企业成功70%靠员工的执行力

第一篇：企业成功70%靠员工的执行力

企业成功70%靠员工的执行力

在管理上，你是否常常出现这样的问题：一件事情下达下去常常要催好几遍甚至好几天才能得到回应；又或者公司某个制度的实施，常常被员工当作耳边风，既不响应也不执行。这些归根结底就是执行力的问题。执行力不够，就是管理出现问题。对于一个团队或者一个企业来说，没有执行力就没有竞争力。

为什么你会羡慕他人有着一支优秀的团队？毋庸置疑一定是有着一群出色的员工，而对于这些员工必不可少的一定也是有着良好的执行力。美国著名经济学家保罗．托马斯和大卫．伯恩，在长期跟踪企业的发展研究出执行力时候，认为企业成功20%靠策略，60%靠执行力。所谓企业的成功“三分战略，七分执行。”

就像罗伯森.沃尔顿说的，沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。执行力，对于个人而言是领导力的一部分；而从企业的角度来说，执行力除了是管理上的问题还是一个公司成败的关键。这不是一句空泛的话，对于这个问题很多商界领袖的成功就在于不管在用人还是管理上有一套自己的执行观：

商界领袖联想集团柳传志的执行观在业界也是家喻户晓的，在他看来管理上执行力就是要任用会执行的人，选拔合适的人，让他在合适岗位上工作。被公认为2003年非常有影响力的企业领袖之一的中国著名的企业家电脑总裁先生把执行力归结为这么一句话“积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工的执行能力。”

作为世界500强的企业的戴尔公司的董事会主席迈克尔·戴尔认为，一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。正是由于这个的管理理念，戴尔公司从供货商到工厂组装，到运货的各个环节，要求每个环节都要一丝不苟地以最快的数度完成，迅速满足顾客的需求。而事实证明他们也做到了，这种快速的反应能力和执行能力也是戴尔能够在竞争中赢得优势的重要因素之一。

无独有偶，作为原通用公司CEO杰克.韦尔奇，可以算是GE执行的有力推动者之一。其在执行力上的观点是执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化。他说：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”在他看来一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是执行力。

比尔·盖茨曾说“在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力”，既然执行力对于一个企业来说这么重要那么我们要如何来提高员工的执行力呢？

1、确保员工了解职位，确立工作标准

对于企业来说要让员工明确其职位，包括职位所要达到的工作目标、工作职责、工作任务等等，以及工作目标达到的评判标准，在下达任务的时候要做到具体、可衡量以及有时限的。只有明确工作目标才能明确工作方向，而这个方向也就是工作标准，建立业务流程和严格的绩效考核。所谓无规矩不成方圆，只有让一切都有序可循，有一套合理有序的程序，才能够在上达下传之后让执行更好的落实。

2、要奖罚分明，建立激励机制

在管理学当中有一个X理论，认为人都是有惰性的，必须用制度去约束。《汉武大帝》中的霍去病有一段话是这样说的：“作为将军，不一定要和士兵同吃同住，只要奖罚分明，士兵自然勇往直前。”事实也证明这个管理理念是能够在实践中得以论证的。奖罚其实是一种激励的行为。在明确每个工作人员的工作目标和工作标准的同时，建立一套比较科学合理的评估方式、给出一定评价。既做到赏罚分明，又通过激励机制，在促进员工之间竞争力的同时跳动积极性，从而增强员工的执行力，提高整个团队的整体氛围，进而更有效的提高项目以及企业的进程。

3、建立良好的沟通，增强协调性

当然在现今很多企业当中执行力不够，还有一个原因就是制度本身存在问题，要么是不够合理要么是缺乏人情味。企业在管理的过程中，也不能顽固不化，说一不二。而应该通过建立良好的沟通渠道，使得制度、项目、措施等等在执行过程中存在合理性。在执行力弱的情况下，应该适当的进行意见反馈的收集，协调内部一致解决，最终的目的是让措施能够有效的执行。

4、提升领导能力，加强监督力度

员工执行力的强弱往往跟领导者有着直接的关系，一个团队领导的领导力也决定了团队的执行力。有时候员工执行力弱间接的原因是管理者的领导力的问题，管理者在管理中既要发挥工作的带头作用，又要加强监督力度。所谓“领导就是责任”，一个团队执行力的强与弱，需要有人去监督、评价和考核，通过这一系列来促进执行力的提高，最终形成一个良性循环。

就像格力董事长董明珠说的那样，做CEO就一定要得罪一批人。当时格力在2001年，进行了一次干部作风整顿时候，对于公司管理者公为私用的情况下，她说：“如果我不把他带来的人按照公司的规章制度去执行的话，这个制度没有办法推行下去。所以我就盯着那个总经理带来的人，看他哪天犯事。”足见领导能力及监督力度的重要性。

第二篇：企业如何提高员工执行力

企业如何提高员工执行力 埃摩森猎头www.xiexiebang.com

导读：初创企业往往比较容易关注到员工的融入度，认为只要员工喜欢公司。大家相处和谐，但最后的工作结果和质量，有时并不如意。领导担心责骂下属影响到团队融洽的氛围，也就是所谓的“共和氛围”，导致人们害怕矛盾，也恐惧激化矛盾，更害怕解决矛盾。

对于共和氛围的分析，其实是有两面的，好的一面是提气势，聚人心，容易使大家形成统一的目标，不好的一面则是隐藏在和谐之下的猜忌、不信任，相互推诿等等，如果负面大于正面，则会出现执行力差，任务失败、不负责任等诸多问题。而如果想要解决这一问题，进而转变共和氛围，其实并不容易。下面，专家为大家分享几个方法。

初创公司该如何提高员工执行力?

一、价值观营造

价值观是公司内部全体员工的最高信仰，并且还是做事及做人的唯一准则。对于初创企业来讲，制定适合发展战略的价值观行为准则，营造具有特质的企业文化是首要工作。作为初创公司，营造共和氛围需要通过核心价值的灌输来实现。统一思想，让公司全体人员在要求的基本准则中工作，是共和氛围的基本条件。如世界500强的沃尔玛创始人山姆•沃尔顿先生，在公司创立之初就意识到价值观的重要性，这一坚持和建立使沃尔玛进入世界五百强的位置。

二、共同体建立

所谓共同体就是指团队合作的润滑剂，在良好价值观的前提下，建立团队的共性认知是初创公司的又一重要工作。虽然有了共同的价值观，但新团队在知识理念、处事方式，态度表达也会有所不同，并且彼此之间存在个性的差异。团队内部容易产生矛盾，但这并不可怕。

建立共同体就是要减少可能产生的矛盾和彼此之间的差异，而共同体来源于个体利益，对个体利益的关注度越小，共同体越大，融合度也就越高。这样一来，如果每个人能表露自己更关注什么，个体利益更重视什么，那么在交流中尽可能地避过，则可以解决。但这并不是共同体的重点，共同体强调过分关注个人利益的后果与隐患。强调个人在处理问题时应该学会换位思考，降低个人利益的倾向性。从而形成处事风格与方式。

三、流程化规范

在共同体的作用下，建立规范的操作标准和工作流程，不论是对运营还是生产都是至关重要的，清晰的工作标准和流程能极大减少员工工作的重复性以及盲目性，除了工作流程，清晰的人才发展以及晋升通道也是员工关注的问题。

规范的流程和标准是初创公司在建立软性基础上的实战性工作。这一点来源于成熟公司的诟病，他们强调执行力差，但又发现员工就像是无头苍蝇一样不知道如何做，为什么做。毫无头绪的管理者开始开展工作，强化执行执行力培训，批斗会等等，但可以了解一些公司内部的工作流程是否清晰，权责是否分明，授权是否得体，层级是否繁琐?

一家成熟的公司，又该怎么做?

了解了初创公司，想必也想知道成熟企业又该怎么办?其实，在这里可以发现有的方法成熟公司也可以借鉴：优化流程，完善体系，规范机制标准都是可取之处。

榜样的力量，建立新共同体

成熟公司容易形成惯性的工作思维，如领导权威高于一切，领导说什么就是什么，领导错了也是对的。其实造成这样的惯性，是因为大家不贡献混日子形成的局面。将权利合理的下放，提拔品行良好，能力卓越的员工，将任务合理分配，并不是一味地抓在手里，利用团队的力量形成合力，共同营造成熟公司下的新共同体。

成熟公司的新共同体其实就是建立一种榜样文化。稻盛和夫以“日本经营四圣”之一的身份，以78岁高龄临危受命，冒着晚节不保的风险接受日航，并且不收分文报酬，这本身就激励着许多日航人。此外，稻盛和夫接手后的第一件事，就是向日航的管理层传授他的哲学，边教边实践。

改革的力量，摒弃腐朽体制

对于成熟企业而言，改革和创新是老话题，推陈出新丢掉腐朽的老制度，老体系是企业改革的必经之路，使员工在老体系下形成的惯性能够得以改变。利用创新推进改革，利用改革完成改变。不论是流程还是体系，任何影响执行力的机制都是可以调整的，企业的运作机制是轴承，优化机制是让企业焕发新生命的有效方法之一。任何与人相关的都是机制和体系需要关注的部分，如运营，管理，人才发展，激励福利等等。

在企业的发展过程中，关键性还在于人。选择符合企业价值观的人才，营造具有特质的价值观和共同体氛围，改革与完善体系与机制，是加强员工执行力的有效方法。在外因(价值观/共同体)和驱动力(流程/机制)的刺激下，员工的执行力可以得到有效的提升，当然考虑个体的态度，上下级关系等特例，并不能保证人人有效，但建立企业强执行力的工作理念是可以预见的。

企业的发展不是一早一夕，企业的文化也非一触而就。上下合力才是文化与执行力落地的基础，它需要每一个人去付出，营造和执行。

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第三篇：执行力：企业成功的关键

执行力：企业成功的关键

一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％呢？当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力可以言传。

执行力到底重不重要？正像中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中所指出的那样，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在於执行力！当然许多企业的成功能归功於战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在於执行力的高低。

国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业，按照传统观点，那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。

在国内，这十多年来高科技业风起云涌，经历了许多惊人的转折。在网路泡沫的高峰期，许多人靠着一个未经验证的创意和以高超的演说技巧天马行空描绘的远景，组成公司，筹得巨资，然後以烧钱爲经营本质，却不去创造利润，不去执行计划。而我始终不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久，更不相信只有创意、不必执行就可以使公司长久生存。

执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，这是组织的通病，但国内有些公司治疗执行力不佳的组织病，却是采用恐怖管理的方法。这些公司往往先设定较高水准的目标，然後只问目标、不问手段，并将无法达到的目标的经理毫不留情地开掉，反正要升官的人多得很。经理人天天战战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折。在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。这和《执行力》中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，知人善任，再建立以流程爲基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天壤之别。其实，这也正是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。

第四篇：大成功靠团队

大成功靠团队 九招打造高效团队

【牛津管理评论-讯】《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。”(杨遇春用聋子当侍卫;用哑巴当情报员;用瘸子当炮兵)有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：“领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者”。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队? 什么是团队管理?举个简单的例子：如果有一车沙倒在地上，对地面的冲击是不大的;如果把一车已凝固成整块的混凝土倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成凝固成整块的混凝土，将一个个独立的团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

小成功靠个人，大成功靠团队，任何一个企业，要想发展壮大，都不可能靠一个人的力量，而必须要靠组织的力量，团队的力量，高效而有执行力的团队组织成了未来企业参与市场竞争的重要筹码，没有孙悟空、猪八戒等人组成的团队，唐僧西天取经的重任必难完成。同样，没有一个合作无间、积极进取的团队，企业的各项工作就难以开展，人与人的经历不同，追求不同、人生观、价值观不同，因此将一群人团结起来，建立一个团队不是件很容易的事情，那么建立一个高效率的团队就更难了。

有一句名言说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。企业在日常管理中，要不断增强团队的凝聚力，增强团队的合作意识，团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异;彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺;相互帮助和共同提高;共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。如何打造高效团队：

(一)、设计高效团队

在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

(二)、为员工提供深造的机会

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢?做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

(五)、团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力;管理层拥有教练、发动部属的能力;员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。(六)、增强领导才能

增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用;其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束;再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

(七)、充分发挥领导的沟通和协调作用

首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

(八)、充分发挥领导的激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激

第五篇：靠什么成功跳槽

靠什么成功跳槽？ 跳槽是一门学问，也是一种策略。“人往高处走”，这固然没有错。但是，说来轻巧的一句话，它却包含了为 什么“走”、什么是“高”、怎么“走”、什么时候“走”，以及“走”了以后怎么办等一系列问题。那么当面临跳槽时，如何才能顺利地完成跳槽，从而取得职业的成功呢？ 首先，要确定你跳槽的动机是什么和自己是不是需要跳槽。大致来说，一个人跳槽的动机一般有如下两种： 一是被动的跳槽，即个人对自己目前的工作不满意，不得不跳槽，这里又具体包括对人际关系（包括上、下级 关系）、工作内容、工作岗位、工作待遇、工作环境或工作条件、发展机会的不满意等方面。比如，如果你与 上司关系不融洽，觉得得不到发展，你自己也感觉无法适应目前的环境，那么恐怕就要考虑换个环境试试了。第二，是主动的跳槽，即面对着更好的工作条件，如待遇、工作环境、发展机会，自己经不住“诱惑”而 促使自己跳槽；或者寻求更高的挑战与报酬，比如你发现自己的能力应付目前的工作绰绰有余，并且发现了自 己真正感兴趣的工作的时候，你就不妨考虑换个工作试试。无论如何，当你具备了跳槽动机的时候，就是你跳槽行动的开始。但是，为了跳得更“高”，你在跳槽前 不妨先问自己下面的问题：

1、是什么让你不满意现在的工作了？

2、你想跳槽经过慎重考虑了吗？还是一时的情绪？尝试做自我调整了吗？

3、跳槽会使你失去什么，又得到什么呢？

4、适应新的工作或环境、建立新的人际关系需要你付出更多的精力，你有信心吗？

5、你的背景和能力能适应新的工作吗？

6、你是为了生活而工作，还是为了工作而生活？

7、你有没有职业目标？新的工作是不是为你提供了一个清晰的职业方向？

8、征求过专家的意见吗？有没有咨询过职业顾问？ 如果对上面的问题回答是“是”，那么你可以接着考虑下面的问题：

1、你要跳过去的公司的职位是什么？如果比你现在的职位还低你能接受吗？

2、新的工作要求你从头做起，你有这个心理准备吗？

3、你在目前的公司里工作有多久？？一般来说，在一个公司的工作至少应该满 1 年，否则它不会为你提供 非常有价值的职业发展依据；

4、你应何时跳槽？？最好的状态是在目前工作进展顺利时跳槽，那么你的职业含金量会大大提升。

5、你实事求是地估价自己的能力了吗？你的优点或特长是什么？你有哪些不足？？？这里要求你既不要好 高骛远，也不要自甘弱小。一旦决定跳槽，你就要大胆地付诸实施了。这时你需要选择恰当的跳槽时机，以下是职业咨询顾问

提醒你 跳槽时应当注意的事项和建议你的比较妥当的做法：

1、知己知彼：查阅与目前公司签订的劳动合同，明确自己是否受到违约金或竞业壁止等条款影响、离职手 续办理难易程度等，做到心中有数；

2、尽可能收集新公司的信息以及可能要求自己提供的项目，做到有备无患；

3、设计简历：准备一份职业化的简历，你可以寻求职业顾问的帮助；

4、有时候根据自己的工作经历和能力，使用猎头公司应聘也不失为一种有效的策略；

5、递交辞呈：向原公司递交辞职信，做好离职过渡期的安排。记住千万在拿到“Offer Letter”以后再递 交辞职信；

6、与人为善：虽然你应聘成功了，虽然你可能“痛恨”原来的公司，但是也不要在背后恶言冷语，你哪天 还会“用”到原来的公司，这谁也说不准。你也在准备跳槽吗？你知道跳槽之前应该做什么吗？当你开始认真思考这些问题的时候，说明你开始关注 自己的职业发展了。但是，你必须明白：跳槽并不意味着你就能够取得职业的成功，这个时候，寻求职业顾问 的帮助才是理性的做法，因为职业顾问会告诉你什么是正确的跳槽、什么是你应该选择的职业方向。一句话： 职业顾问会帮助你取得职业生涯的成功！专家支招：离职时不该说的话 许多人在离开原单位时心里都有很多感慨，与同事、老板相处的感受，对工作的各种看法…… 这些话说还是不说？说和不说分别有什么好处、坏处？应该怎么说？什么应该说？什么不该说？ 林洁到公司一年后，就萌生了离职的想法。因为这个家族企业的人际关系太复杂，每个部门都有老板的亲 友，同事们平时很少沟通，好象互相都防着似的。刚到公司的时候，林洁提交了一份财务计划，其中谈到销售 部门的费用过高。第二天销售部经理助理就来找她谈话，希望她能“实事求是，不要只盯着费用，应该把效益 和费用结合起来考虑问题”。林洁被这次谈话弄得不明所以，后来才搞清楚，原来销售经理是老板的表弟。自己部门的工作问题，就更大了。财务部经理是老板的妹妹，她仗着自己的特殊身份，一揽公司的财务大 权，而且还做了许多不符合财务规范的事情。这些，林洁都看在眼里，也非常清楚长此下去会对公司会造成危 害。可是，碍于她的特殊背景，林洁不知道该跟谁说，只有自己郁闷的份儿。直到递交辞职报告的时候，林洁还在为一个问题摇摆不定：说还是不说？公司的管理存在漏洞，尤其是财 务方面，老板是因为对外人不放心才用自己妹妹的，可是这样做的结果却适得其反，使员工与老板之间隔了一 道天然屏障。如果不说，问题会越积越多，终

究要出大麻烦；可是如果说了，老板会相信吗？——她毕竟是个 “外人”。再说，如果这些事情传出去，对她再找工作也不一定有好处，因为做财务工作是最忌讳“多说话” 的。

最后，林洁还是选择了缄默。职场险恶，多一事不如少一事，再说既然自己已经选择离开，原公司的好坏 跟自己也没什么关系了，何必做这种费力不讨好的事呢？但缄默的林洁，并没有因此而平静，内心的挣扎总是 撕扯着她，直到一年后，新工作的忙碌才让她渐渐淡忘过去的事。专家解析： 专家解析： 通常辞职的原因可以分为两种：个人原因和外部原因。由于个人原因而辞职，比如另谋高就、深造以及家 庭变迁等而主动放弃工作的，大多都会对公司有些许不舍，进而产生些许内疚，所以在跟领导和同事沟通的时 候，会本着善意和相对平和的心态；而由于外部原因离职的，比如因为公司环境不好、领导不公正等不得不放 弃工作的人，大多心里会有很多负面情绪，会有很多委屈、愤懑、抱怨要倾诉，这时的“说”与“不说”就涉 及到维护心理健康的问题，所以后者应该是我们重点讨论的话题。像林洁这样因为在单位遇到烦恼不能解决而辞职的人，在离职者中占有很大的比例。总结她的离职原因，主要有以下几种： 公司大环境不好，人际关系复杂直属领导有私心，使林洁不能秉公做事鉴于直属领导的特殊背景，林洁不 能把遇到的问题通过正常渠道解决公司前景危机四伏，林洁的职场发展前景不乐观。的正面效果—— ——有益于心理健康 “说”的正面效果——有益于心理健康 对于像林洁这类的离职者而言，“说”，是一种倾诉和发泄。人心里的各种情绪总要有一个发泄的渠道，即使不在工作单位说，也会跟家人、朋友倾诉；即使说的不是事情本身，也会通过一些载体把这些情绪发泄出 来。从心理学的角度看，如果不把这些情绪发泄出来，那么它很可能转化为身体的某些病症，比如失眠、焦躁、忧郁、烦闷等等。所以，“说”——把负面情绪发泄出来，是一种对心理健康有益的自我保护过程。的负面效果—— ——放大负面情绪 “说”的负面效果——放大负面情绪 有些人在说的过程中情绪激动，越说越生气，越说越想说，把本应该思考的过程以一种不正确的方式表达 出来，强化了一些非理性的东西，反复通过这种非理性的方式解决压力，进而使理性思考逐渐减少。但其实这 个“说”的过程对解决问题没有丝毫的帮助，反倒放大了负面情绪，使自己更加不开心。这时的“说”，就是 一种损伤心理和生理健康的做法。不说”的正面效果――有利于理

性思维的成熟 面效果―― “不说”的正面效果――有利于理性思维的成熟 如果林洁不说是基于理性的思考，觉得这些问题没有必要说。即使不说，公司的相关领导也了解情况，多 说反而会影响他们的判断和决定，那么“不说”的决定就会成为林洁的一次理性反思过程，有利于她理性思维 的成熟。不说”的负面效果―― ――可能对自己和亲友造成伤害 “不说”的负面效果――可能对自己和亲友造成伤害 如果林洁不说是因为害怕，或者不知道跟谁说，那么林洁内心的问题既没有化解，又没有倾诉渠道，这些 负面情绪很可能会积累成疾，或者以其他方式发泄出来，对自己和亲友造成伤害。与专家对话—— 说还是不说？ 与专家对话—— 说还是不说？ 判断说与不说，一定要看自己的选择是否基于理性的思考？是否出于过激情绪的反应？如果林洁确定自己 想说的话是为了公司的利益着想，并且有理有据，心态平和，就可以说；如果林洁是在激动的情况下控制不住 自己的情绪，为了心里的郁闷和不快而发泄，最好就不要说。否则很可能后悔或者伤害别人。怎么说？就某一件具体事情而言，例如林洁在财务工作中遇到阻碍和违反财务法规的行为时，如果觉得自 己不说心里放不下，那么最好选择正确的方式说。所谓正确的方式，即就事论事，澄清事实。因为每个人看问 题的角度不同，所以每个人眼里的事实也是不完全一样的，要在对别人和对自己负责任的基础上，把自己看到 的事实说清楚。对谁说？ 对谁说？ 通常应该是谁的问题对谁说，比如林洁的烦恼主要是财务主管工作中的问题，那么就应该跟主管直接说，而且要开诚布公地说，这样更有利于直接解决问题，以免造成误会和错觉；但如果跟对方说了以后没有达到预 期效果，林洁也不妨跟上一级的主管人员说，但要明确这样做的目的是为了解决问题，而不是发泄私怨。什么不该说？ 什么不该说？ 人身攻击的话不应该说，A 的问题跟 B 不应该说，过激的言语不应该说，对解决事情没有益处的话不应该 说。相信把握住这几个方面，林洁的述说会是一次正义的、公正的倾诉。职业咨询师的心理辅导—— 职业咨询师的心理辅导—— 不要把负面问题泛化 一个人在离职时，不论出于何种原因，都说明本人在职场生涯中有一定的盲点和欠缺。即使是因为所在的 单位有问题，或者领导和同事的确不好相处，但毕竟还有人继续在那里工作，从这一点看，起码本人的容忍度 和接纳度还不够。任何事物都有正反两面，如果只从反面看问题，那么就可能把负面的东西泛化，从而蒙蔽了 自己的眼睛和

心理，使自己看到、想到的都是阴暗面。这种状态无论对于解决目前的问题，还是对于即将面临 的新环境，都没有益处。所以要尽可能反向思维，使自己具备全面认识问题的能力。跳出“ 不说” 跳出“说”与“不说”的烦恼 离职的时候，大多数人都只把眼光盯在单位、领导或同事身上，却很少有人看到自己的问题。这样也会造 成离职者总是过分关注自己的烦恼，因而在“说”与“不说”中徘徊。客观地分析，我们不必把离职的原因归 咎于谁，而是要从事件本身剖析自己是什么样的人？有什么地方需要提高？适应社会和环境的能力是否还欠 缺？自己的心态还有哪些部分没有调整好？自己对哪些人和事是排斥的？如果以后再遇到同类的情况应该怎么 办？这样做的目的，是为了把“离职事件”转化成让自己学习和成长的基点，并且获得一种新的解决问题的思 路和方式。这样，就可以使自己在未来新环境中遇到问题时，多一个方法，多一种选择，从过去的经历中汲取 养分。一帆风顺的经历不能给人足够的锻炼和磨砺，而挫折、困难、逆境却能让一个人真正地成长。

面试谈薪水的 N 个成功诀窍 薪金问题是求职中一个敏感但又不可回避的问题。坐在考官面前谈薪金，求职者常是战战兢兢——既怕委屈 了自己，又怕失去了机会…… 知己知彼 如果你在与用人单位探讨薪金之前有了充分的准备，在面试中，你就可能谈出自己满意的薪金。一家外资的数码公司招聘一名技术开发人员，在面试时考官直接对前来求职的小佟说： “你应聘我公司的那 个职位，按照我们公司的薪金制度，基本工资每月只有 1500 元，有问题吗﹖”小佟笑了笑说：“尽管这个薪金不 算太高，但据我所知，贵公司对高级人才有另一套薪金架构——每月奖金最高大概在 500 元左右，每年还可以 发 16 个月的工资。工作一年后工资翻番。我本人拥有研究生学历，又有三年的工作经验，完全符合高级人才的 标准，我希望自己能享受这套薪金制度的最高标准。如果那样的话，我非常愿意从事这项工作。”考官笑了笑说： “看来你是有备而来啊，我们的薪金制度的确是这样，你也符合高级人才的标准。欢迎你加盟本公司” 点评：小佟在前来面试之前已经了解了该公司的薪金制度，算是知道对方的情况，而对自身的情况，小佟 更是了如指掌——自己有研究生学历，丰富的工作经验。这自然是自己与用人单位讨价还价的重要筹码，根据 自己事先了解的该公司的薪金制度，小佟准确地提出了自己期望的待遇——即高级人才的最高标准，虽然这个 要求看似不低，但实际上也是符