信托产品设计的五个要素

第一篇：信托产品设计的五个要素

信托产品设计的五个要素

众所周知，信托产品设计是信托公司业务链上的重要环节。从本质上讲，信托产品设计就是要在现行法律法规的框架内，充分协调和平衡投资者、信托公司、项目方三者的利益，忽视或轻视了任何一方的利益，信托产品就难以运作下去。信托产品设计，既有其作为信托制度体现的灵活性的一面，也有作为金融产品的普遍的共性。除了部分信托产品颇具灵活性和个性化的设计之外，一般的信托产品设计常有以下五个共有的基本要素。

产品收益

对于信托产品的收益，监管政策上不允许承诺保底，目前的通行做法是以预期收益率的形式向投资者进行揭示。从北京信泽金理财顾问有限公司的信托案例样本分析可知，通常而言，信托产品预期收益率的高低，主要取决于以下因素：

1、同期银行存款利率和国债利率的水平。信托产品与银行存款同为理财产品，信托产品风险较高，故其收益率要大于银行存款利率。在国债发行期，信托产品收益率的设定也要高于国债利率。对于银行贷款替代类的银信合作产品，其收益率基本为贷款利率扣除信托公司和银行的佣金比率。

2、不同类型项目的收益水平。目前，集合资金信托的贷款类产品收益一般水平为6％－9％，其中工矿企业、基础设施等项目偏向下限，房地产类项目偏向上限。证券投资类阳光私募信托产品，其收益水平随市场行情波动较大，一般只给出较低的预期收益率。同一项目，如果采用股权或权益投资的信托方式，给出的预期收益率水平通常略高。另外，针对项目投资的不同期限或者不同金额，信托产品的收益水平也会有所不同。期限越长，投资金额越大，收益水平则越高。

产品期限

信托产品期限的设计，应主要考虑以下因素：

1、资金需求方的需要。一般来讲，资金周转项目的期限为中短期，基础设施大型工程等建设项目则周期较长，房地产开发项目一般介于二者之间，PE 类项目的期限通常最长。

2、投资者的投资偏好。由于时间越长，未来的不确定性越大，投资者一般偏好中短期的投资项目，通常在3年以内，不超过5年。

3、监管要求。《信托公司集合资金信托计划管理办法》(全文可参见中国信托法律网www.trustlaws.net)规定，集合资金信托计划期限不少于一年。上述前两方面的因素要综合考虑，从市场的角度来看，投资者的偏好应优先考虑。目前实务上，大多数信托产品的期限为1－3 年，既满足政策要求，也符合投资者的取向。对于一些长期项目，在设计上可以考虑多种融资渠道对接的方式，如信托融资、银行贷款和股权融资等实行对接，既符合投资者的投资期限偏好，又能满足一些项目的长期资金需求。风险控制

信托产品的风险主要有信用风险、市场风险、操作风险以及其他风险。在信托产品设计上主要针对前两类风险加以防范。信用风险是指交易对手违约而造成损失的风险。对信用风险，信托产品主要采取担保的方式加以控制。根据《担保法》，法定担保形式有保证、抵押、质押、留置和定金五种。信托产品设计上常用的是前三种。其中，信托产品中运用的“保证”措施主要是第三方提供担保，为信托产品提供担保的第三方在实践中已出现的主要有商业银行、国家开发银行、大型企业、地方政府（较特殊）。2008 年年中，监管部门为了控制银行风

险，以“窗口指导”的形式叫停了商业银行为融资性信托业务提供担保。2008 年12 月，银监会颁发了《银行与信托公司业务合作指引》，明文禁止“银行不得为银信理财合作涉及的信托产品及该信托产品项下财产运用对象等提供任何形式的担保。”除了融资方自身为信托项目提供担保之外，融资方的控股公司或关联企业也常常扮演保证人的角色。另外，对于最终为个人控制的企业，由控制人自己（或夫妻）提供无限连带责任保证也是目前信托产品风险控制的一种流行设计。地方政府为信托项目提供担保，过去采用过“承诺函”等方式，由于其担保在法律认定上的无效性，近年来主要采取同级人大列入财政预算的方式。在政信合作项目中，由于同时“捆绑”了地方银行和当地投资者，地方政府的信用在此类信托项目中也发挥了很重要的作用，并获得了市场的认可。抵押/质押是融资方提供有效资产进行担保，常见的是房地产抵押、股权质押、应收帐款质押等。对于资产抵/质押这类担保方式，通常打折的比率都很低，一般为资产评估值的30－50％。市场风险是指因市场利率、汇率和价格波动而造成损失的风险。在信托产品中，证券投资类阳光私募产品有较大的市场风险，此类产品在风险控制设计上，主要采取结构化信用增级、设立预警点、止损点等方式。即以产品单位净值为标准，一旦亏损达到某一净值（预警点），则信托机构要求第三方管理人限期提供补充保证金（或者追加其他担保物）；一旦达到更低的某一净值标准（止损点），则采取强制平仓措施，并实行清盘。

此外，对于一些项目融资，还可通过封闭运作的方式控制资金使用并保障还款来源，例如在一些权益投资类信托产品中，就采用了专户管理（或监管账户）的方式控制回流资金。

信用增级

通常而言，为提高产品的吸引力，可以对产品的风险结构进行重组，或通过额外的现金流降低风险，这被称为信用增级。信用增级分为外部信用增级和内部信用增级：外部信用增级手段包括第三方担保、现金担保账户、保险公司保函和银行信用证等；内部信用增级手段包括结构化信用增级、超额担保、储备金制度、追索权制度等。

目前，在信托产品设计中运用较多的内部信用增级是结构化信用增级。主要方法是对投资者受益权进行分层设计，通常分为一般/优先级，或者劣后/优先级。在北京信泽金理财顾问有限公司的信托培训教程中也曾提及,信托收益在保证优先级受益人的本金和收益足额分配后，方可分配给一般或劣后级受益人。结构化信用增级由劣后受益人对优先受益人提供了部分损失保障。例如，优先级与劣后级按2：1认购的产品，如果预期的年化收益率为10%，则劣后受益人为优先受益人的本金和收益提供了约24%的损失保障，如果仅对本金而言则提供了约33%的损失保障。比例越小，保障越大。

实际上，根据需要可以进行多级受益权设计。如国外的多级抵押证券，一般划分A、B、C、Z四级，实行逐级劣后。国家开发银行推出的“开元”一期，就设有优先A档、优先B档和次级档。

结构化信用增级主要针对产品的市场风险，在国内证券投资集合资金信托计划中得到较为广泛的应用。

对于外部信用增级，目前信托产品常用的是第三方担保，主要针对产品的信用风险。如对基础设施等公用事业建设项目，较多采用了信用担保的方式。例如，国家开发银行就曾对一系列基础设施建设项目提供了担保。

流动性设计

由于信托产品自身特点的局限性和政策的约束，信托产品普遍缺乏流动性，国内也未形成一个影响广泛的信托产品流通市场。流动性的缺乏严重影响了信托产品市场的扩大。近几年来，业界在信托产品的流动性方面进行了不少探索，主要有五种方式：

其一，柜台转让，即信托公司通过自己的营业柜台实现信托产品的转让。

其二，质押贷款，即通过为信托产品办理质押贷款的方式以实现信托产品流动性。

其三，“做市商”模式，这是借鉴证券市场运作模式的一种机制创新。信托公司担当信托产品流通的“做市商”，作为原信托产品出售方和新的买入方的交易对手，实现信托产品的买卖。如中煤信托(现已更名为中诚信托)推出的“车公庄危房改造贷款信托”中就作了此类设计。

其四，“信证通”业务，2003年由西南证券飞虎网和重庆信托联合推出，系飞虎网利用自身全国集中式交易体系优势而开发的面向中小投资者的“信托代销代转业务”。

其五，开放式信托，这是信托产品仿开放式基金的流动性设计。即在产品存续期，设定若干特定时期向投资者开放申赎。一般设计为产品成立后封闭半年或一年，以后每月开放一次。作为变通，有些产品对产品赎回设计了赎回期权机制，实现产品的退出。

目前业内运用较多的是第一和第五这两种方式，第一种方式对各种产品可以通用，但涉及面窄，信息传播范围小；第五种方式在证券投资类阳光化私募产品中

应用较广。总体来讲，流动性是信托产品的一大“短板”，这里还有很大的创新空间

第二篇：信托投资基金-信托产品设计

2010证券投资基金

一、信托计划名称：证券投资集合资金信托2010计划

二、发行机构：上海浦源投资有限公司

三、发行规模：1.5亿元人民币

四、推出时间：2010年11月15日

五、信托方式：证券投资

六、预期年收益： 7.5%

七、投资领域：金融、证券投资

八、发行地：武汉

九、信托期限：2年

十、资金运营方式：信托计划通过受益权结构化安排，受托人将两类委托人的信托资金集合运用，投资于国内证券交易所挂牌交易的 A股股票（含IPO新股申购）以及可转换公司债券、封闭式基金、货币市场基金，闲置期资金可以用于银行存款，并以此信托计划财产作为信托利益的来源，向不同类别的受益人分配信托利益。

十一、最低认购价格20万元

十二、产品简介、信托期限：信托计划期限24个月，自信托计划成立之日起计算。

2.信托规模：不超过200份，总金额 15000万元。、信托推介期限：30天。若推介期内募集的资金达到信托规模，本信托计划将提前成立。、信托参与方式：认购金额达55万元（含）以上的投资者可直接缴款签约，55万元以下请先行登记。、收益分配： 信托计划终止之日起 10 个工作日内向受益人分配全部信托计划利益。

6.预期年收益率：7.5%

十三、信托产品特点

收益较高——预计年收益率可达7.5%，是目前武汉市场预期年收益率最高的理财产品之一。

资产保障——在信托存续期间，浦源投资有限公司有山东房产项目作为抵押，抵押权价值 19730 万元，为信托资金提供安全保障。

管理完善——浦源信托设置严格的信托计划资金监管措施，对信托贷款的用款证券投资资金、方向实施有效监督。用款监管能保证信托资金封闭运作，确保资金完全有效运行，确保资金的安全性和流动性。

风险隔离——设立信托的财产为独立运作的财产，与浦源信托的固有财产和其他信托财产相隔离，不因浦源信托经营不善或其他原因而破产清算的影响，实现了风险隔离；信托公司将设置监管帐户，监管处置信托财产所得收入。

银行托管 ——浦源投资有限公司由银行托管的证券投资集合信托计划。中国建设银行股份有限公司湖北省分行作为托管人，将依据托管协议管理本信托财产托管账户，采取形式监督方式监督受托人对信托计划资金的投资运用、信托财产价值核算和信托利益分配行为。

流动便捷——在信托公司处办理有关手续后，即可转让、赠与或继承。

第三篇：信托项目融资要素(标准版)

产品名称 : xxx项目集合资金信托计划 指本信托计划的委托主体，限于中华人民共和国境内具有完全民事行为

委托人/受益人 : 能力，且符合《信托公司集合资金信托计划管理办法》关于合格投资者

要求的法人、自然人和依法成立的其他组织。

受托人 :

保管银行 : xx信托有限公司 xx银行

受托人将按照委托人的意愿，将委托人交付的信托资金以受托人名义受让xxxx公司（以下简称“xxxx”）之经营收益权，xxxx公司到期按约定

资金运用方式：的价格回购上述经营收益权，实现信托资金的退出。同时，xxxx公司承诺将委托人交付的信托资金全部用xx…。

信托规模 :

信托期限： 不超过人民币xx亿元(以实际募集金额为准，满x亿元可宣告成立)x个月

预期年收益率 : 打包15%(包括销售费用)

本信托计划成立满一年时分配第一次信托利益，分配时间为信托成立满

信托利益的分配

一年之对应日后15个工作日内；信托终止时，信托收益及信托本金到

方式：

期一次性返还。

信托单位的赎

回 :

增信措施:

本信托不开放申购，亦不得赎回。

1、价值预评估xxx亿元土地抵押；

2、xx回购协议

第四篇：决策有五个要素

管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。决策有五个要素:

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

了解问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。

有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。

我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。

最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。

即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

考虑边界条件

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。

事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。

任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

研究“正确”的决策是什么

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。

当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是„正确的‟，我们才能有„正确的折中‟。”

斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。化决策为行动

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

建立一项信息反馈制度

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。”

为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。然而当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。

这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧路。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？

其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。

“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。

维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。

沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。

寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。

表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。

还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。

对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？

其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。

“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。

维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。

沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。

寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。

表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。

对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。

第五篇：顶级团队必备的五个要素

顶级团队必备的五个要素：

沟通+信任+慎重+换位+快乐

一、沟通

狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”

※观点：

相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。

二、信任

两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。

雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”

※观点：

团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。

三、慎重

两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌

鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。

※观点：

遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。

四、换位

小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。

※观点：

有时候，己之所欲，勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。

五、快乐

小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋。公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

※观点：

是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起一个快乐的团队。上班之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队成员都能这样做，那么这个团队一定会最幸福！

【团队管理】

1.『有一种培养叫放手』

——世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。——世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。

2.管理层共勉10点：

①电话保持24小时开机；

②当日事当日毕；

③用最少话把事说清；

④承受高压，自我燃烧；

⑤相信方法总比问题多；

⑥习惯用数据说话；

⑦要有多个信息源，事实清晰后再判断决策；

⑧随时注意控制自己的情绪，对事不对人；

⑨善于总结经验教训，不犯同样错误；

⑩职场如战场，上级是司令。

3.有一些管理者看不起下属，总埋怨下属能力不足。常常说：我也想培养下属，但是我手下的人不行，『一个优秀的管理者，应该坚信：你身边的人最优秀。』如果你期待自己的下属是什么样子，就要把他当成你期待的样子对待。循着你的这种心理暗示，他就会朝你期待的方向发展，往往最终很多人会变成你所期望的样子。

【人生感悟】

1.每一个优秀的人，都有一段沉默的时光。那一段时光，是付出了很多努力，忍受孤独和寂寞，不抱怨不诉苦，日后说起时，连自己都能被感动的日子。

2.当你打算放弃梦想时，告诉自己再多撑一天、一个星期、一个月，再多撑一年吧。你会发现，拒绝退场的结果会令人惊讶。

3.你遇到过很多聪明人，你的大学同学，你的同事，你的朋友，有几个比你傻？很多年以后，你会看到成功的并不是最聪明的人。因为决定成功的更多是—非智力因素：明确的目标，积极的心态，努力和坚持，承受挫折和压力的能力，成熟的接人待物等等。有一种人注定没戏：不努力和怨天尤人的人.