：如何建立生产制造型企业的培训体系

如何建立生产制造型企业的培训体系

有的同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。

一、生产制造型企业特点、培训重点和方式

生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT（在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。

培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。

二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架

在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。

“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。

A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。

针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。

B、专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产制造技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。一般以部门为单位，举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由培训部门举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。

对于技术人员培训，在工作实践中，我们强调让技术人员了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，技术人员的工作激情和干劲就会增大，稳定性就会增加。

C、生产制造企业经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在培训部门。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部或分厂总责任人（厂长）培训，每年1-2次，每次15-20人，时间为3天左右。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。生产制造部门经理培训，每年两次，每次20人，时间为10天左右。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。科长、课长或主管培训，每年4-5次，每次15-20人，时间5天左右。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，可以设置以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次20人，时间为5天左右。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。此外，生产制造企业还与外单位合作进行各种联合培训，培养自己的人才。例如：Intel的经营管理经理的培训。Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是入职管理培训（Managing in Intel），这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle-Training），这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people），这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强化和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6－8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

三、生产制造型企业培训的主要方式。

1、在岗培训（OTJ）。在岗培训是生产制造型企业最重要的培训方式。主要采取的手段有主管或有经验者指导；担任职务的工作分派；部门间的工作轮岗；部门外的工作轮岗；关联企业的派遣轮岗；公司内的学习；自己部门内的学习等。

在岗培训的步骤

A、将工作分类，拟订培训大纲，准备培训设备和材料

B、确认学员已有的经验和知识、技能，以拟定学习的动机

C、说明示范，以一次一步骤进行为原则，并强调重点

D、应用：让学员实际操作练习，并改正其错误。再让学员自己解释其操作重点，直到学员及讲师都了解他的说明。

E、追踪评鉴（follow up): 让学员自己现场操作，随时检视。

例如：联想公司员工，如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

又例如，海尔企业进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

2、离岗培训（off-the-job-training）。离岗培训的主要手段有公司外的学习；国内外科研单位、学校进修；厂商代训；政府或相关组织举办的学；培训机构或公司举办的学习等等。

3、自我教育。生产制造型企业人多，组织的培训有时是根据重点和有目的进行。因此，对于一些不是非常重要和迫切的培训不能立即组织。因此，可以通过企业的宣传，创造和鼓励人员的自我教育。并在有能力的情况下，提供自我教育平台。促进员工从“要我培训”到“我要培训”转变。

四、生产制造型企业培训不能忽视的培训模块----新员工入职模块和内部培训师培养模块

新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，可以将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产制造岗位介绍、生产制造流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产制造线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产制造线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。生产制造型企业培训模式主要是OTJ（在岗培训）培训，因此，建立一个健全的培训师队伍和提高培训人员的培训技巧至关重要。在企业工作多的一些技术人员，以及领班以上的人员均会承担培训新人的任务，在企业可以设置多一些的培训师（TTT）培训课程，并对培训师课程开发，授课课酬和培训师成长做一些规定。促使整个培训师队伍的健康发展。

生产制造型企业培训体系的建立还设计到培训的需求调查、培训评估，特别是技术类课程设计更与企业密切相关。因此，以上内容仅供同行参考。现在国内技工人员的缺乏也反映了我们生产制造型企业对技术人员培训的不足。希望各位同行大家一起讨论，多多交流，共同进步。

第二篇：生产制造型企业班组长试题

装配班组长考试试卷

姓名成绩

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序间的作业时间差距越（大、小），生产线就越平衡。

2、D零件的质量记录需要存档年，使用笔填写记录。

3、5S包括、、、、。

4、变化点识别包含、、、四个方面。

5、节拍决定了生产线的、、。

二、判断题：（共10分，每空1分）

1.瓶颈时间越小,生产线平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。（）

3.工位数的多少不会影响线体的线平衡。（）

4.生产线各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值。（）

5.设备维护是设备管理员的工作，生产线员工不用对设备进行维护。（）

6.没有附加价值的作业都是浪费。（）

7.单件标准时间是指员工完成该工站内所有工作所需时间。（）

8.目视化管理只需要在生产线实施就可以。（）

9.出现不良品应立即在线返工，防止不良品流出。（）

10.操作钻床应配带线手套，防止伤手。（）

三、选择题：（共10分，每题2分）

1.“TPS”的中文简称是（）

A、全员性生产保全B、平衡率C、丰田生产方式 D、全面质量管理

2.在调整铆接胎具试铆接时，要将铆接机的转换开关拨到（）位置。

A、手动B、自动

3.下列哪种情况不属于违章作业。()

A.高处作业穿硬底鞋

B.任意拆除设备上的照明设施

C.特种作业持证者独立进行操作

D.非岗位人员任意在危险要害区域内逗留

某公司在清理装配场时发现有两个机器上的螺丝没装，马上意识到可能是漏装了，车间领导立即决定将下午装配的600多台机器连夜翻仓，一直到晚上9点多钟拆到第327箱时，终于找到了漏装螺丝的机器，补装上了两个螺丝。

4.为了那两个螺丝，总装车间干部职工连夜翻仓，为什么要这样做（）

A.车间领导胆小怕事B.担心上级发现考核被罚

C.质量观念深入人心D.车间领导太固执

5.公司连夜翻仓找到了漏装螺丝的机器这件事的启示是（）

A.办事情不必过于认真B.当领导就要较真

C.对质量要精益求精D.对有关责任者要严肃批评

三、简答分析题：（共30分）

1、D特性的定义（10分）

2、试写出完整的返工返修流程。（10分）

3、装配车间产品质量追溯的控制方法有那几种？最主要的方法是那种？（10分）

四、计算题：（每题15分，共15分）

某生产线有6个工站,各工站时间分别为20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,试计算该生产线的平衡损失时间、线体的平衡率及节拍时间分别是多少？

五、自由发挥题（每题10分，共20分）

1.简述一下，如果你在生产过程中出现了一件不良品，你当时会怎么处理？生产批次完成后应当怎么处置不良品？

2.简述一下为什么要实施目视化管理以及如何实施目视化管理。

第三篇：生产制造型企业2014年生产经营计划

公司2014年生产经营计划

一、目前的市场形势分析

目前锂电池材料产业在我国属热门行业，一些有实力的企业和科研院所都投入了较大的人力物力进行研发生产，既促进了产品的升级换代与技术进步，也提升了竞争的激烈程度。现在我公司产品尚处于中上水平（即中端产品能竞争，高端产品有瓶颈），但缺乏后劲，存在生存与发展的隐患。在未来可预计的日趋白热化的竞争环境里，我们对企业的经营态度应时刻保有足够的忧患意识。

二、来年的工作方针

对于挑战与机遇并存的2014年，公司确立了“内抓管理、外抓市场、高质低耗、创收增效”的16字方针，使公司内部竞争机制与市场竞争有机结合，以此来夯实公司上市计划的前期工作基础。根据目前实际状况，公司将加大投入加强技术革新，逐步建立科学合理的管理体系，实行全员全过程的指标考核与奖罚，严格考核与奖惩及生产经营过程的衔接监督，严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，力拼指标，为全面完成二〇一四年各项经济指标而共同奋斗。

三、2014年生产经营目标

公司计划2014年完成销量1000T，完成销售额3000万元，利润300万元（见附表1）。

四、工资、奖金分配原则

（一）2014公司将全面实行工资改革，执行以岗位定资、以利润计奖的原则。奖金以任务工资的形式兑现，公司各部门员工一律接受任务指标考核。

（二）为鼓舞员工努力实现计划，公司在实现利润的基础上拟在利润中提取10%作为奖金，根据任务指标完成情况确定是否发放，按员工贡献大小进行奖励（奖励办法另定）。

五、市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，须大力发展客户、努力争取订单。对此公司应采取下列措施：

（一）公司以价格体系作为提成参照，制订优厚提成政策，鼓励销售人员积极开展营销工作。基本提成方法为：毛利率30%以下提成为1%，毛利率30%－45%以内提成为2%，毛利率45%以上提成为3%，G1的提成为0.5%。提成的兑现根据销售人员是否按合同规定回款而定。

（二）为提高回款率，加强货款的良性回笼，公司遵循奖惩分明的原则针对销售回款制定考核办法，采取奖惩措施激励并规范销售人员，确保全年合同回款率≥80%。

（三）公司销售部整合各项资源，在2014年上半年应采取一切措施做好客户的开发、签约工作。

（四）以“积极推进、稳步占领”的策略，集中力量发展客户。

六、产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的支撑。2014年公司的整体产品策略是“适用优化路线”，即：在提升品质的基础上，在设计、选材和价格等环节始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，不死抠单种产品利润，侧重提升总体销量，从而实现利润总量最大化。生产、技术、采购、品质等部门应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的管理措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

七、实现目标的保障措施

（一）生产资源保障

1．公司需新增流动资金至少600万元（固定资产投入资金另行报告），用来保证产值3000万元和各项经营策略的实现（见附表2）。同时另需申请资金加快与科研院所的技术合作，进行资源共享和优势互补，力争技术上有创新，产品上有发展（现正与中南大学有关方面进行洽谈，有望成功合作）。

2．生产必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照产品策略规划和实际订单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。

3．品质部门应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为生产一线提供合格产品的保障体系。

4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，争取使主营业务的成本控制在经营目标内。

（二）人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障各部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是公司办公室2014 年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：以《2014 年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保公司用人需求；建立人员淘汰与人才储备机制。

2．加强教育培训：建立培训体系，以素质培训为核心，提升员工的职业素养和业务能力。

3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4．建立合理的目标绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由总经理办公室牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，从2014年1月1日起，总经理对公司经营班子实施考核；最迟于2014年3月1日起，各经营管理板块对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）财务资源保障

2014 年公司将会是投入较大的一年，大量的重点工作需要投入优势的财务资源。在技术研发方面，厂房改造与设备添置方面，人工费用及收益分配等环节，需要大量的资金倾斜。与此同时，财务部门也必须从下列三个方面加大监测和监控力度：

1．逐步下放费用审批：在2013 年已经下放部分权限的基础上，财务部门按“责任部”和“成本部”的思路，将各类费用的初审权下放给各经营板块高管，以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。

2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研或开展各类专项工作，协助、指导相关部门降低成本。

3．健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理后劲”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障

1．由总经理负责，与经营管理班子签定《目标经营责任书》，明确各责任板块的目标、责任和相应的权利。

2．由责任板块的高层管理人员，在2014年2月1日前对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于总经办，实施归口管理。

3．由财务专人负责，2013年10月31日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，每月通报情况，并由总经办组织有关超支部门进行整改。

4．由总经办负责，2014年元月1日前以总经理为授权方，与各

责任板块高管人员签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。

5．公司需在每季度组织召开“经营目标检视会”，由经营管理

班子向董事会汇报该季度的经营状况。会议要总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

八、总体要求

公司管理层清醒地认识到，2014年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的。对过去而言，它是一个崭新的提升计划；对上市目标而言，它是一个准备计划、一个基础计划，充满机遇与机会，具有难度与高度。要将我们的理想变为现实，需要全体员工的共同努力，在以下几个方面行动起来：

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成2014年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摒弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单的评审管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入有效等方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

公司要求，各级干部和全体员工要以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营班子和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推诿的恶习和恶行。公

司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

利润是2014年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营班子以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理质量。

总之，公司希望并要求：所有格翎从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效XX，实现业绩翻番”的征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！

长沙XXXX有限公司

二〇一三年十一月二十日

第四篇：生产制造型企业最全考勤管理办法

公司考勤管理办法（暂行）

为进一步加强公司劳动管理，规范考勤工作，特制定本办法。

一、公司作息时间规定

1.根据公司的实际情况，作息时间实行多轨制。主要分成经营类与生产类：

①经营管理类（含技术部）作息时间：

a.冬季作息时间为周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：00-5：00。

b.夏季作息时间为周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：30-5：30。

②生产质检类（含机修）作息时间：

a.冬季作息时间为周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。

b.夏季作息时间为周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。

C．生产及质检部门根据生产需要可执行倒班工作制，排班表由生产部门制订并报行政部备案。机修部随生产部门排班运转。

2.公司实行每周6天工作制，即星期六为正常工作日，不计入加班。

3.法定节假日公司遵照国务院每年发布的放假安排执行。

二、考勤管理细则

1.公司的考勤管理由公司办公室负责。

2.公司考勤方式主要为指纹录入（以下简称“打卡”），此外辅以人工登记形式，用于电子系统故障或指纹不能识别的情况下。

3.公司副总级以上人员由于工作状态原因可免打卡。员工除出差外在司出勤均应按规定打卡。因公临时外出亦同。

4.员工每日打卡两次，上午上班一次，下午下班一次。公司允许5分钟弹性考勤（夏季无），在此基础上核计迟到早退。迟到、早退30分钟以上（含）按缺勤半天处理，60分钟以上（含）按缺勤1天处理，90分钟以上（含）按旷工处理。

5.因特殊原因造成员工难以准时上班的，公司准予其临时请假。6.实际出勤的员工上下班均未打卡又未申请办公室作人工登记者，作全天缺勤处理；上下班打卡仅一次且未作人工登记的，作缺勤半天处理。

7.生产质检类（含机修）员工适用灵活排班时，除按规定打卡外，生产部还应安排专人手工考勤，以便办公室核查统计。

8.工作日内需在外办理临时事务的员工，原则上要求须先至公司打卡再办理外出手续，当日事毕后再返公司正常上班或打卡下班。如因便捷、节省等原因可不必到公司先考勤后办事的，员工须提前一天报直接上级与办公室审批登记。

9.员工需往外地出差的，应提前一天或不晚于出差当日对办公室提交出差申请单，因未提交申请单而影响考勤的，后果自负。

10.上班时间内，员工需外出公干的，需填报《临时公出申请单》交其部门负责人及办公室审批后打卡外出。如违反此规定，发现一次按缺勤半天处理。

11.员工内迟到、早退累计达10次以上，公司在每次执行扣款的前提下另在下给予降职降薪等处分，并取消其奖金； 无故缺勤、休假逾期未续假、未获批准而擅自休假等情况均为旷工，全年累计旷工3天（含）以上的，公司在执行扣款的前提下另给予降职降薪等处分，并取消其奖金。情节严重的公司将按国家规定予以除名。

12.考勤的扣款标准为：迟到及早退按20元/次计；全天缺勤扣发其全额日工资，缺勤半天扣发其50%的日工资；旷工1天按照其日工资标准的2倍核算；事假作缺勤计。

13.“日工资”的定义为员工月工资总额折算下的日工资，即日工资＝月工资总额/月实际天数。考勤当中核算小时工资的公式为：小时工资＝月工资总额／（月实际天数×8小时）。

14.员工在工作当中产生的请假、公出或出差等考勤申请单据，均应及时提至办公室存档以作考勤备忘，如违反此规定，发现一次按缺勤半天处理。

三、请假管理规定 1.审批主体资格及权限：

①各部门负责人及办公室负责人以双重核准的形式审批中层以下员工的请假及临时公出事由。权限为事假2天，病假2天，并负责

总经理审批的各类假期申请的审核。

②总经理审批各中层及以上员工的请假及出差申请，并负责审批所有员工3天以上（含）的事假、病假及其他特殊假期申请。

③总经理在不能履行职权的情况下，经授权，可由主管办公室的总经理助理代批。

2.请假人应提前书面申请，如遇特殊情况可用其他有效形式报审批人批准方能休假，休假结束后于第一个工作日内补办书面请假程序。2天以内的假期应至少提前1天申请；3天以上（含）的假期应至少提前3天申请。

3.员工如请假时间较长，应做好临时工作交接，确保本部门工作正常进行。审批人确认工作交接妥当后方可准假。休假在一个月以上的，原岗位原则上不再保留，重新上岗须视具体情况经总经理批准后再行安排。

4.请假后应在休假期满后的第一个工作日向办公室考勤员处销假。考勤员应如实、及时地注明实际请假时间。未及时履行销假手续均按事假处理。

5.事假申请人与审批（核）人均应从严掌握，无特殊情况一般不得请假（核准）。如有下列情形，审批（核）人不予审批（核）：

①无特殊事由迟到转为临时请假的；

②请假单填报不全的；

③某阶段内公司有重大或紧急事务声明不能请假的；

④某阶段内公司为赶工作进度声明不能请假的；

⑤较长节假日(3天及以上)的前后各3个工作日内； ⑥申请人较频繁申请事假的。

6.公司不允许员工频繁申请事假，如员工内请事假累计达10次以上（含），取消其奖金。零星事假按月累计满4小时按半天计算，满8小时按1天计算。

四、假期分类及规定

为进一步明确员工休假的权利及义务，公司结合目前的自身状况且在遵守国家劳动法律、法规及有关政策的前提下，认可下列假期并作出相关规定如下：

1.事假

事假系员工因个人事务必须亲自办理，根据工作安排以及本人的实际需要酌情核准的假期。事假不含公休假日和法定节日。

2.病假

病假系员工患病或非因工负伤，经医生诊断，并提出为恢复病人健康休息养病的建议（即病假证明），根据实际情况给予患病员工休息养病的假期。以下系病假的有关规定：

①请病假须提交本人病历本及医院开具的休假证明。

②员工在病假期间原则上不享受工资，但公司根据员工在本公司的工作年限，给予一定的小病带薪假期。工作时间一年以内的员工享受1天，每满一年增加一天，累计最多不超过5天，超出天数不享受工资，病假期间其月度绩效奖金及其它相关奖励据实核减。

③请病假超过医院核准期限的，按事假处理。

④如需住院或长期疗养的员工、患癌症、精神病等严重疾病的员工，在劳动合同期内的休假及待遇按国家规定执行。

⑤病假包含公休假日和法定节日。3.工伤假

工伤假系员工因工负伤，经医院诊断，根据实际情况给予治疗休息的假期。以下系工伤假的有关规定：

①员工因工（公）负伤不能工作需要休假时，需经法定程序认定，并且须提交病历本及医院开具的休假证明。

②工伤假包括公休假日和法定节日。

③凭指定医院的住院或休假证明，经部门负责人和总经理批准，报办公室备案，按国家有关规定享受工伤待遇。员工因工受伤但未达到劳动保障行政部门认定的工伤级别的，经指定医院确认需要暂休的，报办公室备案享受工伤待遇（基本工资照发）。

④凡被诊断患有职业病的员工，职业病诊断机构应出具《职业病诊断证明书》，享受国家规定的工伤保险待遇或职业病待遇。

4.婚假

婚假系员工本人结婚，凭合法结婚证书而享受的假期。以下系婚假的有关规定：

①员工结婚，给予3天婚假。员工双方超过晚婚年龄初次结婚的（晚婚年龄男为25周岁，女为23周岁），增加晚婚假12天。

②婚假包括公休假和法定假。

③婚假应于结婚登记之日起的三个月内一次休完。

④婚假期间基本工资照发，月度绩效奖金及其它相关奖励据实核减。超出婚假按事假处理。

5.产假

产假系女员工生育子女而给予的假期。以下系产假的有关规定： ①女员工生育，产假90天。难产的，增加产假15天；一胞多胎的，每多生育一个婴儿，增加产假15天；已婚女工24周岁以上或实行晚婚后怀孕生育第一个子女的，增加产假30天；

②经医院证明，女员工初次怀孕不满2个月人工流产时，给予产假15天；满2个月不满4个月人工流产时，给予产假30天；怀孕4个月以上人工流产的，给予产假42天。

③计划生育假的休假天数按国家或政府规定执行。④产假及计划生育假均包括公休假日和法定节日在内。⑤产假、计划生育假的工资按请假天数从生育保险基金认领。⑥男方陪护假按国家规定。6.哺乳假

哺乳假系女员工生育后享有的哺育未满周岁婴儿的假期。以下系哺乳假的有关规定：

①根据国家关于女工劳动保护的相关规定，有不满周岁婴儿的女员工在每天工作时间内享有两次哺乳时间，上午、下午各30分钟；多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟；女员工每天工作时间内的两次哺乳时间可以合并使用。

② 超时应履行请假手续，按事假累计计算。

③ 哺乳期内工资全额发放。7.丧假

丧假系员工配偶或直系亲属（系指祖父母、父母、子女、包括公婆、岳父母）死亡时为料理丧事给予的假期。以下系丧假的有关规定：

①员工料理直系亲属（父母、配偶、子女、兄弟姐妹）、岳父、岳母或公公、婆婆丧事时，给予3天丧假，如在外地办理丧事的，另加往返路程实际需要的天数。

②丧假不包括公休假日和法定节日。③丧假期间工资全额发放。8.带薪年假

公司目前执行带薪年休假的条件尚不成熟，出于公司现状及劳动者休假保障的折中考虑，给予全体员工在每年春节休假的基础上增加若干天（节前酌情安排）的带薪春节休假。

9.特批假

公司领导结合申请人的工作表现及申请事由奖励或批准同意的带薪假。

五、员工加班规定

公司根据生产经营需要安排加班，加班待遇按法定。以下是加班相关规定：

1.公司加班适用于以下条件： ①为赶生产进度组织加班；

②为及时完成临时性的重大或紧急事务而组织加班；

③加班主体仅限于生产普工以及与生产同步配合的有关员工（含质检）。其他岗位如无公司认可的特定情形不设加班。

2.有以下延时工作情形的不计加班：

①适用计件工资的员工在工作日内延时工作的； ②员工在工作日内自愿加时工作或自愿在休息日工作的； ③提早上班或延时下班；

④ 由于效率低下未能及时完成工作任务而需延时工作的； ⑤ 因工作质量原因需整改或重作的； ⑥ 因公在休息日学习或出差；

⑦工作性质本身具有机动性而在当班时间段以外工作的。3.加班可由总经理指令，亦可由生产或质检部门领导发起，但具体落实均须按部门申请流程办理。其有关规定如下：

①加班应提前4小时申报。

②申请主体为生产或质检部门，申请人为该部门负责人。③日常加班申请的最终审批部门系行政部。特殊状况下的加班申请由行政部转呈总经理审批。

④加班申请人据实指定加班人员、设定加班时间、提出加班事由，报办公室核批并备案。

⑤加班申请人填报加班事由时应详细注明加班事项，避免使用高度概括性或模糊性用语。

⑥先申请，后加班。公司对加时工作在前、手续补办在后的行为不予认可。如确有特殊情况须在补办加班申请时附上书面说明，由办

公室呈总经理核批。

4.加班工资的核计规定：

①加班工资以小时为单位计算，不足1小时不记加班工时。②员工加班时数可申请调休或抵消事假，加班工资相应扣除。调休可在加班后的6个月内申请执行。

③普通工作日的加班工资按（加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×1.5倍）计算；正常假日的加班工资按（加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×2倍）计算；国家法定节假日的加班工资按（加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×3倍）计算。

六、本办法由公司办公室制订并负责解释。

七、本办法是基于公司老版考勤类管理制度上的细化与完善，如有冲突以该办法为准。

八、本办法自2013年10月1日起正式执行，其效力可溯及到本10月1日之前。

长沙格翎电池材料有限公司

2013年9月28日

第五篇：制造型企业预算管理制度

XXXX有限公司 预算管理制度 总则

第一条 预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条 预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。第六条 预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条 董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式预算方案及其调整方案。第八条 公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条 预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算的利润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算的各明细费用指标。预算期与预算编制期 第十二条 预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。

第十三条 预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为预算编制与季度预算编制。

公司编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条 预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条 预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；（2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按编制固定预算的项目（1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；（3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末（10月－12月）编制下一预算全年预算，同时将下一预算第一季度总数细化分解至1月－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年预算总目标的完成，同时增加下一预算第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的预算，同时根据预算调整情况编制第三季度7－9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算的第一季度预算，增加该预算的第二季度预算。

4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10－12月月度预算，同时将下一预算第一、二季度预算总额，增加该预算的第三季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算预算，同时将下一预算第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条 预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算的预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算的发展趋势，预测下一预算预算的总体情况，拟定预算假设。

2、预算编制流程

（1）每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司经营目标，确定下一预算的预算目标。

（2）根据下一预算预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

（3）公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各二级公司分析以前预算执行情况，根据对下一预算经营环境的变化、经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。（8）11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条 季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司目标的实现，根据本预算前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算基本假设的依赖和争议程度、预算重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%－5%；当预测到预算经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条 预算方案的指令性要求

公司预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条 预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

（1）各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。第二十二条 预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条 预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条 预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

（2）预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。

（3）预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十五条 预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门（1）公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子； ②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。（3）各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组； ③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； ⑵对差异额进行的分析；

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条 预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章 预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

（3）根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。（4）根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条 预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。第三十一条

预算考核评价的执行 每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整

第三十二条 预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下： 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司领导班子追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条

预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；

2、董事会对涉及公司经营目标的调整具有决定权；

3、公司领导班子在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条

预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； ⑵已经采取的其他弥补措施和效果； ⑶调整内容；

⑷调整后的预算方案。

第三十五条

预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；

4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；

6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。附 则 第三十六条 本制度由预算管理小组负责解释说明。第三十七条 本制度自公布之日起实施。