制造型企业研发中心的主要职能

第一篇：制造型企业研发中心的主要职能

制造型企业研发中心的主要职能、核心主管的职责及任职要求

一、制造型企业研发中心的主要职能：

制造型企业研发中心是为了实现公司战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理及工模具管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标与中长期发展计划，在公司总经理的授权下，负责公司项目全面管理工作的执行机构，主要负责制定和实施公司总体研发战略与年度研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足企业的发展需要。

二、研发中心主任的主要职责包括：

负责编制公司年、季、月度新产品研究开发计划、开发费用预算及实施成本控制，并按项目管理方式组织实施；

负责制定公司技术管理制度，建立完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程；

负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；

负责审核试验报告，负责监督产品开发、技术革新的有关项目的执行；

负责制定和组织实施工艺改进和质量改进计划，解决质量隐患，提高效率；

负责指导、参与解决技术质量问题，召开技术品质分析会；

负责监督、管理技术图纸、技术资料的归档，并制定严格的技术资料交接、保管工作流程；

负责监督、管理国内外产品技术情报的收集整理工作，及时跟踪新产品动向，及时把握产品发展趋势；

负责组织指导对开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进；负责研发技术专利的申请工作； 负责建立并监督工模夹具的管理制度和工作流程，确保满足新品生产需要；

负责指导监督工模夹具的标准化管理；

参与对供应商的选评及对合格供应商的技术支持；

负责做好内部管理工作，对下属进行激励考核；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

教育背景： 大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、行政管理能力、计管理能力、创新能力、协调能力

个人素质： 敬业、忠诚度、责任感、诚信

三、研发中心项目主管的主要职责：

根据公司经营计划，根据研发中心和销售部的市场信息，进行新产品立项、设计、开发、生产、销售工作；

主持项目部的管理工作，组织实施公司办公会议精神，定期向研发中心主任汇报研发、生产、经营及管理状况；

组织实施项目部年度经营计划、投资预算方案，负责制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

负责审核月度采购计划初稿，负责审批采购计划，代表项目部对外签订购销合同和处理经营业务，根据采购进度控制表，监督采购员按时、按质、按量提供研发所需物资，以保证研发工作的正常运转；根据研发工作计划及异常情况，监督指导协调研发与采购的关系，调整采购计划；负责实施供应商的管理与开发；负责监督外协加工零部件的安排及跟踪；对采购合同进行管理，管理供应商应付账款；负责审核领料单；

负责项目部生产组织工作，协调生产供应销售工作；

负责项目新产品开发的技术管理工作；负责指导技术人员收集技术情报，为新产品开发提供依据；参与新产品系列产品的试制工作，并对试制过程中的技术问题进行分析，提出建议； 负责对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并组织改进；协调新产品市场反馈情况，组织分析客户使用状况；协调售后服务工作；

负责研发项目总结及参与评审工作，协助研发中心主任做好研发技术专利的申请工作；

负责下项目部的内部管理工作, 负责完善主要管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化，负责项目部员工队伍建设，培养基层研发和管理人员，负责对下属进行绩效考核;承担项目部内外培训课程；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

学历要求：大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能：机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力

个人素质；敬业、忠诚度、责任感、诚信

四、研发中心高级技术顾问主要职责

协助研发中心主任制定、研讨、认证公司技术发展战略、企业中长期技术规划。

协助研发中心主任监督公司重大新产品开发项目的立项、研发、试制全过程管理；

参与指导、解决公司重大技术质量问题，参与项目开发评审会；

协助研发中心主任建立和完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程等；

负责整理、分析国内外产品技术情报，跟踪新技术动向，并及时提供给公司管理团队和技术管理队伍参考； 1 负责公司中高级技术人才的培养，参与对公司各层级员工技术培训工作

完成研发中心主任委托的其他任务。任职资格： 教育背景： 研究生，机械设计或机械制造专业

工作经验： 15-20年工作经验，10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力、决策能力、演讲能力

个人素质：敬业、责任感、诚信、团队意识、保密意识

制造型企业培训管理运作要点

一、前言：

1、目的意义：

2、适用范围和负责部门：制度适用于全公司、由人力资源部培训中心统一监督实施。

3、本制度由人力资源部培训中心负责解释，本制度的拟定或者修改由培训中心负责，报总经理批准后执行，本制度自颁布之日起实施。

二、培训内容和形式

1、按岗位分类，培训分为入职培训、岗前培训和在职培训，按培训对象分为员工培训、经销商、供应商培训。

2、入职培训：对新入职员工实施企业文化理念培训，职责与制度培训，规范与礼仪培训。入职培训由人力资源部培训中心统一组织实施，其他业务部门协助。内容包括：

l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司财务制度 l 公司人事政策

l 公司其它相关运营体制 l 公司团队建设及礼仪规范

3、岗前培训：指新员工的试用期间及员工调新岗位的试用期间，岗位职责、操作流程与技能培训。包括：

l 为新员工介绍新工作岗位的内容、职责、工作流程，提供相应的制度文件，帮助员工尽快熟悉新岗位。

l 完成对新员工及新岗位员工试用期考核，同新员工定期进行工作总结，不断改进与提高。

l 岗前培训由用人部门组织实施。

4、在职培训：

l 指员工在日常工作岗位中，为提高工作技能而进行的文化理念培训，专业技能培训，管理发展培训，晋升培训，岗位适应性培训等一系列培训，可分为“一般性培训”及“专业培训”两种。

l 一般性培训是指基础性的管理技能与工作技巧，由浅入深、由基本的工作技能到思维能力、创造能力的锻炼。

l 专业性培训是指除一般性的管理技能与技巧，员工还需要根据本人所从事的专业类别，不断地进行专业性强化训练，以此来提高员工从事本专业工作的能力与水平，适应工作目标不断提高的要求，适应公司的不断发展。l 在职培训按培训地点分为：

l 公司内培训：指在公司内部组织的培训；

l 公司外培训：指由公司派员工到公司外接受培训。

5、经销商、供应商培训：对经销商、供应商实施企业经营战略、市场策略、产品培训、技术、维修、质量控制等培训。内容包括： l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司新产品开发动态 l 公司销售政策 l 公司供应商管理制度 l 公司采购政策 l 产品维护知识

l 公司质量管理体系及控制措施 l 技术专利和保密知识

l 经销商、供应商培训、考核由培训中心统一组织实施，营销部、采购部协助。

三、培训相关部门分工：

1、各部门负责人职责： l 负责提报年度培训需求计划或临时性的培训需求并督导执行； l 推进本部门在职培训； l 利用各种方式对下属进行培养； l 选派员工参加公司的各种培训项目； l 根据工作需要选派员工参加外培项目； l 组织指导对本部门员工的培训；

l 制定与本业务相关的对相关部门培训的计划； l 安排本部门年度培训预算； l 实施对相关部门的培训项目。

2、人力资源部培训中心职责

l 负责审查各部门的培训需求； l 负责年度员工培训计划的汇总及确认；

l 明确公司对各类人才的现实需求和长远需求，遵循员工培训的目标、规律及特点，制定公司员工培训的基本政策、发展规划与年度计划；

l 研究公司人员的教育状况、知识结构和能力特点，寻找并确定实施员工培训的具体途径和办法；

l 了解和掌握国家有关员工培训的基本方针和政策，掌握国际、国内员工培训的最新动态，适时调整公司员工培训的基本方向；

l 在公司内部建立合理、高效的培训制度和培训体系，确保培训规定和培训计划顺利实施；

l 组织公司内部各种类型的集中培训；

l 协助各业务部门组织、举办各类专业技能的集中培训； l 做好公司涉及员工培训的制度管理工作； l 负责公司培训费用预算管理；

l 负责公司举办各种集中培训的项目、师资、教材、学员的审核与管理； l 负责各种外培及学历教育的审核、管理；

l 负责员工培训效果评估及档案管理，负责培训场地、设施和用品的管理；

l 负责对各部门培训计划和实施情况的审查、监督和评估； l 对各部门申办各种专项业务技能培训提供咨询和指导；

3、培训讲师职责及来源：培训讲师可外聘，也可以由公司内部兼职讲师担任培训工作，内部兼职讲师管理见由公司内部兼职讲师管理条例规定，要点是： l培训中心负责组织、实施公司下达的培训任务，组织备课、编写讲义、讲稿及初次上课的试讲等工作。

l内部兼职讲师由公司统一聘请，发放聘书，受聘讲师必须在完成好本职工作的前提下，同时把兼职讲师任务完成好。受聘者应珍惜机会，全心全意地完成教学任务。

l 内部讲师都应以“学高为师，身正为范”的精神，严格要求自己，努力把实践经验上升为理论，理论联系实际进行传知、授业、解惑。

l 各级管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各部门的业务骨干、技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源；外派培训人员：参加公司外派培训的员工，有义务把所学的知识在公司内部分享，也是内部讲师的主要承担者。

l内部兼职讲师的基本条件：应具备大学以上的学历，并具有五年以上的专业实践经验，具备系统的专业知识，业绩优异，努力钻研业务，有良好读书习惯，具备较好的口头表达和演讲能力者。符合基本条件人选经总经理办公会讨论选定并下聘书。

l 内部兼职讲师的分类：讲师：主讲专业领域两年以上培训经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次；高级讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。l内部兼职讲师职责：内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作，内部讲师主要履行以下职责，承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据组织培训单位设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得组织培训单位的同意。l 内部培训师的奖励：内部讲师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加本人所讲授领域的外部培训。培训中心每年将为内部讲师不定期的举行“培训师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。l 讲师通过内部试讲确认其资格：高级讲师和资深讲师通过试讲和考核确认其资格；内部讲师的申报：由准备成为内部讲师的员工或申请晋级的内部讲师向培训中心提出申请，培训中心通过资历、课件、讲授水平评审，达到要求者报经总经理审批后聘为讲师或予以晋级：公司每半年组织一次评定，培训中心每半年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。资深讲师或高级讲师若半年不上课的，降为讲师，讲师若一年不上课的，降为临时讲师。培训中心负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据培训中心确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

4、分管副总及总经理职责：负责核准审批年度培训计划。

四、培训管理工作流程要点

1、提出培训要求：

2、确认及汇总：

3、审核：

4、培训实施

5、临时性培训：

6、培训费用：培训费用实行预算制。即公司每年按收入的一定比例用于培训，培训费用管理由培训中心主任负责。

7、考核或资格鉴定：

8、登录：无论是公司自办还是公司外派培训的结果，均应于受训完成后两星期内送交登录于个人之《员工培训记录卡》上，以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。

9、记录维护

五、培训总结

1、评估表的填写与回收：

2、总结报告：

3、存档管理：

4、项目质量等级：

六、培训档案的管理

1、档案管理，是指培训项目档案、培训讲师档案、培训机构档案、员工培训档案的管理，培训档案管理工作的基本原则是以集中管理为主，即由培训中心统一管理，负责及时将档案归档：培训项目档案：培训讲师档案：培训机构档案： 员工培训档案：

2、培训档案管理的任务是：收集、整理、立卷、保管公司的档案；进行档案统计；进行培训档案分类。

七、员工外派培训的管理内容

1、外派培训申请，可由各部门根据需求提出，也可由培训中心根据计划向相关部门推荐。

2、由各部门提出的外派培训申请，须填写《外派员工培训申请表》，并尽量附上详细资料，及时报培训中心审核；由培训中心推荐的部门外派培训，培训中心应把《外派员工培训申请表》及相关资料交至相关部门，由直接领导提出外派学员名单与理由，并在三日内回复至培训中心，逾期回复或不回复者作为“不需要培训”处理。

3、培训中心将《外派员工培训申请表》及相关资料审核后，报上级领导审批。

4、已批准的培训申请项目，培训中心将通知相关部门及参训员工，并负责报名住宿等相关事宜，培训的借款及报销由本人持文件原件在财务部报销。未获批准的申请，培训中心也将通知相关人员。

5、外派员工接受培训后须交给培训中心以下书面报告：

培训后一周内将《外派培训课程评估表》及培训资料原件交至培训中心，以作为培训中心资料存档；逾期交报告或不交报告者，培训中心将作不良记录。不良记录的员工，培训中心将给予警告，最终将取消其以后的外派培训机会。

6、外派员工接受培训后，有责任将所学内容在公司内部传播和承担公司内相关课程的兼职讲师工作。

7、外派培训费用单次超五千元的培训项目，受训员工需与公司签定培训协议。

八、培训中的实用表单：

1、员工培训需求调查表

2、年度培训计划表

3、外出培训协议书

4、部门计划外培训申请表

5、员工培训记录卡

6、培训评估表（学员用）

7、外派培训评估表（学员用）

8、培训评估表（讲师用）

9、培训课堂记录与总评表

10、培训总结报告

流程手册的构成、主要内容和作用

流程手册一般由表头、内容和流程图三个部分构成。

1、表头：公司名称、流程、流程代码、版次、编制人、审核人、批准人、编制时间、审核时间、批准时间、生效时间等

 主题——流程名称

 流程代码——流程唯一的编码

 版次——版本号，以V开头

 编制人——编制流程文件的责任人

 编制时间——流程文件编制完成的时间

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人  审核时间——流程文件审核通过的时间

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级

 批准时间——流程文件批准的时间

 生效日期——该手册文件正式生效执行的日期

2、内容

 流程目的——该流程的主要控制目标

 适用范围——流程所涉及的范围

 主要控制点渤乒丶刂频悖橇鞒痰囊滴裰葱泄讨薪芯霾摺⒍允迪至鞒棠勘瓴龆ㄐ杂跋斓牡幕方

 流程描述——流程图的文字化和具体化

 相关制度文件——流程中涉及的主要制度文件

 相关表单——流程中涉及的规范文本

3、流程图：流程图是流程手册的核心组成部分，由于它需要占据整页的纸张，放在手册的最后。

 流程名称——即流程图所描述的流程名称

 流程代码——给每个流程的唯一代码

 编制日期——该流程图的编制日期

 生效时间——该流程文件正式生效执行的日期

 流程协调控制部门——整个流程协调和控制的负责部门

 流程责任人——整个流程协调和控制的责任人，中心中层管理者以上级别，由中心主任或其授权进行指定，在一段时间内对该流程的建立、运行效果和效率负责的人。

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级。流程体系采用“泳道式”流程图绘制方式，每一个“泳道”的上端是活动责任人，对该“泳道”中的所有活动/任务负责。

4、流程的作用：

流程管理体系是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的持续改进或革命性的变革；一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为核心的。

5、为什么要实施流程优化?-l 企业为了保持在市场的领先地位；

l 国内市场竞争日趋激烈：市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大、的压力 l 满足并超过客户需求 l 超过竞争对手的服务水平

l 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 l 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

l 日益多样化的客户需求

l 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化等等。

第二篇：制造型企业预算管理制度

XXXX有限公司 预算管理制度 总则

第一条 预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条 预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。第六条 预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条 董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式预算方案及其调整方案。第八条 公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条 预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算的利润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算的各明细费用指标。预算期与预算编制期 第十二条 预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。

第十三条 预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为预算编制与季度预算编制。

公司编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条 预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条 预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；（2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按编制固定预算的项目（1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；（3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末（10月－12月）编制下一预算全年预算，同时将下一预算第一季度总数细化分解至1月－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年预算总目标的完成，同时增加下一预算第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的预算，同时根据预算调整情况编制第三季度7－9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算的第一季度预算，增加该预算的第二季度预算。

4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10－12月月度预算，同时将下一预算第一、二季度预算总额，增加该预算的第三季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算预算，同时将下一预算第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条 预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算的预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算的发展趋势，预测下一预算预算的总体情况，拟定预算假设。

2、预算编制流程

（1）每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司经营目标，确定下一预算的预算目标。

（2）根据下一预算预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

（3）公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各二级公司分析以前预算执行情况，根据对下一预算经营环境的变化、经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。（8）11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条 季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司目标的实现，根据本预算前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算基本假设的依赖和争议程度、预算重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%－5%；当预测到预算经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条 预算方案的指令性要求

公司预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条 预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

（1）各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。第二十二条 预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条 预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条 预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

（2）预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。

（3）预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十五条 预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门（1）公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子； ②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。（3）各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组； ③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； ⑵对差异额进行的分析；

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条 预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章 预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

（3）根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。（4）根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条 预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。第三十一条

预算考核评价的执行 每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整

第三十二条 预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下： 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司领导班子追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条

预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；

2、董事会对涉及公司经营目标的调整具有决定权；

3、公司领导班子在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条

预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； ⑵已经采取的其他弥补措施和效果； ⑶调整内容；

⑷调整后的预算方案。

第三十五条

预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；

4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；

6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。附 则 第三十六条 本制度由预算管理小组负责解释说明。第三十七条 本制度自公布之日起实施。

第三篇：：企业研发中心管理制度

研发中心管理制度

一、目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

二、管理职责

1、统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

2、技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

3、物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持配合。

三、新产品开发的前期调研分析工作

新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

1、调查研究

（1）调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。

（2）以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

（3）广泛收集国内外有关情报和专利,进行可行性分析研究。

2、可行性分析

（1）论证该产品的技术发展方向和动向。（2）论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

（3）论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

（4）初步论证技术经济效益。

（5）写出该产品批量投产的可行性分析报告。

四、产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循“三段设计”程序。

1、技术任务书

技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：

（1）设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): A、国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内“空白”。

B、市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

（2）产品用途及使用范围。（3）对计划任务书提出有关方面的改进意见。（4）基本参数和主要性能指标。（5）总体布局及主要构件结构叙述。

（6）产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

（7）国内外同类产品的水平分析比较。（8）标准化要求: A、应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

B、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

C、对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。

D、与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

（9）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。（10）对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案。

（11）根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。

（12）叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况。（13）新产品设计实施、试调周期和经费估算。

2、技术设计

技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计。

（1）完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

（2）做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

（3）画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。（4）运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。（5）绘制系统工作原理图,并作简要说明。（6）出特殊原件、外购件，材料清单。

（7）对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。（8）对产品进行可靠性、可维修性分析。

3、工作图设计

工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。

五、新产品试制的管理

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作。试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。

1、样品试制

是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。

2、小批试制

在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行。

3、编制技术文件

在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:（1）进行新产品概略工艺设计。根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

（2）进行工艺分析。根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

（3）产品工作图的工艺性审查。（4）编制试制用工艺卡片。（5）设计产品试验的工装。

（6）计算试制用材料消耗和加工工时。（7）编写试制记录。

（8）编写试制总结。着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

（9）编写定型实验报告。定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。

（10）编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。

（11）编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。

六、新产品鉴定的管理

在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

1、鉴定工作需准备的文件

（1）鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。

（2）正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。（3）随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

2、组织技术鉴定

履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：（1）样品鉴定结论的内容：

审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）（2）小批试制鉴定结论的内容：

审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。（3）各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

七、新产品移交投产的管理

1、新产品移交投产应具备的文件

（1）新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。（2）产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

（3）每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。

（4）新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

（5）批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

（6）移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

2、技术资料验收

（1）图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。（2）成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

（3）产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。

（4）验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。（5）技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。

第四篇：生产制造型企业班组长试题

装配班组长考试试卷

姓名成绩

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序间的作业时间差距越（大、小），生产线就越平衡。

2、D零件的质量记录需要存档年，使用笔填写记录。

3、5S包括、、、、。

4、变化点识别包含、、、四个方面。

5、节拍决定了生产线的、、。

二、判断题：（共10分，每空1分）

1.瓶颈时间越小,生产线平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。（）

3.工位数的多少不会影响线体的线平衡。（）

4.生产线各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值。（）

5.设备维护是设备管理员的工作，生产线员工不用对设备进行维护。（）

6.没有附加价值的作业都是浪费。（）

7.单件标准时间是指员工完成该工站内所有工作所需时间。（）

8.目视化管理只需要在生产线实施就可以。（）

9.出现不良品应立即在线返工，防止不良品流出。（）

10.操作钻床应配带线手套，防止伤手。（）

三、选择题：（共10分，每题2分）

1.“TPS”的中文简称是（）

A、全员性生产保全B、平衡率C、丰田生产方式 D、全面质量管理

2.在调整铆接胎具试铆接时，要将铆接机的转换开关拨到（）位置。

A、手动B、自动

3.下列哪种情况不属于违章作业。()

A.高处作业穿硬底鞋

B.任意拆除设备上的照明设施

C.特种作业持证者独立进行操作

D.非岗位人员任意在危险要害区域内逗留

某公司在清理装配场时发现有两个机器上的螺丝没装，马上意识到可能是漏装了，车间领导立即决定将下午装配的600多台机器连夜翻仓，一直到晚上9点多钟拆到第327箱时，终于找到了漏装螺丝的机器，补装上了两个螺丝。

4.为了那两个螺丝，总装车间干部职工连夜翻仓，为什么要这样做（）

A.车间领导胆小怕事B.担心上级发现考核被罚

C.质量观念深入人心D.车间领导太固执

5.公司连夜翻仓找到了漏装螺丝的机器这件事的启示是（）

A.办事情不必过于认真B.当领导就要较真

C.对质量要精益求精D.对有关责任者要严肃批评

三、简答分析题：（共30分）

1、D特性的定义（10分）

2、试写出完整的返工返修流程。（10分）

3、装配车间产品质量追溯的控制方法有那几种？最主要的方法是那种？（10分）

四、计算题：（每题15分，共15分）

某生产线有6个工站,各工站时间分别为20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,试计算该生产线的平衡损失时间、线体的平衡率及节拍时间分别是多少？

五、自由发挥题（每题10分，共20分）

1.简述一下，如果你在生产过程中出现了一件不良品，你当时会怎么处理？生产批次完成后应当怎么处置不良品？

2.简述一下为什么要实施目视化管理以及如何实施目视化管理。

第五篇：企业研发中心必要性

企业技术研发中心建设的目标

---作者映山红

公司将企业技术研发中心定位于参与企业发展战略、重大的新产品、新技术的决策,是一个高层次、高起点、高水平的研发机构,是整个企业技术管理、决策的龙头和核心。为加强对整个研发中心的行政管理、整个集团技术创新工作、超前研究、产品开发等工作的宏观管理与调控，由公司董事长担任技术研发中心主任，副总工程师担任研发中心副主任。随着经济全球化步伐的加快，全球性的产业结构调整进一步加快，跨国公司以强强联合为主要内容的兼并和重组，得以在更大范围内整合资源，拓展优势，提高市场竞争能力。与此同时，跨国公司加快全面进入中国市场的步伐，纷纷在华设立研究开发中心，这标志着国外企业已从过去的单纯的产品竞争转变为从整个产业的研发、生产、销售、服务等方面与对手展开了全面的竞争。激烈的市场竞争使国内企业前所未有地感受到技术创新在生存与发展中的重要作用，纷纷积极探索技术创新的有效方法与途径，特别作为包装行业。企业作为技术创新的主体，建设企业技术研发中心是提升企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争的必然选择。建立企业技术研发中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术开发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力、协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的核心竞争能力和发展后劲。企业研发中心是市场经济的产物，其规模、水平和作用与市场经

济的发展程度相关，它随着市场经济的兴起而兴起、发展而发展、成熟而成熟，与独立的科研院所和高校相比，企业技术研发中心具有市场信息丰富、技术人才齐全、熟悉生产的全过程和试验、试制条件优越等特点。

企业技术研发中心不是单纯的技术组织，其职能也不仅仅是从事研究开发，而应定位在企业技术创新体系的核心和支撑企业长期健康发展的战略制高点上，要形成面向市场、充分调动内部资源、广泛利用外部资源的开放式运行机制，并形成合理的决策程序、立项程序和管理程序，其主要职能应有：新产品、新工艺、新装备、新材料的研究开发职能。企业技术研发中心在深入分析和准确把握市场的基础上，重点做好支撑企业中、长期发展需要的研究开发工作，特别要不断研究开发出有市场前景、有竞争力的新产品、新工艺、新技术，积极搞好引进技术的消化、吸收和创新，充分利用世界先进技术成果进行综合集成和应用开发，形成有自主知识产权的主导产品和核心技术;企业技术创新战略和技术发展战略的决策咨询职能。企业研发中心具备技术和市场信息的获取、分析和判断能力，从技术机会和市场机会相结合的角度对企业技术创新决策提供咨询，并参与企业发展战略和承担技术创新战略规划的制定和实施;企业技术创新体系建设职能。企业研发中心体系建设是企业技术创新体系的重要组成部分，是企业技术创新的基础平台;进行产学研合作和对外合作交流职能。企业研发中心要成为企业实施产学研合作的主要载体，积极与高等院校、研究院所建立多种形式的合作协同关系，有效地组织和运用社会资源为企业

技术创新服务。加强与国内外同行企业的交流与合作，联合开展战略性研究开发，推动产业技术的升级换代;企业技术创新人才的培训职能。企业研发中心要具备必需的先进的研究开发条件，建立有效的激励机制，吸引国、内外的科技人才到企业研发中心工作，增强企业对科技人员的凝聚力，提高企业技术人员的整体素质;技术服务与技术孵化和辐射职能。企业研发中心要对企业内其他层次的技术开发机构进行系统的指导、咨询、评价服务，使中、长期研究开发工作与产品开发和商品化紧密结合，在企业技术开发体系中发挥核心作用。

企业研发中心是围绕市场的现实需求和潜在需求，研究开发具有商业化的成果，这是企业技术创新的根本所在。首先要明确技术开发的基本职能是围绕技术、产品的研究开发，以实现新技术、新产品的市场化，为了实现这一目标，企业研发中心要建立面向市场，既有利于广泛利用外部资源，又有利于充分调动内部资源，形成有利于成果转化以及自主创新的组织体系和运行机制。所以，企业研发中心在企业技术创新活动中发挥着重要的核心作用，建设企业研发中心是企业技术创新的基础工程，将有力提升企业的技术创新能力和市场竞争力。

2011.3.22