第一篇：屏山农商银行网点转型升级提升“核心力”
屏山农商银行网点转型升级提升“核心力”
2016年，在高度重视、全面贯彻省联社及办事处转型工作的各项要求下，屏山农商银行成立了网点转型办公室，组建了专职内训师团队，从2月起，开启了对全县网点的转型内部复制推广工作。目前，该行城区5个网点已全部完成转型，转型升级成效显著。
――坚持“以客户为中心”的基准，铺建新型运营模式。一是将柜员柜面服务质量作为重点内容，配备零售客户经理营销职位，实现中高端客户的分层管理经营。二是强调团队协作效能，塑造合作共赢的网点运营共识，将网点效益产出形成生产流水线，提升网点价值创造能力。
――分类开展，分步推进，确保一步一到位。在参考省联社级办事处的相关指导意见后，转型办对城区网点在实地调研后，最后确认了王府井支行为精品网点，石盘和金江为基础网点，分类开展转型工作。首站，精品网点王府井支行的转型工作，转型办结合在营业部全功能网点的专业机构培训经验下，严格以1：1的比例进行全面复制推广，取得了圆满成功；基础网点的执行内容和标准在全功能和精品网点的标准下结合实际进行一定的修改和调整。
――因地制宜，做好从固化到优化的过程转变。在整个复制推广过程中，固化实施阶段以“高标准、严要求”为准则，对所有网点的每位员工都依照岗位职能进行全面导入固化。在此阶段，同步开展优化工作，收集完善网点实际基本情况，认真听取员工在执行过程中反映出的所有问题和意见建议，及时汇总、讨论，在基本原则不变的前提下，对相应的工作环节进行标准的商榷调整和优化整理。
――服务、营销双向提升，转型升级初见成效。一是过程性服务达到品质化成效。在网点的日常运营中，屏山农商银行转型工作志在将网点金融服务工作进行不断优化，坚持柜面七步法标准不放松，改进和完善员工服务态度，塑造“温度服务”氛围。二是引导性营销服务工作意识常态化。员工要不断地加强营销推广工作，把各项安全、便捷、高效的金融产品送到客户手中，让普惠金融和让业务发展齐头并进，让广大客户过上现代化的金融服务生活。三是提供增值性服务，保障客户资源稳定。通过服务跟进和日常关系建立，屏山农商银行将产品营销向关系营销逐步延伸，建立主动服务模式，让广大客户群体真正感受到贴心的金融服务，从服务感受出发。
（作者单位：四川屏山农商银行）
第二篇：广州农商银行荔湾区ATM网点
广州农商银行ATM
地址：黄沙海鲜市场西猪栏路14号 广州农商银行ATM
地址：荔湾区南岸路荔河商务大厦 广州农商银行ATM
地址：荔湾路123
广州农商银行ATM
地址：广州市荔湾区中山七路68号首层前段 广州农商银行ATM(河沙支行)
地址：大坦沙河沙福源路6
广州农商银行ATM(大沙岛支行)
地址：大坦沙坦尾西路90
第三篇：农商银行战略转型问题研究
农商银行战略转型问题研究
近年来，商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式和发展战略的转型等问题。我认为，商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手，实现战略转型对于我行的改革与发展具有更本质的意义。
一、商业银行战略转型过程中存在的具体问题分析
（一）零售业务的战略定位不够明确，业务体系庞杂，重点不突出，缺乏科学的长远的规划，尚未形成一个系统的、完善的、适应市场需要的零售业务经营管理机制。金融产品与个人客户多元化金融需求之间还存在差距。如在个人理财产品领域，大多数银行推出的理财产品仍然是围绕组织存款进行的简单组合，理财服务仍停留在咨询、代销产品与提供简单投资建议等浅层次上。第三，产品创新研发体系还不健全，风险管理相对滞后。个人金融产品开发往往涉及商业银行内部多个部门，沟通不通畅或协调成本高造成新产品开发进展缓慢、产品推出速度慢、产品升级优化效率较低。
（二）中间业务品种少、层次低、品种结构欠合理。商业银行中间业务以传统的结算、代理等低风险、同质化、劳务性业务为主，具有较高科技含量和高附加值的产品少，如咨询服务、代客理财、企业财务顾问等咨询顾问类业务尚处于起步阶段：银行保函等担保类业务品种较少；投资融资类及衍生金融产品类中间业务产品处于探索阶段。
（三）电子银行的发展还没有达到商业银行所预计的目标和效果，电子银行客户占比和实际使用率都偏低。具体来看，制约因素主要表现为：一是产品功能有待优化。产品设计没有完全摆脱传统业务的影响和束缚，电子银行业务大都表现为部分传统柜台业务的电子化，没有发挥对银行业务的重组和再造功能，实际应用范围受到限制。二是营销宣传力度不够，睡眠户占比偏高，客户的认知程度有待提高。支付等优势功能不尽了解。系统升级频繁，服务跟进不及时，系统升级优化而带来的操作方式的变化，没有及时提醒客户。三是产品售后服务不到位，市场培育力度比较欠缺。电子银行产品属性较为复杂，对于一般消费者来说，往往难以很快熟悉产品
二、调整经营结构与商业银行战略转型
经营结构深刻反映了银行的发展战略、经营取向、管理模式和经营效率。农商行存在的不少问题归根溯源是结构问题，调整优化经营结构是战略转型的重点。经营结构不能一成不变，也没有标准模式可供借鉴。从总体上来说，经营结构调整主要是要处理好资产业务、负债业务和中间业务之间的关系，构建多元化、价值型的经营新格局。在资产结构调整方面，要加快非信贷资产的发展，推动资产结构的多元化，逐步实现由高风险资产为主向低风险资产为主的结构转变；在负债结构调整方面，要加强对负债业务市场的中长期规划，大力发展主动型负债，以增强对负债的整体调控能力，化解经营管理压力。在并重发展批发业务和零售业务的同时，要大力发展中间业务，逐步提高非利息收入的占比。
（一）调整经营战略，加大营销力度。对大型国有商业银行来说，零售业务的发展必须最大限度地发挥已经具有的遍及全国大小城市的机构网点和近几年来建成的先进计算机网络系统以及拥有一批优质客户群体的优势，积极调整经营战略，突出业务发展重点，真正把业务当作商业银行可持续发展、提高综合竞争能力的核心业务来抓，努力实现零售业务发展的三大根本性转变，即：经营方式由以储蓄存款为主向个人负债业务、个人资产业务、个人理财业务及中间代理业务综合经营转变，并以做大做强资产业务和理财业务为手段，带动零售业务全面发展。
（二）加快产品创新，提升服务效能。农商银行应抓紧改进现有产品服务，抓紧推出私人银行业务；从未来国内金融市场的发展趋势看，应紧跟未来国内金融市场的发展步伐，前瞻性地推出新型个人金融产品。当前，最迫切的任务是要整合现有产品。如以银行卡为载体，对已有的个人银行业务品种、功能进行整合、完善，使银行卡具备一卡多户、通存通兑、约定转存、自动转存、电话银行、手机银行、查询服务、商户消费、ATM取款、自助转账、代理业务、证券转账、证券买卖、质押贷款、酒店预定、网上支付、长话服务、IP电话服务、外汇买卖等多项功能，借助多功能银行卡推动个人消费、外汇、证券、保险、基金、债券、代理收付、消费信贷等各种个人银行业务的发展。通过组合包装现有金融品种，适应不同客户的需要。
（三）丰富电子银行产品。目前，电子银行业务创新特色不显著，不能满足客户的有效需求。商业银行应注重加大产品创新力度，扩大电子银行业务的市场影响力。打造品种丰富的电子银行产品体系可考虑从以下三个方面入手：一是迁移已有业务。将占用柜面大量资源的传统代理业务尽可能纳入电子银行产品体系中，提高人工网点替代率。业务迁移过程实际上是业务流程整合、创新的过程。电子银行渠道服务流程必须按照客户自助操作服务设计。业务部门在开发产品、创新服务、营销业务时，要按照“两个渠道办业务”的经营模式，同步设计网点渠道和电子银行渠道，做到同步营销业务、同步推出产品、同步开展服务。二是创新电子银行产品。鉴于电子银行业务的易移植性，银行要保持产品的“差异性”，进而保持对客户的持续吸引力，就必须在产品开发上适度超前。由于客户特别是公司客户在金融产品的使用上具有较强的路径依赖，产品的超前开发将有利于维护现有客户群，使已有的客户关系不断增值。同时，不断推陈出新，树立电子银行志在创新的良好市场形象，可以吸引更多的客户。
第四篇：彭城农商银行以农村金融服务转型提升行业竞争力
彭城农商银行:以农村金融服务转型提升行业竞争力
近日，在由江苏省银行业协会组织的“普惠金融文明规范服务星级营业网点评选”活动中，彭城农商银行参评的8家网点全部达到省“星级”乡镇网点起评标准，其中，6家网点获评“江苏省普惠金融文明规范服务五星级营业网点”荣誉称号,列徐州市同业第一。
破旧立新 闯出一条服务转型之路
年初，该行紧紧抓住创建省银行业协会普惠金融乡镇网点活动创建契机，将文明规范化服务列为董事长一把手工程，面对既没创建经验，更没创建示范先例的困境，该行领导班子根据地域特点，先后召开全行创建动员会、4次座谈会，邀请银行业同行3次到行里交叉检查，找问题、查漏洞、想对策、严落实，逐步探索形成星级网点“3+10+25”创建模式，即“创建3家带动10家覆盖全行25家”创建模式，通过日常引领、示范指导、定向纠偏等形式，推动规范服务在全行落地推广；制定创建考核办法，明确支行行长为创建工作第一责任人，特别修订全行绩效考核办法，将服务考核纳入综合绩效考核办法中，逐步丰富考核指标和任务，打破原有“不痛不痒”的服务考核办法，结合创建指标，细分出5大类共计300余条细则，重新修订《营业网点文明规范化服务标准手册》，优化柜面服务五步法，提升客户服务体验；结合银行业文明规范服务标准和6S管理理念，引入夕会制度，革新晨会模式，优化服务理念，极大提升创建效果。
理念转型 推动服务工作迈上新台阶
彭城农商银行积极倡导星级网点“创造客户”的服务宗旨，要求员工牢固树立“服务就是竞争力”、“服务只有起点，没有终点”等思想意识，探索网点转型方式，以传统的物理网点为基础，延伸金融服务新内涵，逐步实现“业务分层、功能分区、客户分流”的三大目标，为客户提供多样化、差异化、人性化的服务。以该行最为偏远且地处苏鲁两省乡镇交接的耿集支行为例。整洁明亮的营业室、规范整齐的窗口服务区、一尘不染的自助机具；在窗口设置上，耿集支行打破原有“对公窗口、对私窗口”习惯，采用“爱心窗口、残币兑换窗口、应急服务窗口”等符合乡镇客户金融需求的分类标准，并实行窗口“一站式”便民服务；客户等候区旁的书架，为常来的乡镇村民特意摆放了与农业生产有关的科普知识书籍；耿集是远近闻名的大蒜种植、集散中心，耿集支行设置专栏每日更新大蒜市场行情、科学种植方法；作为60岁以上“新农保”的指定办理网点，耿集支行在便民服务区为老人贴心地常备了轮椅、老花镜等便民设施；扩宽电子银行体验区，增设公众教育区；在大堂专门设置的儿童休息等候区、定期更换并标注日期的饮用水、随时待命的医用箱、可借还的便民伞……这些便民、亲民、细心的“规定动作”，体现着彭城农商银行“用心创造价值”的服务理念。在赢得了新老客户信任和赞赏的同时，彰显了“服务是竞争力”的力量，该行的经营业绩成效显著，至8月底，耿集支行新增存款9698万元，较年初增长29.5%，创历年新高。
树立品牌 亮点频现增转型力量
彭城农商银行将网点服务转型作为践行普惠金融和提升银行核心竞争力的重要抓手，通过启动星级网点创建活动、推进服务提升和企业文化建设等一系列举措，契合建设“强、富、美、高”新江苏发展大局，打造了一批“服务强、客户富、员工美、业绩高”的优质营业网点，连续多年获得“江苏省文明单位”、“徐州市文明单位标兵”等荣誉称号，该行董事长也于今年获评徐州五四劳动模范。
服务就是竞争力。在服务品牌逐步建立，社会认可度和美誉度持续提升的同时，彭城农商银行的经营业绩成效显著，自启动服务转型以来，至8月底，该行各项存款余额79.5亿元，较年初增加13.8亿元，增长21%，增幅位居全省前列。在当地金融机构不断增加行业竞争不断激烈的背景下，始终发挥农村金融主力军作用。
正如该行董事长李岩峰说的，服务转型只有起点，没有终点，没有一成不变的服务标准，但是，服务的决心却可以是恒久不变的。如今，在彭城农商银行，全员同上阵、齐心谋发展的转型氛围已经形成，营业网点每天都在发生新的改变，彭城农商银行正以崭新的姿态和更加完善、优质、便捷的金融服务谋划新的发展蓝图。
第五篇：侯马农商银行“五个转型”建设标杆银行
侯马农商银行“五个转型”建设标杆银行
2014年，将是银行业的“变局”之年。面对新形势、新挑战，侯马农商银行董事长李俊跃提出了“五个转型”发展规划，积极探索农村中小金融的蝶变之路。
一是战略驱动，实现由“精品银行”向“标杆银行”的转型。紧密结合侯马实际，实施“六行同建”战略，全力打造社区银行、商贸银行、流程银行、流动银行、网络银行、村镇银行，进一步拓宽服务范畴、延伸服务触角、打造服务特色，全方位提升客户对该行的体验度、满意度、忠诚度。
二是理念拉动，实现由“规模扩张”向“提质增效”的转型。转变经营理念，不再单纯追求规模与速度的增长，向存款质量要效益、向贷款质量要效益、向资金营运要效益、向不良清收要效益、向成本控制要效益，实现向“质量与效益”的转型。
三是素质带动，实现由“人员众多”向“人才众多”的转型。创新培育模式，建立员工培训档案，制定专项考核机制，借助包商行、九台商行等战略投资者提供的平台，开展多渠道培训；优化资源配置，实现员工与岗位的最佳匹配、队伍结构的最大优化、员工潜能的最大发挥；打造精英团队，实施竞聘上岗、岗位轮换，推行“公开认标、公开承诺”制度，采取“班子组阁、副职季评”等多种方式，不断激发队伍活力。
四是全员联动，实现由“事后处罚”向“事前防范”的转型。贯彻落实省联社“大案防、大联动”总体思路，按照“三个结合、三个为主”的原则，惩防结合，以防为主；查改结合，以改为主；罚教结合，以教为主，强化合规文化建设，深入开展“拒绝违规、从我做起”系列活动，规范员工的职业道德行为，推进案防安保工作实现由“事后处罚”到“事前防范”的转型。
五是文化促动，实现由“被动工作”向“主动工作”的转型。发挥党建引领作用，狠抓廉政文化建设，转变工作作风，营造风清气正的内部氛围；进一步做好企业文化建设工作，丰富形式、丰富载体、丰富渠道，将企业文化潜移默化地植入员工脑海心田，强化凝聚力与向心力，实现员工由“被动工作”到“主动工作”的转型，营造甘于奉献、勇于担当、主动工作、用心工作的浓厚氛围，使全员众志成城，向着打造山西农信现代金融企业集群标杆银行的宏伟目标大步前进。
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