第一篇：养生十要素
养生十要素
一贯知足：
人生应淡泊名利，不要与人比住、比吃、比穿、比待遇。要随遇而安，顺其自然，即能达到知足而常乐的境界。二目远看：
人生在世尽量向前看，往好处想。不要回忆以往坎坷的事，现在国家富强，生活改善，老年人应把健康放第一。三餐有节：
生活简朴、饮食定时定量、荤素搭配适当。早上吃好，中午吃适饱，晚上要吃少。早上按时起，睡前热水泡。四季不懒：
春夏秋冬四季气温不同，要回归自然，多做有氧运动。如慢跑、快走、练气功，打太极拳，八断锦等。只要持之以恒，则气血流畅，体力日健，精神日充，可达到健康长寿之目的。五谷皆食：
粗细杂粮都吃，不挑食、不偏食，营养丰富，肠胃正常。六欲不张：
酒色财色四道墙，人人都在里面藏，只要你能跳过去，不是百岁亦寿长。七分忍让：
粗暴是无能的表现，忍让是智慧的源泉。在和谐社会里处人共事，应具有七分风格，三分原则，小事要让，大事不放，这就是道德规范。八方交往：
友爱亲朋，诚实守信，经常来往，互相学习，互相帮助，取长补短，共同进步。
九（酒）少烟断：
吸烟百害无一利，尤其伤害肺腑，导致癌症，世人定要戒断。少量饮酒则可以活血提神，有益健康，多则如吸毒。十要坦荡：
人生要宽容，潇洒走一回，君子坦荡荡，小人悲戚戚。现在八十岁不稀奇，九十岁多来嘻，一百岁能自理，七十岁是小乐乐，六十岁还在摇篮里，只要乐观向上，肯定健康长寿，幸福永存。
第二篇：工作计划十要素
工作计划"十要素 ”
1、目的：为啥要做？
2、目标：要做成啥样？
3、方法：怎么做好？
4、人员及组织：由谁负责做？
5、时间进程：什么时候做以及产出什么样的结果？
6、地点确定：在哪做？
7、资金投入：要花多少钱？
8、预案：预备措施；
9、风险：如何规避？
10、调控：如何确保计划顺利高效完成？
第三篇：成功十要素
一 热诚的态度 我们的态度决定了我们的未来一个人能否成功，取决了他的态度！成功人士与失败之间的判别是：
成功人士始终有最热诚的态度最积极的思考，最乐观的精神和最辉煌的以经验支配和控制自己的人生，失败者则相反，他们的人生是受过人生的种种失败怀疑虑所引导和支配。我们的态度决定了我们人生的成功
1，我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们。
2，我们怎样对待别人，别人怎样对待我们。
3，我们在一项任务刚开始时的态度就决定了最后的多大成功。
我们的环境---心里的感情的精神的----完全由我们自己的态度来创造。
二 目标明确目标管理
1目标明确
没有线路图什么地方也去不了。
目标就是构筑成功的砖石。
目标使我们产生积极性，你给自己定了目标，有两个方面的作用：一是你努力的依据二是你的鞭策。目标给你一个看得着的射击靶，随着你努力去实现这些目标，你就会有成就感。有9 8%的人对心目中的世界没有一幅清晰的图画。如果计划不具体，无法衡量是否实现了----那会降低了你的积极性。
2目标管理
把整体目标分解成一个个易记的目标把你的目标象成一金字塔，塔顶就是你的人生目标，你定的目标和为达目标而做的每一件事都必须指向你的人生目标。
金字塔由五层组成，最上的一层最小，最核心的。这一层包含着你的人生总目标。下面每层是为实现上一层较大目标而要达到的较小目标。
三，一勤天下无难事一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路。
四 擅于理财、预算时间和金钱
五 喜欢运动
健康的体魄是成就事业的资本。成功人士几乎都有自己喜欢的体育项目。
六 自律
自控能力的强弱对人生的成功也有很大的影响。当你生气时，你能沉默不语吗？你习惯于三思而行吗？你的性情一般是平和的吗？你习惯让你的情绪控制你的理智。
七 谦虚好学你是否把不断的学习更多的知识作为你的职责？你是否有一种习惯：对你所不熟悉的问题发表“意见”？当你需要知识时，你知道如何寻找吗？
越是成功的人，他们越会抓住一切可以学习的机会。
八 良好的人际关系
成功意味着别人的参与
九 信念
十 立即行动
有了价值连城的目标计划，成功已向你展示。有位先生几年以来一直暗恋着某位小姐，可是，连续几年过去了，他一直没有采取任何行动，他一直在等待，直到那位小姐成为他人之妻，他紧张起来，但是为时晚了！别在犹豫，请立即行动吧！
第四篇：企业管理十要素
什么是企业管理十要素?
做企业必然离不开人、财、物、产、供、销这六大基本要素，可要谈到如何能让企业不断成长、不断壮大，除了以上基本要素的合理运用之外，还应当进一步强化以下观念来指导企业的管理。
1、利润永远摆在第一位
企业不是福利院，不能赚钱的企业将失去它存在的意义。企业应利用合理、合法的手段不断追求属于自己的利润。把利润放在首位是企业的职责，不要迷失企业的发展方向。
2、明确企业文化
企业文化是企业之魂，优秀的企业文化可以增强企业整体的凝聚力。然而企业文化的建立并非一朝一夕所能实现的。这需要许多许多优秀的思想在企业中滋生、许多许多个日日夜夜的扎实苦干以及许多许多良好的工作、生活习惯。
3、建立规范的企业制度——重在执行
企业建制无非是为了规范行为，提供一个标准供员工参照执行。严明地行为规范设立对于企业的长期可持续发展起到了制度上的保证。然而，规范的制度好建，也许全国各地的大小企业都有，可是否能够遵照执行？那就要打一个大大的问号了。因此，“有法必依、有章必行”在企业管理中更为实用。
4、制定标准化的作业流程——重视流程再造
无论工业企业还是商业企业或是服务行业，标准化的作用流程一定要不折不扣地建立起来，并能够确保能在短期内及时查漏补缺，进行革新。标准化的作用流程其实就是员工长期积累的工作手册，这些宝贵的经验对于提高工作效益有着至关重要的作用。
5、建立健全多元化的激励机制
人与人之间存在着差异，用一种模式对员工进行管理，已经不能使企业每位员工都可以抱着十分饱满的热情去投入工作。多元化的激励机制将满足员工对工作、生活、身体、心理等各方面所产生的不同种类的需求。然而有效的激发员工，则可以使他们为企业带来意想不到的收益。
6、全面提高市场营销在企业中的地位
酒香不怕巷子深的年代已离这个社会越来越远，市场营销的概念如今已深入到了大多数企业家的心中，笔者认为当前的重点应该是：营销规划要与企业的战略相匹配，同时，也应找出适合市场变化的推销技巧。
7、全面实行网络化＋智能化的办公模式
网络的发展使得这个世界变得越来越小，因此网络平台的建立必然成为信息交汇的重要场所。当然我们可以欣喜地看到有许多企业已经在逐步建立自己的网站、完善网上办公体系和使用网上交易平台，但从整体来看这种发展依然十分缓慢。除了社会环境的影响（如诚信），还有就是企业自身不愿过多投入。
8、加快企业公关部门的建设
如今的世界已不再是卖方占据市场的年代了，买方市场已经成为了社会的主流。企业建立快速有效的公关部门将大大减弱外界环境变化，所带给企业巨大的意外损失。
9、训练热情周到的客服部
现今，找顾客做朋友已经不是一件什么稀奇的事情了，可是有些企业建立的客服部成了意见收集箱，这种做法不能给企业带来实质性的利益，如今，关键的问题在于顾客对于产品或服务感到不满或出现问题时，如何令顾客既满意又快捷的解决。
10、着力发展与供应商的亲密友谊
企业总是承接着供和销的两方面，产、供、销一条龙的规范化作业标准应当深入到每位企业家的心中，可是有些企业往往会过分重视销售，而忽略掉了与自己息息相关的供应的关系。企业要发展必须和上游的供应商建立良好的友谊，并把他们当成自己最亲密的伙伴。只有这样才可以真正控制一直把持企业命脉的原料成本。
第五篇：IT项目管理十要素
IT项目管理十要素
1.项目需求
当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。
软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全是建立在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目完全不可控制。
需求就是用户需要的一个个可确认的功能点，需求分解后各个需求点的需求状态的追踪自然就变成了对整个项目进展状态的追踪。对项目内部谈进度计划的跟踪，对外部客户谈需求功能点状态的追踪。如果10个需求点都进行到编码状态，实际项目进展已经完成80%，但只要没有完全完成的独立需求点对用户来讲进度都是0%。从这个意义上可可以进一步看到瀑布模型和迭代模型的重要区别，迭代是使项目进展真
正可视。
2.组织类型
一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。
组织类型有项目型，职能型还是矩阵型组织。各种类型的优缺点有专门的文章比较，重点就是组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。比如对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队PDT，就能够更好的实现以产品研发驱动的目标需要，使整个工作都能够围绕产
品研发进行，加快沟通效率和加强团队协作。
矩阵型结构中由于多头领导是最容易发生冲突的，因此前期必须定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负
责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。
3.项目团队
为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。
一个人可能成功，而另一个人可能失败，这两者的区别并不重要。重要的是，一旦他们相互协作，结成联盟，伟大的事情就可能发生。项目中每个成员都有自己的技能专长，性格特征和职业发展规划，项目成员的目标只有团队的目标一致后才可能真正发挥出团队的价值和力量。项目经理的一个重要角色就是教
练，团队建设工作将贯彻整个项目。项目管理者联盟，项目管理问题。
成功的项目团队必须是每个成员都认可项目的目标为之努力，项目成功也帮助项目成员提升自我价值。项目中每个人都清楚自己在团队中的位置，该做什么，如何做到，如何做好。团队成员之间相互信任和对
自己的工件负责任。
4.项目计划
靠个人的直觉和经验可以保证你一时成功，靠系统的计划可以保证你长久成功。
只有有了计划你才可能真正知道项目目标是否是可以达到的，是可以预测和可见的。有了项目计划才可能使项目从无序到有序的转变，从点点滴滴小检查点和里程碑的实现，最终达到了整个项目目标的实现。目标驱动如何落地？就是我们做任何一件事情都不是随意的，目标驱动计划，计划驱动我们去执行一个个
实际的任务。
6.项目监控
一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。计划本身也是一种控制，只不过是事前控制；出了问题我们再分析，并采取纠正措施是一种事后控制。监控绝对不能只监不控，如果没有纠正措施，就很难算做真正的项目的控制。而且项目控制不能简单的理解为实际项目运行情况和计划基准之间的差异比较，而是从识别控制事件->确定控制标准->实施控制机制->执行工作一系列的系统的流程控制。
项目控制分为很多类型的活动，其一是差异控制，即项目在执行过程中关于项目进度，成本，质量和范围等要素和计划阶段定的基准目标发生了偏离或者说偏离超过了某个限度，我们就必须进行控制和采取纠正措施。其二是过程控制，即项目的执行本身必须遵守相关的过程和流程，比如范围的变更，沟通渠道和风
险管理等，这些活动在执行过程中都必须遵守相关的过程和规则。
任何一个控制体系和流程都不应该僵化，死板和专断。控制应该在正规和随意的自由之间寻求最佳平衡。控制不应该抑制创造性，控制应该让项目团队有充分的自由来主动寻求解决方案。德鲁克曾强调：有意义的控制系统，应该和所控制的任务的复杂成都和任务的规模相适应。他们应该随时可用，易于使用，与被
控对象相适应。
总之，事前主动控制和事后被动控制包括以下几个方面内容:
相关性：不能专横武断，对单因素进行控制的时候要考虑到对其它因素的影响。
高效性：设计控制流程的时候，仅仅收集确实需要和有用的数据信息。
简单性：尽量使控制流程简单化。
及时性：控制流程应该可以及时提供各种预警信息，以便于采取纠正措施。
7.项目可见性
正确做事情的方式不止一种，但是正确的观察事物的方式仅此一种，就是要观其全部。项目可见性的目的就是对项目实施事后反应管理，良好的可见性通过事后总结又可以很好支持事前的主动管理。项目可见性
就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都能够清楚的知道项目的状态和正在做的事情。
敏捷项目管理为项目可见性提供了很好的实践，比如关于问题和风险的十大风险问题清单，关于进度的项目停车场图等，这些信息都可以及时的反映到白板上被所有项目成员知晓。对于一个项目需要可见的信息有,项目的进度，成本，质量和范围四要素信息。项目的风险跟踪表，问题清单，项目的待处理问题Issue清单，项目的资源信息(文档资源和人力资源)。当这些信息都可见的时候，项目是否可以按照目标成功完
成就可以很好的预测和跟踪。
项目可见的一个重要作用就是要让每个项目成员不仅仅是关注自己做的事情，不仅仅是把自己做的部分干好，而是要关注整个项目的目标和进展，要将个体目标和项目总目标结合起来，要让每个人看到自己对项
目的贡献和作用，看到自己在项目中的位置。并且传达一种信息：项目是所有人的项目，不是项目经理的项目，只有项目成功了团队中的每个人才谈得上成功和收获。
8.项目状况
项目状况体现了项目是否正常的按照预期进行，是否能够成功按计划完成。没有比较，就没有好坏之分，项目可见性的一个重要内容也就是需要时刻反映出项目当前的状况。项目状况汇报的第一要点就是同计划的差异比较，究竟进度有无延期，成本有无超支等等，只有通过这种差异比较才能够知道后期应该采取什么纠正措施，后期应该如何决策。第二要点是项目状态不仅仅是进度，也不仅仅是项目的范围，进度，质量和成本四要素，还包括了项目问题，风险，人员等各种更项目相互的状态信息，因此项目状况是一个能够真实反映项目是否健康的各种项目属性的综合体，这些信息必须同时被反映出来的，才能够观察和分析
他们直接的联系，并指导后期的决策。
状态审查会议，状态报告，里程碑报告，问题清单，挣值分析，人力资源分析等都是常用的检查项目状态的方法。通过状态审查可以识别和分析差异，并采取纠正措施。同时，有意义的状态审查依赖于经过良好
制定的计划，没有很好计划过的项目完全不能很好的反映出实际情况。
9.纠正措施
如果一种思想没有付诸于行动，那么就毫无意义；如果一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义。在状态审查后我们会发现差异，当差异超过我们允许范围后必须进行纠正。纠正措施是对检测出的不可接受的差异有效，必备的事后反应管理步骤。没有跟踪贯彻纠正措施的状态审查是毫无意义的。
项目越执行到后期，要纠正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理往往受到来自客户和管理层的双重压力，在采取纠正措施这件事情上往往是说起来容易做起来来。纠正措施是一种事后补救的方式，在我们发现了突发事件后第一要做的是采取纠正和应急措施，但更重要的是必须进行反省和经验总结，改进我们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发现问题并第一次就把问题做对的思想。
10.项目领导能力
领导能力的恰当使用必须能保证其他9个元素被人接受，并得到热情支持和忠实的履行。就项目管理而言，领导代表着对个人和团队的激励能力，每一位项目成员都应该感到被激励，鼓励和自我激励是领导能力的根本。德鲁克曾强调，领导能力如果只是停留在广交朋友，就会走向阿谀奉承。领导能力应该体现在提升个人的目标远景，提高个人表现的度量标准，开发超乎寻常的个人能力上。领导能力是做正确的事，而管
理能力则是正确的做事情。
为项目团队创造远景，使团队目标和个人目标融合；为团队创造良好的参与式和充分信任的环境以实现这种远景；在项目中以身作则，身体力行为团队树立榜样和强化规则；奖励团队中的突出贡献和成就以激励团队成员；通过分析组织和进行团队培训，以当好教练的角色。在项目中积极的进行沟通，正面和解决各种冲突，以保证良好和谐的团队氛围。这些都是为了说明，当项目管理过程或组织规程不成熟的时候，高
超的个人技能和领导能力是保证项目成功的必要条件。
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