零售网点转型指引(02号)

第一篇：零售网点转型指引(02号)

零售网点转型指引（02号）――试行网点弹性排班制

一、实行网点弹性排班的必要性

目前,我行网点之间、网点内柜员之间和不同营业时间之间普遍存在客流峰值差异、柜员忙闲不均现象，不能根据每天业务量的波动来灵活安排网点排班分流，造成客户排队等候时间过长，影响客户满意度。根据我行与美国银行合作的网点转型项目试点情况看，为解决上述问题，应在网点实行弹性排班。弹性排班也是包括美国银行在内的国际先进银行的的通行做法。

弹性排班是根据实际业务量的变化，灵活安排工作班次和不同上下班时间等劳动组合方式,使其能适应不断变化的实际业务需要并使员工工作效率最大化的排班方式。结合我行的实际情况,网点弹性排班的基本定义为:在定量分析网点客户流量和柜台交易量的基础上,确定网点内柜员的单位劳动生产率,以此配备各岗位员工,同时运用统计模型对网点在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交易量的历史数据进行分析,摸索变化规律,从而使网点能根据客户量情况进行灵活服务,设置弹性服务柜台,避免同一网点内、同一区域网点间出现忙闲不一的局面, 有效缓解单个柜台服务压力,确保业务资源得到最有效利用,减少客户等候时间,从而提高网点营销服务能力和客户满意度。

二、网点弹性排班的实施步骤 根据我行与美国银行共同实施的网点转型项目成果,建议试点行按照以下步骤实施网点弹性排班:(一)确定实施范围

根据辖下网点业务量、客户量及网点工作人员数量等因素,确定网点弹性排班的实施范围,可确定在辖内全部网点实施或仅在位于城市繁华区域、大型社区等客户流量大的网点实施。实施范围确定阶段应在一周内完成。

(二)测量、分析相关数据

通过分析排号机、DCC系统提供的相关信息和参考经验数据,统计出网点客户数量的时间分布情况、网点窗口开放数量的时间分布情况、客户等待办理业务的时间分布情况、客户因等待时间过长的放弃率情况以及网点间上述指标的差异情况,深入分析存在的问题并提出相应的解决方案。测量分析阶段应在四周内完成。

(三)制定详细的排班计划

根据第二步测量阶段所得出的结论,确定辖内网点弹性排班的具体实施方式和实施细则(可根据网点间情况的差异采用不同的排班方式),并制定具体的时间安排表。排班表的制定应在两周内完成。

(四)成效检验

在试行期间,可根据实际实施情况，对排班表进行调整，保证该表的合理性和可操作性，并在实施后，定期将重要指标数值与原始测量结果进行对比,检验网点弹性排班计划的实施成效。评价指标有客户满意度、客户等候时间、客户放弃率等。客户满意度：满意的客户占客户总数的比率。客户等候时间：客户取号至客户所取号码被叫的时间。客户放弃率：客户所取号码被叫时客户已经离开的客户数占客户总数的比率。

三、积极探索多种网点弹性排班的实现方式

（一）同一网点内的弹性排班。充分利用网点内资源,在不增加网点人员，同时使网点人员每周工作时间总量不变的前提下,网点可通过将柜台对外营业时间分成几类，根据不同时间客流量情况灵活安排服务窗口,区别各柜台对外营业时间,每类柜台按不同的时间上下班，定期轮换，客流高峰时段利用网点内部人员增加对外营业柜台，使网点服务营销能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一区域内的弹性排班。充分利用同城或同一管辖行内的业务资源, 在保证员工每周工作时间总量不变的前提下,根据不同网点业务量的情况，通过各种途径在客流高峰期从本网点外统一调配人员,增加服务窗口数量,增加营销机会,从而提高网点服务能力和效率,提高客户满意度。

四、实行弹性排班的支持保障

（一）高度重视,认真组织,成立网点弹性排班领导小组。各行要高度重视，成立由分管行领导任组长、相关部门参加的领导小组。相关部门要密切配合、分工协作，确保排班工作取得预期效果。

(二)统一调配资源,加强集中管理和风险控制。根据行领导关于“零售业务重心要下沉,资源要下到一线”的指示精神,各行要从全局出发,做好网点资源的统一调度和调配工作,加强集中管理,确保业务资源向网点倾斜,确保网点弹性排班所需的资源配置。要安排好网点弹性排班涉及到的押运、交接班等后台支持保障工作，要研究弹性排班中的交接班、柜员卡管理、现金、印章、重控等方面的管理措施，加强风险防范。

(三)加强网点业务知识和技能培训。各行要加强对员工，尤其是非网点人员的网点业务知识和技能的培训。原来没有从事个人银行业务的人员上岗前,要按总行有关规定进行上岗培训，达标后正式上岗。

第二篇：网点转型指引号—服务行为规范

附件：

网点员工服务行为规范

企业文化是理念与行动的统一，为将“以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越”的网点服务精神落地深植，现结合我行《员工行为守则》，制定网点员工服务行为规范。

一、以客为尊

即网点各岗位人员必须以客户为中心，以满足客户需求、改善客户体验为己任，尊重客户的人格、尊严和价值，在提供热情、文明、统一、标准、便利、高效的金融服务基础上，实施客户分层服务与管理，提升客户满意度和忠诚度。

（一）正面行为表现 1.信守对客户的承诺；

2.快速响应客户需求，以热情的态度、得体的礼仪，及时高效地为客户办理业务；

3.了解客户特征和实际需求，站在客户的角度，考虑客户的利益，即使面对业绩压力，仍为客户提供真正适合其需求的产品和服务；

4.能够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损害客户利益的行为及时予以制止；

5.通过多渠道收集、分析客户需求信息，了解客户的潜在需求，明确客户定位，在充分满足客户需求的基础上，有效提高客户满意度；

6.经常征求客户的建议和意见，了解不断变化的客户需求及趋势，以改善产品和服务质量，努力为客户提供附加价值，增加客户信任度和满意度。

（二）负面行为表现

1.从语言、表情、行为上表现出对客户的不尊重，包括对客户的种族、性别、年龄、衣着等的歧视；

2.服务质量差，差错率高，服务效率低下；

3.为追求营销业绩而向客户销售不适合客户需求和风险承受能力的产品，或单纯向客户销售主推产品，而不关注客户的实际需求；

4.将个人情绪带到工作中，忽视自己的情绪及行为对客户的影响，面对客户提出的问题、建议或要求，不关心、不理睬或不响应，随意批评或指责客户；

5.以个人岗位为中心，对非本岗位范围内的客户需求不理睬，不主动引导或协助客户；

6.对客户价值与需求不能准确分析定位，导致不能满足客户需求和创造价值。

（三）文化分级标准

1.初步展现（满足基本需求）

能够按照网点文明标准服务的要求，为客户及时办理业务，提供客户服务；对于客户提出的问题能够立即回答，但没有深入思考客户的需求和问题；对客户提出的需求、询问、抱怨进行跟踪，给予客户及时满意的答复或解决。

2.展现（了解真实需求）

主动与客户沟通掌握“第一手信息”，根据客户信息对客户进行定位和细分；准确了解客户真实需求，从客户利益出发，提供与其需求相适应的产品和服务；关注客户的服务体验与满意度，向客户提供所需的信息和高效、优质的服务；经常征求客户的建议和意见，及时了解客户的需求变化，不断改善产品和服务质量。

3.展现优秀（提供超值服务）

从客户的角度出发考虑需求，以换位思考来理解客户的满意标准；通过多渠道收集客户需求信息，分析并预估客户的潜在需求，并积极采取行动以超越客户期望；大力提升专业服务技能，适时依据政策与环境变化，努力为客户提供高附加价的产品与服务，提升客户信任和满意度；即使面对挑战和困难，也保持积极心态，响应客户需求,积极思考并寻求解决方案，让客户满意。

4.展现卓越（获取客户信任）

以“信守承诺、保守秘密、专业高效、互惠互利”为己任，充分获取客户信任，为客户提供专业化建议，帮助（而不是代替）客户决策；始终将客户利益和满意度放在首位，成为客户最信赖的第一选择；在保证客户价值最大化的同时，实现农行效益最大化，提升客户与农行的合作价值；能够判断他人行为对客户的影响，对损害客户满意的行为及时予以制止。

二、激情创新

即网点各岗位人员在服务、营销、管理、学习等方面积极创新，让团队永葆活力，让客户感受到团队积极工作的热情和富于创新的能力。

（一）正面行为表现

1.始终对同业在客户服务、流程优化、业务营销等方面的创新，表现出浓厚的兴趣；

2.有勇气“否定”过去的成功，在总结和发扬成功经验的基础上善于探索创新；

3.具有强烈的学习愿望，除农行安排的培训外，主动利用业余时间自学或参加社会培训，与时俱进补充知识，并利用学习成果，创新工作方法，改进工作业绩；

4.关注和追踪同业最新的服务和产品趋势，创新服务方式和产 3 品，并不断付诸实践和改进；

5.能够有效地借鉴国内外先进银行的管理实践经验，并结合农行实际与客户需求进行创新；

6.支持他人的创新行为，积极营造学习型团队的良好氛围。

（二）负面行为表现

1.缺乏好奇心，理念陈旧保守，难以接受新事物；

2.排斥创新行为，不接受农行在管理和服务等方面的变革，不愿意学习新的服务方式和服务流程，在学习和工作上固步自封；

3.不善于探索和创新解决问题的方式、方法； 4.自我封闭，对别人的创新不以为然，甚至冷嘲热讽。

（三）文化分级标准 1.初步展现（自觉学习）

对未知领域表现出好奇心和探索欲；对新生事物有较强的接受能力；勇于提出问题；关注同业当前的产品和服务创新趋势；始终对同业在客户服务、流程优化、业务营销等方面的创新表现出浓厚的兴趣。

2.展现（善于思考）

具有强烈的学习愿望，利用农行资源和个人时间持续学习业务相关知识，补充新知识，利用学习成果，创新工作方法，改进工作业绩；能清楚地看到农行经营管理中影响效率或客户服务的环节，独立思考并提出完善建议；能多角度分析问题和现状，提出灵活、有效的解决方案。

3.展现优秀（勇于创新）

勇于挑战传统的工作方式、方法，及时更新理念，思路不受经验局限；寻求新的方法，提高工作效率和服务质量，提出创新性和突破性改进工作的建议；在制定解决方案时，表现出足智多谋；支 4 持并鼓励他人的创新行为；乐于研究同业先进的经营管理方式、方法，并能够吸收优秀经验应用于工作当中。

4.展现卓越（善于创新）

具有超前的理念与超常的竞争意识、创新意识，对过去的经验和做法，始终保持着重新审视和改进的激情；尝试他人不曾使用过的方法，提高工作效率和客户服务效果；追踪最新的服务和产品趋势，创新服务方式和产品，并付诸实践，有效满足客户需求；积极营造学习型团队的良好氛围，能洞察和预见同业未来的发展趋势，并使团队增强工作的预见性。

三、团队合作

即网点各岗位人员要在认真履行自身岗位职责的基础上，以客户和农行利益为出发点，明确团队目标，加强协调配合，增强合作精神与团队合力，让客户感觉到农业银行是一个整体。

（一）正面行为表现

1.善于倾听、理解他人的真实想法，与他人沟通时，目标明确并能准确的表达；

2.能够积极、主动、开放地与合作伙伴、合作部门及上下级加强沟通，协调最优的合作方式；

3.能换位思考，理解他人，主动与他人分享信息与经验，以提升团队的工作表现和业绩；

4.包容性好，善于与团队所有成员友好相处，善于协同团队寻求解决问题的途径，积极提出自己的建议，并为团队目标而努力工作；

5.倡导团队合作精神，明确表达自己的认可与赞赏态度，营造和谐的团队氛围；

6.乐于助人，同事间以诚相待、相互帮助、共同进步。

（二）负面行为表现 1.不服从工作安排； 2.不能融入团队；

3.以自我为中心，独断专行，不愿意倾听或不考虑他人的意见和感受；

4.只关注个人目标，不愿为他人和团队整体目标提供帮助或协作；

5.为个人利益和绩效，与同事或行内其他网点争抢客户，造成不良影响或影响农行形象；

6.忽视共同目标和共同利益，不配合、不协作； 7.团队意识差，牢骚满腹，经常抱怨； 8.拉帮结派，闹不团结，搞小团体；

（三）文化分级标准

1.初步展现（有效沟通表达）

积极主动地与他人进行沟通；直接、清晰地表达，言之有物 坦诚开放地与他人沟通，倾听他人的观点；善于倾听，不以自我为中心，保持对他人的尊重；交流中，能够以开放、真诚的方式，准确的接收和传递信息。

2.展现（能够换位思考）

换位思考，理解他人的想法和困难；与他人分享信息与经验，以提升团队的工作表现；能够专心倾听他人意见或见解，并站在对方的角度考虑问题，做出积极回应；有出色的沟通能力；了解对方特点，能把握对方最关心的问题、利益和动机，采取有针对性的策略进行建议、说服或指导。

3.展现优秀（融洽团队关系）

不以流程作为阻碍部门合作的借口，在合作中表现出良好的主 6 动性、服务意识和协作意识；面对流程间的矛盾，或者流程不清的情况，积极与相关人员/部门进行沟通，协调达到最优结果；在沟通过程中，与他人迅速取得共识，并采取行动增进友好的氛围和良好的士气。保护并提升团队的外部形象；善于与团队中的所有成员友好相处；倡导团队精神，明确表达自己认可与赞赏的态度，营造积极的团队氛围。

4.展现卓越（追求合作共赢）

为实现目标，即使面对阻力，也积极寻求与他人双赢的合作方式；如遇问题，不是寻求责任追究，而是与他人共同寻求建设性的解决方案，以达到共赢的结果；理解他人行为的深层次原因,建立积极的、相互信任的关系；营造积极的沟通环境，创建开放的交流平台，解决各个环节的沟通壁垒，促进目标的实现；对于团队的冲突和问题，能采取有效的解决方法。

四、合规经营

即网点各岗位人员在业务操作和经营活动中，必须自觉遵守国家的法律法规、政策及农业银行的相关规定，向客户提供优高质、高效、专业、标准的金融服务。

（一）正面行为表现

1.熟知网点合规管理相关的法律法规和制度办法；

2.从思想上重视合规经营，以主人翁的姿态参与网点合规建设； 3.始终保持合规意识，主动依法合规，严格执行制度，严格按照合规要求和程序操作，不违规和逆程序操作；

4.恪守职业准则和员工守则，不做与职业准则、员工守则相违背的决定和行为；

5.能清晰地判断自己和他人的行为是否合规，能及时提出对异常业务处理的疑问；

6.对于上级下达的不合规要求，坚决抵制；

7.对于严重不合规现象，做出快速有效反应，及时向上级举报； 8.事前主动预防违规经营问题的出现，而不是事后补救。

（二）负面行为表现

1.不了解网点合规管理相关的法律法规和制度办法，缺乏足够的风险防范意识，不能有效识别风险；

2.不认同“合规要求”，对合规限制有怨言或抵制；

3.对个人行为不加以约束，以自身习惯或经验代替规章制度（如离柜不退屏、收章、锁箱，不妥善保存本人的柜员卡和个人名章等），给用心不良者以可乘机会；

4.思想上不重视合规经营，合规检查流于形式，或发现问题隐而不报，或为迎合客户需求和提高个人绩效而违规操作；

5.漠视或不遵守员工守则、职业准则的行为，对他人的违规行为视而不见；

6.明知有风险而不作为，不采取有效行动规避和化解风险； 7.为寻求个人利益或受个人情绪影响，违规操作，损害农行形象和利益。

（三）文化分级标准

1.初步展现（遵守法律法规）

了解网点合规管理相关的法律法规和制度办法；能够按照岗位合规要求开展工作；用员工守则、职业准则严格约束自己，不做与其相违背的决定和行为；认识到合规经营的重要性；始终保持合规意识，能够自觉执行相关制度和流程。

2.展现（及时发现风险）

能清晰地判断自己和他人的行为是否合规，能及时发现显而易见的风险点；在工作中，主动依法合规经营，遇到合规问题，敢于 8 坚持原则；发现他人错误行为时，直言不讳地指出并帮助改正；对于严重不合规现象，做出快速有效反应，并及时向上级行报告。

3.展现优秀（有效化解风险）

能够灵活运用合规风险识别的工具和方法，发现隐藏较深的业务风险点，并采取有效行动化解；能够运用道德手段，打造道德高尚、风气良好的团队；能够监督、影响他人遵守法律法规、职业道德和员工守则；调动全员积极参与合规管理工作。

4.展现卓越（事前预防风险）

培育团队合规意识，形成合规氛围和合规文化；能够对业务风险做出预测，从风险根源采取预防措施，从而有效规避风险；能够制定识别、计量和控制风险的流程，通过流程化解风险；能够权衡风险和收益的关系，做出符合农行总体策略的风险、收益选择。

五、追求卓越

即网点各岗位人员在服务中，要为自己设定更高的标准，积极进取，不断提升专业能力与服务水平，努力超越网点和客户期望。

（一）正面行为表现

1.渴望成功，具有强烈的进取心，不断给自己设定更高、更新的目标；

2.准确认识自身能力，制定计划不断提升完善自我； 3.持续学习、深入研究业务领域知识技能，并能够将所学知识灵活运用到工作中去，改进工作业绩；

4.高效、优质完成工作，专注于既定的工作目标，并愿意投入更多的时间和精力，不以困难为借口降低工作质量标准；

5.表现出强烈的事业心和对事业的不懈追求，始终以饱满的热情投入工作，从工作中实现个人价值；

6.勇于面对并乐于接受有挑战性的任务，在困难和阻力面前，9 始终保持积极的心态，坚持不懈，积极的寻求解决方案；

7.能够以平和的心态承受挫折和失败，总结经验教训并不断改进；

8.致力于成为榜样或标杆，以自己高尚的品质，影响他人，并与他人共同进步；

9.对农行企业文化有强烈的认同感，并为实现农行发展愿景而努力工作；

10.将农行作为个人价值实现的舞台，将个人发展目标与企业发展目标有效结合起来。

（二）负面行为表现

1.不思进取，安于现状，只达到基本要求，满足于现有的工作质量或已有的经验和成绩；

2.不主动学习，不积极更新理念和补充知识、提升技能； 3.对工作缺乏激情，抱着得过且过的心态对待工作，被动接受工作；

4.遇到问题，习惯于找借口，不积极寻求解决问题的方法； 5.面对挑战和困难，表现消极、逃避、一味抱怨或轻易放弃； 6.经受不了批评和压力，遇到挫折后，一蹶不振，丧失信心； 7.对农行的发展目标漠不关心，对农行发展愿景缺乏信心和认同。

（三）文化分级标准 1.初步展现（积极工作）

工作符合管理上的标准（如业绩管理、质量管理、合规管理）；准确认识自身能力差距，主动向他人学习求教，有学习的紧迫性；对与业务相关的新事物表现出求知欲；热爱所从事的职业，保持积极的工作态度；困难面前，保持积极乐观的工作态度，寻找办法实 10 现既定目标。

2.展现（迎接挑战）

对知识永不满足，主动、持续地寻找可能的信息和资源学习补充相关业务知识，并将所学知识应用到工作中，寻求高效的工作方法，为业务提供支持，持续不断地改进绩效；以高标准要求自己，愿意为高质量的工作产出付出更多的精力和时间；在压力面前，能采取适当的方法减轻压力，并仍维持稳定的业绩表现；工作热情投入，对出色完成工作任务、取得成果有强烈的渴望。

3.展现优秀（致力专精）

善于钻研，对与工作相关的某方面专业知识研究深入，成为专家型人才；不满足已取得的成绩，主动设立超越自己和网点绩效的更高目标，并付诸实施；乐于接受有挑战性的任务；在挫折和失败面前，善于总结经验教训，并表现出平和的心态和百折不挠的精神；善于总结经验教训，将工作做的更好。

4.展现卓越（成为榜样）

精益求精，不断提升专业领域的知识与技能，持续规划自己的职业发展和能力提升途径，致力于成为专业领域的资深专家；努力使自己的工作，成为该领域内样板和标杆；提倡和营造精益求精的工作氛围，以自己高质、高效的工作影响他人，共同进步；在采取必要措施降低风险的情况下，乐于尝试并制定全新而具有挑战性的目标；面对工作压力，以建设性的方式处理问题；采取有效措施，创造性地鼓励整个团队积极面对压力和挑战。

第三篇：零售网点转型之心得

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。

一、当前零售业务转型中存在的问题(一)网点的作用

网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置

虽然设立了专门的旗舰零售业务网点，但主要为低端客户、小生意人清点兑换零钞、为老年客户发放退休工资为主，相应的银行产品无法推荐出去，达不到预期效果。虽然在网点设立了理财服务区，投入了大堂经理、理财经理、理财专员等高质量配备，但是由于营销成本及零散客户数量原因，并没有发掘到对等资源的高端客户，反而因为低端客户浪费了大量人力。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找出适合我行的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题 人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何离开三尺柜台面向社会，让对的人到对的岗位是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，我行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，但是没有从本质上学到营销技巧，在实际业务中大部分员工还是主要依靠关系去销售，任务完不成了就找亲戚朋友帮忙，虽然可以解燃眉之急，但是背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题：我行的产品还是没有推销出去，客户依然不了解。

在员工的素质提升中，应当印发宣传资料和学习笔记，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，虽然我们都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

第四篇：商业银行零售网点转型的思考

商业银行零售网点转型的思考

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。

(四)国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成 了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:(一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单

一、运行效率低下,并不能满足零 售银行业务发展的需要,必须进行转型。

(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。

(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。2.中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议:(一)业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略, 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

(二)客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

(三)服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港 元的可免手续费。3.塑造优质服务品牌。

一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。

二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。

三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。

四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。(四)员工转型, 是网点转型的重要保障

1.明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。

2.促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任;二是具有良好沟通能 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率;三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求;四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议;五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。3.加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。

4.培养专业化的网点员工。一是建立健全网点员工资格认证和持证上岗制, 要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书, 要求柜员至少具有一种相关业务岗位资格证书。二是加大培训力度, 委托行内培训中心、行外专业机构进行脱产培训, 或者通过/ 跟班学习0 的方式, 加大网点员工的培训力度。三是组建客户服务团队, 既提高服务效果,又培养员工。

第五篇：零售网点转型之员工怎么做

营业网点转型是商业银行营销产品与提供服务最重要的渠道，因此，针对网点转型的内外部要求、发展方向以及存在的主要问题，我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进价值创造力与核心竞争能力的提升。

一是加强人员配置，以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求，分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否，主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一，网点负责人要加强主动学习、加强自我转型，加快适应新形势、新业务的要求。同时，大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”，在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用，要实现大堂经理的专业化、专职化，进一步调整大堂经理职责，将大堂经理定位为“店长”角色，并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合型人才。

网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初，势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此，应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”，让员工认识到唯有“转”，才能“变”，才能求得生存和发展。

二是明确岗位职责，建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，其重点就是以客户为中心，建立差别化的服务渠道；以前台为重点，以服务促营销。要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则，逐步建立分条线、分岗位的考核机制，修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法，强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理，提高执行力，根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报，变员工“等待营销”为“主动 营销”。

三是优化业务流程，提升网点销售能力。传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即 “一人在银行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户； 如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化，也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心，客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到自助及电子渠道；优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。网点要注重整体协作，实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面，要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案，并根据不同的营销方案制订营销策略，建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队，改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具，促进转型的深入，实现真正意义上的客户分类、服务分层，真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。

四是加强IT蓝图建设，构建高效运营体系。科技是第一生产力，现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧信息科技建设的步伐，逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面的差距。在加强信息科技建设的基础上，进一步完善营业网点的资金清算运营体系、现金管理运营体系、电子银行运营体系、客户信息运营体系、后勤管理运营体系等，构建高效的基于IT系统的商业银行网点运营体系，以抢占市场先机。

五是挖掘、维护、拓展中高端客户，扩大优质客户群体。高中端客户是各家银行竞争的焦点，是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好CRM 系统，筛选梳理，有效识别，专人管理，积极维护，精心培育和扩大优质客户群体，同时以“ 银行卡、电子银行，基金、保险、利得盈” 等方便快捷的结算工具和保值增值 的理财产品为营销卖点，吸引客户并满足客户不同的产品需求，赢得客户的信赖。二要选拔业务素质高，营销能力强的个人客户经理充实到营 业网点，通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注，体验贵宾服务，提高 客户的满意度和贡献度，从而扩大优质客户群体。