建立学习型组织的四重功效

第一篇：建立学习型组织的四重功效

建立学习型组织的四重功效

讲师：邱昭良

很多人在对学习的认识上存在误区，认为学习就是培训，没有意识到创建学习型组织对自己的意义和价值以及应当承担的职责，所以误以为创建学习型组织只是培训部门的工作。事实上，人人都是培训师，都是创建学习型组织的推动者，因此，要对学习型组织部门之间的协同达成共识，认识到创建学习型组织的意义与价值，培养责任感，提高参与度。

图1 学习型组织的四重功效

如图1所示，创建学习型组织对于企业、组织的发展来说有四重功效：适应环境变化、强化核心能力、有效管理知识以及共同创造未来，它们也是伴随组织成长的四个境界。因此，并非只有管理规范的大企业或者快速成长中的中小企业才能创建学习型组织，即使是濒临破产的小企业，也能通过创建学习型组织焕发生机与活力。

一、适应环境变化

创新和适变是看待学习型组织的一个重要视角，学习型组织核心本质的精髓之一就是让组织提高学习应变能力。

案例

——柯达：百年企业的沉浮——

伊士曼柯达公司，简称柯达公司，是一家百年老店，一度是摄影行业的佼佼者和摄影的代名词，柯达胶卷一直占有很大的市场份额。然而，这样一家公司在2012年1月向纽约地方法院申请了破产保护。柯达之所以走到这一步，是因为其转型缓慢。讽刺的是，这一恶果是由柯达自己造成的。

1975年，柯达率先发明了世界上第一台数码相机。1976年，柯达将数码摄像技术应用于航天领域，由此引发了数码摄像的一场革命，当时柯达公司的创新能力非常强。从2000年开始，柯达在数码业务上的转型进展逐渐缓慢下来，当时，其数字产品在销售收入中占20%，而直到2010年，这一销售比例也仅为21%，始终没有突破和进展。在数码相机成为主流，胶卷市场迅速萎缩的宏观大背景下，柯达无所建树，没有体现出很强的转型和应变能力，最终陷入困局。

由此可见，柯达的申请破产保护源于其学习能力的下降。这既有内部因素的影响，也有外部环境的影响。

在学习型组织的理论研究中，著名学者Reg Revans教授提出了一个公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即组织学习；C即Change，指内外环境的变化。公式的含义是：为了生存，组织学习（Learn）的速度必须大于等于环境变化（Change）的速度。如果学习的速度慢于环境变化的速度，企业就有可能被淘汰，柯达的遭遇便是例证。所以说，组织学习的速度、质量和水平决定着组织的生死存亡。

对柯达而言，外部环境变化飞快，数码摄像机取代胶卷摄像机的速度突飞猛进，在这样的背景下，要求组织转型的学习速度也要非常快。然而，柯达被过去的成功所拖累，柯达的员工养成了根深蒂固的经验主义心智模式，其认为自身具有在传统胶卷这一主流业务上的优势，这种心态导致整个公司的态度非常保守。

2000年以后，引领柯达变革的CEO出走，柯达引进了一位新的CEO，新进CEO制定了新的业务规划，也试图引导公司转型，然而，柯达许多中高层的领导不以为然，甚至阳奉阴违。数年后，由于无法推动企业转型与变革，新进CEO也被迫离开。后来企业又换了几任CEO，基本都没有起色，最终只能沦为接受破产保护的境地。所以说，柯达的转型缓慢、应变能力下降是源于过程的成功所带来的固有的心智模式。

柯达的经历与管理学上的温水煮青蛙的寓言相似：在外界环境发生潜在的重要的颠覆性变革的大背景下，企业如同温水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加热，水温变化缓慢，青蛙感觉不到，等到水温已经很高，青蛙想要跳出时，已经丧失了行动能力，只能被活活地煮死。同样，很多企业正是坐在自己的功劳薄上，沉湎于过去的辉煌，逐渐丧失了警惕性、学习应变能力，最终被环境所淘汰。可见，成功也能种下失败的种子。因此，即便一家企业现在是行业中的佼佼者，也绝不能掉以轻心，必须时刻谨记，不断维持和提高组织学习能力，尤其是创新应变的能力。

案例

——联合利华的崛起——

1995年，联合利华在荷兰的一家食品公司也曾陷入困境：公司财政紧张，产品质量下降，市场占有率节节下滑，工人缺乏凝聚力，对企业漠不关心。

在这种困难情况下，企业任命了一名新CEO，让其对企业进行评估，以决定是关闭企业还是扭转局势。新CEO上任后，通过建设学习型组织，逐渐将企业调整到一个非常好的状态，并走到了整个联合利华企业集团的前列，引发了整个集团的改革。

这名CEO后来根据自己的经历写了一本书《走出沙漠》。“走出沙漠”是个隐喻，象征企业当时已经陷入困境，但是在沙漠中利用学习型组织实现了企业再造。上述案例体现了学习型组织对企业的第一重功效——让企业能够适应环境的变化，存活下来。目前，国内有很多中小企业挣扎在生存线的边缘，它们应当做出创建学习型组织这一战略性决策，适应环境的变化，使企业重新获得生机与活力。

第二篇：建立学习型组织的四重功效

建立学习型组织的四重功效

讲师：邱昭良

很多人在对学习的认识上存在误区，认为学习就是培训，没有意识到创建学习型组织对自己的意义和价值以及应当承担的职责，所以误以为创建学习型组织只是培训部门的工作。事实上，人人都是培训师，都是创建学习型组织的推动者，因此，要对学习型组织部门之间的协同达成共识，认识到创建学习型组织的意义与价值，培养责任感，提高参与度。

图1学习型组织的四重功效

如图1所示，创建学习型组织对于企业、组织的发展来说有四重功效：适应环境变化、强化核心能力、有效管理知识以及共同创造未来，它们也是伴随组织成长的四个境界。因此，并非只有管理规范的大企业或者快速成长中的中小企业才能创建学习型组织，即使是濒临破产的小企业，也能通过创建学习型组织焕发生机与活力。

一、适应环境变化

创新和适变是看待学习型组织的一个重要视角，学习型组织核心本质的精髓之一就是让组织提高学习应变能力。

案例

——柯达：百年企业的沉浮——

伊士曼柯达公司，简称柯达公司，是一

家百年老店，一度是摄影行业的佼佼者和摄

影的代名词，柯达胶卷一直占有很大的市场

份额。然而，这样一家公司在2012年1月向

纽约地方法院申请了破产保护。柯达之所以

走到这一步，是因为其转型缓慢。讽刺的是，这一恶果是由柯达自己造成的。

1975年，柯达率先发明了世界上第一台

数码相机。1976年，柯达将数码摄像技术应

用于航天领域，由此引发了数码摄像的一场

革命，当时柯达公司的创新能力非常强。从

2000年开始，柯达在数码业务上的转型进展

逐渐缓慢下来，当时，其数字产品在销售收

入中占20%，而直到2010年，这一销售比例

也仅为21%，始终没有突破和进展。在数码

相机成为主流，胶卷市场迅速萎缩的宏观大

背景下，柯达无所建树，没有体现出很强的转型和应变能力，最终陷入困局。

由此可见，柯达的申请破产保护源于其

学习能力的下降。这既有内部因素的影响，也有外部环境的影响。

在学习型组织的理论研究中，著名学者

Reg Revans教授提出了一个公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即组织学习；C即

Change，指内外环境的变化。公式的含义是：

为了生存，组织学习（Learn）的速度必须大

于等于环境变化（Change）的速度。如果学习的速度慢于环境变化的速度，企业就有可

能被淘汰，柯达的遭遇便是例证。所以说，组织学习的速度、质量和水平决定着组织的生死存亡。

对柯达而言，外部环境变化飞快，数码

摄像机取代胶卷摄像机的速度突飞猛进，在这样的背景下，要求组织转型的学习速度也

要非常快。然而，柯达被过去的成功所拖累，柯达的员工养成了根深蒂固的经验主义心智

模式，其认为自身具有在传统胶卷这一主流

业务上的优势，这种心态导致整个公司的态

度非常保守。

2000年以后，引领柯达变革的CEO出走，柯达引进了一位新的CEO，新进CEO制定了

新的业务规划，也试图引导公司转型，然而，柯达许多中高层的领导不以为然，甚至阳奉

阴违。数年后，由于无法推动企业转型与变

革，新进CEO也被迫离开。后来企业又换了

几任CEO，基本都没有起色，最终只能沦为

接受破产保护的境地。所以说，柯达的转型

缓慢、应变能力下降是源于过程的成功所带

来的固有的心智模式。

柯达的经历与管理学上的温水煮青蛙的寓言相似：在外界环境发生潜在的重要的颠覆性变革的大背景下，企业如同温水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加热，水温变化缓慢，青蛙感觉不到，等到水温已经很高，青蛙想要跳出时，已经丧失了行动能力，只能被活活地煮死。同样，很多企业正是坐在自己的功劳薄上，沉湎于过去的辉煌，逐渐丧失了警惕性、学习应变能力，最终被环境所淘汰。可见，成功也能种下失败的种子。因此，即便一家企业现在是行业中的佼佼者，也绝不能掉以轻心，必须时刻谨记，不断维持和提高组织学习能力，尤其是创新应变的能力。

案例

——联合利华的崛起——

1995年，联合利华在荷兰的一家食品公

司也曾陷入困境：公司财政紧张，产品质量

下降，市场占有率节节下滑，工人缺乏凝聚

力，对企业漠不关心。

在这种困难情况下，企业任命了一名新

CEO，让其对企业进行评估，以决定是关闭企

业还是扭转局势。新CEO上任后，通过建设

学习型组织，逐渐将企业调整到一个非常好的状态，并走到了整个联合利华企业集团的前列，引发了整个集团的改革。

这名CEO后来根据自己的经历写了一本

书《走出沙漠》。“走出沙漠”是个隐喻，象征企业当时已经陷入困境，但是在沙漠中

利用学习型组织实现了企业再造。

上述案例体现了学习型组织对企业的第一重功效——让企业能够适应环境的变化，存活下来。目前，国内有很多中小企业挣扎在生存线的边缘，它们应当做出创建学习型组织这一战略性决策，适应环境的变化，使企业重新获得生机与活力。

第三篇：建设学习型党组织的“四重功效”

学习贯彻十七届四中全会精神

建设学习型党组织的“四重功效” 张成2010年01月25日11:50

来源：人民网-理论频道

【字号 大 中 小】 打印

E-mail推荐:

《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》强调：“在全党营造崇尚学习的浓厚氛围，积极向书本学习、向实践学习、向群众学习，优化知识结构，提高综合素质，增强创新能力，使各级党组织成为学习型党组织、各级领导班子成为学习型领导班子。”新形势下进一步强调建设学习型党组织，是党加强自身建设、强化各级党组织和领导班子核心领导力与执行力的根本要求和重要举措。建设学习型党组织，应着重于定性、增气、充电和防腐“四重功效”，确保全党学以优党，学以致用，强根固本。

一是定性。古人说：“赤子虽良，养在四壁之中，长大不能名六畜。虽有忠信之资，不学不成令器。”、“君子不患位之不立，而患德之不崇，不耻禄之不伙，而耻智之不博”、“读书，为明理也；明理，为做人也”等等，无不告诫我们，崇德要靠修养，智博要靠学习。特别是各级党组织和党员干部，在火热的经济建设形势下，在更多的社会不利因素干扰下，能坐下来、静下心学习，本身就是一种修养和“定力”。要通过系统学习中国革命史和党的历史，不断增强跟党走、为党干、做党的忠诚儿女的坚定性；通过学习党的重大理论、党章、党的基本路线、方针和政策，不断增强解放思想、实事求是、艰苦奋斗、科学发展的指导性；通过学习党的创新理论、优秀党组织的先进事迹、优秀党员干部的高尚情操和模范人民公仆的奉献精神，不断增强党的先进性。

二是增气。诸葛亮在《诫子书》里说：“才须学也，非学无以广才，非志无以成学”。宋朝著名词人苏轼在《杂说·送张琥》里说：“博观而约取，厚积而薄发。”先秦《论语·季氏》里也告诫后人：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣”。做为担纲履责的各级党组织和党员干部，学而优则仕，只有多学习，学深了，学透了，才能更好的履行职责，发展事业。通过扎实学习马列主义毛泽东思想，学习党的重要论断和四代领导集体核心的智慧结晶，以养承前启后、继往开来的底气；通过深入学习国学、哲学、古典文学和传统经典知识等，拓宽眼界、开拓胸怀，以养淡漠名利、志存高远的大气；通过系统学习法律、行政管理、信息收集、领导科学等知识，手上有真功夫，身上有硬功夫，以养触类旁通、统筹兼顾的才气；通过经常学习古代廉吏的故事、近现代英模范人物事迹和现代优秀共产党员的赤子情怀，时时勤拂拭，莫使惹尘埃，以养堂堂正正做人、干干净净为官的正气；通过专题学习现代经济管理知识、国有大中型企业先进管理经验、跨国公司卓越领导人超前的思维理念，推陈出新、改革创新，以养敢做勇为、一往无前的浩气。

三是充电。我国老一辈革命家教导我们：“活到老，学到老”。苏联著名作家高尔基如是说：“如果不想在世界上虚度一生，那就要学习一辈子。”《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》中也明确：全党必须牢记，党的先进性和党的执政地位都不是一劳永逸、一成不变的，过去先进不等于现在先进，现在先进不等于永远先进。世情、国情、党情的深刻变化对党的建设提出了新的要求，党面临的执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验是长期的、复杂的、严峻的。因此说，巩固党的执政地位，增强党的执政能力和党员的履责素质，各级党组织和党员干部就要牢固树立“白天拼命干、晚上忙充电”和“抓不好学习是失职，自己学不好不尽职”的责任意识和危机感。要正确处理工学矛盾，严格落实“大规模培训干部，大幅度提升干部素质”的培训教育和继续教育规划，根据党组织和党员干部不同的专业、岗位、层级，严格制定中长期学习计划和规划，从学习内容到教育形式，从学习时间到保障措施，必须量化细化，并建立健全科学规范的党员干部学习教育考核评估体系和制度，确保人人要学、人人想学、人人好学，真正形成良好的学风。

四是防腐。古人说：“书，药也，善读可医愚”、“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。知斯三者，则知所以修身”、“博学之，审问之，慎思之，明辩之，笃行之”，字字句句，可谓是意蕴深刻，诲人不倦。做为党的各级组织，能够抓好学习，是责任也是义务。面临形形色色的诱惑和社会不利因素的影响，只有强化党员干部的学习观念，才更有利于加强和改造各级党员干部的人生观、价值观和事业观，用良好的学习风气，净化党风、政风和行风。对于各级党员干部来说，只有自觉把更多的时间用到学习上，用到科学实践中，用到钻研业务上，才会减少一些不必要的应酬，才能远离那些社会复杂因素的纷纷扰扰和形形色色的诱惑，才能真正“积学以储宝，酌理以富才”，才能更好地拒腐蚀永不沾，坚持党性，保持本色，全身心地投入到轰轰烈烈的社会主义伟大事业中。

建设马克思主义学习型政党和学习型党组织，是党执政兴国强有力的组织保证，是各级党组织践行宗旨、担当重任的力量源泉，是各级党员干部解放思想、实事求是、改革创新、锐意进取和抵御风险的必然要求，是当前和今后全党学习实践科学发展观的重要举措和实际步骤。

第四篇：如何建立学习型组织

如何建立学习型组织

柯莱恩与桑德斯认为，学习型组织的建立与发展具有以下十个步骤：

步骤一：

评估组织的学习文化

要建立一个学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组 织的基本要素。柯莱莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中 有六项要点极具意义，分别为：

在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果。

组织能为解决问题与学习而计划。

组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的。

人们对于组织怀有远景并且能去适应工作型态。

组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者。

了解自己与他们的学习型态籍以促进沟通和组织的学习。

步骤二：

增进组织的积极性

柯莱恩与桑德斯以伊索寓言中人们所熟悉的“北风与太阳”的故事为例，说明当我们用 高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与 和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。

步骤三：

在工作场所能安然的思考

安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创 造安全的学习环境需具备三项必要备件。

共识的结构：组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行 动。

教育：促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们 做事。

解决问题的能力：将解决问题当作是一种生活方式。

步骤四：

奖励冒险

每一项新的危机都有是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与 成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。

步骤五：

协助成员成为彼此的学习资源

组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在 提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其 本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而 达到相互学习共同成长的目的。

步骤六：

运用学习能力到工作上

在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合：学习须具有启发性； 学习亦即发现。

步骤七：

描绘组织的远景

在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而 组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。

步骤八

将组织的远景溶入生活

学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生 活中。

步骤九：

连结系统

学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。

步骤十：

明示组织未来努力的方向

将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发 展有明确的方向。

经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中，则在组 织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。

第五篇：如何建立学习型组织

如何建立学习型组织

如何客观的评估新员工：

第一、任何国家的教育机构都是残缺的、都是不健全的，甚至是邪恶、谬误的。第二、每个受过这样教育的人都是带着教育的缺憾来求职的，第三、公司的任何行为都是出于功利的行为，甚至是急功近利。

第四、公司的培训员工的目的仅仅是为了用人，所以往往只进行生产技能方面的培训，无法满足其他方面的培训。尤其是大多数国人不具备的人文社科知识。这些东西甚至是无法再公司内部进行培训。

第五、解决上述问题，还是要靠培训者自己从灵魂深处完成进化升级。爱迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等没有文凭和很多教育经历的人都是靠着后天的自学成为人们眼中的天才。这些东西都是不用花钱的。我们的问题是如何让员工像白磷一样在40度就可以实现自燃。

基于上述原因我提出如下建议：

一、从老板开始往下每月都要按照最低标准进行读书。

二、老板检查总经理，总经理检查场长，场长检查主管，主管检查技术员，技术员检查实习生和年轻上进的员工。

三、每月进行读书大会总结，每周一个人讲解自己所读的一本书。把知识分享给大家。每周要发一份自己所读书的书评和读后感。告诉大家自己学到了什么。这些东西发到群里面进行共享。董事长或者总经理每月规定一本内容要求全场学习评奖。书评写的最好的进行一定的奖励。

四、建立国明公司的图书馆。每个分场再建设独立的小型图书室。欢迎合作企业赞助学习资料，欢迎同事捐书赠书。每个场的书目传入管理群。互相可以进行借阅，或者购买。一旦坚持下来，公司的人才将会源源不断的涌现出来。只有解决了人才问题，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正现在年青人下班也是闲着打游戏、打牌。给他们找点事情干，剑走偏锋节约生产成本。

人力资源质量决定企业生产成本。国明作为企业无法决定饲料购入成本，无法决定电费、油费、电话费，无法决定银行利率，无法决定土地价格，无法决定市场价格。在生产资料来源方面，我们没有决定权。在商品销售方面，我们只有普通猪肉的价格战。因此在各种因素中，国明只能够决定猪肉的生产成本。猪肉的生产成本又由企业对公司资源的组织利用效率决定。如何提升现有企业人力资源的质量，将直接关系国明未来的生产成本。国明以后人力部门要做一份统计：本专科人数与企业人均出栏头数，与人均利润，与生产成本是否存在一定的关系。如果存在，那么我们就可以朝着这个方向迈进。这是国明过去没有遇到过的新课题。以上仅仅是我的个人看法和建议，肯定有许多不妥的地方。例如每周开一次读书会，公司作为生产盈利性组织会不会占用员工太多业余时间。建设图书室会不会成本太高了。这些都需要集体的力量去讨论和妥协。

备注：经济学假设人都是极端利己的。学习经济性假设，我假设国人都是没有完整的教育背景的。每个人都是有能力极限的。正因如此，每个人都是等待发掘的潜力股。