就业决策的三个原则和五个要素

第一篇：就业决策的三个原则和五个要素

就业决策的三个原则和五个要素

毕业生在与用人单位的双向选择过程中，常常因缺乏明确的择业原则而陷入困惑，导致就业决策过程中或者迟疑不决错失良机，或者草率决定事后违约，给自己和学校的就业工作带来不少踞和麻烦。根据近年来对大学毕业生就业择业的观察思考，笔者提出就业决策的三个原则和五个要素，供毕业生在择业时参考。

这三个原则是：

1．以理想为导向的原则。理想是人生前进的动力，人生就是不断追求理想、实现理想的过程。选择职业是实现人生理想、实现理想的过程。选择职业是实现人生理想的一种阶段性手段。将职业的选择和理想的选择统一起来，我们才能在工作中找到实现人生价值的动力、途径和乐趣。

2．个人期望和社会需要相协调的原则。毕业生就业和国家改革与发展的进程及国民经济发展态势密切相关，和社会用人单位对特定专业人才的需求情况直接相关。社会需求量大，市场紧缺专业的学生，可以有较高的就业期望值；而社会需求量小、市场饱和专业的学生，则应适当调整就业期望值。毕业生应及时关注学校和新闻媒介提供的就业信息，并依此确定和调整个人的就业期望值。

3．以我为主决策的原则。选择和确定工作单位，对即将步入社会的毕业生而言，是人生中的一次重大决策。毫无疑问，在决策过程中应该证求父母、朋友、老师的意见，但最终的决定要由毕业生本人作出。毕业生应根据自己所学专业、人生理想、所具备的素质和能力与社会需求状况，确定明确的就业方向和具体工作单位。

以上三个原则主要是就业决策的主本在择业时应遵循的一般原则，而对于就业决策的客体，笔者认为可以从五个方面（要素）进行分析比较：

1．发展机会。是指毕业生到用人单位工作后，发展机会如何在预期时间内（比如三年、五年或十年）可以取得什么样的业绩或晋升到什么职位。毕业生可以根据该单位的发展前景、人事管理制度和培训机制等对自己在其中的发展机会作出判断。

2．经济收入。随着社会的发展和人们观念的转变，经济收入水平已日益成为人们价值和地位高低的一个重要标志。人才的价值应该在经济收入上表现出来。住房商品化、倾向化的政策走向在客观上引导毕业生在选择用人单位时应把经济收入水平放在一个非常重要的位置。

3．对生活方式的影响。不同的职业对从业人员的工作要求和其生活习惯的影响是不同的。毕业生在作出决策前应对用人单位员工的一般生活方式有必要的了解，看看自己是否愿意和能够适应这种生活方式——对个人生活质量和家庭幸福有重要的影响。

4．能否发挥特长。毕业生在用人单位若不能发挥自己的特长，那是人才的浪费，同时也将阻碍事业发展的进程。这里所指的特长包括个人的素质、能力和专业技术上的优势。

5．户口与用人指标。由于我国目前的劳动用人制度、人事管理和户口管理制度等的改革，相对于毕业生就业制度的改革显得滞后和不配套，毕业生一定要弄清楚用人单位能否解决户口和用人指标的问题，除非你愿意做个“打工仔”。

第二篇：决策有五个要素

管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。决策有五个要素:

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

了解问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。

有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。

我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。

最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。

即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

考虑边界条件

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。

事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。

任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

研究“正确”的决策是什么

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。

当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是„正确的‟，我们才能有„正确的折中‟。”

斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。化决策为行动

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

建立一项信息反馈制度

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。”

为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。然而当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。

这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧路。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？

其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。

“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。

维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。

沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。

寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。

表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。

还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。

对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？

其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。

“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。

维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。

沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。

寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。

表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。还有，在对不确定事件进行估计和预测时，人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。

对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做决策的信心。

第三篇：组织的三个要素

三个组织要素

新型的领导者必须要建立有道德的组织、机构和体系，让其中的每一位成员都能够发挥自己的最大潜力，来为看似不可战胜的社会问题提供创造性的解决方案。这些新型的组织有哪些特征呢？我们认为，未来有道德的组织必须具备三个要素：与共同愿景的一致性；对所有参与者的授权；对基于质疑、诚信和反思的学习型文化的承诺。本书将为你领导具有这些特征的组织提供工具。

1．一致性

组织中每个人都对他们共同致力的价值观和目标有着清楚的认识。这种一致性与精神和团队氛围有很大的关系。要在没有一个共同愿景的情况下建立美国电话电报公司（AT&T）、福特公司或者苹果电脑公司是无法想像的。西奥多·韦尔（Theodore Vail）有一个环球电话服务的愿景，它的实现花了50年；亨利·福特的愿景是让平民大众拥有自己的汽车；史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）以及苹果电脑公司的其他创建者，把计算机看成是一种可以给所有人授权的工具。一个共同的愿景可以调动人们的热情，协调他们的渴望。在一个具有一致性的环境中工作，意味着分享一个体现在组织的产品或服务中的更高目标。

2．授权

授权意味着人人都相信他们处在组织的中心而不是外围，人人都觉得他们在为总体努力的成功做出贡献。得到授权的个体知道，他们所做的一切是有意义、有价值的。他们会表现出决断力，会承担起责任并在一种相互尊重的文化中工作。在这样的氛围中，他们无需通过层层的审批就可以采取行动，实现他们的目标。得到授权的组织可以营造和保持信任，让他们的组织结构扁平化，并鼓励全系统范围内的沟通。

3．学习型文化

一种基于质疑和反思的学习型文化鼓励诚信，可以保证创意和信息无障碍地流动到每一个人。在这样的文化中，人们对于问题解决和问题发现的态度都是坦率的。适应能力强、基于价值观的学习型组织，可以在问题演变成危机之前发现并解决问题。他们明白复杂之后的简单才是适宜的简单；他们会避免在复杂之前到来的简单。这些组织鼓励成员自由地去获得解决问题所需的创意和信息。他们不怕检验自己的创意。一个学习型/质疑型组织会提供反思的机会，并诚信地评价他们过去的行动和决策。

一致性、授权以及学习型/质疑型文化，这三个要素是大多数成功组织的特征。为了落实这些要素，要求不同于过去普遍坚持的领导力模式。新型组织所需要的领导力，必须重视有意义的互动、健康的冲突以及不同意见。这样的组织不反对冒险、支持从错误中学习而不是责备犯错误的人、鼓励跨职能团队中的非正式领导力。这些领导者更乐于听取同事们的意见，抛开自我来支持其他人的才能。他们可以建立分散为多个自主单位的组织，并把决策权下放到这些单位，从而让中级管理层显得不那么重要了。这样一来，管理层的职责就是要促成对总体愿景的共识，并授权给其他人以实现愿景。这些新型的组织要求自律，强调个体的责任、相互关系、道德规范和坦诚的沟通。

第四篇：外汇交易的三个要素（模版）

外汇交易的三个要素：

1、先谈一谈价格预测。

价格预测是指我们所预期的未来市场的趋势方向。在市场决策过程中,这是极关键的第一个步骤。通过预测，交易者决定到底是看涨，还是看跌，从而回答了我们的基本问题：我们应该以多头一边入市，还是以空头一边入市。如果价格预测是错误的，那么后面的工作均不能奏效。

以近期欧元和英镑为例，如果不能进行正确的价格预测，而决定以空头一边入市者肯定亏损累累，如果能进行正确的价格预测，决定以多头一边入市者，总能有获利出场的机会。

在任何成功的外汇交易模式中,我们都必须考虑以下三个方面的重要因素：价格预测、时机抉择和资金管理。

2、再谈一谈时机抉择。

所谓时机抉择,就是确定具体的入市和出市点。在外汇交易中,时机抉择也是极为关键的。因为这个行业具有较低的保证金要求(高杠杆率)的特点,所以我们没有多大的回旋余地来挽回错误。尽管我们已经正确地判断出了市场的方向,但是如果把入市时机选择错了,那么依然可能蒙受损失。就其本质来看,时机抉择问题几乎完全是技术性的。因此,即使交易者是基础分析型的,在确定具体的入市和出市点这一时刻,他仍然必须借助于技术工具。

一些朋友经常抱怨,作对方向却赚不到钱,这实际上就是时机抉择没有把握好,涨势中买了个高价,跌势中抛了个低价,的确很难赚到钱。

如何确定具体的入市和出市点呢?我想应考虑两个方面的因素:

1.从形态上考虑。一般一轮行情发动前都会有一个蓄势过程,具体表现就是会在一定价格区域内做出一种形态,例如头肩底三角形等等。我们可以根据这一形态的突破时机来选择自己的入市时机。

2.利用技术指标来考虑。当前由于计算机技术的发展,技术指标五花八门,门类虽多,不外乎有以下三种用途:

A.当技术指标的值达到上边界或下边界时,最有意义。如过它接近上边界,市场就处于所谓超买状态；如过它接近下边界,市场就处于所谓超卖状态。这两种读数都是警讯,表示市场趋势走得太远,开始有些脆弱起来。出现这种情况我们就应考虑平掉手中的头寸了。

B.当技术指标处于极限位置,并与价格变化之间出现了相互背离现象时,通常构成重要的预警信号。我在前期判断英镑/美元小双底形态时，就应用了这一技术手段.C.如果技术指标顺着市场趋势的方向穿越零线，可能是重要的买卖信号

第五篇：顶级团队必备的五个要素

顶级团队必备的五个要素：

沟通+信任+慎重+换位+快乐

一、沟通

狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”

※观点：

相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。

二、信任

两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。

雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”

※观点：

团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。

三、慎重

两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌

鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。

※观点：

遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。

四、换位

小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。

※观点：

有时候，己之所欲，勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。

五、快乐

小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋。公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

※观点：

是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起一个快乐的团队。上班之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队成员都能这样做，那么这个团队一定会最幸福！

【团队管理】

1.『有一种培养叫放手』

——世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。——世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。

2.管理层共勉10点：

①电话保持24小时开机；

②当日事当日毕；

③用最少话把事说清；

④承受高压，自我燃烧；

⑤相信方法总比问题多；

⑥习惯用数据说话；

⑦要有多个信息源，事实清晰后再判断决策；

⑧随时注意控制自己的情绪，对事不对人；

⑨善于总结经验教训，不犯同样错误；

⑩职场如战场，上级是司令。

3.有一些管理者看不起下属，总埋怨下属能力不足。常常说：我也想培养下属，但是我手下的人不行，『一个优秀的管理者，应该坚信：你身边的人最优秀。』如果你期待自己的下属是什么样子，就要把他当成你期待的样子对待。循着你的这种心理暗示，他就会朝你期待的方向发展，往往最终很多人会变成你所期望的样子。

【人生感悟】

1.每一个优秀的人，都有一段沉默的时光。那一段时光，是付出了很多努力，忍受孤独和寂寞，不抱怨不诉苦，日后说起时，连自己都能被感动的日子。

2.当你打算放弃梦想时，告诉自己再多撑一天、一个星期、一个月，再多撑一年吧。你会发现，拒绝退场的结果会令人惊讶。

3.你遇到过很多聪明人，你的大学同学，你的同事，你的朋友，有几个比你傻？很多年以后，你会看到成功的并不是最聪明的人。因为决定成功的更多是—非智力因素：明确的目标，积极的心态，努力和坚持，承受挫折和压力的能力，成熟的接人待物等等。有一种人注定没戏：不努力和怨天尤人的人.