学生领导力结业论文

第一篇：学生领导力结业论文

学 生 领 导 力 结 业 论 文

王洋

传播科学与艺术学院

201110010302 关键字：领导力、素质模型、局限、培养

内容摘要：通过对领导力字面的理解以及阐述领导与管理的区别，来对领导力有个概念上的认识，接着引出领导力素质模型的概念，通过对其局限性的分析来重新认识“领导力是什么”这个问题，导出领导力的研究实质,即研究一群卓越领导者身上共有的东西，进而阐述笔者对领导力的理解及对“在校大学生领导力培养”这个研究课题的一些看法。

正文：

一、领导力的字面含义

关于“领导”在现代汉语词典里有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是带领别人和影响别人的能力，特别你能激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。

二、领导和管理的区别：

领导和管理不同，不可将二者混而论之。领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。

从概念上来看，领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。

从起源上来看，管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。而领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。

三、领导力素质模型

很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

四、领导力素质模型的局限性

领导力的素质模型对领导力的概括是有局限性和适用范围的，由于环境的不同，岗位的不同，文化的差异等等各种因素的影响，对领导力的要求也是不尽相同的。你不可能要求一支非常优秀足球队的领导核心具有世界经济巨头的才能和素质，反过来说，世界经济巨头不一定能在一支足球队里立足。但可以因此说足球队的核心和世界经济巨头都不是具有领导力的人吗？这种说法显然是荒谬的，领导力存在于这个社会的各个角落里，任何人在某一方面都可能是一个卓越的领导，但在许多方面是一个平凡的追随者，因此大多数人没有继续发掘自己那方面的领导潜能而甘于了平凡。而成功的领导者则是很好的发掘出了自己领导才能的一面，又或者可以看作成功的领导者具有很多方面的领导才能，而他们在自己的成功领域里将这些领导才能很好的组合利用了起来，这便铸就了成功。

五、领导力素质模型的现实意义

从哲学的角度上讲，这种综合很好的认识并且利用了矛盾的普遍性原理。通过对一群事物规律性的认识从而来解决社会中存在的最普遍的矛盾。但是就像笔者之前所述素质模型的局限性看来，对成功领导者共同领导力素质的综合并不能再造就一个成功的领导者，因为人不是机器，不可能通过克隆再造就一个一模一样的人。又或者因为环境的差异，时代的差异，矛盾的普遍性不再适用，此时再从哲学的角度来看，便需要将矛盾的普遍性和特殊性相结合来具体问题具体分析。只有当这些共同的素质与领导者独特素质相结合，环境与时代的相匹配，一个成功的领导者才得以诞生。这便是领导力的精髓所在，共性与个性的结合，时代与环境的集成。

六、在校大学生领导力的培养

因此，在校大学生要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力，素质模型选用是学生领导的共性还是社会需求的潜在领导的共性？众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在笔者看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。

但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力：

1、过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。

2、灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。

3、独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。

4、敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。

5、对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。

6、勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。

第二篇：领导力结业论文-如何做追随者与下属

如何做追随者/下属

现在社会上有着许许多多的培训机构都在讲如何如何做领导，却是很少有人在讲如何做下属或是追随者，因为大家都觉得当领导多风光，当追随者或下属憋气等等。其实每个领导都当过下属，都是由下属慢慢晋升成领导的。是从许许多多的下属中脱颖而出成为领导的呢？这又不得不去探讨如何做下属这个问题。

那么如何做好下属呢？我们知道，领导者有一项义务就是把追随者变成领证者。那么如何做好下属才能被领导者看中呢？我觉得首先要知道什么是领导，什么是领导力。

领导其实就是通过别人来完成既定的任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是领导！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。有钱人只管好投资回报以及企业的战略方向就可以了，让聪明人来负责经营，聪明人可以根据企业的运营和管理找到合适的专业人、勤奋人。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。注意，一个头衔或职务不能自动创造一个领导。通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

由此看来，领导有两项基本的功能：领和导。领就是带领，就是走在前面。导就是走在旁边，看着别出错，发现错误及时纠正。所有我们依据这两项基本要义，我要做好下属，就要做好以下几方面：

一、管理自己。

管理自己是指对自己的能力、性格、行为习惯都要明白都要清楚。老子说：“知人者智，自知者明”。管理自己也就是自律，是一种重要的品质。很多企业的领导者之所以失败，很多都是因为放纵自己，放纵自己的欲望，比如战略上多样化，组织系统和人脉也管理不好。王石大约只用了5年多时间，把七大洲最高峰都爬完了。那他是怎么做到的呢？我们发现，在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己：比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量，食物再难吃他都往下咽，而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉，若是聊得高兴8点才睡，第二天肯定爬不了。他在珠峰7 000多米的时候，不管别人再怎么说风景好，他都克制自己不出帐篷，因为动一次能量就损耗一次，当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘，大刘属于兴奋型的，8 000米以下时你在电视直播里看到的都是大刘的镜头，放纵了，没有管理好自己，结果没劲儿了，到8 000米时就打退堂鼓，恐惧了，知道自己体力不行。王石以业余运动员身份能爬上去，管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都认真做爬山的准备工作，比如涂防晒油，要求两层，他一定涂两层，而且涂得特别厚。由此看来王石的成功离不开王石的自律。一个自律的人，一个善于管理自己的人，这样的人才会让人放心，才会把重要事交给他来做，才会让领导依为臂膀，才会被领导视 “心腹”、“左膀右臂”、“肱股大臣”,他们往往是领导团队中的重要成员 ,他们或独当一面 ,或与领导者共同运筹帷幄 ,支撑大局。无论他们仍在组织内或组织外 ,他们都同领导者有密切的信息联系。这就是自律者的优势。

二、懂得分寸。

春秋时期，孔子的学生子贡问孔子，他的同学子张和子夏哪个更贤明一些。孔子说，子张常常超过周礼的要求，子夏则常常达不到周礼的要求。子贡又问，子张能超过是不是好一些。孔子回答说，超过和达不到的效果是一样的。这就是过犹不及的典故。过犹不及包含了两个含义，一个是达不到，一个是超过了。宋代洪迈的《容斋随笔》里是这样谈论“万事不可过”的：他说，天下的万事都不可过分，就连造化和阴阳也是如此。著名的历史学者李亚平先生在他的《帝国政界往事·大宋实录》中说：南宋岳飞掌握重兵后，曾主动谏言皇帝赵构设立太子。这属于武官干政，干涉了皇帝的家事，触痛了赵构的心病，令他大为不快。岳飞这个举动越位得太离谱了，这为他后来的惨死埋下了祸根。还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作由上司出面更合适，你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。在许多企业里有很多优秀员工，这是一群让人敬佩的群体，他们的专业技能来自于不断的总结和自我提升。但是也许就是因为如此，自我崇拜的萌芽就会萌生，一些人在企业中开始“嚣张”，对企业的其他员工颐指气使，一副老子天下第一，无所不知的姿态。我没有统计过，也许这些“嚣张”的人在企业的时间并不长，半年、一年或者一两年就离开了企业，我认为他们离开的原因不是因为他们的能力，而是因为他们不融于企业潜规则的自我陶醉。蒙牛前董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职，走投无路的情况下他创办了蒙牛集团，6年时间把这家公司做到了全国第一。有意思的是，7年后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为“2005年新中国十大经济人物”。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：“什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了‘水大漫桥’的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了‘水大漫桥’的事，我很可能也容忍不了。”水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。所以，聪明的职场中人要有“适当地放低自己，方能海纳百川”的胸怀。要做到这一点就需要我们调整心态，不自吹自擂，回避公众的恭维，对待同事要克服和改掉狂妄自大、自恃甚高、一意孤行的毛病，不断自我反省、自我修炼、自我检讨。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中所说：“第五级经理人（卓越的经理人）朝窗外看，把成功归于自身以外的因素；当业绩不佳时，他们看着镜子，责备自己，承担责任。”只有具备这样高尚的品质，才会衍生出许多有利于企业发展的举措和影响力。

由此可见，只有掌握好分寸，才能是领导对你放心，才能让领导给你放权。掌握分寸是一个下属或是追随者所用具备的必须能力之一。

三、善于学习。

一个追随者要善于学习和善于模仿，尤其是要向领导学习。提到学习，很多人首先想到的就是桌面上摆着厚厚的一摞书，面前放着考试倒计时表，为了一张成绩单拼死拼活地死背书„„不可否认，那也是学习，只不过那种学习是被动的学习，是应试教育体制造成的学习状态。一旦进入职场，学习就变得尤为重要，而这个时候的学习，范围远远超过书本，概念也不仅仅是理论知识，方式也不是简单的背书、看书，目的更不是为了考试。职场中的学习与学校中的学习有诸多不同。首先，在职场中学习的目的是为了提升自己解决实际问题的能力，增强职场竞争力。其次，职场中碰到的问题不可能像教科书中那样规范，很多时候你都搞不清楚情况，经常无先例可循，需要自己寻找途径。再者，职场中的许多问题，一旦出现了就必须尽快解决，而不能等到条件具备再慢慢解决。最后，通常职场中一个问题的处理，可能要了解和学习多个领域的东西，所以只能从点突破。人无完人，任何人都有自己的缺陷和相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具

备了丰富的技能，但是对于新的企业、新的经销商、新的客户，你仍然是你，没有任何的特别。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，去吸收现在的、别人的、正确的、优秀的东西。“吾生而有涯，而知也无涯。”从懵懂学童到耄耋老人，人类始终把学习当作一个永恒的主题，反复强调学习的重要性，孜孜以求科学的学习方法。从“第五项修炼”到“第七项修炼”，从“学习的革命”到“学习型组织”、“学习型社区”、“学习型家庭”，从MBA、EMBA的风靡到攻读硕士、博士学位者的爆炸式增长，从公司老板纷纷给员工指定用书到“成功学”、“管理学”书籍的泛滥成灾，我们似乎步入了一个“学习王国”。19世纪的文盲是不识字者，20世纪的文盲是不会用电脑者，21世纪的新文盲则是不懂再进修、再学习道理的人。要严格执行自我规划的进修充电计划，经理人每天唯一的功课就是学习。世界发展到今天，行业的发展和知识的更新已经到了毫不夸张的日新月异的地步，只有不断掌握新知识才能让自己的路越来越宽。未来社会的竞争既是人才的竞争，更是学习能力的竞争。作为职场中的团队成员以及独立个体，应该在自身职业生涯的规划下，不断地提高自己的学习能力，把企业提供的学习机会和自身的学习有机结合起来，不断提高自己，这样才能谈得上发展。

所以只有善于学习才会为领导解决困难，在未来的困难面前，强大的学习力将是追随者的重要的武器。

总之，作为追随者，就要学会自律，一个自律的人就会领导一种稳重的感觉。同时也要懂得分寸，只有懂得分寸，才能赢到 领导的授权，充分发挥自己的才能。善于学习的人才能让领导放心把困难的事情给你，同时也会赢得领导重点培养机会。所以只有知道了什么是领导，我们同时具备了自律，自重和自强这些品质，才会 赢得领导的青睐，给你充分授权为发挥你的能力奠定基础。也为未来领导将你培养成他的接班人奠定基础。所以，自律，懂分寸和学习力将是你做好追随者的必备能力和技巧之。

第三篇：学生骨干培训结业论文

历练自我，放飞梦想

——学生骨干培训结业论文进入大学，自己就想尽快融入大家庭，给班级和同学奉献自己的微薄之力。无论是担任班委还是学生干部。自己都严格要求自己，努力做到最好。恰逢建党90周年，很高兴参加了北京理工大学团校举办的2011年学生骨干培训班。很感谢学校团校能组织这次培训。在这短短一个月的培训里，自己收获很多。不仅学到了很多课本以外的知识，增加了自己的组织和管理能力，同时开拓了自己的视野。虽然干训结束了，但是其中的点点滴滴都深深地留在了心里。

第一天开幕式结束后就是素质拓展，虽然素拓已经结束了。但是那天的喜悦和收获却一直伴随着我。素质拓展的第一个活动就是介绍自己，用一种动物来代表自己，并用五个形容词介绍自己的特点。第二个活动就是根据所抽到的内容演一个情景。虽然活动进行的时间很长，但是可以说都非常的成功。大家都很开心。通过户外的素质拓展活动，我又多认识了很多兄弟姐妹，我们一起交流，一起为团队努力，我们的心挤在一起。在活动中，通过交流与沟通我们促进了友谊和了解，让我们组更团结。一句话，我爱素拓。

4月16日许海峰老师给我们讲了他们团队的许多收获。有去大公司实习交流的，获得了一些宝贵的经验；有去汶川地震支教的，他们严谨的工作，和学生随和的相处，渐渐地他们与学生产生了深厚的友谊，到最后依依不舍的别离……生动形象的照片足以说明团队的存在让棘手的问题都销声匿迹，团队是当代社会一个重要而不可缺少的部分。如何让我们自己能融入团队，在交流想法时，如何表达自己的观点，培养段对精神，协作精神等等。

4月23日早上，首先是北京理工大学教务处处长、微电子学科带头人仲顺安老师的《了解教学计划，学生干部如何提高学习能力，规划个人发展》讲座。讲的都是与我们切身相关的事情。我们这代将要遇到的时代问题，面对“用工荒”、“就业难”的严峻问题，时代的发展对人才的要求有了质的变化。这要求我们首先要有一个清醒的头脑，认清现在面临的大学生问题，通过自身的努力来弥补。这不但是对我们的一个挑战，同样也是属于我们的一个机遇。参加社会实践工作，以及一些科目的竞赛比如：电子设计大赛、数学建模大赛、结构设计大赛等等，开拓视野。增强自己的综合素质。

下午是信息科学学院博士生导师龙腾老师讲的《科研精神》。他一开始就讲了自己在雷达技术领域、航天信息实时处理领域的经历，可以说是专业性很强的术语。在他的工作描述中我们看出来他的“科研精神”，让我们对他是打心底里的佩服。一堂充满知识性的讲座让我们对科技有了更深的影响。同时也龙教授的讲座能起到发人深省的作用。为自己订一个目标吧！5月8日是刘存福老师的讲座——《“十二五”规划纲要解读及启发》。作为一名当代大学生，非常有必要懂得“十二五”规划纲要。留存福老师用很严谨易懂的语言，来分析国际形势，帮助我们更好的理解国家的发展和对自己未来的定位。讲到那里，我禁不住用笔记下来他对我们的同学们提出了三点要求：要有深厚的中国文化功底；要对世界文化有足够的了解，容忍，宽容；要有良好的专业基础。

下午则是儒雅谦和王民老师的讲座——《重温校史》。这也是我最期待的一个讲座。正如魏征所言：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”。一个人要实现自己远大的理想，就必须把根牢牢地扎在故土。在母亲的怀里，才有可能成为一代伟人。作为一个北京理工大学的学生，非常有必要牢记校史。我曾是一名学校五十周年校庆的志愿者，对学校有着自己的理解和一份热爱。王老师分别从四个阶段讲校史：1，延安是我校的红色发祥地。命名为自然科学院，为革命事业培养人才。取得过“五百学子百人贤”的骄人成绩；2，由于当时国家形式的**，学校辗转迁移至北平，改名为华北大学工学院；3，建国初期至文革结束，更名为北京工业学院。1959年我校成为全国16所重点高校之一。4，1988年我校正式更名为北京理工大学，从此开始了新的精彩华章。牢记校史在心中，走在校园里，脚踩在每一寸土地上，总是感觉很温馨。感觉自己和学校的发展紧紧结合在了一起。不断鞭策自己，热爱母校，努力学习。

经过这些讲座，我学到了很多知识，拓宽了自己的视野。干训结束了，可是干训的点点滴滴会一直伴随着我，相信自己在以后的工作和学习方面都有很大的提高。

第四篇：领导力论文

在当今社这个高效率，快节奏，竞争激烈的社会中，领导的环境已经发生了翻天覆地的变化，在这个特殊的时代，挑战越来越多：经济的全球化，社会变革、国际交流、信息技术、个性发展和科技创新。。这些不确定的因素是我们的挑战，同时也是我们的机遇，面对这些挑战和机遇，我们更需要有卓越领导力的人能抓住机遇带领我们大家走向辉煌。

在新的时代环境的变化下，企业需要什么样的领导力？有什么领导才能的人才能真正的带领大家创造辉煌？一个人是否成功，社会有一套客观的判断标准，但成功之路没有标准可言。企业家是否成功，可以通过他的业绩及其对社会的影响来确定，但成功的方式却没有办法统一。有的人可能因为大胆而成功，有的人可能因为坚持而成功，每个人都有自己的一套成功的经验。为什么会这样呢？这是因为社会的快速发展，事物的复杂多变和时间的推移，决定了不同的环境和时间中，面对不同的问题，解决的方法一定不同。因此领导力必须要因地制宜，必须找出适合自己企业发展的，能够切实可行的为企业创造财富的一套适合自己的领导模式。这样才能达到一个事半功倍的效果，领导自己的员工创造价值。

领导力是企业能否获得竞争优势的重要因素，领导力是领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用。总结来说：领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他们可能不会做的事情。领导力的实质就是一种影响力，一种感召力，是基于自己的专业知识和个人魅力，对他人产生影响和感召，从而让他们能跟随自己的决策而不是单纯的去执行自己的决策。

作为企业的领导者，应根据实际情况，因地、因时制宜、有的放矢地运用各种领导方式。首先，企业才能不是经济增长的唯一因素，但它却是促进经济发展的重要催化剂。亚太地区更是如此。政治和社会的变革将该地区大多数国家推入了动荡的经济时代。由于竞争日趋激烈，价格竞争、技术革新和可靠供货之类的手段不再是秘密武器。为了争取竞争优势，企业更应该充分开发人力资源，因时因地而改变自己的管理和营销策略。每个企业应从实际出发，因地制宜，不能完全复制别人的成功模式。“深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花”这句话运用到我们企业管理与营销策略中太合适不过了，因地制宜，才是企业发展中要灵活运用的。在不同的环境下，也许同样的事情需要不同的方式去管理和处理。这就要求我们要根据当时所处的环境做出相应的改变，不能一头撞在南墙不回头，以得到更好的效应。然后就是从核心团队成员的所处地理环境等个个方面来考虑，让最适合这个环境参与这份工作的人去各司其职。这样不仅能人用其能而且还能提高整个团队的办事效率。

通过对领导过程的分析，我认为卓越的领导者应具备以下的领导能力：

1、具有一定的前瞻性，富有远见，能勾勒出清晰地未来愿景，确定前进方向。

2、勾勒出来的愿景会对他人产生影响，并有利于实现他人的愿望，能吸引感召被领导者，使他们跟随自己，一起完成所勾勒出来的愿景。

3、在目标愿景等确定的情况下，能够对战略实施中的战术性，阶段性问题做出正确又快速的决策。

4、能够领导自己的队伍使他们服从自己的意志而行动，从而使他们更好的为组织

工作，充分发挥他们的价值。这些能力对于一个优秀的领导者而言都非常的重要，但是一个领导者并不是一个“完人”，各个企业所面对的企业环境也不尽相同，因此所需要的领导能力地要求也不一样，但是我认为，感召力是最本色的领导能力。顾名思义，感召力是领导者号召吸引被领导者的能力，是领导者通过不断的完善自身而形成的一种独特的魅力。他是个人的一种人格特质，是一种能鼓舞人心，预见未来的天才的气质。

拥有感召力的人对别人具有吸引力并且受到拥护，他们靠着这种吸引和感召使下属能自觉地执行自己命令，产生很多的忠实的部下，无论自己是成功，还是在为成功而奋斗，他们身边总是有那么一些人在默默地跟随着他们，同甘苦共患难。而这种影响力不是建立在传统的职位权威上，而是建立在下属对领导者的人格和信仰的一种信任的基础之上，他们坚信他一定会成功。感召力使被领导者主动地追随者领导者的脚步，自觉主动地贯彻执行着领导者的任务，不离不弃。“得民心者的天下”，因此，我觉得感召力是最本色的领导力，本篇中，我将主要的讲述一下感召力对一个领导者产生的影响及如何提高领导者的感召力。

感召力是由个人的信念，修养，知识，智慧，才能等所构成的一种内在的吸引力，领导者的感召力越强，吸引的被领导者越多，从而愿意为企业效力的人越多。卓越的领导者不仅要能吸引人为企业效力，更重要的是使这些被领导者所组成的团队有凝聚力，使他们能为了一个共同的目标而奋斗。企业要想成功，要想成为同行业中的佼佼者，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效率的运转。核心团队，是企业的天。企业和企业家最终毕其力对赌的就是这个核心团队，而且企业家本身也就是其中的一分子，是团队核心的种子和灵魂人物。而领导者的感召力就是这个灵魂的支撑和体现，领导者靠着自己的感召力吸引一批忠实的人作为自己的核心团队，使他们为企业创造财富，并且也实现他们自己的价值。企业要发展需要一个稳定、可靠的核心团队，作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导者的感召力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业核心竞争力的提升，从而给企业带来更大的经济利润。

而领导者的内在素质则起着非常重要的作用，这些内在素质的形成对增强领导者的感召力起着关键性的作用。领导者的感召力，不是单一的能力或素质，感召力是有多种因素综合作用而成的，是领导者的自我认知及其与被领导者的互动关系的升华，是领导者自我修炼的结果。一个人如果没有坚定的信念，崇高的使命感，充沛的激情，宽厚的知识面，和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不是一个卓越的领导者。

感召力的内涵及构成：进取心，领导意愿，正值与诚实，自信，智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤其重要。

一个领导者的感召力通常来自于以下的方面：一是要有远大的理想或愿景，坚定的信念，对未来的梦想等；领导者的理想代表了组织的目标，目标在领导的活动中犹如指路明灯，指引着前进的方向。一个组织有了目标才能有发展的动力，才会不断地努力向着目标迈进。一个卓越的领导者还能把被领导者的目标整合到组织的目标中，通过塑造共同愿景来吸引和激励被领导者，使被领导者在实现自己组织目标的同时也完成自己的理想，体现自身的价值，这样更能充分调动被领导者的积极性，也使他们能为组织企业创造更大的价值。

二是要有远见，能够看清楚组织的未来的发展方向和路径。有远见的企业家能为企业的未来提供清晰地观点，将他们的领导思想转化为未来的蓝图，并为如何达到目标指明方向。是他们的企业和员工得到更好的发展。一个组织在确定了组织愿景之后，要为实现这个愿景而努力，而实现这个愿景必须要有正确的战略，树立正确的前进路线，把握好发展方向。而制定战略就要求领导者必须对自身企业的优势和劣势，对未来几年的企业外部环境和内部环境都要有一个比较准确的了解和预测，并在此基础之上确立组织未来的发展方向，给企业制作一个切实可行的，符合企业自身情况的战略。只有这样企业才能沿着正确的路线，向着正确的目标前进。

三是领导者要有高尚的人格魅力和自信力。具备可靠，随和，情绪稳定、自信等特征；

四是智商高，能力卓越，经历非凡，五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。领导者富有激情，成为一种榜样，使被领导者以领导者为目标，不断地学习，起到感召与吸引的作用。领导者也要不断地迎接挑战，使整个团队拥有不竭的动力。

这五个方面的能力特征可以进一步的概括为理想和信念、人格和自信、修养和伦理、激情和挑战、智慧和阅历，即决定领导感召力的五个要素。领导感召力是领导者吸引被领导者的能力，是领导者通过不断地完善自身而形成的一种独特的魅力。

第五篇：领导力论文

领导力论文

通过观看网上公选课视频对领导力的认识和理解有两方面： 1.何为领导力

说到领导力，不可不谈的就是领导者。成功的领导者善于总结经验，善于向榜样学习，善于阅读，并有强烈的使命感。这些共性跨越了时间、地域、甚至不同的文化，不严密的说，这些从成功的领导者身上散发出的共性即可被称为领导力。但若认为只有领导才具有领导力，那便大错特错了。至今为止，还没有明确的关于领导力的定义，以后可能也不会有，美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”。就像中国的百家之说，每个人的领导力都各不相同，但这不同之中又互相关联，我们无法定义，甚至无法学习，只有靠不断汲取前人的经验，不断亲身实践，才能唤醒心中沉睡的意识。由此可见，领导力并非头衔、特权、职位或金钱，而是一种责任，是一种沉睡在人心中的品质，是一种尚未焕发出来的魅力。

然而，当今社会，太多人曲解了领导力的含义。正如前文所提到的，人们普遍认为，只有高高在上的领导者、老板、管理者和决策者才具有领导力。这种根深蒂固的错误思想，也不断浇灭人们心中领导力的火花。的确，管理者能正确地做事，他们按章行事、维持现状、事必躬亲、维持局面、独

善其身；拥有领导力的人就不同，他们不光专注于正确的做事，而是更懂得做正确的事，他们以身作则、展望未来、与人同行、挑战现状、激励人心。说领导力是一种活动，毫不为过。即使没有职位和下属，只要能发挥领导力，就是一个成功的领导者。领导力着重于做了什么，有领导力的人往往是自动浮现的。任何一个人都可以通过发挥自身的领导力来吸引无数追随者。领导力也是一种变革。领导的职能是带来建设性或适应性的变革，拥有领导力的人不安于现状，他们敢于创新，并且勇于开创未知的领域；他们与人共享同一愿景，并且吸引别人为此而努力。

至此，到底何为领导力呢?我认为，领导力是自我意识的显现，是发自内心的强烈的使命感的外在表现。有领导力的团队，尽管各个成员之间不尽相同，但一旦他们有了共同的愿景，他们就会肩负强烈的使命感，甚至会认为他们正在做可以改变世界的事。虽然领导力是个很模糊的概念，但我们仍可以通过书中所写的“领导力五大行为”来对领导力进行一番理解。首先，以身作则。具有领导力的人自我意识强烈，敢于打破规则；同时又有很好的自我约束能力，严于律己，并在人与人之间关于正确的标准达到共识，有领导力的人可以通过以身作则赢得尊重。有领导力的团队在行为上都能以个人为准则，并且与同一团队的其他成员之间达成某种一致。

追随者和一个共同的目标。在一个团队中，我们根据不同的目的既充当领导者又充当追随者，我们所做的一切便因为我们共同的愿景。这个共享的愿景，并非领导者把自己的愿景强加于人。我们只能够创造一个共同的愿景，我们只有互相信任，求同存异，才能拥有一个强大的愿景，才能有一个强大的领导力团队。

领导力从何而来？从我们内心中对自己、对国家、对世界的使命感而来。有领导力的人，能自以为肩负着重大的责任，他们能相信自己正在做的事能使社会发生一系列改变。使命感和责任感激发有领导力的人做正确的事，有领导力的人也相信他们做的事是被社会所需要的。这种感觉造就了无数成功之士。所以说，使命感是领导力的源头。一个有强烈使命感的人，才能拥有更突出的领导力。领导力的核心，毫无疑问是影响力。在日常生活中我们很容易发现，人们的影响力差距很大。我们不得不探讨影响影响力的因素。首先，权威。在学术上、专业知识上权威的人往往更具有影响力。其次，判断力、决策力、执行力、总结力。在复杂的情况中保持清醒，能做出正确的判断，选择正确道路；勇于决策；能将自己所选的道路完全落实，并持之以恒；在事后能总结过失，勇于承担的人也具有相当的影响力。最后，品格魅力。一个具有诚实、守信、勤奋等美好品品德的人也更有影响力。

当今社会，不只中国缺乏领导力，整个世界都缺乏领导力。所以我们应该在日常学习生活中注意对自己领导力的培养。我们还无法像那些伟人一样创造出伟大的业绩，但我们应该有意识地激发内心中沉睡的领导力。我们应从简单的自我领导开始，我们该知道做什么，怎么做。我们更应培养自己的探索精神与创新精神，自立自信，对自己保持清醒的认识，并且成为自己。激发领导力的最好方法就是实践。我们

通过校本课的学习，再辅以其他形式的课余活动，以亲身实践的方式，唤醒心中沉睡的使命感、责任感 ；同时应该努力学习并运用科学知识，大量阅读以成权威，并培养良好品格和高尚情操，已成为一个具有影响力的人。每个人的领导力都是不同的，我们只能从前人的故事中得到经验，将其与自身的特点相结合，形成属于自己的、有自己独特风格的领导力。

2.领导力背后不可或缺的力

领导力，虽然通过前面的解释我们对这个词已足够熟悉，但我想，比熟悉更多的是困惑。毕竟，领导力是什么？领导力是做什么的？从古至今，无数人倾尽一生才足以回答这两个问题。然而时代在变，他们所留下的答案在我们身上并非完全适用。那么我们也用一生来寻求这个答案吗？是的，但显然，我们不可能再从零开始。我们只能通过总结前人的经历与经验来归纳出一个框架，之后用自己的实践把这个框架填满。领导力，与个人经历和处世经验有很大关系，是自我意识的显现；领导力不可造就，需要觉醒，需要学习，需要实践；领导力发自内心，它能反映人的真正品质。那么，如果我们具有了这种能力，我们该做什么呢？挑战现状，探索未知，勇于做一切正确的事。至此我必须声明，领导力与领导所表示的意义是完全不同的。领导是一个职称，而领导力是一种大众化的力，他就潜藏在我们心中，等待我们通过

学习与实践将其唤醒，最终运用它成就一番事业。

谈到领导力，不可不谈领导力的三个要素：领导者、追随者、共同愿景。在世界这个大舞台上，究竟谁是领导者，谁是追随者，我们共同的目标又是什么？关于这三个问题，我认为，我们就是领导者，我们同时也是追随者，我们所在的每个小团队都有一只的利害关系，我们所在的大的团队也是面向唯一一个目标——进步。有人疑问：我们领导了谁？最基本的，我们可以领导自己；更广泛的，我们通过做自己想做的事，给社会带来就算很小的改变，我们也在某种意义上实现了领导世界。至于追随，我们追随的不光是有领导力的人，还有我们自己、还有“进步”这一共同的目标。我们从小长大，从无知到有知，从发现到探索，无时无刻不反映出进步的过程。也就是说，在领导力这个世界中，我们互相领导，互相追随，始终以“进步”为目标而不懈努力。在这个领导力的世界中，我们拥有的领导力是各不相同的，也就是说，合作越多，收益越大。

那么，我们如何萌发出这种能力呢？至此，若你还是无法理解领导力，那么下文的内容会让你对它更熟悉。领导力，源于我们对这个社会所肩负的责任感和使命感。我们不能满足于社会的现状，或者说现实的社会不能满足人们生活的需求。在这种情况下，责任感和使命感便开始起作用了。我们开始想做一些事来改变我们不满意的地方，此时，领导力萌

生了。透析一次成功的领导力活动，往往，光凭一己之力便想成功，那希望是极其渺茫的。想成功，我们不得不借助领导力的核心力量——影响力。我们能吸引多少追随者，基本上取决于我们有多大的影响力。前文已经探讨过我们如何才能拥有影响力。最简单、最直接的方式就是权威。如果我们能在学术上达到权威，我们无疑会更容易赢得别人的追随。此刻便可谓是万事俱备，只欠东风了。接下来，我们需要一组力来确保领导力良好的实施下去，之前也提过：判断力、决策力、执行力、总结力。想做成一件事，我们无疑会面临无数次选择：哪条路能使我们尽快达到目的；哪条路会惹麻烦；哪条路是无底深渊。情况越复杂，越需要一个人具有准确的判断，也就是判断力。光光拥有判断力还是远远不够的。如果再一次领导力活动中，我们只充当一个追随着，我们会不会将自己的判断作为决策而提出？提出了又会不会执行到底？再做下一次判断时我们会不会总结之前的经验，从而做出最正确的判断？由此可见，我们需要的不只是判断力，还有同样重要的决策力、执行力和总结力。之后，合作力出现了。作为一个团队，追求共同的目标，我们是团队合作，还是勾心斗角？成员与成员间难免有利益冲突，此刻必须让合作力出场，必须放弃个人的利益，于每个成员紧密的联系在一起，发挥团队最大的力量。接着，创造力和挑战力。一路踩着前人的脚印走，是不会有比前人更灿烂的成就的。此

刻，我们是否可以创新？能不能挑战现状，挑战权威？如果能，那么你赢了，你是个不折不扣的，具有很强领导力的人。但并非完美，因为在领导力活动中，品格魅力也十分重要。一个具有诚信、勤奋、自信、勇敢等品格魅力的人在领导力活动中也更容易出色地完成任务。以上就是在一次领导力活动中可能出现的几乎全部的力。他们并非领导力，但与领导力有脱不开的关系，不同之中又有许多相同的地方。或许只有亲身实践，才可以体会到自己别具一格的领导力。培养领导力，最有效的方法是实践。只有在实践中，我们才能渐渐清楚自己的领导力中缺少什么。但切忌把领导力与权利相混淆，领导力可以脱离权利独立存在，权利对领导力毫无帮助。

这篇文章，只是描述了一个有始有终的领导力活动中可能出现的力，我也只能暂时把领导力活动中出现的力归纳为领导力。领导力可学可悟，但每个人只能体会到自己的领导力。领导力其本身就是一个尚需探索的事物，只有我们在日常生活中，不断感悟，不断发现才能求得其真谛。

老板的领导力主要体现在思考力、决策力、信念力、概念力和人文力。

一、思考力。老板是企业的头，有思想就是领导者，无思想就是管理者。老板必须有思想，这就是思考力。企业文化诞生于一个基于企业主创人即老板的童话世界，规定企业

什么该为、什么不该为，因此而产生企业的战略，思想和思考就决定企业会朝什么方向走以及能走多远。没有思考力的老板就只知道跟风、模仿、抄袭，而有独立思考力的老板才懂得审时度势、独辟蹊径，成就霸业。

二、决策力。企业有了目标就要进行决策，以便定出一个方针来实现这个目标，这就是决策。不会决策的老板做到哪里算哪里，会决策的老板总是有思路、有方法、有步骤、有策略，即有好的决策。决策是战略投资胜利的保障，是企业经营的指导方针，可见老板的决策力是何等重要。

三、信念力。做企业，三年知进退、十年见高低，开弓没有回头箭。在经营过程中，一定会碰到很多预见不到困难和问题，需要坚持；在进行投资和融资的过程中，拼的是意志，这些就是信念。一个没有信念力的老板，是朝令夕改的，是不能坚持到底的，是左右摇晃的，是失败的。做老板不能没有魄力、霸气，在某种程度上说，魄力与霸气就是信念力。

四、概念力。老板交代工作任务，需要有清晰的指令，有抽象的、提纲揭领、纲举目张的表达能力，这就是概念能力。没有概念能力的，表达是含糊的，是不能捕捉关键要素的，是不能接受和释放关键信息的，是层次与条理不清晰的，是逻辑混乱的，结果是让内部与外部的合作者陷入痛苦与沼泽的。

五、人文力。人文力就是关系力。老板要成就事业就必须有良好的社会关系网，社会关系靠同学或战友、靠家庭背景、靠首长推荐，但一个不善于搞关系的人是不会重视这些关系来源的，只能闭门造车。现在是关系社会，是团队互动的社会，是利益共享的社会，老板就必须会发展关系。引导团队成员去实现目标

领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？

领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：

引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。

团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。

目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。

实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。

因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。

影响别人也接受别人影响

而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。

领导行为是一个过程。

领导包含着相互影响。

领导在组织中发生。

与目标追求密切相关

所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的

个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。

系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。

成为领导他人的人

领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。

领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”

危机中的管理强度，意味着领导者亲身实践，用心思考;意味着走出办公室，大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织，以度时艰。

经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度”(Intensity of Management)，它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。重新审视“增长”

在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额!这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。

为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。

新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。

你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。这将简化流程，减少管理层级。最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。

重视“一线情报”

在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。

你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机?他们的应对是成功还是失败?他们的经济状况和竞争力是否改变?你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。

走出办公室，到“外面”去观察。如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。

“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清

晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。

在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。

获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展;或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过 “一线情报”收集到的信息截然相反。事实证明，客户的预测彻底错了。由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。

必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者

都在干什么。同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。

建立“自信的组织”

当前是艰难选择的时刻—从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。管理强度能够使决策更顺畅。没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。

例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态

与重组计划产生了差异。

经济危机中的预测看似无用。然而复苏总会来临，你需要作好准备。基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方—创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道?此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。

领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。