2014储备干部沟通会活动方案

第一篇：2014储备干部沟通会活动方案

大卖事业部2014年储备干部沟通会活动方案

一、会议目的：根据人才培养需要，进行新入职储备干部培训，加强对企业的了解，融入新百企业文化，增进团队凝聚力，明确储备人才职业发展方向的目标明确储备干部的职业发展方向

二、会议时间：2014年9月6日14:30-18:00

三、会议地点：超市公司良田大卖场二楼会议室

四、会议组织：事业部人事行政部

负责人：大卖事业部副总经理李英、大卖场事业部人事副经理马艳婷 助教：人事行政部刘敏、李梦芝、张虹、王婷、柳燕 五：会议对象：大卖事业部全体成员，2014届储备干部

六、会议概要：本次活动分为管理干部分享环节、游戏才艺环节

（一）管理干部分享环节

1、踏实苦干篇——永宁店店长侯峰分享

2、人才晋级篇——同心路店店助孟小军分享

3、成功转型篇——老大楼生鲜主管马小爱分享

（二）游戏才艺环节

1、大卖事业部准备2-3项才艺展示

2、游戏环节全员现场报名随机参与

七、会议具体流程：

（一）开场：（10-15分钟）

1、主持人开场，破冰，活动气氛，调动大家积极性。

2、领导做沟通会开场讲话

（二）分享：

分享者根据自己的内容安排进行励志型成长经历分享，在分享期间可以采用提问互动等形式进行，调动大家积极性。

（三）游戏才艺（16:00-17:30）

1、吃货游戏：现场报名，分组，开始游戏。

2、大卖事业部***才艺展示

3、谁是卧底游戏（6-8人）

4、大卖事业部人力行政部才艺展示（才艺待定）

5、激励游戏（预备）

（四）结束仪式：

在培训的结束，由大卖场事业部人事副经理马艳婷进行总结，发表讲话，培训结束。

八、注意事项

1、沟通会组织人员提前30分钟到场布置会场

2、大卖事业部全体成员着工装，戴工牌出席

3、遵守会场纪律，不随意走动和接听电话。

4、助教负责会议全程照相

5、游戏互动环节积极参与配合。

6、会议结束后由人力行政打扫卫生。

新百连超大卖事业部

2014年9月1日

附：游戏

一、吃货游戏

游戏道具：水果拼盘，牙签

游戏规则：

1、小伙伴们现场找搭档，分组比赛

2、每组2人，有男有女

3、一人负责喂，一人负责吃

4、负责吃的人一只手背在身后

5、最先将盘中食物全部下咽腹中组获胜

二、谁是卧底游戏 游戏道具：椅子、纸、笔

游戏规则： 8-10人）

1、在场8人中7人拿到同一词语，剩下1人拿到与之相关的另一词语。

2、每人每轮用一句话描述自己拿到的词语，既不能让卧底察觉，也要给同伴以暗示。

3、每轮描述完毕，所有在场的人投票选出怀疑谁是卧底，得票最多的人出局。若没有人的得票超过半数（50%），则没有人出局。若卧底出局，则游戏结束。若卧底未出局，游戏继续。

4、反复2-3流程。若卧底撑到最后一轮（场上剩3人时），则卧底获胜，反之，则大部队胜利。

如果玩的人大于8个，建议有两个卧底或一卧底一帮凶。（帮凶见下）

其他规则：“帮凶”，在游戏中加入角色“帮凶”，隶属于卧底一方。帮凶不知道身份词，但是知道卧底是谁。胜利条件同卧底。（注：帮凶不能第一个说话）游戏词语参考：尽量选择共同点多的词语。例如干洗机和甩干机，相机和摄影机，电动车和自行车，口红和唇膏等等。但是一定要有区分度，不然会造成死局（即所有人盲投票或不投票）

游戏注意事项： 当每个人拿到词语后，需要快速确认自己是否是卧底。如果是卧底，要猜到普通人的词，说出类似的词，从而混淆视听，保证生存能力。如果是普通人，既不能说的模棱两可也不能说的非常明确，也就是说让同伴认得出，让卧底猜不出。

三、激励游戏 游戏道具：一句话

游戏规则：玩游戏可以调动大家的情绪、做操舞蹈可以锻炼身体、还可以做感恩活动，通过感恩，能够让小伙伴们珍惜现有的的工作和生活，从内心深处调动积极性，如何营造感恩的氛围呢？试试下面的方法：

每人说一句感恩的话

每人说一句对不起的话

每人说一句最想说的话

每人说一句赞美的话（按照座位次序，前一个赞美下一个，依次）

这四种模式，跟据人员情况定，如果大家关系比较紧张用1和2，关系比较好用3和4,反之也可，就怕大家比较为难，视整体文化水平而定

用心沟通，感恩面对身边的人和事，一切困难都被会溶化

第二篇：储备干部考评方案

烘焙连锁饼店运营------编制：韩秀好

储备干部考评方案

一、考评对象：

（1）、在公司内部竞聘中符合储干条件的人员；或者是 日常表现优异，有积极的上进心，主动意识较强，店长推荐和营业部评审通过的优秀人才。

（2）、通过公司对外招聘，符合条件的社会人员。并通过了三天“OJE”的测试。

二、考评标准：

按照储干培养实习期间不同阶段的考评分进行评定，按分项得分是否满足条件为评定依据。

三、考评时间：

阶段培养实习结束的5日内，由营运部通知并组织实施。

四、考评内容与方式：

1、第一阶段：轮岗岗位的理论+技能测评。理论测评以试卷方式；技能测评以现场实战或演练方式。

2、第二阶段:代岗岗位的运营目标（业绩目标+管理目标）达成。以当月店长的考核评分和岗位最终业绩为评分依据。

3、第三阶段：定岗岗位的理论+技能测评。理论测评以试卷方式；技能测评通过模拟情景现场解答的方式。

五、考评成绩：

1、理论考试：成绩满分100分，需达到80分以上，方为 合格。不合格的，延长1周进行再考核，不通过者，给予劝烘焙连锁饼店运营------编制：韩秀好

烘焙连锁饼店运营------编制：韩秀好

退。

2、技能考核和业绩指标：实际操作的技能测评和业绩指标考核均需在80分以上，方为合格。不合格的给予劝退或与其沟通后进行调岗处理。在三个月培训结束后，所有培训者需提交一份培训总结，作为考核的一部分。对于完成所有培训且成绩合格者，方可定岗位转正，并指派相应门店从事管理工作。

六、考评小组：

组长：运营总监

组员：营运部主管、督导、店长和其他指定人员

七、考评目标：

通过考评为公司选拔优秀管理人才。考评需公平、公正、公开的给所有人员一个良好的竞争氛围，发挥所有人员的自身潜能。为公司门店的更好发展，提供所需的人才。烘焙连锁饼店运营------编制：韩秀好

第三篇：储备干部

储备干部
【百科名片】 百科名片】 储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在 激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人 才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。【目 录】

一、认识误区..........................1 1.心态不佳、随大流.................

二、企业培养储备干部的动机..........................1 2.好高骛远...................

1.为拓展版图布局.........................1 3.好逸恶劳...................

2.引进多元活力.............................1

五、对于应聘储备干部的一些心得：..........

3.学校无相关课程.........................2 1.待遇:...................

2.公司的规模:.....................三、储备干部面临的挑战...........................2

3.公司的发展前景:....................1.外界高标准要求.........................2

四、储备干部需克服不良心态..........................2 【展 开】

一、认识误区 在现实的社会中很多人认为，一般储备干部都要从基层做起，现在社会上有个说法，储备干部就是业务员、打杂的。另外，有人认为企业根本就没有那么多的管理岗位，很多储备干部储备了几年还是在原来的岗位，干原 来的活，他们认为企业是把他们当作成本低廉的劳动力来使用。有些企业确实别有用心，

但也有不少企业是真正 想培养人才，将来可以让其实现自身价值的同时为企业获取更大的效益。如果企业降低要求招收储备干部无疑是增加培训成本，长期来看是不利于企业发展的。实际上，储备干部们 并非都能成为干部，只能说比其他人更有成为管理者的可能。就拿保险业来说，因为保险业特殊的行业属性，在 管理层岗位的设置上，不像其他行业“一个萝卜一个坑”，而是有能力、有业绩达到晋升的标准才能够成为团队 的管理者。有些人误认为保险公司招收“储备干部”其实就是招一般保险业务员，所以来者不拒。其实不然，如 保险公司招收“储备干部”的条件并不宽松，除了必须大专以上学历，除了要有同业工作经验外，还必须有至少 两至三年以上的部门管理经验，前一年年收入至少 4 至 5 万元以上……保险公司绝对不会招收应届毕业生为储备 干部。入职后，储备干部所提供的培训时间是一般业务员的 3 到 5 倍，甚至更长时间，当然福利待遇也会有所 不同。如果业绩不达标，不能够在规定的时间内晋升为主任，也会被降为一般业务员。

二、企业培养储备干部的动机 1.为拓展版图布局 为拓展版图布局 既然名为储备干部，企业必定有拓展计划，就拿汇丰银行（HSBC）来说，便是着眼于未来 5 年主管空缺而规 划。汇丰银行训练暨员工发展部副总裁朱敏杰说，生意大了、人多了，汇丰对主管的需求量也在增加，等到那时 再对外招聘就太迟了，汇丰强调“一脉相传”的企业文化，会希望有一群“喝 HSBC 奶水长大的人”引领公司发 展。2.引进多元活力 引进多元活力

4.所属行业:..................2.放下面子从头学起............................2

除了替未来做准备，引进有其他工作经验的储备干部，也能为企业带进新活力。屈臣氏人力资源部总监认为，零售是一个很有弹性的行业，消费者的喜好、消费方式一直在变，假如店长都是从内部员工升任，其过去的成功 经验反而可能局限了发展。指出，拥有不同行业经验的储备干部，往往能提出超脱旧有做法的新观点，当公司推 行新的想法时，他们接受度也比较高，无形中影响其他老员工。3.学校无相关课程 学校无相关课程 有些行业持续招募储备干部，与专业难以养成有关，例如量贩卖场、便利商店等流通业，寻遍国内各系所也 找不到相关训练课程，业者唯有自行培养人才。企业对储备干部的条件限制各有不同，虽然部分公司会对应徵者 的学历设限，但多数欢迎新人

尝试。企业招聘储备干部的政策也不尽相同，有些人一出手便是几百人，有些采取 精兵主义，每年的储备干部名额限制在 15 位以下，像 IKEA、汇丰银行、都只招募 10-12 位，原因是投注的训练 资源庞大，担心储备干部人数太多会照顾不来。

三、储备干部面临的挑战 1.外界高标准要求 外界高标准要求 虽然储备干部能得到较多学习资源与升迁机会，但并非如外界想像的，是“搭着直升机上升”，储备干部等 于是将原本需要花好几年才能学会的东西，压缩到训练期间完成，他们面对的压力与挑战比一般职员高。例如这 种说法是经常见的 “有很多挑战，是你平平顺顺走不需要遇到的。同事会觉得你做好是应该，做不好要吊起来打。” 2.放下面子从头学起 放下面子从头学起 多数的储备干部训练，都有基层实习的部分，让储备干部熟悉公司的实际运作，但有些工作琐碎、低阶，往 往让原本设定自己要坐办公桌的储备干部难以调适。别人的诧异眼光与自我对工作落差的认知，就成了储备干部 必须要有的心理调适。IKEA 创办人英格瓦 坎普拉在《四海一家 IKEA》书中，有这么一段话： “让我们继续当一 群乐观的疯子，一群顽固、坚持、拒绝接受“不可能”为答案的。”选择储备干部的人当然不是疯子，事实上他 们需要更多的毅力，一种追求卓越的偏执，和接受挑战的勇气，最后才能度过重重关卡领取桂冠，开展另一段精 采旅途。

四、储备干部需克服不良心态 1.心态不佳、随大流 心态不佳、心态不佳 储备干部在刚开始的时候可以说是对自己的一种强化训练，很多公司会采取让员工轮岗的做法，他们面对的 挑战以及心理落差都要比其他员工高，由此很多员工在经历了 1、2 个月之后就会主动离去另寻他路，这种情况 也很容易影响其他人的心态，如果你是个盲从或者易受外界影响的人，那么这条路似乎并不太适合你。2.好高骛远 好高骛远 有部分人，应聘时尚不清楚何谓储备干部，不过基于社会观念，好歹将来也会成为“干部”，故而从一开始 就将自己定位成一个“干部”，不屑于从事任何基层相关的事物，认为自己从事任何“杂事”都是大材小用，一 心要干些“看的成效”的事情，像这种好高骛远，企图一步登天的人，企业是绝对不欢迎的。3.好逸恶劳 好逸恶劳 低层、琐碎的工作往往让原本设定自己要坐办公桌的储备干部难以调适。有些行业的岗位必须深入一线，与 消费者打交道，更有可能要外出进行实地考察、市场调研等。所以如果以为储备干部仅是身处办公室指挥别的人 话，那就大错特错了。通俗形象的一个说法 什么叫“

第四篇：储备干部集训班培训方案

储备干部集训培训方案

依据集团高层管理会议精神，通过对集团各部门、各公司经理级、主管级及骨干员工的管理类综合培训，提高管理者管理素质和管理能力有效提升半坡湖集团综合竞争力，打造高素质管理团队，提高团队凝聚力。

一、培训目标

通过系统性、专业化培训，以核心管理人员和骨干人才为主要培养对象，提升管理者管理素质及综合能力，培养一批高度认同企业文化的管理者，为半坡湖集团企业战略发展提供人才支撑。

具体培训对象为： 经理级管理人员； 主管级管理人员； 基层核心骨干员工。

二、培训思路

1、理论支持

立足于对企业的了解和中层管理者能力素质的一般性规律，建立能力素质模型。中层管理者从纵向角度应主要为任务管理的能力，重点体现在战略思考、挑战现状、理性创新和系统分析解决问题等能力与素质；从管理横向角度主要任务为理性创新和系统分析解决问题的能力，体现于对“自身素质、人力资源、市场、财务（内控）、团队建设“”的管理与控制”。

2、思想架构

基于上述思想，此次将从“知识”“技能”“工具”三方面入手，通过“军训”“授课”“成果展示”三个模块“体能训练”“个人素养和管理魅力”“人力资源管理”“市场品牌营销管理”“内控管理”“企业教练技术”六个阶段，对管理人员纵向和横向需求出发，综合提升管理者能力素质，帮助中层管理者掌握“管理自己、管理任务、管理他人”的能力。

三、培训策略

集团人力资源部将采用全程跟踪、集训班自主管理培训的方式进行。通过军事化管理、专业知识的讲授，融入“测评模块”“课堂模

块”“练习模块”“教练模块”“检验模块”五个模块的的综合运作，让中层管理者快速调整方向，深刻理解部门级管理者的角色定位、工作使命、职责范围、提升其专业能力，学会用管理者的思维去推动工作、带领团队，达成高绩效的目标。

四、集训培训计划

1、培训内容（详情请见附件：课程计划表）第一模块 军事化训练

主要内容：军训、团队拓展、管理游戏、第二模块 授课、第1阶段--个人素养与管理魅力

主要课程：个自我领导力修炼；致胜影响力；企业管理者管理才能培训。

第2阶段--人力资源管理

主要课程：人力资源管理概述；绩效管理（目标管理、KPI）；员工关系管理。

第3阶段--市场（营销）管理

主要课程：新常态下的战略营销；品牌价值营销；人文营销。第4阶段--内控管理

主要课程：企业内控管理；企业风险控制与防范；职业舞弊风险防范

第5阶段--企业教练技术

主要课程：企业教练技术；以人为本--教练式团队管理；如何做一名教练型领导。第三模块 成果展示

主要内容：军训汇演、风采展示；优秀小组培训成果汇报、优秀学员心得汇报；培训精彩点滴展示、颁发毕业证。

2、组织与人员保障 A 培训角色与职责 a集团人力资源部

1）总负责人（行政人事总监）

负责对培训实施计划进行验证、确认、评估； 2）培训总协调人（人力资源部经理）

负责组织协调培训机构按计划完成培训并达到培训预期效果； 负责培训方面的一些信息流转和沟通，课程跟踪、关系的协调，评估意见收集；

协助培训机构进行一些培训的前期准备，如培训通知、课件及学习资料的下发等。b培训机构 1）培训负责人

负责根据集训授课总体计划、各阶段计划以及集训的实施进度编

制和调整培训计划，对培训工作开展实施安排，组织准备开展培训的各种资源，同时跟客户方培训负责人进行讨论和沟通，形成最终的具体培训实施计划。

负责组织师资力量进行培训前期的准备工作；

负责培训过程中对培训实施过程进行监控，分析培训的反馈意见并对培训工作进行改进,定期对培训工作进行总结。2）培训讲师

负责相应课程的教材准备与推荐，课件准备； 负责讲授相应的课程并进行实验指导； 负责课后的答疑； 3）培训助教

负责每次培训课安排，培训反馈意见的收集，讲师授课期间、参训学员培训期间的服务。

负责培训班日常管理工作，是受训方培训期间生活学习的接口

3、集训班自主管理架构（职责和权限集训班自行制定）

3、培训方式

户外训练、课堂讲授、案例分析、实战模拟、管理游戏

4、培训时间安排

5、附件 《课程表》

集团人力资源部 二〇一七年四月十三日

第五篇：公司储备干部培养方案

公司储备干部培养方案

第一部分 总则

一、培养目的1、本着公司的人才理念及用人原则，培养和输送高素质人才，实现公司中长期战略目标，实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，提升企业竞争力

2、系统的培养方案，使储备干部更快的实现由职场新人向职业人士的转变。

二、培养原则

1、公司以“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，以“团结、务实、创新、奉献”的用人原则培养后备人才。

2、以一线基层岗位为锻炼环境，以企业文化、公司营运业务、团队建设等培训内容为主体实现培养专业人才。

三、方案适用范围

凡公司所有新入职的应届大学生毕业生或以储备干部职位聘用的人员均按此管理方案接受培养及考评（以上人员必须为大专及以上学历）。

第二部分：储干培养机制及薪酬福利

一、储干的培养机制

1、储干培养时间阶段

◆理论培训期：3-7天。

储干入职后将进行3-7天的集中式培训，由人力资源部负责，培训方式采用课堂理论学习的方式，培训期结束后经过考核合格将进入下个阶段的培养计划。

◆试用期：3-6个月。培训期结束后将根据各部门需求分配到各部门并确定具体岗位，进入第二个培养阶段--试用期。试用期期间将实施《试用期考核表》，目的在于使储备干部在指导老师的跟踪辅导下在规定时间内学习和掌握既定学习任务。各部门经理负责跟踪储干的培养及考核，部门经理每月5日向人力资源上报储干考核表及评价。

试用期考核合格后将转正为为**正式员工，将以储备主管的身份与公司签署正式《劳动合同》。

◆ 核心业务岗位培养期：6-9个月

试用期结束后将继续接受核心业务6--9个月的在岗实践，主要目的是全面掌握公司核心业务运营，期间根据每个人的情况可进行岗位轮换。储干在转正后6-9个月业务实践结束时，应成长为各部门主管人员。储干晋升由人力资源部会同各部门经理负责组织评价，并将评价结果整理后上报总经理审批。

◆ 高潜质人才培养计划 ：2-3年

由总经理、HR经理在已成长为公司部门主管的储干中经过挑选面试，甄选出德才兼备，具有高素质的储干，列入高潜质人才培养计划和接班人计划，作为公司高素质人才梯队培养对象，这些储干将纳入“**接班人计划”进行长期学习和培养，经过公司各业务部门2-3年的轮岗锻炼培养将成为公司管理团队中的一员-部门经理。

二、储干培养期间的薪酬介绍 储干在整个培养期里均享有基本工资、学历补贴、年终奖、社会保险等福利。

◆ 薪资发放形式：由公司财务部统一指定银行卡，薪资划入个人账户。

◆ 薪资发放时间：每月8日前发放上月薪资。

◆ 薪资发放标准：试用期基本工资800元/月，学历补助：本科200元/月，专科100元/月。储干转正后，将重新确定岗位或继续工作在原岗位，薪酬福利的标准将结合公司现行规定的岗位薪酬福利标和储干的实际情况予以执行。◆薪资费用责任：储干培养期一年内，如在独立核算的部门工作，工资费用由独立核算的用人部门和公司总部共同承担，用人单位承担费用的70%，公司承担费用的30%；()如在总部工作，费用由公司承担。每月工资发放日前用人单位将费用划拨到公司财务部，由财务部统一发放。培养期结束后，储干的工资随所在部门统一发放。

三、储干的福利

储备干部与公司签署《劳动合同》后将享受公司员工同等福利。

1、培训

储干在整个培养期内将免费享有公司提供的各种培训。

2、其它福利：

在各个重要节日储干享有同公司正式员工一样的福利待遇，可参加公司组织的员工活动等。

3、保险

储干正式入职后参照相关制度参加社会保险。

第三部分：储备干部的管理办法

一、储干的招聘、甄选、录用

1、招聘渠道：校园专场宣讲招聘会、人才市场、平媒、络、推荐介绍等。

2、储干招收范围：高校应届大专以上学生或具有本科学历、工作1-2年的职场新人，德才兼备；

3、储干甄选： 储干的甄选由HR经过初试、复试、笔试、公开演讲及答辩等严格甄选程序，公司本着择优录取的用人原则选用；

4、储干聘用：所有储干必须经总经理办公会讨论后由人力资源部办理入职手续。

二、储干的协议签署：

1、储干经过面试，一经录用，自接到录用通知3日内须与公

司人力资源部报到。

2、储干在入职前须与公司签署《服务承诺书》。

3、储干在进入业务部门实操阶段时需与各部门负责人签署《试用期考核表》。

4、试用期结束后，储干应与人力资源部签署《劳动合同》。

三、储干的管理

1、培养期内储干的归属

储干1年的培养期内由人力资源部统一管理，各部门配合实施培养计划；储干成长为部门主管后进入正常的人事管理程序。

人力资源部负责储干培训的计划、实施、评估及人事调动审批等。

2、职业发展路线

1、储备干部--正式员工（储备主管）--部门主管--部门经理--高级经理。

2、培训生须经为期1年的轮职实习，实习结束后经综合评定，表现出色者将被委任到适合的部门，担任部门的管理角色，带领团队创造更好的业绩。

3、储干的档案管理

◆储干培训档案的管理工作由人力资源部负责。

◆定期搜集、录入、统计、汇整和归档培训资料。◆定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。

◆培训档案包括以下内容：个人档案、培训计划、方案、工作总结报告、评估资料、培训记录、各种表单等。

3、培训的纪律管理

◆ 考勤管理

（1）储干的考勤按公司现行考勤制度执行。（2）储干在总部进行理论培训时的考勤由人力资源部负责。

（3）在各部门实践时由各部门负责其考勤。

（4）所有考勤记录须于每月1日前上报人力资源部。◆纪律管理

（1）储干在培养期间严格按公司现行规章制度遵守。

第四部分：储干的培训

一、培训师资

1、由人力资源部负责组织课程设计、课件开发。

2、培训讲师由人力资源部、各部门业务兼职讲师及外协机构培训师共同组成。

二、培训内容

1、培训内容设计原则

以商贸零售批发业务为核心、以培训需求为导向、理论实操相结合。

2、培训内容版块

理论培训：公司概述、企业文化、规章制度、核心业务等。

素质培训：团队建设、管理技能、职业生涯规划等。

实操培训：业务各岗位实操等。

3、培训时间安排

储干在公司培养期间以岗位实践操作培训为主，其理论培训根据工作安排及需要，由人力资源部插空组织实施。第五部分：考核及评估

一、考核方式

1、座谈。人力资源部除不定期同储干进行交流、沟通外，每月还将组织储干1次以上座谈会，以了解其学习态度和进度、工作思路与想法，以及遇到的困难，并提供帮助和支持。

2、考试。分为理论及实践考试两种，理论考试以书面形式进行，主要针对理论课程培训，以检查其学习能力及效果。实践考试以实操形式进行，主要针对储干在部门学习内容的实际操作，检验其动手能力。所有考试成绩将作为对储干培养期间整体评估的参考依据。

3、总结。每个月储干应对自己上月学习进行总结并于每月5日前将总结呈报人力资源部审察及存档。

二、评估。每阶段培养结束后，人力资源部组织相应职能部门对储干此阶段的学习情况进行评估。当期未通过评估的储干，人力资源部必须与储干进行面谈，了解原因，并针对具体情况进行辅导。两次评估不合格者公司予以辞退。