第一篇：银行网点转型后,柜员该何去何从
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“互联网+”时代下，手机银行、微信银行、网上银行以及“远程柜员”的出现，使得银行电子替代率一路上升，物理网点转型已成为大型银行的应对之道。应对网点转型，柜员该如何通过自我升级赢得胜利？
1.思想升级：从“要我做”转为“我要做”和“我会做”
临柜工作中最普遍的现象是大厅里有客户了才开始叫号服务。在银行没有硬性指标考核的情况下，很少发现临柜人员会有主动服务或者主动营销的意识，几乎都是处于“被工作”状态，并习以为常。久而久之，许多临柜人员几乎与柜台上的电脑没有任何区别。为此，临柜人员必须积极转变思想，改变现有“要我做”的状态，树立起“我要做”和“我会做”的意识，实现思想升级。
2.能力升级：从“偏科生”转为“综合生”和“多才生”
在银行临柜窗口，有许多员工已临近退休年龄，他们常年都做着较为单一的临柜工作，对自己窗口的业务有了娴熟的技能，但对其他业务却知之甚少，对新兴业务和其他岗位业务的学习能力及学习欲望也逐年减弱，一旦临柜业务被机器取代，他们便会无所适从。因此，临柜人员必须从入行时就保持学习的热情，多学、多做、多练，不局限于眼前事，争取做一个银行业务的“综合生”和“多才生”，实现能力升级。
3.行业升级：从“手工型”转为“思考型”和“分析型”
银行的临柜业务，从流程上看是一种纯手工的工作。只有临柜人员把个人的优质服务、高效服务、增值服务带入业务操作的各个环节，客户才能体会到与柜员打交道比与机器打交道来得舒服。为此，临柜人员在工作中要避免成为一个纯手工的机械工，办理业务时要多留意，对经办的业务多思考，每日工作结束后可分析当日的客户群体结构和客户主要诉求等，并形成有效的分析报告或总结材料，养成独立思考的习惯，培养自主分析的能力，形成独特优质的服务。实现行为升级，才能成为一个客户想交流的人和银行想留住的人。
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这个社会就是这样，物竞天择适者生存。任何时候，思想停滞不前都是一件很可怕的事情。作为新时代的栋梁，我们有必要顺应时代的发展，让自己变得更强大，更优秀！
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第二篇：银行网点转型柜员小结
我正式做柜员才不到半年的时间，现在我所待的网点也正在经历网点转型，网点转型是建行向国际一流商业银行转变的一项重要战略措施，也是苏州分行许多营业网点目前正在面临或者即将承担的一项重要历史使命。网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。
我们网点的装修也进入了尾声，转型后我们的网点将划分为五个功能服务区：自助银行区、大众服务区、理财服务区、客户体验区、贵宾服务区。并专门设立个人业务顾问岗位，负责销售和处理复杂的非现金交易。同时，建行将柜员分为普通柜员及高级柜员，普通柜员主要负责办理简单的存取款业务；高级柜员则办理诸如基金、外汇等交易时间长、较复杂的交易。当然在装修之前，我们已经在按照网点转型的要求在做，在这之中有许多的艰辛和不适应，但是我们还是克服困难，调整自己，把自己该做的事情做到最好。
当然网点转型带给我们的惊喜也是相当明显的，高低柜的分离，使现金业务和非现金业务分开办理，这样可以把办理不同业务的客户分流，不但提高了业务办理的速度，也能让我们为客户提供更专业，更周到的服务。客户也是非常的满意，等待时间短了，服务更细致了，也提高了对我们建行的满意度和忠诚度。通过网点转型，有效释放了前台客户服务和营销能力，这样我们可以给更多的客户提供各种理财信息，推荐其购买包括基金，银保产品，理财产品等。客户也从中得到了更多的信息，使自己的理财更多元化，同时我们在这样的基础上，销售业绩也是在逐步的提高。
短短几行字并不能展示出建行网点转型的全部，但这些却是我所体会到的最大感受。诚如我们的广告语“善建者行，善者建行！”建行网点转型的新面貌，以及“以客户为中心”的宗旨定将成为一个强力磁场，源源不断着释放着吸引力，吸引着公司客户及普通市民纷至沓来，同时我们也做好了准备，为客户提供最好的服务，为客户创造更大价值。
第三篇：影子银行该何去何从
去年10月，肖钢呼吁加强影子银行监管，他在《中国日报》发表英文署名文章。文章称：“从某种程度上说，这根本就是一个庞氏骗局。在一定的条件下，投资者一旦失去信心并减少他们的购买或退出理财产品，这样的击鼓传花便会停止。” 影子贷款之所以能在我国“枝繁叶茂”，主要是因为4200万家小型企业中97%(据推测)的企业不能获得银行贷款，同时储蓄者正在寻找比贷款商为存款支付的更高回报。
据瑞士银行预测，影子贷款行业的规模，包括民间贷款、银行资产负债表外的媒介和信托基金在内，为3.35万亿美元，约为国内生产总值的45%。中信证券董事长王东明则在发展高层论坛发言时指出，我国影子银行总规模大概是23万亿到25万亿元，占到国家金融总资产的1/4左右。
国务院发展研究中心金融研究所研究员巴曙松认为，“影子银行是中国金融家在信贷投放存在严格管制、不同金融市场存在严格分割的情况下，发挥聪明才智开发出来的产品，它是市场的有益补充。”他表示，“跟国外一些不受监管的影子银行相比，我国绝大部分都受到监管部门的严格监管。例如银行理财产品，商业银行每发行一个理财产品都要向监管部门报送产品的结构、规模、收益率；而信托公司、企业财务公司所开发的被视为影子银行的产品，也都要受到净资本的约束。”
由于影子银行具有高杠杆率、高风险等特点，被公众误解为投机性融资工具。不过专家表示，影子银行符合我国实体经济发展需求，是正规金融的有益补充。
“影子的概念很容易让人产生负面联想。实际上影子银行体系在实体经济发展过程中，正扮演着越来越重要的作用。”贝莱德集团董事长劳伦斯-芬克认为，中国经济在从出口拉动转向消费推动的过程中，需要有大量资金投入，而目前很多资金闲置在银行账户中，这就需要有效的机制，把资金投入到高收益、高回报的投资产品当中，中国需要发展影子银行体系。
“现在各大银行一般都不敢再高息揽储，尤其是北京的网点更不可能”，小张表示，“不过，还是可以有变通的方法，现在多数银行都是通过理财产品合规的给大客户较高收益的”。
据记者进一步了解，小张所说的变通的方法实际上是借定制理财产品实现揽储的目的。具体路径是：银行根据客户要求的资金停留时限设定专门的理财产品，同时，双方就预期收益率进行协商。虽然多数银行理财产品不承诺保底收益，但是高预期收益率的背后往往与银行业的刚性兑付相联系。
“影子银行”，恐怕是一个对多数人很陌生的概念，这是一个游离于传统监管体系之外的地下金融体系，但是不受监管的它，却占据了国内新增贷款数额的半壁江山，相当于GDP两成。它是中国缺少银行照顾的中小企业的生命之源，它所能产生的巨额利润，让作为“共和国长子”的国企们趋之如骛。而不受监管的它一旦大面积出现问题，将给中国金融体系安全带来的，将是美国“次债危机”般的巨大打击。
所谓“影子银行”，是指美国金融市场把银行贷款证券化，通过证券市场获得资金或进行信贷无限扩张的一种融资方式，在我国目前表现为银信合作理财、地下钱庄、小额贷款公司、典当行、民间金融、私募投资、对冲基金等非银行金融机构贷款。这种融资方式把传统的银行信贷关系演变为隐藏在证券化中的信贷关系。
在中国，规模较大的“影子银行”是银信合作，这一块规模大，涉及面广，银行通过银信合作的创新方式释放出了大量的资金。我们就以此为例来说明“影子银行”的具体运作方式，实际上与美国的“影子银行”相比，这类运作方式还比较“菜鸟”。而诸如地下钱庄、典当行等则是“影子银行”的更低级形式。银信合作模式：某房地产商开发房产项目资金短缺，但却从银行借不到款----银行因监管等政策原因贷款额受限-----信托公司以中间人角色出现---信托公司以房产商待开发项目为抵押，设计基于该项目现金流的理财产品，周期一般为1年到1年半，并委托银行代销-----投资者购买，房产商获得项目资金----项目开发完毕并销售，房产商银支付给银行托管费，信托公司服务费以及投资者收益。
对于理财产品是否属于影子银行范畴，国内也有争议，但是从业务而不是从机构的角度来说，理财产品确实具有影子银行业务的基本特征，同时也是此前难以监管的环节。一方面，目前对于理财产品的监管已经日益严格，监管力度不断加大，这是对的，因为理财产品不仅对于现有的金融调控产生影响，而且也存在诸多损害投资者的乱象。另一方面，更重要的是，也要考虑“疏堵结合”，比如
怎样通过推出合法的金融创新，来满足投资者理财和应对通货膨胀风险的需要，如何适应利率市场化的需要，如何适应商业银行资产管理的需要等。
未来，对影子银行系统的信息披露和适度的资本要求将是金融监管改进的重要内容。目前，美国已提出，要求所有达到一定规模的对冲基金、私募机构和风险资本基金实行注册，并对投资者和交易对手披露部分信息。
也有人认为影子银行是指房地产贷款被加工成有价证券，交易到资本市场，房地产业传统上由银行系统承担的融资功能逐渐被投资所替代，属于银行的证券化活动。
虽然目前中国尚无房地产贷款证券化的行为出现，但在高度金融监管下，影子银行依然存在。国内银行目前存在很多影子银行业务，比如委托贷款、银信合作、信贷理财产品等等，银行起到一个中介的作用，并不占用银行的资本金。如果监管要求这部分业务由表外转为表内，纳入银行业务的管理，本质上和正常信贷是一样的，并会被计入银行的信贷规模管理额度，这样银行总体信贷投放的结构就必须进行调整。
第四篇：中国银行网点转型柜员感悟
网点转型心得体会
随着IT蓝图建设目标在2011年底全面实现，我行网点转型工作也步入重点和高潮。网点转型工作是一项伟大的创举，“以它客户为中心，以市场为导向”，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点 销售能力作为转型的目标。
现在出于网点转型的关键时期，我们基层网点员工应该从网点转型中提高产品销售能力和提高客户满意度这两项基本需要出发，进一步提升网点营销服务水平，深入贯彻解放思想，转型发展活动精神，改善思想方法和角度，想客户之所想，急客户之所急。现在我处在现金柜台，我个人在这半年的工作学习中认识到：网点现金柜台是与客户面对面接触最直接的平台，而现金柜员也是接触客户最频繁的人员，因此要改变过去消极怠工的工作态度，为了服务客户而服务客户的旧观念和银行是服务业的旧看法，积极发挥现金柜员的营销作用，使营销工作从最基本的业务开始。作为一名现金柜员，我认为应该着实做好以下几个方面的工作：第一，培养营销观念。要转变和培养自己的营销意识，多参加营销方面的培训，同时网点可将将一些产品的营销纳入绩效考核中，使大家慢慢地学习和适应营销，并使营销的观念深入柜员的心中。第二，始终保持良好的服务态度。良好的服务态度是营销工作的开始，一旦客户对我们的柜员产生了好感，那将更易于营销的开展。第三，深入了解业务与营销产品。柜员不仅要懂得业务操作，同时要了解中行的营销产品，遇到有需要的客户时，要能大概地讲述相关产品的优势。因此，要想做好柜台营销工作，就得先充实我们的业务知识、产品知识和营销知识，才能更好地做好柜面服务与营销。第四，善于观察和发现营销机会。这一点是非常重要的，因为客户较少会主动提出需要怎样的金融产品，这就需要我们的观察。只要我们善于观察，就能发现许多的营销机会。第五，掌握营销技巧，提高营销效果。营销是讲究技巧的，我们不仅要发现营销机会，还要懂得站在客户的角度去思考，真正把产品营销给有需要的、合适的客户。在营销的时候，要让客户觉得我们的确是在为他着想，而不是纯粹地营销产品。总之，现金柜台是一个很好的营销渠道，如果每位柜员都能最大限度地把营销能力发挥出来，那将对营销产生很大的推动作用，加快我行网点转型的工作进程，深化网点改造效果。另一方面，我个人认为从封闭的防弹玻璃，到开放的低柜，再把柜台降低，看起来只是个简单的变化，却让我们方便与客户沟通，取得客户的信任，也更容易发现优质客户，大大提升了对客户的服务层次和水平，增强了市场竞争力。现在非现金业务区逐渐成为挖掘新客户、营销产品的一个重要突破口。作为非现金柜员应该从以下几个方面来提高营销服务水平：第一，业务操作中加强市场营销意识，注重有效 的营销方法。在为客户办每一笔业务的同时，要尽量去寻找客户需要什么产品，因为只要开口了就有百分之五十的机会。柜面营销，不是强买强卖，也不是传销。
过去，我自己不仅营销意识还不够，而且注意营销方法也不尽人意。对于营销方法，如何去发现客户现在或将来的需求以及去引导客户自己发现需求。有针对性地对不同等级客户实行差别营，是营销的基本思路和前提。而且，我觉得柜员要与客户经理、现金区多交流，作为一体开展工作，共享客户资源，联动营销客户。在有需要的时候，做到积极无私地服务于客户经理或其他部门，应该与大堂经理及时有效地协调沟通，由其引导潜在优质客户或目标客户至低柜和客户经理。第三，不断提升业务素质，提升服务品质。我们柜员应该利用自己的专业知识，遵循以客户为中心的理念，通过有效的沟通了解客户的需求和风险承受能力，充分利用客户的需求，推荐与其相适应的产品，以优质超值的服务吸引更多的优质客户。同时，要不断接受继续教育，百分百吃透新业务新产品，为客户提供更优质更专业的服务。
我相信当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们。我们的成长需要更多客户的关爱，中行的发展需要更多客户的支持。完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信中行明天会更好。努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。
五莲幸福路支行综合柜员崔荣健
第五篇：银行网点转型工作
YZ银行网点转型工作情况
一、为何邮银要推进网点转型工作
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容
YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
四、邮储银行转型工作的成效
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
五、推进网点转型工作的体会
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
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