员工激励的四个陷阱与五个要素

第一篇：员工激励的四个陷阱与五个要素

员工激励的四个陷阱与五个要素

四个陷阱

陷阱

1、依赖金钱和物质奖励

金钱和物质是维持因素，不给不行，给了也不能起到激励的作用。我们经常听到这些声音：辛苦了一年就发这么点奖金，老板太抠门了；给我加工资是应该的，早该给我加了，我还嫌少了呢，谁谁做了什么，他凭什么拿的比我还多；绩效工资还不如不搞，达到了指标就奖励那么点，如果没完成罚得更多；我辞职不是因为工资问题，是干得没劲，没法做。再说，企业不可能无限制地使用金钱，各层级管理者对于金钱资源的支配权是有限的。陷阱

2、哥们义气，拉帮结派

个别管理者会说：你是我的人，你要听我的，你有什么困难，我也会帮你解决；我们是兄弟，你得支持我啊！不能否认私人感情的作用，但不能取代以原则（目标、职责、流程、制度、策略）维系团队的凝聚力。用哥们义气、拉帮结派所建立起的员工关系没有生命力，只会把企业搞乱。陷阱

3、喜欢忽悠，乱开支票

有一次，我去福州讲课，培训承办公司的总经理晚上很热情地请我吃饭。席间，他对他的员工说：“只要费老师来福州讲课，你们就通知我，我一定要亲自请他吃饭，其他老师来就不要告诉我了。”我明白他这样说是为了表示对我的重视，但我听起来感觉非常不实在（“其他老师来就不要告诉我了”，我还没到这样的份上吧）。我私下问接待我的员工，你们老总在其他老师面前是不是也这样说啊。中肯的赞赏会令人快乐，但话里水分多了，则令人不可信，叫“忽悠”。

还有一种领导喜欢以画饼激励属下。说它是画饼，是因为看得到，却吃不到。曾经有员工对我说，在我们公司，画饼不是挂在墙上，而是挂在月亮上，看都看不到。这类领导，有的是习惯性乱开支票，有的确实是出于激励员工的好意，但方案还不成熟。还有一点需要特别提醒的。我们赞赏管理者能为属下员工的利益据理力争，但是在与人力资源部或上级领导沟通前，不应对员工做出承诺，最好先不要告诉员工。等到批准后再知会员工，激励的效果会更好。在企业里偶有上司对下属说，我已经几次找人力资源部经理给你加工资了，可是他就是不批准啊！这不仅不能“讨好”员工，反而会增加矛盾，更会破坏团队的向心力。遇到这样的情况，管理者应当从正面向下属解释不批准的原因。即使是人力资源部“作梗”，作为部门领导，你也应当向上一级领导申诉，而不是“讨好”属下员工。

注意：如果承诺不能兑现，比没有承诺更易打击员工的积极性，降低忠诚度，甚至导致员工流失。陷阱

4、滥用权力，强制责骂

如果有人经常使用“权力、强制、责骂”作为促使员工有所表现的驱动力，那么只能说明：这样的管理者已经是黔驴技穷、山穷水尽了；在他管理下的员工只会变得越来越糟；整个团队将会失去生气。同时也说明，这样的企业没有企业精神，否则，怎么能允许他滥用权力、随意强制责骂呢？需要强调的是，高高挂在墙上的，却形同虚设、没有起到任何作用的口号，不是真精神。因为，文化就是我们做事的风格。注意：有时，管理的含义等同于强制、胁迫，伴随而来的往往是被动的工作、消极的抵制；而领导则意味着指引、激励，接踵而至的必然是积极的意愿、主动的工作。因此，我们应当是领导员工，而不是管理员工。

五个要素

大家熟悉的《谁动了我的奶酪》一书的作者斯宾塞·约翰逊博士还写了一本管理畅销书，叫《一分钟经理》。在这本书里，管理大师以生动的形象和通俗的语言向我们传授了三条管理秘诀。一分钟目标，一分钟表扬和一分钟惩戒。

在前面，我们提到了不要以为隆重、正式的激励最有效。没有谁是为了被评为年度优秀员工而在每一天里都能够保持着积极的心态。一分钟表扬（激励日常化）更重要。我们可能都有过这样的经历。

例1：为了第二天赶往济南投标，王经理和他的团队已经工作了两天两夜没有合眼。由于一个重大失误（极度疲劳是其中的一个原因），所有团队成员都受到了严重处分。王经理说受到处分是应该的，可是在我们日夜工作的时候，却没有听到一句赞扬的话。

例2：小李近来忙着给香港总部准备上市的资料，连续几天加班，终于在截止日前完成了任务。小李对上司说，总部那边没有人统一指挥、协调，一份资料传送过了，另一个部门又来要；在一开始也没说清楚，花了很大精力做好的报表，格式一变又要重新做一遍。小李这样说，本来是想听到上司的表扬，由于总部没有安排好，给她增加了很大的工作量。上司听后却用责怪的语气说，你为什么不告诉我，我可以给你增派人手啊。小李郁闷极了，没有得到表扬，还被批评一顿。

例3：林经理是新来的行政部经理，新官上任三把火。她很快发现公司档案管理很乱。于是在她的指导和带领下，行政部全体员工利用两个休息日对所有档案进行了整理。星期一早晨一上班，行政总监就叫上林经理和档案员走进档案室，一边检查一边说：“林经理，你做的非常好，经过整理，档案分类更科学，便于查找。同时，你还将档案管理的经验传授给档案员和其他人。你们都辛苦了，牺牲了双休日，替我向他们表示感谢。林经理，别忘了给大家记加班。”林经理接着就把行政部的员工召集起来，告诉他们：“总监表扬我们了，说我们的档案整理得很好，还特意交代你们双休日来公司整理档案全部算加班，我也要感谢大家给予我的大力支持。我们的下一个目标是整理固定资产档案。”员工欢呼起来！

从以上的案例，我们应该能体会到一分钟激励的力量吧。那么，怎样才能使一分钟激励更有效呢？这是我们要学习的五个要素。我将以两个一分钟表扬作一对比。A一分钟表扬：

总经理：曾经理，你那份报告我看了，还不错！

曾经理：（心里话）哇塞！我那份报告是一个月前给你的，你才看啊！还不错？好在哪呢？ B一分钟表扬：

总经理：曾经理，你昨天给我的那份报告我看了。曾经理：（心里话）哇！好快啊！

总经理：你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你的分析是建立在对大量员工访谈上的。曾经理：（心里话）看来，你很认真地阅读了我的报告。你对我的分析和访谈很满意哦。总经理：你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供很大帮助。曾经理：（心里话）太棒了！我的报告将会发挥作用！我的努力终于得到了认可！总经理：我对你的报告很满意！

曾经理：（心里话）我很高兴听到你这么说。总经理，你的表扬比奖金还重要。总经理：我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。

曾经理：（心里话）我会继续努力的。以前我在这方面做的不够好，现在你给了我很大的激励。

很显然，B一分钟表扬比A一分钟表扬要精彩多了，这是因为这段简短的表扬里包含了五个要素。要素

1、及时反馈（曾经理，你昨天给我的那份报告我看了。）

要素

2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻,尤其是你的分析是建立在员工访谈上的。）要素

3、阐述益处（你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供很大帮助。）要素

4、个人感觉（我对你的报告很满意！）

要素

5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）

第二篇：股权激励要素

股权激励要素：

1、激励目的：实施股权激励计划的目的是不同的：有的是为了吸引并留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员，有的是要为了调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值；有的是为了回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长。

2、激励对象： 可包括董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。

3、激励数量：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%；任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。

5、行权价格：行权价格不应低于下列价格较高者：

（一）股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；

（二）股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

6、行权时间：确定激励计划中的时间安排，包括：股权授予日、有效期、等待期、可行权日及禁售期等；股权授予日与获授股权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年，并且需要分期行权。

7、行权条件：激励对象获授股权时必须达到或满足的条件；上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法，以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。

8、标的股票来源：

（一）向激励对象发行股份；

（二）回购本公司股份；

（三）法律、行政法规允许的其他方式。

9、激励模式：股票、期权等

10、激励机制：股权激励计划的设计实施是一个系统性的工程，在设计好以上要素后，还应制定一系列相应的管理机制，包括：激励计划的管理机制、计划的调整机制、计划的修改与终止机制等等，为股权激励计划的顺利实施保驾护航。哪些方面创造价值：

1、运营层面：做好预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务人员都可以通过这些财务管理手段，使公司形成和保持健康的管理状态。

2、资本层面：进行投、融资管理是一个成功财务管理不可或缺的专业知识和职业技能。

3、全面提升竞争力：

a.仅仅专业知识不够，角色的扮演（面对股东、媒体等等）

b.调整财务系统的结构模式、管理架构及业务操作，按上市公司要求进行财会人才培训等；合理避让风险，全面提升企业的综合竞争力。（加强内部控制，加强与其他部门的沟通，完善财务制度，提高财务质量（比如销售业绩概念的转换等）

第三篇：PPT四个要素

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

PPT四个要素

做好一个PPT其实必须具备的是以下四个要素。

一、目标明确

在商务活动中，做PPT通常是为了追求简洁明朗的表达效果，以便有效辅助沟通。但是PPT也有局限性。不了解这些局限，?PT里面书写长篇文字报告，绘制复杂表格——这种“超能”的PPT，不仅制作过程痛苦，而且最终结果通常是“根本看不懂！”

那么PPT的特长和局限分别是什么？我注意到外企员工言谈当中，常用英文“Presentation”来代替这个意义模糊的“PPT”。我查了查，发现维基百科词典上对“Presentation”的解释，恰好说出了它的目的、能力特长和局限——

只能面向一类观众，演示一个话题内容，只能表达关键要点，达到留下深刻印象的目的。

牢记这几点，那我们做PPT的时候，就自然会比较“收敛”，也容易确定一个更合理的目标。这样就不会再洋洋洒洒做出六七十页，企图在一个文件里面讨论好几个复杂问题了。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

小资料：维基百科词典对“Presentation”的释义：

Presentation is the process of presenting the content of a topic to an audience.Presentation software such as Microsoft PowerPoint,Keynote or OpenOffice.org Impress is often used to illustrate the presentation content.二、形式合理

微软给PPT文件起了个中文名字：演示文档。顾名思义就知道它的用法了。

但实际上PPT文件有两种主要用法。一是辅助现场演讲的演示，二是直接发送给受众自己阅读。要保证达到理想的效果，就必须针对不同的用法选用合理的形式。考虑配合演讲或直接阅读时受众的感受，做相应的细节处理。

演讲现场用的PPT，就要全力服务于演讲。多用图表图示，少用文字。这样让观众可以一边看，一边听你讲。演讲、演示相得益彰，效果是最好的。这种情况下适当的运用特效、动画等功能，可以帮助你控制演讲的节奏，也可以让演示效果丰富多彩，有利于活跃演讲气

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

氛。

图1 演讲用的PPT宜多图少字

直接送去给别人阅读的PPT，则必须添加尽可能简洁但描述清晰的文字，以代替你的演讲，引领读者理解你的思路。整个PPT和其中的每一页幻灯片都要具备很清晰的阅读顺序，逻辑性要求更高。这样才能保证受众独自阅读PPT就能“跟着你走”，理解你的意思。

而在这种PPT里面使用特效、动画就必须非常谨慎了。因为这些特效可能会让阅读者点鼠标点得手指发酸，更可能让PPT文件体积暴增，很难通过网络发送。

三、逻辑清晰

如前文所述，“简洁”正是PPT能在“时间就是金钱”的商业活动中广泛流行的原因。但为了追求简洁，我们很容易无意识地删减了一些要点，受众就“看不懂”。

想保证要点齐全，就要建立清晰、严谨的逻辑。有两种方法是非

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

常有效的。

一是遵循幻灯片的结构逻辑。通常一个PPT文件包含10～30张幻灯片，不仅要包含封面页、结束页和内容页，还必须有紧跟封面页的目录页来展示整个PPT的内容结构。必须有章节页（各章节的封面）把不同阶段的内容划分开，并呼应目录，保障整体连贯。结束页之前，还要有总结页，引领受众回顾要点，切实留下深刻印象。每一个内容页，也必须严格遵守大标题、小标题、正文、注释„„这样的内容层级结构。而且结构层次不宜太多，关系要么并列，要么递进。否则，不仅阅读者会看晕，很可能你演讲时自己都会讲晕。

二是运用常见的分析法图表。当我们确实有一些避不开的复杂问题需要带领听众共同分析时，这个办法非常实用。商业场合常见的SWOT分析图、矩阵分析图等，可以帮助我们排除情绪干扰，理清思路，分析利害，寻找解决方案。采用这类图表，就好像在算帐时掏出了计算器。演讲者表述更方便，听讲者也很容易理解相信。

图2 PPT中幻灯片的结构逻辑

四、美观大方

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

演示就要“漂亮”。这是很多朋友做PPT时的想法。但我想这要求可能太高了。

日常生活中善于穿着打扮的人始终是少数。同样，能具备足够的美学修养，把PPT做到“漂亮”的人也很少。大家追求“漂亮”，结果却往往是画虎不成反类犬，得不偿失。

其实不必追求“漂亮”，只要美观大方就行了。具体可以从色彩和布局两方面着手。

Office软件的调色板里面有“标准色”，其实就是一套最容易为大众所接受的颜色。这就好像西装革履，可能不会耀眼夺目，但绝对美观大方。选用搭配色彩时，则可以参考Office的“配色方案”。同一个“配色方案”里面，差别较大的色适合用来标示不同内容。相近的颜色用来区分相近内容（如标题用黑色，副标题用灰色）。

如果你觉得自己“审美疲劳”比较严重，那么，根据你要做的PPT内容主题，参考仿学类似主题的PPT、印刷品、广告、网页，也是一个很快捷的方法。但是切记：大多数优秀的布局、配色都是整套方案，要么仿学一页完整布局，要么借鉴整体配色。东取一点西扔一点，则很容易搞得不伦不类，适得其反。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

如果你觉得自己根本没有“艺术细胞”，那就不要在这方面浪费时间。找出你们公司的信纸，这通常就是最简洁明快，美观大方的模版！

个人认为，把握好上述的四个要素，做出来的PPT就能基本满足商业场合的需要。其实PPT只是一个辅助演讲，帮助我们交流沟通的工具而已。能用好它就多用，不大擅长用它，就尽量少用。布什站在世贸中心的废墟上，稿纸都没有，不也一样发表鼓动人心的演讲么？

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

第四篇：决策有五个要素

管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。决策有五个要素:

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

了解问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。

有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。

我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。

最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。

即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

考虑边界条件

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。

事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。

任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

研究“正确”的决策是什么

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。

当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是„正确的‟，我们才能有„正确的折中‟。”

斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。化决策为行动

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

建立一项信息反馈制度

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。”

为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。然而当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。

这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧路。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？

其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。

“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。

维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。

沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。

寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。

表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。

还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。

对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？

其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。

“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。

维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。

沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。

寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。

表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。

对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。

第五篇：领导沟通的五个陷阱

领导沟通的五个陷阱

对于沟通的错误认识多不胜数，把它们抛在脑后会让你成为更加出色的领导者。

作者：Gordon Adler

沟通行家和领导力专家们告诉我们，有效的沟通比以往更加重要。然而，就沟通实践在30名来自大型跨国公司的高级经理人展开的一项访谈，却有令人吃惊的发现。他们说管理沟通正在恶化，而这种恶化在某种程度上是咎由自取。

怎么办？当然是要纠正对于沟通的一些错误认识。对于日常沟通要有一个长期的、战略性的眼光—把所有沟通都当作一个战略行动。

最后，摒弃五个管理沟通迷思。这些迷思不仅扭曲了领导者的沟通风格，而且阻碍了沟通过程。

迷思一：词能达意

认为词语“包含”固定意义的想法是错误的。词语的意义是人赋予的，而非本身固有的。一个词语只是触发了意义和感官联系，如果其意义是具体的话。而一个固定不变的意义是不存在的。

一个词语和它的含义可能是两回事。我们听到“狗”这个词，大脑中就会出现一只狗的形象，你仿佛能听到它的吠叫，或者抚摸到它的皮毛。而像“战略”之类的抽象名词或词组仅仅是作为理念而存在。它们不会引起感官印象，对于不同的人它们可能具有不同的意义。

在一项研究中，80%的经理人表示他们竭力使其传达出去的技术信息精准无误。但是，精确的技术语言却常常加大了误解的风险。这是为什么呢？因为除了业内人士知道他们所使用的词语的通常意义，外人都不知道。正所谓隔行如隔山。

迷思二：信息等同于沟通

在该调查中，76%的经理人似乎将“信息”和“沟通”混为一谈。我们来区别一下，信息是数据、事实和商业情报，而沟通是经理人将信息、理念或感觉传递给另一个人或一组人。

沟通由三个部分组成：发送者、用于传达信息的符号（通常是词语）、接收者。沟通有听觉方式（讲话及语调）、非口头方式（身体语言、手语、超语言、触摸、眼睛接触），以及书面方式。

你可以通过衡量所发出信息与所收到信息之间的相似度，来评估你与他人之间的沟通的有效性。沟通中存在的挑战是：你所讲的与听者所听到的常常是风马牛不相及。生理的、环境的，以及心理的干扰会阻碍并扭曲信息。然而，我们很多人还是以为我们要表达的信息会原汁原味地传达给听众，就像一个人把砖头递给另一个人一样，砖头不会因此而少一丁点。

迷思三：沟通是你可以掌控的

一家大型水泥企业的业务开发主管说：“我们花了两年的心血制定新的亚洲战略，而CEO只是和负责沟通的人员在幻灯机前花了一个下午，然后他做了一次展示，并把幻灯片电邮给每个人。他从未检查别人是否收到，他只是假定别人原封不动地收到了他的信息，并且已经对之认同。”

沟通不是一件有形的物品，像电邮、网址或宣传册那样。它也不是“把话传出去”那么简单。你可以增强你对沟通的掌控，就像下文你将看到的那样，但即使是经过周密计划，且实施得体，管理沟通也可能做得一塌糊涂。

你说的做的每件事—你的面部表情、你的步态、你的办公室装修风格、你的领带、你的闲聊—都在向外界传达信息。甚至沉默也会被看作是一个信息。你无法不沟通。是接收者在“沟通”。你的信息是自己长了脚的！

迷思四：能言善辩者长于沟通

这些接受调查的经理认为，能言善辩者不一定是好的沟通者。原因何在？能言善辩者喜欢“表现”。他们不愿倾听，对别人的话是“左耳进右耳出”。他们更关注自己的表现，完全以自我为中心。他们试图以花哨的信息来加深听众对他们的印象，而非倾听与投入。

有效的沟通者善于倾听，他们会选择合适的媒介（渠道），他们的信息是为听众量身定做的（与听众所具备的知识和需要相匹配），用听众可以理解的语言清楚、准确地表达他们的想法。

这些受访者说他们并不要求完美。有效的沟通者是真诚可信的，即使他们相对不那么老练圆滑。良好的沟通不是征服，而是妥协。

迷思五：业务沟通不需要情感

经理人把大型跨国公司的文化形容为事实、数字和信息的结合。这种占主导地位的说法据称有其合理成分。沟通都侧重于可见的和可衡量的效果，并诉诸于涉及思考、分析和得出结论的那些认知手段。受访者认为，自从多媒体展示被引入管理沟通，大公司的沟通可以描述为“过度使用冰冷的电脑幻灯展示，到了令人昏昏欲睡的地步”。

参与这项调查的93%的经理偏爱诉诸于情感的沟通，例如讲故事或者博客。情感，据称能将对话或沟通提升为一位受访者所说的“更高层次的约会”。一家全球性人力资源公司的经理说，“唤起人们情感和视觉形象的故事能够打动他们。人们对别人或其他生命的感受总是要多于对抽象事物的感受。”

受访者在有力的信息传递、接收和情感之间发现了关联。他们认为如果能将情感和理智相结合，信息会有更好效果。但在利用情感达到说服效果方面，这些经理还是无法打破合理性的桎梏。

十个步骤令沟通明确

不要成为这些迷思的牺牲品。让每一次沟通都具备明确的目标。制定一个个人的长期战略沟通计划。不存在一个最好的方式，每一次沟通的内容都是独特的。下面的十个步骤会有所帮助。

1.盘点。你沟通的水平如何？要搞清楚。请一些可信的专业人士评价你的沟通技巧。了解你传递出去的信息是否被人理解。在最严苛的听众面前练习重要的展示。

就下列问题自问自答：



你自认为哪些关键的沟通长处成就了你目前的成功和高效？



你有哪些弱点和局限？列举出你所知道的你不擅长以及最易出错的领域。



你尚未开发的沟通才能是什么？



你相信你有什么潜在的能力和兴趣尚未展现和实现？演讲？写博客？

2.考虑你的听众。不是你而是你的听众在沟通。一旦接收到你的信息，他们会进行“再创造”，所以你要为他们多加考虑。对经理们来说，最常见的听众包括员工、业务对象（消费者和竞争者），以及与公司事务相关的各方。

据参与这项调查的经理们说，其员工最希望清楚了解经理所推荐的行动路径。他们希望那些行动步骤是“有意义的”。他们希望你说的话，不管以什么形式，都能被他们迅速而轻松地理解。

3.明确你的目的。管理沟通的第一信条：一切都是为了说服。无论是写电邮，或者是与你小组的一位成员聊天，以及进行一次重要展示，你都可能是在说服听众采取行动。

当你首次练习这一步骤时，把你的目的写下来，或者大声说出来。这样做的目的是：有意识的表达能帮助你发现你真正想说的事情。了解你能说服别人的各种方式并有意识地进行实践。

4.准备好你的信息。专家告诫，你需要做到能够随时随地发布你的信息。

你应当准备什么信息呢？参与这项调查的经理把大部分沟通时间和精力花在下列五组信息上：



公司文化：在这里我们如何做事。

财务成果：我们做得怎样，以及你能得到什么。



组织结构和层级：谁负责什么。



时间管理：我们应当怎样使用时间。



你对工作的认识：我在做什么，我为什么要做，对你意味着什么。

一旦你确定了你需要发出哪些信息，你就要尽最大努力把每一条都做好。

5.建立信誉。建立信誉涉及到使用适当的环境、适当的风格，显示你的激情、你内心的诚意。如果你正在面临一场危机，例如车间地面起火了，一定要告诉大家。然而，当你想要动员大家并获得支持时，用商量的口吻或者提议共同参与的方法会有效得多。这些经理人认为，虽然共同参与是说服人们的最有效方法，但有时你只需要吩咐、指导、检查，或扮演一个顾问角色。

研究显示，要说服人们，你要投入智力与情感。不管你实际上说什么都是要对人们产生影响的。人们能够记住的信息都是新奇的、具体的、充分讨论过的。他们能记住的故事是精心编织的、难忘的、触动感情的。

6.出人意料。你的材料也许能轻易得到，包括每周简报、季度报表、营销报告，或者战略文件。但是，千万不要把这些文件作为附件发送出去。当你在演讲时，也不要陷入直接宣读电子表格上的数据或者幻灯片的页面内容这样的陷阱。你需要把这些材料打造成引人注目的信息。要达到这种效果，你也许需要一个惊人的事实、一个打动人的统计数字、一个励志故事，或者一个强有力的象征或比喻。

参与这项调查的一位经理人，说他曾使用世界顶尖高尔夫球手伍兹（Tiger Woods）的故事来说明为什么在持续盈利的情况下，公司也必须用创新产品来应对变化中的市场。他经常谈到伍兹在已经处于事业顶峰时，依然努力学习以提高自己的击球动作。作为一位永远的完美主义者，伍兹即使在因“转型”而表现低落时，也想着要更进一步改进他的挥杆动作。

有效的沟通者会用一些能引起共鸣的象征和比喻，使自己的观点得到非专业听众的接受。

7.准备、瞄准、发送。沟通渠道指的是你遇到的建立沟通的所有机会。一个渠道可以是内部的或是外部的（例如媒体），但也包括个人聚会、电邮、备忘录、通知板、会议、行业展览、公司停车场里的交谈、展示会，等等。

你需要挑选那些能够增强信息效果的渠道，并确保你充分发挥了所选渠道的潜力。所有渠道都有其优点和缺点。据受访的经理们说，面对面的方式具有最大的潜在影响力。

要确保你所选的各个渠道能相互补充。与依赖于单一媒介(比如电邮或一次会议）相比，多种渠道的结合会有更大效果。不论选择什么渠道，要确保你的信息能到达你的目标人群。还要记住，有些渠道比起其他渠道会让人觉得不太可信。就像一位首席沟通官说的，“如果你的渠道让人觉得不可信，你通过它所传达的信息也会让人觉得不可信。”

8.保持简单。有效的沟通者都是简约大师。他们知道如何识别信息当中的核心元素。许多有效的沟通者使用故事，以简单、易记的形式传达他们的想法。故事可以起到启迪、激励、吸引和联结的作用，帮助听者让信息形象化，具有很强的象征力和“粘附力”（具体而易记）。故事让理念更加具体，常常诉诸视觉感官，不断触动情感。简单易记的形式当中常包含了多种理念。故事的最大价值就在于它的情感力量。

9.讲出真相。愿意说出真相的人不多，愿意听到真相的人也不多。这其中有很多原因，但结果却是许多经理人发出的是“密码”讯息。CEO说，“我们是一个团队！”或者项目经理说，“我们准时完成并节约了开支。”这些信息令人迷惑，因为它们含混不清而且有谎言的嫌疑。

回避真相的经理们也许瞒得了一时，但真相终会大白。一旦你背上了不诚实的名声，以后你发出的每个信息都会受到质疑。没有真话，也就无信任可言。

讲出真相意味着要充分了解你的听众，能以最好的方式把真相告诉他们。还要记得对沟通中用卡各种真相加以区分：你的真相、听众真相、情景真相以及道德真相。

10.做一个计划。把你的个人沟通计划看作是你的路线图。你知道自己想要去哪里，但是还需要到达那里的具体路线。这个计划就是你的沟通路线。它迫使你做长远考虑。

为什么要费力做这项工作？因为只有这样你才会认清你的管理目标。要去了解你在沟通方面的优点和缺点，以及面临的挑战。制定一个评价战略来收集反馈，采用更有效的沟通方法。对你将要做的沟通工作要有所取舍，就不会手忙脚乱。要认清你的沟通对象是谁，你想要告诉他们什么，而且你要如何与他们沟通。以更好的倾听来获取你所需的影响力。一句话，做好沟通。

原文经许可摘自European Business Forum(www.xiexiebang.com)2007年冬季刊。EBF是the Community of European Management Schools(CEMS)旗下的杂志，由Caspian Publishing出版，目标读者是全世界的企业高管。许建树译。

Gordon Adler是Adler Way的执行董事，这是一家提供领导力和战略沟通以及写作服务方面的公司。

良好的沟通不是征服，而是妥协。

有效的沟通者会选择合适的媒介，为听众量身定做信息，用听众可以理解的语言清楚、准确地表达其想法。

有效的沟通者会用一些能引起共鸣的象征和比喻，使自己的观点得到广泛的非专业听众的接受。（© 世界经理人）