建立企业培训体系的基本思路

第一篇：建立企业培训体系的基本思路

建立企业培训体系的基本思路

企业培训工作要做到行之有效，首先必须建立一套比较完善的培训体系，而培训体系的建立必须从以下几个方面着手：

一、培训机构设置

培训机构是企业组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训深入到每个部门，每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。公司专职培训管理人员：应该是专职常设人员。有以下主要职责：

1、制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算，并实施或监督实施；

2、进行培训需求调查和培训效果评估；

3、档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等；

4、组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理；

5、建立健全培训管理制度；

6、维护培训场地和设施，充分开发与利用各类培训资源。部门兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下：

1、拟订部门月度培训计划；

2、组织执行部门培训工作；

3、收集、开发部门相关培训教材；

4、进行部门培训需求调查与培训效果评估；

5、贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。内部培训讲师：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。

二、培训管理制度 培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。

培训管理制度主要包括以下几个方面：培训工作管理、培训积分制度、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。

三、培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要途径，但同时也是我们的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1、专、兼职培训管理人员的考核。A、培训日常工作执行情况；B、培训执行时间；C、讲师管理情况；D、培训积分；E、培训计划与总结；F、培训效果评估与需求调查；G、对部门培训的帮助与监控；H、培训课程的开发；I、培训课程资料的收集与整理等。

2、部门主管以上人员：A、获得几门授课资格；B、讲课时间；C、听课时间；D、培训工作的执行与重视程度；E、培训积分等。

3、普通员工：A、培训出勤率；B、听课时间；C、培训积分等。

4、奖惩措施：对在培训活动中表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他的奖励方式，对表现不佳的员工实施一定惩处。

四、培训形式 为了达到培训的最佳效果，根据不同的课程、内容选择合适的培训方法。如讲授法、讨论法、头脑风暴法、自学法、游戏法、案例法、双向交流法、开放行动法、外派培训法、外聘培训法、网络培训法、岗位轮换法等。

五、软硬件建设

1、引导企业内部形成一种愿意指导、愿意交流、愿意分享知识和经验的开放的氛围，可以通过以下途径：引进具有开放心态的新员工；培训与宣传；鼓励沟通与交流；建立考核、激励机制等。

2、培训硬件建设主要有两部分，一是提供较为齐备的培训物质条件，这些物质条件主要包括培训设备、场地、器材等；二是建立比较完善的培训信息系统，主要包括培训课程规划、企业内部与外部的培训师资信息（包含每次授课情况的总体评价）、培训需求信息、培训原始文件、培训统计台帐、培训效果评估信息等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析、科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率、培训满意度、培训出勤率等指标。如果没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。

六、过程控制

在培训体系的运行过程中还必须注意以下几个问题：

1、企业培训必须首先确立并公布培训的方针和政策。公司高层应该予以高度重视，由此表明公司高层对培训的认识和决心，这有利于推动培训工作的顺利开展。

2、培训必须结合企业的发展方向与规划。培训部门必须时刻关注公司的动态，了解公司的战略决策、发展方向以及尚且存在的问题。

3、企业文化是企业培训的重要内容之一。企业应重视企业文化的培训，藉此使员工了解企业的价值观和使命愿景，帮助员工确立共同信念，提高企业凝聚力。

4、培训必须与企业的生产经营状况、企业的人才引进工作、员工的个人素质、潜力及发展计划相结合

第二篇：建立企业培训体系的基本思路

★建立企业培训体系的基本思路

■★企业培训工作要做到行之有效，首先必须建立一套比较完善的培训体系，而培训体系的建立必须从以下几个方面着手：

一、培训机构设置

培训机构是企业组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训深入到每个部门，每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司专职培训管理人员：应该是专职常设人员。有以下主要职责：

1、制定企业的培训计划、月度培训计划与培训预算，并实施或监督实施；

2、进行培训需求调查和培训效果评估；

3、档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等；

4、组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理；

5、建立健全培训管理制度；

6、维护培训场地和设施，充分开发与利用各类培训资源。

部门兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下：

1、拟订部门月度培训计划；

2、组织执行部门培训工作；

3、收集、开发部门相关培训教材；

4、进行部门培训需求调查与培训效果评估；

5、贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。

内部培训讲师：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。

二、培训管理制度

培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。

培训管理制度主要包括以下几个方面：培训工作管理、培训积分制度、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。

三、培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要途径，但同时也是我们的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1、专、兼职培训管理人员的考核。A、培训日常工作执行情况；B、培训执行时间；C、讲师管理情况；D、培训积分；E、培训计划与总结；F、培训效果评估与需求调查；G、对部门培训的帮助与监控；H、培训课程的开发；I、培训课程资料的收集与整理等。

2、部门主管以上人员：A、获得几门授课资格；B、讲课时间；C、听课时间；D、培训工作的执行与重视程度；E、培训积分等。

3、普通员工：A、培训出勤率；B、听课时间；C、培训积分等。

4、奖惩措施：对在培训活动中表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他的奖励方式，对表现不佳的员工实施一定惩处。

四、培训形式

为了达到培训的最佳效果，根据不同的课程、内容选择合适的培训方法。如讲授法、讨论法、头脑风暴法、自学法、游戏法、案例法、双向交流法、开放行动法、外派培训法、外聘培训法、网络培训法、岗位轮换法等。

五、软硬件建设

1、引导企业内部形成一种愿意指导、愿意交流、愿意分享知识和经验的开放的氛围，可以通过以下途径：引进具有开放心态的新员工；培训与宣传；鼓励沟通与交流；建立考核、激励机制等。

2、培训硬件建设主要有两部分，一是提供较为齐备的培训物质条件，这些物质条件主要包括培训设备、场地、器材等；二是建立比较完善的培训信息系统，主要包括培训课程规划、企业内部与外部的培训师资信息（包含每次授课情况的总体评价）、培训需求信息、培训原始文件、培训统计台帐、培训效果评估信息等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析、科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率、培训满意度、培训出勤率等指标。如果没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。

六、过程控制

在培训体系的运行过程中还必须注意以下几个问题：

1、企业培训必须首先确立并公布培训的方针和政策。公司高层应该予以高度重视，由此表明公司高层对培训的认识和决心，这有利于推动培训工作的顺利开展。

2、培训必须结合企业的发展方向与规划。培训部门必须时刻关注公司的动态，了解公司的战略决策、发展方向以及尚且存在的问题。

3、企业文化是企业培训的重要内容之一。企业应重视企业文化的培训，藉此使员工了解企业的价值观和使命愿景，帮助员工确立共同信念，提高企业凝聚力。

4、培训必须与企业的生产经营状况、企业的人才引进工作、员工的个人素质、潜力及发展计划相结合。

以上就是本人关于建立企业培训体系的基本思路。至于具体实施方案，当结合公司的企业文化及公司状况予以确立。所谓知易行难，要将一套完整的培训体系在企业内部广泛而深入地运行并最终有效发挥作用绝非一朝一夕之功，需要全体员工尤其是广大管理人员的共同努力，更需要公司高层的大力支持。

第三篇：企业培训体系的建立重点

单元一.培训在企业中的地位和模式 1.培训与教育、发展的关系 从人力资源的角度：

培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升

2.培训的常见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣”

培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 3.培训部门在企业中的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept

企业大学：

如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management 4.培训与企业战略

企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？ 5.培训的意义

企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： ①

显性知识 Explicit Knowledge ② 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段

美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24% 加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长

培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”

6.培训与企业文化

培训文化是企业文化的重要部分。

淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。6.1.培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动

培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持

无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求

只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容

培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津 6.2.发展中的培训文化

培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径

培训有制度和计划，并强调培训的系统性

培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训 6.3.成熟的培训文化

培训与组织目标和战略相结合

培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径

培训计划更加强调系统性和成长性

培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作

进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化

培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 7.培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力 8.培训模式 系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模

式 8.1.系统型模式

企业中最普遍采用的模式

8.2.CEM 关键因素模式(Critical Events Model

8.3.顾问型模式

培训部门是企业“内部市场供应商”

8.4.所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。

8.5.持续发展型模式

提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域

1、企业管理政策

2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工

3、培训机会及需求的分析和确定

4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫

5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容

6、培训收益

7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 8.6.学习型组织模式

由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导(1.系统思考 Systems Thinking ①

注重全局、局部之间互动(2.自我超越 Personal Mastery ① 学习型组织的精神基础 ② 第一步是建立个人愿景 ③

不断突破愿景，实现新的愿景(3.改善心智模式 Mental Models ① 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 ② 对自己心智模式的反思 ③

对他人心智模式的探询(4.建立共同愿景 Shared Vision ①

共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 ②

共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力(5.团队学习Team Learning ①

团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 ② 团队学习要求开放型的交流形式 8.7.学习型组织的特点

强调分权与授权，而不是集权

领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师

个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习

鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感 8.8.学习型组织实例--知识企业

知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管 ：

企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。

8.9.知识企业的网络—层次型组织结构

最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务

中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果

8.10.知识库系统 知识库

(1.有关企业各种信息的电子数据库(2.人力资源情况索引(3.企业内外学习资源索引(4.员工相互学习、交流工具 传输网络 运用系统

单元二.系统型培训体系的构成概述 培训体系的构成

1.培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部 2.培训需求管理

需求提出和申报 需求分析 需求确认 编制培训计划

3.培训实施、反馈管理 课程设置

讲师培训与选择 培训教材的选用、编写 评估、反馈的方法及实施

4.培训后勤保证

通常由行政办公或后勤部门负责 场所确定和布置 设备、器材准备 资料购买、印刷和装订 交通保障 食宿保障

休息场所保障，等 单元三.培训需求分析

需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认

1.培训需求分析的任务 回答如下问题: 为什么要采用培训方式? 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点? 2.需求分析的四个层次

个人层次、职务层次、组织层次、战略层次(1.个人层次需求分析

部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划 共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求

培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求(2.职务层次需求分析

“岗位(职位 说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求

(3.组织层次需求分析

通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法

(4.战略层次需求分析 对培训需求的未来分析

组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪

4.了解需求的方法 面谈、访问 问卷

数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析 观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）

5.需求确认 通过主题会议确认 ①

普遍培训需求 ② 个别培训需求 ③ 短期培训需求 ④ 长期培训需求 ⑤

目前培训需求 ⑥ 未来培训需求 单元四.培训计划的制定 1.计划的分类与内容 供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划 1.1.供应为先计划

由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为计划 培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源 培训费用分摊方式 目标学员及理想人数 1.2.部门培训计划

部门根据自身情况制定的培训计划，常为计划 1.3.培训支援计划

由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施 具有灵活机动性 2.计划制定的原则 以培训需求为依据 以企业发展计划为依据 以各部门的工作计划为依据 以可以掌控的资源为依据 3.计划制定的步骤 需求调查 分析数据

制定培训解决方案 培训计划的沟通与确认 4.计划确定的常用方式 培训计划会议 部门经理沟通 领导决策

5.计划的实施控制 时间调整

培训需求偏差纠正

在预算范围内增加新培训项目 培训部门与各部门的沟通 员工培训记录 6.员工培训记录

培训记录可作为职员升迁的参考资料之一

员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课 培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理

员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元五.培训课程的设置 1.培训内容的五个层次 初级层面

1、知识培训（产品、业务）

2、技能培训（沟通、管理）

3、心态培训（应对压力）深度层面

4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）

5、潜能开发培训（NLP、户外拓展训练）2.培训分类 岗前（导向）培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划 2.1.岗前（导向）培训

企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观 组织结构 产品/服务、市场 竞争优势

企业政策与行为规范 人力资源政策与法律文件 日常事务流程 本部门业务知识 职务说明 绩效协议签定 3.培训方式 课堂培训、现场培训、自学、在线（远程）培训、拓展训练课程的设计

制定培训目标

选择课程设计者或提供者 规划教学和培训形式 设计、制作培训教材

4.培训

准备其它培训资料 5.培训目标

一个明确的培训目标应包括：

1、行动：培训后学员能做到什么

2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制

3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现 6.培训设计者或提供者的选择

企业自己设计还是外购培训，应考虑： 预算

培训的重要与紧迫程度 将接受培训的人员数量 培训的频繁程度 现成培训材料的适用性 设计资源

7.培训外购的注意事项 看培训计划内容 培训内容 培训重点

每项内容的培训形式

讲师资质

专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度 沟通、启发、综合、控制能力 培训前给抽样沟通的学员的印象 评估与跟踪方法 培训机构/讲师口碑 8.培训教程一般格式

培训课题：_________________________ 培训长度： 目标学员： 培训目标： 培训前准备：

9.培训形式 讲授 讨论 问答 案例

视听内容 角色扮演 操作实践

游戏及户内外活动 10.培训课程的维护与改善

由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究

定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式 修改后记录在案

单元六.培训实施与后勤

培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单 1.培训培训师 1.1.培训师应具备的理论知识 成人学习的特点 培训与教育的关系和区别 对培训师的基本要求 不同学习方式的效果比较 培训可采取的不同方式

1.2.培训课程的设计思路和方法 开放式与封闭式设计思路 培训课程设计方法

1.3.培训师应具备的意识和技能 不同的沟通风格倾向 培训师的自我定位 培训师仪表 培训场地及设施 商务讲演技巧 提问技巧

答疑、处理异议技巧 鼓励参与技巧 活动指引技巧 培训过程控制技巧 培训设备使用技巧 倾听与观察 反馈技巧 2.试点培训

如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：

发现问题和弱点 调整时间分配 发现学员的接受情况 积累经验 3.培训资源落实 培训计划

--学员、培训设施、讲师 培训辅助设备、用具及教学材料 财务预算与费用分摊 4.培训实施要点 目标学员的选择 培训通知 培训的环境准备 培训师培训技巧 培训结束与评估 5.后勤准备工作清单 培训地点

房间和座位的安排 茶点和膳食

旅行

教材印刷与保管 参加人员需用物品 视听教具和其它设备 单元七.培训评估与反馈

评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进

1.评估反馈的意义

有助于管理者对培训项目的有效性作出决策 对影响培训有效性的方方面面加以完善

对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享 对培训进行全程控制，及时纠偏改善 2.培训效果体现 促进商业目标的实现 成本减少 质量提高

达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高

员工适应变化的能力更强 工作效率提高 3.培训前评估 培训需求整体评估

培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 4.培训中评估 组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估 5.培训后评估 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 培训综合评估 6.四层面评估模式

柯克帕特里克四层面评估模式(Kirkpatrick Model 反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面 6.1.一级评估—反映

培训后的即时评估：培训评估表

学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应

反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 6.2.二级评估—习得

适用理论及硬性技能培训：考试测评 不反映学员对该培训的态度 在一定程度上反映培训实际效果 二级评估方法示例

方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。6.3.三级评估—行为表现

反映学员在工作表现上有何积极变化 对培训内容的改善有帮助 三级评估方法示例

方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。

6.4.四级评估—绩效

反映培训为组织带来的效益及影响 最能体现培训效果

需要业务部门及财务部门的积极配合 7.评估信息的收集

资料收集：有关部门培训的档案材料 观察收集 面谈收集 问卷收集 8.培训跟进

是三级和四级评估的体现 意义： 完善培训评估 评价培训综合效益 增强培训效果 保持员工培训积极性

保障培训良性发展循环 单元八.培训管理与案例

企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例 1.企业培训政策和制度

培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度

1.1.员工参与制度 员工参与制度示例

每人每年规定不少于若干小时学习

（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字（3）可按公司业务发展速度每年调整（4）可制定每人每年培训最高资助费用

（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用

（6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。

1.2.经理参与制度 经理参与制度示例

（1）每一位经理都有责任当导师

（2）指定当导师的时间每年不超过若干小时

（3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程

（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏 1.3.培训服务制度

适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目 由两部分组成：(1.培训服务制度条款

员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续

服务协约签定后方可参加培训(2.培训服务协约条款

参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人

参加培训的项目和目的

参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后若出现违约的补偿 部门经理人员的意见

参加人与培训批准人的有效法律签署 1.4.岗前职前培训制度的内容

岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定

特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门 培训基本要求和标准：内容、时间、考核等 培训方法

1.5.培训考核评估制度(1.目的

检验培训的最终效果

为培训奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员行为

(2.培训考核评估制度的内容 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式 考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用（奖惩制度）1.6.培训奖惩制度 制度制定的目的 制度的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法(1.培训奖惩制度的内容(2.培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而 放宽其它相关的条件要求 2.培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和 3.培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培

训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 4.培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合

5.典型案例 通用电气(GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培 训组织、BP 的导向培训、海尔的培训 5.1.通用电气(GE的培训 的培训 通用电气 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国 GE 管理者的沟通论坛 参考

www.xiexiebang.com/career/training 5.2.摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少 40 小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 5.3.惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习5.4.西门子的五级管理培训 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调(1.第五级别：管理理论教程(2.第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化(3.第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文

化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感(4.第二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者： 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 二级教程目的：塑造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别 全球趋势、调整公司业务、管理全球合作(5.第一级教程：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排 5.5.松下的培训组织 中央社员研修所：培训主任、课长、部长 制造技术研修所：培训技术人员和技术工人 营业研修所：培训销售人员和营业管理人员 海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员 四个地区社员研修所：培训该地区工作人员(1.8 个研修所：(2.1 个高等职业学校：培训新进青年员工 5.6.时间 BP 的导向培训 新进员工的“四个 8” ： HR 帮助熟悉环境、入职手 续、企业介绍书面材料 收集员工感受、反馈部 门主管 监督导向进程、检查导 向报告、绩效合约存档 部门主管 介绍导向阶段、帮助安排工 作空间、指定伙伴 职务及任务说明、部门成员 介绍、绩效考核标准 检验员工对业务的理解，每 月底做表现反馈、签定绩效 合约 3 个月后非正式评估、与员 工谈个人发展计划、个月 6 后正式评估 指点、答疑、引领、社交 准备绩效合 约 按合约工作、完成个人发 展计划 伙伴 员工本人 头 8 个小时 头8天 头8周 头 8 个月 检查跟踪记录、收集员 工感受、反馈部门主 管、绩效评估存档 5.7.海尔的培训 以 GE 为楷模，建立海尔大学 案例式培训： 以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能 提炼后发表推广 个人生涯培训： 轮岗、实战

第四篇：建立企业培训体系实际案例

高科技公司建立企业培训体系

编者按：不少企业的人力资源部门向本报反映，他们企业的培训工作没起到多大的实际作用，“没多大效果”，但又不知道到底在培训过程中出了什么问题。因此希望看到关于企业培训病例诊断方面的实际案例。

老刘其人

本期邀请的“医生”是西安福特资讯有限公司（以下简称FTF培训公司）的老刘，老刘其实不老，今年36岁，搞这一行已经十多年了，此前在西北某大学传道授惑，典型的西北硬汉。老刘有很多梦想，这从他的名字就可以看出来：立户。问他要立什么门户，他说家庭的门户是立起来了，还有很多门户要立呢！最重要的就是，要在企业的培训界立起一个门户。

他所说的这个门户就是他鼓捣了一个叫“FTF培训体系”和“FTF Wise在线培训平台软件”的劳什子。逢人就递名片，一定要访问他那个3W的网。他本人就四季半夜三更地在网上挂着。夜深人静的时候，他从遥远的大西北发一心怀鬼胎的笑脸过来：我这样通宵达旦的工作，还不是为了立个门户，有我老刘一个门面啊。问他为什么这么精神，他说：只告诉你啊，我的秘诀就是每天晚上一杯牛奶。

第一幕：出诊

老刘：今天我给大家讲述的是我给一家高科技看病的经历。

那天我正在公司的总部签发文件，忽然闯进来一个衣着光鲜的人，大喊“救命”。我一看就知道是一个病得不清的人，穿着这么光鲜的衣服还喊救命？

来人名叫高科技集团公司，原来不是他本人得了病，而是他的企业培训得了病，需要我亲自走一趟。

救人于水火是我的天职，我立即启程跟随来人到了公司。通过交谈，得知高科技集团公司成立于1996年，股东包括民营、国有、外资等，是一家综合性的企业集团，集团的经营业务涉及房地产、制药、电子和软件等行业，共有五个全资子公司、三个控制子公司，集团公司的组织机构图为：

第二幕：会诊

赶到公司一看，天那，可真是病得不轻，经过几次会诊，使出望闻问切等祖传手艺，我初步搞清了高科技公司的病因。

简明地给大家说，有如下一些沉疴：

(1)培训需求分析工作基础较差。从公司成立以来，除了做过一些培训调查以外，几乎

没有进行过系统的培训需求分析工作，各个子公司在进行培训时，随意性较大，各自为政，几乎多数的培训是根据临时安排进行，头疼医头，脚疼医脚。在FTF培训公司进行调查的过程，要取得以前有关培训工作开展方面的数据相对比较困难，所以，只能根据大家的调查结果来分析。

在培训需求方面的主要表现为：

a)各个子公司的领导对培训的认知程度不同，有人认为应该坚持进行培训，有人认为需要的时候培训，而有人认为被培训员工的流失是企业的损失，还有人认为培训应该常年进行；前三者认为培训需求企业最清楚，最后认为培训需求分析应该系统进行。

b)由于决策层对培训的认识不同，所以在看待培训需求分析问题上的分析比较大，多数人依照自己的判断向HR部门提出要求，然后进行培训。

c)培训需求工作没有专业技术人员进行。由于没有专业化的培训需求分析技术人员，所以在进行相关工作时，随意性相对较大，特别体现在，培训培训计划和企业经营的现状结合较为松散。

(2)培训管理工作各自为政，比较混乱。由于集团公司没有统一的管理，所以培训管理工作没有秩序。具体表现为：

a)集团公司的决策层由于一直关注企业的发展和经营，把培训的管理权利下放到所有的子公司，而子公司的总经理在培训方面的管理理念相差较大。在调查中发现，有三个子公司的总经理认为如果话费太大的费用来培训，员工流失将会给企业带来损失，有替人做嫁衣的感觉；两个子公司的总经理认为，招聘来的员工应该基本上就能够符合公司的要求；有四个子公司的总经理认为要主要依靠公司内部的培训力量等等。

b)培训管理制度不健全。仅有少数几个和培训相关的制度，例如“员工入职培训规定”、“技术人员培训规定”（资讯公司和投资公司有）等少数，而其中两个公司完全没有任何和培训相关的制度；同时，制度的落实基本上形同虚设。

c)同时让我们感到不安的是，我们对管理人员进行抽样调查中发现，78%的管理人员人培训应该是人力资源部门的事情，没有意识到，自己就是培训的第一负责人。

(3)培训课程数据库没有提上正式日程。

a)可用于培训的资料管理混乱。包括一些零散的VCD、管理类书籍，集团公司的各个子公司没有统一进行规划和管理，更没有进行归类和整理，这些资料仅仅被少数人保管，利用率极低。

b)知识管理的概念淡薄。知识管理，通俗来说，就是充分挖掘员工的聪明才智，服务于企业的经营，表现在培训方面，就是充分挖掘企业内部的培训资源，包括讲师资源、技能资源、管理资源等等，但是，这个方面，对于高科技集团来说，基本上还是空白。

c)课程数据库建设基本为空白。课程数据库实际上就是企业需要持续的积累自己的培训课程体系，可以根据企业需要进行分类，以不同的形式和方式进行积累，这是企业培训走上正规的必由之路，高科技集团在这个方面事实上从来没有列入过计划。

(4)培训实施各自为政，没有体现集团公司的规模效应。培训实施，是培训目标能否得以实现的关键，FTF培训公司

a)培训实施，是企业培训当中投入费用最多方面之一，重复的、低效率的培训实施和组织，是降低培训投入效益的根本性原因。高科技集团的培训实施，基本上是各自为政，没有统一的协调和组织，从而整体上降低了培训投入的效益。

b)培训形式单调，是FTF培训公司在调查中发现的又一个问题。课堂培训、外派培训是高科技集团主要的培训方式，其他形式灵活的培训几乎没有；同时，高科技集团全面实施了完善的网络措施，但是，在培训方面的应用几乎是空白。

c)培训实施管理制度薄弱。合理科学的培训实施管理系统，能够最大限度地使得培训组织高效、科学，提高培训投入的效益，包括培训资源、培训方式、培训组织、培训实施等方面。

(5)培训评估工作基础较差。培训评估工作，是企业培训中的核心工作之一，四级培训评估，是国际上规范的培训评估做法（多数公司仅需要做到三级）。在FTF公司对高科技集团进行调查中发现，由于培训观念上的差异，造成高科技集团在培训评估方面存在较大的问题，主要表现在：

a)没有建立系统的培训评估系统。三级培训评估工作中，能够做到的，仅仅是部分培训能够做到二级培训，即培训后的测试，而对课程的评估（一级评估）和培训后技能的改进和提高跟踪（三级评估）基本上是空白。

b)培训管理人员评估理念不到位。培训评估工作是一项系统性和连续性要求很高的工作，如果工作责任心稍差，这项工作的效果就可能受到影响，而高科技集团公司的所有HR部门，均没有在这个方面进行相关的深入工作。

c)培训对于员工来说，如果没有和个人的绩效和薪酬挂钩，同样会对培训效果有极大的影响，毕竟按照心理学家的思想来说，人的惰性是天生的。FTF培训公司在调查中发现，高科技集团的培训工作是独立的，没有和绩效和薪酬建立相应的关系。

d)由于以上的原因，高科技集团也没有建立“基于培训的管理者职务升迁制度”，这是通过培训建立企业管理第二梯队的有效手段。

第三幕：处方

老刘：看病真是一件十分复杂的事情，尤其是给这样的企业看病。哎，罗里罗嗦地说了这么大一通，现在，我立户终于要给病人开处方了！（长舒一口气）

根据FTF培训公司和项目组成员的调查结果，在进行认真分析和深入研究的基础上，同时，根据ISO10015（质量管理——培训指南，我国国家标准编号为GB/T－19025[2001]），同时，根据福特资讯公司的“FTF培训体系”，并经过几次和集团公司决策层的沟通和商议，我们设计了高科技集团基本的培训体系构成。

但是，在实施过程中存在这么几个方面的问题：

1.体系的动态性较大，因而实施起来给培训管理人员增加大工作量较大，这样会影响相关工作人员的工作积极性，而事实上企业培训工作是一个相对稳定、变化缓和的管理工作；

2.由于ISO10015当中并没有提到建立企业培训课程数据库的问题，而FTF培训公司在给客户服务的过程中发现，事实上，企业要解决培训问题，必须解决培训课程数据库的问题；

3.同时，在培训评估工作中，ISO10015并没有提到培训和绩效与薪酬之间的关系，而在学习方面，人的惰性是我们不可以忽视的一个重要因素。

所以，我们认真分析了高科技集团的实际情况以及培训管理人员和企业管理人员的素质情况，结合FTF培训公司几年来总结合开发的“FTF培训体系”，在ISO10015的基础上，增加了“培训课程数据库”一个大的内容。在后面的工作中，事实证明我们这样的做法满足了客户的需要，也是的培训体系的建立有了切实可行的实施方案。

高科技集团的培训体系的详细过程，我们将在以后的文章中，通过实际的案例，给大家做详细的分解和说明。

高科技集团的培训体系的详细过程，我们将在以后的文章中，通过实际的案例，给大家做详细的分解和说明。

第四幕：服药

老刘：我立户与一般的医生不同，一般的医生开完处方就了事，我呢，还要监督完病人服完药才能离开。下面就是让病人服药的日程安排。

根据FTF培训公司为高科技集团制定的培训体系基本构成，项目组制定了详细周密的工作计划，基本内容为：

(1)利用5个工作日的时间，建立集团公司的培训要素体系；

(2)利用3个工作日的时间设计培训需求分析体系；

(3)通过5个工作日，进行培训需求调查，并进行培训需求分析；

(4)设计详细的培训体系结构，这个需要8个工作日，并制作相应的实施和控制文件；

(5)对相关的项目之行人员和集团各个子公司的管理人员进行培训体系的培训以便于培训体系的试实施，时间共计为2个工作日；

(6)正式实施高科技集团的培训体系，大约需要10个工作日；

(7)培训体系应用培训，对象为全体HR人员和管理人员，时间为2个工作日；

(8)培训体系进入辅助运行阶段。

由于前期的初步调查取得了良好的结果，同时，高科技集团公司的集团领导个各个子公司的决策层都给予了我们工作以极大的支持，加上我们的培训工作，所以，项目组的所有成员，都信心倍增，纷纷表示有信心把这个项目做好。

第五篇：企业薪酬体系设计的基本思路

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通过学习本课程，你将能够：

● 学会企业薪酬体系设计的基本思路； ● 明确薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉员工的薪酬结构； ● 了解薪酬设计的导向； ● 掌握企业薪酬发放管理的技巧。

企业薪酬体系设计的基本思路

一、薪酬的认知

1.薪酬的作用

对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。

从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。

2.不同阶段企业对员工的激励

在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。

创业阶段的企业

在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。

发展阶段的企业

对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。

发展成熟的企业

当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。

3.激励性薪酬

企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。

激励的来源

激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。

差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。

【案例】

韦尔奇的工资构成

1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会非常之大。

可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。

如何增长薪酬的激励性

企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：

第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定； 第二，在群体收入层面上做出差异。

因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。

4.员工薪酬基本结构

企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：

基本工资 基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。

浮动工资

浮动工资，就是在月度、季度以及薪酬体系中会发生变化的部分。浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。

【案例】

某企业的薪酬对员工的影响

有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。

由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。

员工福利

员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。

长期激励

长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。

企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。

二、水平管理 薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。

企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。

1.内部的公平性

内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。

关注的问题

内部的公平性主要关注的问题包括：

第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；

第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。

对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。

岗位价值评估

岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。

三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。

对员工的能力要求。一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。

要点提示

岗位对员工的能力要求一般包括： ① 知识能力； ② 解决问题的能力； ③ 应负责任的能力。

2.外部的竞争性

外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。

外部市场调研 外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。

例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。

因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。

平均工资

平均工资可称为五四分类。如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。

图1 公司与行业薪资水平对照图

图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。

3.薪酬空间 现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。

薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。

一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。

考虑因素

设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素： 第一，岗位； 第二，个人业绩； 第三，能力（资质）； 第四，市场。

因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。

常见生产型企业薪酬方案

在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：

第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；

第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度； 第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度； 第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度； 第五，技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。

三、结构管理

薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。

1.薪酬体系结构设计的模型

一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒惰的、没有积极性的员工会被逐渐淘汰。例如：在保险行业、直销行业等，使用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有非常执着的精神，做业务时不会半途放弃。所以，当企业内部缺乏积极性时，可能是系统或机制出现问题，需要从这些方面进行解决。

优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作积极性，员工的心态完全依赖其工作业绩。

缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。一般来说，当企业进入到需要强调稳定性的时候，就不需要考虑高弹性的薪酬模型。

高稳定性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的安全感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。

一般来说，当一个企业需要强调稳定性的时候，应该使用以高稳定性为导向的薪酬模型。

2.薪酬体系必须与企业发展阶段适应

企业在选择薪酬体系导向时，应该对企业现阶段的情况、需求和对未来发展方向的定位十分明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。

一般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式需要进行相应调整。如图所2示。

图2 薪酬体系与企业发展阶段报酬组合

创业阶段

企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激励的薪酬模式。

成长阶段

当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应该具备一定的外部竞争力，即高于同行业的平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是非常重要的。进入成长阶段的企业拥有一批产业工人——在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系设计时，应该保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。

稳定阶段

企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高福利的薪酬体系。

曾有美国学者进行研究得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工资的19倍，这些成本包括重新招聘员工的招聘成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是非常大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是非常清晰的，每位员工只需要专注于属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都需要员工有一定的适应周期，组织内部越复杂，员工所需要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于能力欠缺的员工多采用培训训练的方式帮助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必须根据不同阶段的发展情况制定薪酬策略、奖励人员的计划。例如，年终双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福利、保障。

3.薪酬体系向核心员工倾斜

企业在进行薪酬体系设计时，需要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献大小及工作性质是不同的，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不能一概而论。

基本原则

企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪酬体系的主要目的是吸引并留住对企业未来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招工的对象。

结构分配

在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。

管理员工的薪酬体系

一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容： 短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、奖金。

长期激励。如企业核心人员的中长期激励计划、核心人员的期权制。

公司应该注重中长期激励的重要性，这样可以避免内部核心管理人才的流失。实行期权激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一致外，还需要使员工意识到自己离开的成本。

4.中长期激励

企业实行中长期激励时，重点是采用现金激励的办法进行中长期激励。例如：在公司中，某个核心团队的奖励基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必须在三年之内都保证一定的增长成绩，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。

总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：

股票类

股票类激励，是给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员提供贷款，允许雇员分期返还，甚至会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

很多企业在运用激励性计划时，会采取一些变通方法。例如，概貌方法，即第二年发第一年的薪酬，第三年发第二年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励，最后进行股权激励。

现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三年之后发给员工，但员工必须满足公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励计划。

【案例】

某企业的现金激励

曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了很多新人。但到第三年时，由于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将进行一个中长期激励计划。

计划内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励计划的分配方案进行详细阐述：每次分配中长期激励计划的25%，三个月分配一次，因此，员工再继续工作两年，就可以获得这批激励计划的薪酬。

上述案例中，该企业的激励是一种利润分享类的现金激励方式，如此，员工在进行仔细思考后，会选择继续留在该公司。

岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采用先进行现金激励，再进行岗位股激励的方式。

分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激励法以个人为单位，不随岗位变动而变动。

在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激励。

股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。

这种按部就班的激励方式意在避免两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人能力并不能满足相应岗位；第二，员工在拿到股权、分红后，自立门户变成直接竞争对手。

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

利润分享类 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。通常一年实施一次。

利润分享计划在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

四、发放管理

通常来说，企业都不太重视薪酬的发放管理，实际上它是相当重要的。薪酬发放管理的基本原则是：加大违约或流失人员的违约或流失成本。

1.递延发放的管理技巧

现代很多企业在每年年末时都会面对大批员工流失的情况，相应地出现了“招工潮”，这使得招收新员工的难度增大。因此，在一些大型企业中，为了防止员工流失，开始实行对年终奖金的递延发放，即将员工奖金分批发放。这种奖金发放的体制就加大了违约人员的违约成本，可以在一定程度上减少人员流失。

2.员工个体工资调整的影响因素

员工工资的个体调整因素一般有两个：任职资格和工作业绩。在薪酬区间中，横向提升关注的是任职资格；纵向的提升关注的是员工的绩效，绩效决定了变化的区间。