XX高速公路公司全面预算管理制度（写写帮推荐）

第一篇：XX高速公路公司全面预算管理制度（写写帮推荐）

高速公路收费运营行业公司

全面预算管理制度

2013年5月

第一章 总则

第一条

为推动全面预算顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，根据本公司实际情况及管理要求，制定本管理制度。

第二条

全面预算管理通过事前计划、事中控制和事后评价，为实现公司战略目标服务。在预算编制、执行和评价的过程中，各有关部门和人员应当加强信息沟通，寻求实现各级目标的途径和方法，优化资源配臵，以便有效地组织和协调各项经营活动，实现公司既定的战略目标。

第三条

公司各项经营活动均应纳入全面预算管理。各级人员应按照预算管理制度的要求，在自己的职权范围内积极参与全面预算的编制与执行过程，努力达成预算目标。

第四条

全面预算管理围绕公司战略目标和发展规划，注重提高通行费收入，加强成本控制，以目标利润为中心，兼顾现金流平衡。

第二章 组织保障

第五条

全面预算总目标由董事会批准后下达，各级预算应符合总目标的要求。全面预算总目标经分解后由各预算责任部门负责编制和执行。公司对预算执行结果进行统一评估和考核。

预算责任部门是编制某一项或一类业务预算，并负责预算执行，接受预算考核的部门。通常情况下，组织结构中的部门为预算责任部门，根据其承担的职能负责特定类别业务的预算。

第六条

全面预算编制和执行应当遵循实事求是的原则，不得高估或低估预算目标，不得为达成预算目标而损害公司长期和整体利益。

第七条

各预算责任部门在编制本部门的预算时，应正确处理部门利益与公司整体利益的关系，并兼顾短期利益和长远利益，在发生利益冲突的情况下部门利益应服从公司整体利益，短期利益服从长远利益。

第八条

公司设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会由总经理室成员组成，总经理任全面预算管理委员会主席，财务总监任副主席。全面预算管理委员会行使下列职权：

（一）负责组织拟定预算管理制度、年度预算假设；

（二）分解预算总目标并向各预算责任部门下达，组织各预算责任部门编制部门预算；

（三）审查、协调、汇总各部门预算报董事会审批；

（四）向各责任部门下达经批准的预算；

（五）监督预算执行，定期对预算的执行情况进行分析和评价；

（六）组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行部门提供支持；

（七）发现预算管理中的问题，并采取措施加以纠正，提高预算管理水平；

（八）审定年度决算，评价年度预算执行情况，提出考核奖惩意见报董事会审批。

全面预算管理委员会并非公司的常设机构，主要通过召开定期或临时会议履行其职权。

第九条

公司各部门、收费所为预算编制和执行的责任部门。各责任部门应根据全面预算管理委员会下达的预算目标，结合本部门的经营情况，合理规划预算期内的工作，并在此基础上编制本部门的预算。

第十条

各责任部门编制的预算应具有充分的理由，全面预算管理委员会可以就预算编制与执行的过程及适当性进行质询，各责任部门应当就质询给予充分、适当的说明。

第三章 时间和质量要求

第十一条

全面预算年度与会计年度一致，覆盖公历1月1日至12月31日。各预算责任部门应当在全面预算管理委员会的组织协调下于每年9至12月份编制下一年度的预算，具体时间视董事会和各部门的具体安排确定。

公司鼓励各预算责任部门在编制详细的年度预算的基础上编制至少覆盖预算年度以后三个年度的中长期预算，以便为中长期战略规划提供决策信息。

第十二条

月度资金预算是全面预算管理体系的组成部分，各预算责任部门应当根据需要在规定的时间内向预算管理委员会或其指定的部门上报三个月滚动资金预算。

第十三条

各预算责任部门应当合理、准确地对预算年（月）度的经营活动进行预测，提高预算的准确性、预见性。一般情况下预算期越短，预算的准确性和预见性越高。

第四章 预算编制和审批

第十四条

全面预算包括业务预算、成本与费用预算、财务预算、融资预算和资本支出预算。

第十五条

全面预算应当根据公司战略，在统一规划的基础上编制。全面预算应当在充分挖掘潜力的基础上编制以使其具有先进性和可行性，在编制全面预算的过程中各预算责任部门应加强沟通，相互配合，以达到资源优化配臵的效果，做到效益优先、促进增长、结构合理，并有效控制风险。

第十六条

各预算责任部门应根据对预算年度外部条件和内部资源的假设，对市场需求、采购需求、产品和服务的价格等做出预测并编制预测表。各责任部门应当确保假设的合理性。

各预算责任部门在预测的基础上，结合公司战略目标和年度预算目标，对销售、采购以及各项成本支出编制各项计划表。

各预算责任部门应当在计划的基础上，结合对市场条件和公司内部资源限制的分析，对涉及预算的计划做进一步细化和价值量化，编制预算表。

预算表应当足够详细，以便预算执行中的控制和分析。全年预算应当在预算表中分解到月。

第十七条

全面预算管理委员会对各责任部门编制的预算表进行汇总、平衡，编制预测财务报表和财务预算。

第十八条

各预算责任部门主要负责人对本部门的预测、计划及基于预测和计划编制的预算负责。

第十九条

对不同的预算项目，应根据其性质采用不同的编制方法。对预算年度新发生的付现营业成本应当尽可能采用零基预算法编制预算，通过分析成本费用支出的合理性和必要性，加强对成本的控制。

第二十条

年度全面预算编制与审批程序

（一）编制下一预算年度全面预算前，全面预算管理委员会组织公司各部门及其他有关人员，收集编制预算所需的信息，整理本预算年度经营计划及预算执行情况的资料，分析下一预算年度的发展趋势，测算下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设；

（二）全面预算管理委员会将预算总目标分解到各预算责任部门，并向各预算责任部门下达全面预算指导文件。全面预算指导文件包括全面预算目标下达文件、全面预算假设、预算表模板、编制说明、时间和进度要求；

（三）各预算责任部门根据全面预算指导文件编制本部门预算草稿，经本部门主管领导审核后上报全面预算管理委员会。全面预算管理委员会审核各部门预算草稿是否符合编制要求，并提出修改意见；各预算责任部门应当就其预算与总经理办公室分管领导事先进行沟通并取得批准；

（四）全面预算管理委员会对各部门的预算草稿进行汇总，编制财务预算，包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其它管理报表，提交董事会审批；

（五）全面预算管理委员会将董事会审批后的全面预算正式下达到各预算责任部门执行。

全面预算编制过程是一个自上而下和自下而上反复沟通协调的过程，预算经董事会审议批准后为最终执行依据。

第二十一条

月度资金预算及编制程序

月度资金预算是全面预算管理体系的一部分，是控制年度预算的执行的手段之一，目的是要求各预算责任部门合理计划月度工作，提高资金使用效率。月度资金预算注重及时性和成本效益原则，并采用下述程序编制：

（一）全面预算管理委员会指定财务部向各预算责任部门下发编制月度资金预算的通知和模板；

（二）各预算责任部门按照模板的要求编制下一月度的资金预算，经部门主管领导审核后上报全面预算管理委员会或其指定的部门进行汇总；

（三）财务部门根据各部门及汇总后的月度资金预算规划预算月度的现金收支，以合理匹配资产负债的期限，提高资金使用效率。

月度资金预算根据需要编制。

第二十二条

预算责任部门划分和全面预算的具体编制

（一）预算责任部门按照公司组织结构划分为营运部、工程部、行政部、财务部和各收费所。

营运部负责各类营业收入、三产业务成本、机电维护费用，收费员工编制的预算，收费系统、监控系统及通信系统等运营投资预算。

工程部负责道路维修费用和公路改扩建、大中修道路养护投资预算。行政部负责员工成本、公司管理总部行政费用预算，以及公司管理总部办公设备、车辆设备投资预算。

财务部负责各项税费、财务费用、折旧与摊销、融资预算和财务预算、资本预算。

各收费所作为费用中心，负责本中心的行政费用预算和办公设备投资预算。

（二）具体预算编制遵循下列指导性方法。

（1）通行费收入预算：通行费收入受车流量和收费价格的影响，营运部应结合影响车流量和收费价格的因素、编制通行费收入预算。

（2）其它业务收入和其他业务支出预算：其它业务主要包括租赁、代收费，营运部应根据有关合同和预算年度租赁业务计划、代收费收入编制其它业务收入和成本预算。

（3）道路日常维修费用和机电维护费用预算应根据对车流量、维修和维护计划、公司管理制度、监管法规及其它因素的分析，采用因素分析法、定额法、零基预算法、作业活动计算法等方法。

（4）员工成本。员工成本预算应根据员工定岗编制的要求，确定员工数量和岗位预算，并在考虑法律法规、行业和社会平均人力成本的基础上确定单个员工成本和员工总成本预算。管理部门和收费所的员工成本预算应分别编制。

（5）行政费用包括计入管理费用和主营业务成本的除员工成本、折旧与摊销、道路维修费用外的成本费用。该项费用预算由行政部、各收费所按各自负责归口的费用科目编制。在编制行政费用预算时应考虑各部门工作计划，尽可能采用零基预算法。对无法采用零基预算法的项目，应考虑基期费用支出和费用控制目标。

（6）折旧与摊销预算应考虑基期折旧摊销成本、结合资本支出预算分析预算年度固定资产和无形资产增减的价值和时间进行编制。

（7）资本支出指固定资产、无形资产购臵支出和长期待摊费用支出。资本支出预算由各预算责任部门根据年度经营计划和需要提出，上报预算管理委员会汇总平衡。资本支出预算应按照项目（或类别）分别编制。

（8）融资预算。在各项收入、成本费用和资本预算的基础上，分析预算年度现金收支并做出融资预测，编制融资预算。融资预算应当按融资渠道、时间、方式和金额计算编制。

（9）税费包括营业税金及附加、所得税，营业税金及附加预算根据各项收入预算和税收法律法规的规定编制，所得税预算根据按收入、成本费用预算汇总后计算的税前利润和税法的规定编制。

（10）财务预算是以预计现金流量表、预计利润表、预计资产负债表反映的预算。财务预算根据前述各项预算经汇总、平衡后编制。

第五章 预算执行、控制与分析

第二十三条

各预算责任部门应当按照经批准的预算的要求，认真组织实施，以确保实现预算目标。

第二十四条

各预算责任部门负责人根据部门计划，负责组织本部门的日常业务活动，执行部门预算，并对部门预算执行结果负责。

第二十五条

预算执行按金额和项目管理。各预算项目实际执行结果在金额上不应超过预算金额，但在经批准的情况下各预算项目之间可以相互调剂，相互调剂仅限于三级以下的预算项目之间。预算额度可以在预算年度内各月度之间调整，但不得跨年度使用。

预算执行还应按数量对要求数量预算的项目进行管理。

预算执行中遇到特殊情况需要在三级预算科目之间调整的，按本制度第七章之规定办理。

第二十六条

各预算责任部门负责人负责本部门具体业务活动的领导和监督，按照部门预算目标控制成本和资金支出。财务部根据各部门预算目标对各预算责任部门的具体业务活动事中审核，确保各部门和公司整体的经营活动在预算目标内运行。

第二十七条

预算内资金支出应按照公司现有财务管理制度的规定审批后支付。超出预算或未纳入预算的资金支出应按照本制度有关预算调整的规定履行审批手续后，再按照公司财务管理制度的规定审批后支付。

第二十八条

单项金额重大或大额预算在执行前，应由预算责任中心提出立项申请，根据财务授权制度的规定报有关职能部门和授权领导评价、审核、审批和核准。重大经营活动的定义与审批权限应按照公司现行的相关规定确定。

第二十九条

各预算责任部门应于预算批准后每季度末根据财务部门下发预算执行情况表，向全面预算管理委员会提交全面预算执行分析报告，总结和报告各部门和公司整体预算执行的进度和结果，及时发现和纠正预算执行过程中的偏差。全面预算管理委员会应定期审阅全面预算执行分析报告，及时组织有关责任部门解决预算执行中存在的问题。

第三十条

各预算责任部门应在预算执行分析报告中报告预算执行中的重大差异及其形成的原因。全面预算管理委员会应组织召开会议审议差异并提出处理意见，对有利差异应采取措施巩固，对不利差异应提出改进意见和措施。

第三十一条

单个预算项目累计实际发生金额偏离预算累计金额10%，或累计金额超过预算金额的，应视为重大差异。

第三十二条

全面预算执行分析报表应包括下列内容：

（一）各预算项目本期预算额、本期实际发生额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额和差异率、全年预算金额和预算完成率；

（二）对差异的分析和说明；

（三）产生不利差异的原因、责任归属和改进措施，形成有利差异的原因以及巩固和推广建议。

全面预算分析报表由财务部根据财务数据完成前述第（一）项后，下发各预算责任部门，由各预算责任部门完成第（二）和第（三）项。

第三十三条

对全面预算执行过程中各预算责任部门之间的利益冲突，各部门之间应自行协调。不能自行协调的由全面预算管理委员会裁定。各部门应执行裁定决议。

第六章 评价与考核

第三十四条

公司对全面预算编制质量和执行结果进行评价，分析各部门在预算编制过程中对经营活动的预见能力以及预算执行过程中对经营活动的控制能力，考核全面预算完成情况。

第三十五条

各预算责任部门应通过全面预算评价，对全面预算编制、执行、监控提出改进建议，提高全面预算管理水平，对经营过程中存在的问题提出解决方案，以适应环境的变化，为实现公司战略目标服务。

第三十六条

全面预算考核以预算总目标为基准，以预算项目为核心，重点考核财务指标完成情况，兼顾预算编制和执行的质量。

第三十七条

对阻碍全面预算执行和完成的难以预见的重大因素，考核时应作为特殊情况处理。

第三十八条

各责任部门仅对其可控的预算执行差异负责，对预算责任部门的考核应以其责权范围为限，不应将其责权范围外的不可控因素纳入考核范围。

第三十九条

全面预算管理委员会监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，提出对预算责任部门的考核意见报董事会审批后，由行政部根据人力资源政策进行奖励或惩罚。

全面预算编制和执行考核标准根据公司相关管理制度和相应年度的业绩指标确定。

第七章 预算调整

第四十条

经批准下达的全面预算方案应严格执行，不得随意更改或调整。当出现重大不利情况导致预算难以执行时，应先通过挖掘内部潜力或采取其他措施弥补，只有在不能弥补的情况下才能提出调整预算的申请。当外部环境和内部条件发生变化，导致预算难以反映客观情况时，预算责任部门应当主动申请调整预算以使预算方案符合客观实际。

第四十一条

当出现下列预算执行部门无法控制的情况时，为维护公司整体利益，可以调整预算：

（一）董事会调整公司战略，重新制定公司经营计划；

（二）客观环境发生重大变化，需要调整相关的预算指标；

（三）公司内部条件发生重大变化；

（四）发生不可抗力事件，导致原预算难以执行；

（五）董事会认为有必要调整预算。

第四十二条

董事会对影响预算总目标的预算调整具有决定权。在保证预算总目标不变的前提下，各预算责任部门对本部门的预算具有在年度内不同月份之间调整的权力，以及按照本制度第二十五条的规定，在预算项目之间调整金额的权力。

需要在三级预算科目之间调整预算的，预算责任部门应报全面预算管理委员会审核批准。通过审核批准的，可以调整预算。

第四十三条

对需要调整的影响全面预算总目标的预算项目，各预算责任部门应在预算管理委员会审议通过后报董事会批准。

第四十四条

预算批准后每季度第三个月，全面预算管理委员会视情况组织召开预算分析会议，对需要调整的预算进行分析汇总后报有权机构审批。当外部环境和内部条件发生重大变化等情况出现时，可以根据情况提出预算调整申请。

第八章 附则

第四十五条

本制度由全面预算管理委员会审批通过后根据需要报母公司及相关单位备案。

第四十六条

本制度由全面预算管理委员会解释说明。

第四十七条

本制度未做规定或未明确规定的事项，应经全面预算管理委员会批准后方可执行。

第四十八条

为使本制度在执行过程中更具可操作性，各全面预算管理委员会、各预算责任部门可以指定本制度的实施细则。

第四十九条

本制度与母公司或集团预算管理制度有冲突的，应执行母公司或集团的预算管理制度，全面预算管理委员会应及时组织修订本制度。

第五十一条

本制度自颁布之日起开始执行。

第二篇：公司全面预算管理制度

XXX有限责任公司全面预算管理制度

第一章总则

第一条目的

为明确XXX有限责任公司（以下简称公司）本部预算管理的权责关系，合理有效配置资源，实现公司预算管理目标，根据XX省国资委《省属企业财务预算管理暂行办法》及《XX省XX集团全面预算管理制度》的要求，结合公司实际情况制定本制度。

第二条编制程序及适用范围

公司预算与会计一致。预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

本制度适用于公司本部。对子公司、基金业务的预算管理参照集团相关要求进行。

第二章组织机构及职责

第三条公司建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位构成的三级预算管理体系。

第四条董事会是公司预算管理的最高决策机构，负责审批公司预算方案及调整方案。

第五条预算管理委员会是公司预算的专门管理机构，预算管理委员会主任由公司总经理担任，委员会成员由公司总经理办公会成员组成。预算管理委员会职责如下：

1.拟定公司全面预算方针、政策和目标； 2.确定和调整公司在实施全面预算管理过程中，各预算执行单位的分工、职责；

3.调配各类资源，推动全面预算管理工作； 4.协调解决预算编制和执行中的重大问题；

5.审议公司业务预算、资本预算、资金预算及财务预算方案和调整方案；

6.审批 各预算执行单位预算外开支项目。

第六条预算管理委员会下设办公室，办公室设在公司综合财务部。综合财务部是预算管理的归口部门，主要职责如下：

1.汇总编制公司预算；

2.具体执行经董事会批准的预算方案； 3.跟踪落实预算管理，做好预算分析工作；

第七条预算执行单位为公司内部各部门，各部门负责人是本部门全面预算管理的第一责任人，负责领导本部门全面预算管理工作。

第三章预算编制内容

第八条预算编制依据

预算要根据宏观经济政策和法律法规、对市场形势的分析和判断、集团发展战略和中长期发展规划、公司经营管理相关政策、公司研究确定的预算条件以及公司实际情况、计划安排、历史数据等资料编制。

第九条预算编制内容

全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算编制说明等五个部分组成。第十条业务预算

业务预算是与公司日常业务直接相关的预算，反映公司收入与费用的构成情况。具体内容如下：

营业收入预算包括预算期内各类业务活动预期实现的收入，主要依据目标利润、预测的市场形势等内容编制。

投资收益预算是在预算期内获得短期投资、长期投资收益的预算，根据预算期内所投资企业（项目）利润分配或实现利润的情况编制。

人工成本预算包括职工薪酬及各类用工形式相关支出的预算。根据集团下达的工资总额预算（工资总额未下达前参考上分配数）、公司招募计划、用工总量、用工形式等编制。

期间费用预算包括预算期内公司生产经营发生的管理费用和财务费用等。主要根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降本减费的要求，分项目、分责任单位进行编制。

营业外收支预算是预算期内与生产经营活动无直接关系的各项收支的预算。根据预算期内企业捐赠、固定资产处置损益等情况编制。

税金预算根据预算期内生产经营过程中应交税费情况，按税种编制。

第十一条资本预算

资本预算以当年投资计划为主要依据，按项目、分投资性质分别编制。具体内容如下：

固定资产投资预算包括固定资产购置预算、小型基建预算、改扩建预算等，根据预算期内公司固定资产投资计划、有关投资分析资料，分项目、分投资用途编制。

无形资产投资预算根据企业预算期内无形资产购置或处置情况编制。

权益性投资预算根据预算期内所投资项目或权益转让情况分别编制。

债权性投资预算主要是公司根据投资计划，对预算期内所要发生的债权性投资发放、收回情况进行编制。

第十二条资金预算

资金预算是在预算期内需要筹措的各类资金，包括股东资本投入、借入的长短期借款、以及对原有借款、债券还本付息的预算。

资金预算包括筹资、现金、担保等预算。在预算期内根据需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息、担保抵押等情况编制筹资预算，并在筹资预算的基础上编制现金收支预算。

第十三条财务预算

财务预算的编制以业务预算、资本预算和资金预算为基础，根据现有的资本、资金等状况，编制预算期企业的利润表、现金流量表、所有者权益变动表和预算期末的资产负债表。

预计利润表根据主营业务收入预算、期间费用预算、投资收益预算等有关资料，按照利润表的内容和格式编制。

预计现金流量表根据业务预算、资本预算、资金预算等资料，按现金流量表内容和格式编制。预计资产负债表根据预算期初实际的资产负债情况和业务预算、资本预算、资金预算等有关资料，按照资产负债表的内容和格式编制。

预计所有者权益表根据预算期预计利润表、资产负债表等资料，按照所有者权益表的内容和格式编制。

第十四条预算编制说明

预算编制说明是对预算编制过程各项预算基础数据的来源、预测依据及市场环境、形势等情况进行全面、详细的说明。包括不限于以下内容：预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；因融资事项需要公司提供担保的情况；其他需要说明的情况。

第四章 预算编制程序

第十五条 预算编制程序

按公司各部门职责及预算分工，各部门于10月份编制下相关预算，10月20日前各部门将编制好的预算报公司综合财务部。公司综合财务部编制公司下预算初稿并于10月底前将预算报公司预算管理委员会审议，综合财务部将审议修改后的预算报集团审批，同时抄送公司董事会。根据集团审议结果，结合董事会意见，将预算分解下发公司各部门执行。

第十六条月度预算编制程序

综合财务部每月初根据公司预算要求，结合当月实际情况，向集团财务部报送当月月度预算。第十七条预算外费用、例外事项的申批程序

第五章 预算外费用及例外事项管理

第十八条预算外费用支出是指公司各部门在公司已经批复下达的预算以外发生的各项费用开支。在发生下列情况时，各部门提出预算外费用支出申请计划：

1.在预算以外，因突发、临时布置等因素而新增加的工作和任务，确需增加预算外费用开支的；

2.预算内未考虑事项； 3.其他预算外事项。

第十九条预算外费用支出审批程序

公司发生的预算外各项费用支出，由费用预算责任部门提出申请，报综合财务部审核，能在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司总经理办公会或预算管理委员会审批；无法在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司预算管理委员会审核后，报公司董事会审批；需集团批准的事项，经提报批准后方可执行。

第二十条例外事项的审批程序

例外事项是指未能在预算中考虑的特殊或紧急事项，一般指在时间上无法及时履行正常决策程序而又需发生支付的事项。在例外事项发生时，公司有关部门提出例外事项，由公司主要负责人按照“谁签字、谁负责”的原则批准执行，事后应按公司相关制度尽快补充完善决策程序。

第六章 预算的控制、分析及考核 第二十一条预算的控制

经公司批复的预算，各部门必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各岗位人员，形成全方位的预算管理责任体系。

第二十二条预算的分析

公司应建立预算分析制度，分别于每年1月20日前、7月10日前开展一次公司预算执行情况分析。综合财务部向各预算执行部门反馈预算支出实际执行情况，各费用控制责任部门应对各自职责范围内的预算支出情况进行分析，查找实际执行与预算的偏离情况，并将分析报告提交给综合财务部。综合财务部在此基础上整理出公司半年预算分析报告，分别于1月25日前、7月15日前提交预算管理委员会审议。分析报告内容主要包括：

1.预算执行情况及评价； 2.影响因素的分析； 3.存在的问题； 4.解决的措施；

5.预算完成情况的预测； 第二十三条预算的考核

公司对各部门预算实行考核，对各部门预算执行情况进行评价，主要指标纳入各部门负责人的经营业绩指标考核，将考核结果报公司人力资源部。

第七章 附则 第二十四条本制度由公司综合财务部负责解释。

第三篇：公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。

第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。

第三条 公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核

算是指所有责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。

第四条 公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。

第五条 本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。公司的被投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资对公司利润分配情况的影响。

第二章 组织机构

第六条 为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。财务部是预算工作组的日常办公机构。

第七条 全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。

第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。

第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、副总经理、2—3名董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。

第十条 预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）批准和下达公司的全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限。

第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。

第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标，确定下的预算政策；每年十二月召开会议，审查和批准下预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。

第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体

工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。

第十五条 预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。

第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

第十七条 公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。进行财务预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第十八条 公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题。

第十九条 公司预算责任中心的划分

（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。

（二）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售

费用预算。

（三）轧钢车间——现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。

（四）炼钢车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（五）公辅车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（六）采购部——现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。

（七）保供部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。

（八）生产技术部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间的生产预算。

（九）机电装备部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算。

（十）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。

（十一）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司办公费用预算。

（十二）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。

第二十条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。

第三章 全面预算的内容及编制依据

第二十一条 本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十二条 业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部的指导下编制。

第二十三条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第二十四条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第二十五条 财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

第二十六条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。

第五章 全面预算的编制程序与方法

第二十七条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第二十八条 在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对外部环境的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。

（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；

2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；

4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。

第二十九条 公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。

（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。

（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。

（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东会的有关决议编制。

第三十条 公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。

（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。

第三十一条 各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。

第三十二条 各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。

（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。

（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。

第三十四条 预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。

第三十五条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各预算单位的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。

第六章 全面预算的执行与调整

第三十六条 全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。

第三十七条 为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部

门预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

第三十八条 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。

第三十九条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业有足够的资金用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第四十条 在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

第四十一条 在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和

财务目标的要求；

（二）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的记录与考核

第四十二条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。

第四十三条 公司进行责任会计核算采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。

第四十四条 公司各费用中心在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。

第四十五条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

第四十六条 公司企管部定期或不定期审计预算单位对公司各项制度的执行情况，鉴证预算单位上报的预算执行情况报表的真实性。

第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说

明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

第四十八条 各预算单位的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章 附则

第四十九条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。

第五十条 本制度自发布之日起实施。

第四篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。

3、预算期间：预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”

7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；

7.3专项预算：(xiexiebang.com　www.xiexiebang.com)包括资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司经营目标，审批预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。

8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。

8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

9、预算管理组织的组成、职责及部门目标

9.1公司预算管理委员会组成：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理

9.2预算管理委员会的职责：

9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的经营目标及方针；

9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；

9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的预算；

9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；

9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。

9.2.7根据集团批准的公司预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。

9.3主任委员职责：

9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司经营规划；

9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；

9.3.3决定公司财务预算草案；

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1根据公司经营目标起草、修改、拟定并上报各部门工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6根据公司业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的主要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营发展战略和目标；

10.1.3公司经营计划；

10.1.4公司确定的预算编制原则和要求；

10.1.5以前公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算的经营目标；

10.2.2财务部根据公司预算的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算草案，于每年11月10日前送财务部，预算必须同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序：

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

11、预算的执行与控制

11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。

11.3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.3.1.3经审批同意准确填写的《付

第五篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。

第二条 本制度有生产经营活动的单位。

第三条 全面预算管理原则，包括：

（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第四条 全面预算管理环节，包括：

（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）；

（三）预算分析与考核控制环节。

第二章 部门设置与工作职责

第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。

第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括：

（一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标；

（二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；

（四）审议预算追加方案；

（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；

（六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括：

（一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委

员会审批；

（二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成预算草案；

（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；

（四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；

（五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会；

（六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。

第三章 预算编制与控制

第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。

第十条 编制预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

（一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人；

（二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。

（三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正；

（四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董事会

批准。

全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。

（五）下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。

第十一条 预算变更、追加程序

（一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

（二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订；

（三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。

第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批

准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关

控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。

第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。

第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。

第五章 预算调整与控制

第二十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算

执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急情况可由董事长先批准支付，其后调整预算。

第二十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。

第二十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。

第七章 附则

第二十三条 本制度自发布之日起实施。