汽车零部件企业信息化规划攻略

第一篇：汽车零部件企业信息化规划攻略

管理信息化征文：汽车零部件企业信息化规划攻略

发表时间：2009-7-10 特约撰稿人：董海涛来源：e-works 关键字：信息化精益自动化汽车零部件企业

信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本 通过持续的信息化建设，未来的启明公司将成为精益自动化企业，成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。

一、案例背景

启明公司（化名）是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，经过了初期的生存阶段，公司开始关注持续经营和管理提升，逐步规范企业运作，使企业稳健发展、做强做大。

启明公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。启明公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点；在销售方面，产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货；在工程方面，物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程；在生产方面，既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高；在采购方面，对主要供应物资为保证质量一般采用定点供应商进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算；在库存方面，满足生产需求下尽可能降低库存；在质量方面，全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期；在财务方面，日常大量业务的处理，精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

目前，启明公司处于转型期，未来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，设立海外分支机构。并且，在做精主业的基础上，逐步涉足航空等其他机加工行业。

业务快速发展的同时，启明公司管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸现。目前，除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用万户OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。

二、内外压力催生信息化需求

●来自外部环境的挑战：启明的信息化建设起步晚，没有信息化的工具，在起跑线上就落后于人。

2、客户的要求。由于企业呈快速成长的态势，启明公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国外市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言。比如，企业实施ERP系统、EDI、条码管理系统是通过福特的MMOG/Q1认证的必要条件。

●来自内部管理的困惑：

1、无法更好地服务于客户；

2、无法更好地精细化管理；

3、缺少有效的成本控制。因此，启明公司提出了信息化建设总体需求：

1、要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求；

2、要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能；

3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率；

4、要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产；

5、要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等；

6、要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等；

7、要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。

目标是要建立一个适合启明公司实业有限公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一的信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成；通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。

三、信息化现状评估

在公司发展之初出于应急需要，缺乏长远、整体规划，布线混乱。表现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。将来上ERP等信息化系统，都需要高稳定性的网络，目前的网络情况显然不能满足要求。另外，由于各项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。所以，对于IT基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。启明公司信息化意识还处于启蒙和入门阶段，缺乏专业的信息化人才团队，加大了信息化建设的风险。管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性。

四、信息化整体规划

启明公司信息化蓝图定义为：“以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设启明公司特色的集成信息平台，把启明公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。”

首先，统一IT硬件网络平台。启明公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到桌面；100M宽带连接到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，网络布线遍及所有车间、班组；采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全；多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。

从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，某个系统不能解决所有问题，只有协同运作，才能更好地发挥作用，最大限度地帮助企业获得效益回报。

五、各信息系统集成策略

启明公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式：

1、基于API+XML的方式实现系统间无缝集成；

2、用户可方便自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高；

3、更改管理的集成控制，支持双向的数据传递；

4、以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是启明公司整体信息化的核心任务；

5、SOA的出现可以使得我们在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。

六、信息化推进策略

1、一把手工程；

2、突出重点、效益驱动、总体规划、分步实施。

启明公司信息化基础薄弱，对于初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度两个纬度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化项目的实施计划。

实施计划：

1.项目一期是奠定基础

上线模块：ERP、EDI、条形码系统。

同时，深化办公自动化应用，以提高管理和知识共享效率，并对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。

2.项目二期是管理提升

上线模块：PDM（APQP项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理）、质量管理QM、设备资产管理EAM、人力资源HR。

同时，一期项目持续优化和改善。

3.项目三期是高级应用

上线模块：商业智能BI、机床DNC联网和车间数据采集系统、客户关系管理CRM、高级计划排程APS和精益管理LEAN。

同时，二期项目持续优化和改善。

4.未来3-5年：以启明公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子商务平台，实现汽车行业供应链B2B业务系统管理，打造精益自动化企业。

七、选型与投资

成功的选型是项目迈向成功的第一步。选择软件厂家其实就是选择长期的合作伙伴，启明公司的发展现状和目标规划决定了我们要选用什么样的厂商及系统。

信息化选型一般要经过招标、面谈、业务需求调研、产品功能演示、典型客户参观、实施服务陈述、商务谈判等环节，重点考察其四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。选择实用的、性价比高的信息化产品才是作为民营企业的启明公司应该坚持的原则。

八、信息化项目组织架构

项目组织分为领导小组、项目小组和各部门业务小组三级架构，与软件公司实施顾问相互协作，共同达到系统成功上线。

●领导小组

总经理或常务副总任项目领导小组组长。

●项目小组

项目经理为项目小组组长，全职负责控制ERP项目的范围、进度和成本，他有权要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

●业务小组

部门经理重新安排本部门参与ERP项目的成员的工作负荷，以确保其至少有60% 的时间参与项目的实施活动。

九、信息化应用效果展望

●决策层

KPI支持：要能够有效地保障各部门KPI方向与公司战略方向是高度一致的，有效监控KPI达成；

信息集成：打破业务壁垒，优化业务信息集成；

核算清晰：各业务块都可以清晰做数据归集、核算，以便于有效的管理。

●运作层

企业的核心文化和管理特色已经固化在信息系统中，是别人无法抢走的核心资产。

通过持续的信息化建设，未来的启明公司将成为精益自动化企业，成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。

第二篇：企业信息化规划价值

IT规划价值

企业发展主要面临四方面的挑战：企业运营成本的挑战;企业规模发展的要求;传统商业模式面临冲击;客户满意度的要求。如何应对挑战，推动企业战略的顺利进行，以业务为纽带，推动企业信息化建设，是企业应对挑战的必然归途。随着国家“以信息化带动工业化”的战略贯彻执行，加快信息化建设，是企业决策者所关系的问题，但如何来做？很多企业对信息化的实施非常困惑，似乎走进了信息化建设的泥潭，每次头痛医头，原先问题没有根本解决，反而带来一大堆新问题。主要表现如下：

IT战略和企业战略的脱节。没有分析企业经营战略和业务需要，对信息化的理解停留在厂商具体方案的理解层次，忽略IT战略和企业战略的一致性，走弯路、多走路、走错路的情况比较多见，缺乏企业信息战略规划指导。据统计，在美国，70%以上的企业正式做过IT规划，投资约占信息化投资3-5%。国内大多企业尚没有意识到这一点。

缺乏企业信息架构的总体布局。没有针对业务的信息需求和市场驱动需要，定义明确信息系统的技术、数据、应用标准和架构，进而提出企业具体解决方案结构。面对铺天盖地的各种企业网解决方案，电子商务、决策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，让企业无所适从，只能被动地去实施，风险可想而知。缺乏可靠的实施保障计划。企业信息化的实现，涉及组织、开发、项目管理、营运、资金、人员、流程等全方位的系统工程问题，因认识、准备不足，这是目前传统企业普遍面临的问题。

目前企业信息化面临最大的问题，不是应用系统问题，不是企业问题，而是如何针对企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，既能符合企业3-5年长期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的发展需要。

IT战略规划在企业的发展中，具有如下战略性意义： 一是IT战略规划实际上就是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持方面上的二是IT战略规划项目的实施，实际上是公司高层领导对企业信息化工作的极大重视和实质性的推动。三是促使企业的管理人员和IT从业人员站在全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状四是对企业IT建设工作形成长期性指导体系，是IT工作方向、IT治理、IT服务管理、IT投资等工作五是促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT事实上，信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“一团麻”来形容：战略是否明晰、细化，是企业战略在IT层面的落地。和信息化工作的未来，以及IT工作与其他业务工作之间的关系。的直接指导和方案； 系统实施。流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划”将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。

企业没有进行良好的IT战略规划，随着信息化工作的不断推进，业务对IT需求不断增长，会出现诸多IT管理困境与系统建设瓶颈，直接阻碍企业发展和管理提升。包括：

（1）遗留系统繁多，系统间无数据接口，信息孤岛林立，信息共享困难；

（2）系统较多，功能单一，系统集成工作量太大，导致反复投资；

（3）IT运维难度越来越大，系统维护费用高、收益低、风险大；

（4）IT投资效率低，难以产生真正价值，软硬件更新换代频率高，投资回报率低；

（5）系统不适应新的业务发展，或是业务的相应变更而停滞不用，不仅造成投资浪费，还直接导致了IT系统无法支持业务书面；

（6）信息化建设无章可循，信息化需求缺少梳理，信息化项目盲目上线，失败率及高。

造成企业信息化战略规划着手晚往往出于以下原因：

一是IT战略规划是IT技术、IT管理和企业管理发展到一定阶段的产物。

二是IT战略规划是企业业务、企业IT工作发展到一定规模后的需求。专业的、成系统的IT战略规划的投入，往往是小企业支持不了，或是不愿意去投资的。

三是IT战略规划是企业管理者包括IT管理人员的管理理念发展到一定阶段才理念和接受的。

四是IT战略规划是IT工作成为企业核心工作的一部分，或是IT能力成为企业核心竞争力的一部分，才会体现出必要性与迫切性。

在企业的实际管理中，能够促成IT规划提出并实施，还取决于以下因素：

1、企业高层领导的认识和IT管理工作的重视程度；

2、企业定位明确，企业发展战略清晰、可行并逐步落地实施；

3、企业IT管理人员能够站到更高的角度看待企业问题与IT工作；

4、IT建设与管理工作需要融入到企业的主营业务和核心业务中发挥作用、提供支持；

5、企业管理需要IT建设工作导入先进的管理思想和管理模式，需要以IT建设为手段、IT系统实施为抓手进行流程重组和业务变革。

总之，一切工作都应该有发展方向、指导思想和行动方案，企业的信息化建设与管理工作更不能例外，也不会例外。所以处于当前高速成长期的中国企业迫切需要实施企业IT战略规划，在IT战略清晰、可行的条件下再继续进行IT投资、IT团队建设、IT管理与系统实施等一系列IT相关工作。

IT规划为哪般？

一次和一位老板聊天，问他为什么要搞IT规划？老板说了一席掏心窝子的话觉得很有道理。

老板说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以呢，我要搞个IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。”

这话听着感性，却非常人性化，也很有深意。

IT规划到底解决什么问题？

老板到底烦什么？一句话就是心理没底。怎么就有底了呢？仔细分析无法要解决三个问题：第一，IT有什么用？要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花钱是不是值得，钱该怎么花？第三，要怎么搞？样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。

第一个问题，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。现在我们谈企业管理，撇开信息化的支撑来谈是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：

业务模式和管理需求：每个企业的业务都有自己的重点和特点，这决定了IT应用的重点，管理需求是基于业务模式在管理上的要求，与企业业务的规模息息相关，也是决定IT应用的关键要素。

行业特点及标杆：行业特点决定了IT应用的重点，标杆是最直接的参考；

企业发展战略：主要考虑在市场竞争环境下，企业核心竞争力的形成，需要采取怎样的业务模式，IT如何支撑或者促进这样的业务模式形成；

企业实际状况：企业发展所处的阶段，IT应用的基础，管理的水平，人员素质，企业领导者对IT在业务和管理中的定位等；

IT应用系统：市场上成熟的IT系统，价格及应用状况；

IT发展趋势：IT系统的未来发展趋势；

在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张多么花哨的“蓝图”。

第二问题，要花多少钱？也就是我们通常说的投资估算，这是非常重要的，愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到，是否值得，这需要我们判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值，因此需要针对每个项目来估算投资，做为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心地要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱？即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱？IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别，投资相差甚远，从几十万到几百万应有尽有，解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。

第三问题，要怎么建成？也就是我们所说的项目规划，交付物是未来2－3年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐2－3年，5年太长，因为现在信息技术发展太快，制定2－3年的计划是较为合适的选择。

投资估算和项目规划一起也就构成了未来2－3年的投资计划。

第三篇：企业信息化规划建议书

企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

1.企业信息化的定义：是利用计算机信息技术加强企业管理运作的一种手段。2.非信息化企业的不足：

1）“客户导向”不足，协同运作不够，缺少明晰的业务相关信息，部门协同能力差，对市场竞争和需求变化，应变能力不足，难以业务的持续性稳定和增长。

2）公司控制体系强势不足，现行管理体系未能与公司的绩效考核系统高度集成，导向

和执行力度弱

3）资源整合不够，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差也没有实现

各项生产经营活动的连动与闭环运营。

4）信息孤岛限制企业内部沟通，信息化应用缺乏系统规划，各信息系统分散应用，数

据隔离，各部门数据口径不一致。

3.信息化企业的优势：

1）数据共享：企业运作的所有业务环节，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括

跨公司、跨部门数据的充分共享

2）实时反映：企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到系统上

3）高效准确：文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准

确性

4）强化控制：强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营

运风险

5）提升决策依据：通过对业务数据的提取和分析，营运结果如实地反馈给企业各级管

理者，支持企业的绩效考核和决策功能

6）增强竞争力：建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低

自身的经营成本，并增强市场竞争力

4.企业信息化实施的计划：

企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

5.企业信息化实施过程的风险评估与规避

1）实施过程问题的评估

2）实施过程问题的控制与处理a.引导全员参与的积极性

b.高层全力支持及全员参与培训

第四篇：滨城汽车及零部件产业园区规划

滨城汽车及零部件产业园区规划

滨城汽车及零部件产业园区规划

（滨城区发展和改革局）

为全面加快我区汽车及零部件产业的提升发展，推进产业转型升级，充分共享资源，加强企业间的交流合作，实现滨城区汽车及零部件制造业的大跨越、大发展，特制定本规划。

一、政策背景

国家《汽车产业调整和振兴规划》中指出，汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。汽车产业规划的出台，明确了国家将实施新能源汽车战略，推动电动汽车及其关键零部件产业化，中央财政安排补贴资金，支持节能和新能源汽车在大中城市示范推广。

国家《黄河三角洲高效生态经济区发展规划》指出，黄河三角洲地区要着力提高研发系统设计、加工制造、系统集成和关键总成技术整体水平，壮大产业规模，培育优势品牌，形成技术先进、竞争力强的装备制造业体系；要加强协作配套，提高汽车发动机、关键零部件技术水平，壮大产业集群，打造全国重要的汽车零部件生产基地。明确提出要建设东营、滨州和潍坊滨海经济开发区重点推进特种车辆生产，发展船用柴油机、重型发动机、高档大型发动机等系列产品及特种活塞、OE刹车片、汽车轮胎等制造业。

我区的汽车及零部件产业已经具备了一定的产业基础。以亚泰雅德动力、锻压机械、红星车业、东海龙活塞等企业为龙头的汽车及零部件制造业发展较为迅速，汽车及零部件产业链条已有一定雏形。滨城区乘着国家大力发展黄河三角洲地区的东风，提出“决战东区”的战略，依托产业聚集优势，全力打造全国知名的汽车及零部件产业园，扩大规模，提升档次，进一步做大做强汽车及零部件产业。

二、发展现状

（一）产业现状

2007年，市汽车及零部件产业链延伸工作领导小组提出大力实施“12258”工程，要求延伸汽车及零部件产业链，树立龙头企业。我区相关部门和机械加工企业进一步细化要求，确保各项任务目标不折不扣地落到实处，在各单位的共同努力下，滨城区汽车及零部件企业不断增多，不断有新的部件甚至整车洽谈展开，主要经济指标增速名列前茅。2009年9月成立的滨州市工商业联合会汽车及零部件行业商会，行业商会的成立对提高汽配产业项目招商引资力度，做大做强滨州市汽车及零部件产业，提供汽配产品生产、销售的对接平台，规范滨州的汽车及零部件用品市场，引导市场的良性竞争发挥了极大地推动作用。滨城区内的海得汽配城是鲁北地区唯一以汽车及零部件为主导的大型专业商贸市场，是我市确定的全市服务业发展重点示范项目。该项目位于滨城区渤海五路与黄河六路北交汇处，总建筑面积4.8万平方米，总投资1.5亿元，建有商贸楼17栋及配套的宾馆、写字楼和商住楼，汽配城规划就业岗位1000个，年流动人口达150万，商品贸易额10亿元，实现利税1.5亿元。目前已有150家商户和住户入驻，有效带动和促进周围相关产业的繁荣和发展。

位于滨城区滨北镇的滨州工业园内初步形成了以红星车业、东海龙活塞、亚泰雅德、环球汽配等为龙头的汽车及零部件产业聚集地。其中红星车业沃尔奥电动车为山东名牌，生产技术领先，2009年完成年产电动汽车2万辆，实现销售收入5.4亿，利税800万元。东海龙活塞年产活塞1300万只，2009年实现销售收入8000万元，利税200万元。滨州亚泰雅德动力配件有限公司拥有世界最先进的化验、检测设备，确保了产品质量的有效控制，公司设立了国内唯一的“铝活塞耐磨镶圈研究所”，拥有中国最大的镶圈加工车间，年产铝活塞耐磨镶圈1000万只，2008年实现销售收入3755万元，利税246万元，主要产品市场占有率为55%。

（二）存在的问题

看到成绩的同时，也要意识到我区汽车及零部件产业发展中存在着一些问题，比如起步较晚，链条不完整，产业规模比较小，技术档次比较低，需要加快资源整合，借助外力迅速延伸产品链条，膨胀企业规模。招商引资力度不够大，资金人才出现空缺。

三、总体要求

（一）指导思想

以现有产业基础为依托，着力提高研发系统设计、加工制造、关键技术整体水平，壮大产业规模，培育优势品牌；着力加大技术改造投入，增强企业自主创新能力，大幅度提高基础配套件和基础工艺水平；着力加快企业兼并重组和产品更新换代，促进产业结构优化升级，全面提升产业竞争力，逐步建成国际国内技术领先、市场影响力大的汽车及零部件产业园区。

（二）基本原则

1.坚持自主开发与引进消化吸收相结合。支持企业自主开发新产品，鼓励开展引进消化吸收再创新，引导企业逐步由依赖引进技术向自主创新转变，大力推进技术产业化。

2.坚持发展整机与提高基础配套水平相结合。努力实现重大技术装备自主化，带动基础配套产品发展。提高基础件技术水平，开发特种原材料，扭转基础配

套产品主要依赖进口的局面。

3.坚持发展企业集团与扶持专业化企业相结合。支持装备制造骨干企业通过兼并重组发展大型综合性企业集团，鼓励主机生产企业由单机制造为主向系统集成为主转变，引导专业化零部件生产企业向“专、精、特”方向发展，形成优势互补、协调发展的产业格局。

4.坚持发挥市场机制作用与加强政策引导相结合。充分发挥市场配置资源的基础性作用，促进产业结构调整和企业加强管理，实现优胜劣汰。加强政策支持和引导，保持行业稳定发展，推动产业结构优化升级。

四、总体布局

（一）规划面积

该园区位于滨北街道办事处驻地的山东滨州工业园区内，规划面积624.38公顷，南至220国道、北至三元生物、东至205国道，西至新立河。

（二）区位优势及配套条件

该园区所在滨州工业园区交通运输极为便利。国道205线和滨博高速公路纵贯南北，省道滨孤路、永莘路横穿东西；距首都北京400公里、省会济南100公里，距青岛港、烟台港300公里，距黄骅港90公里；在建中的黄大铁路、德大铁路将在园区附近接轨，并分别设有货运和客运站点。优良的交通基础设施使京、津、唐、济、青等大中城市相通，成为华东、华北各省市南北交通的重要枢纽。

园区输变电网络覆盖辖区所有领域，通讯事业发展迅猛，设备全部实现了程控化、数字化，移动电话信号覆盖到各个角落。园区内拥有库容1400万立方的大型平原水库一座，日处理污水5万吨的污水处理厂一座，日供水能力4万吨的自来水厂一座。已列入山东省滨州市“十二五”电源发展规划的大唐滨州热电项目，建设完成后将成为北路电网重要支撑点，满足城区供热和工业用汽需求，同时可以减少部分小火电机组和自备锅炉，极大的改善环境，优化热网结构。在园区建设上，始终坚持“高起点规划，高标准建设，高效能管理”的原则，不断加大基础设施投入，提升园区对项目建设的承载能力。

（三）产业定位方向及建设重点

充分发挥省级工业园区——滨州工业园区基础设施完善，建设条件成熟的优势，以亚泰雅德动力、锻压机械、红星车业、东海龙活塞等骨干企业为龙头，充分发挥区位优势和载体优势，建设区域内独具特色的汽车及零部件产业园。按照全市“12258”工程要求，在膨胀发展电动轿车、滤清器、活塞及铝活塞耐磨镶圈的基础上，着重引导企业加快由零件向部件总成的延伸，由主要面向汽车维修市场向整机、整车配套市场拓展，发展柴油机、重型发动机、高档大型发动机系列产品及特种活塞制造业，壮大产业集群，打造全国重要的汽车及零部件产业园区。

重点建设项目9个，总投资13.3亿元：（1）滨州亚泰雅德动力配件有限公司新建年产1000万只汽车用铝活塞耐磨镶圈项目，该项目总投资4200万元，计划新建加工车间一座（建筑面积1万平方米），项目建成后将是世界最大的汽车用铝活塞耐磨镶圈生产基地，达到年产1000万只汽车用铝活塞耐磨镶圈的生产能力。（2）滨州市瑞力机械有限公司机械加工项目，该项目总投资2900万元，新建厂房1100㎡及生产线二条。（3）山东汇能节能科技有限公司汽车液压制动节能器项目。该项目总投资5亿元，建设生产线一条，建成后，可实现年产5万套汽车节能器。（4）滨州市红星车业有限公司汽车专用电动机及控制系统项目，该项目总投资1亿元，建成后，可实现年产10万台（套）汽车专用电动机及控制系统。（5）山东环球汽车零件制造有限公司环保型汽车滤清器项目，该项目总投资3000万元，建设厂房、购置设备等，建成后，可实现年产500万只环保型滤清器。（6）滨州东海龙活塞有限公司机动车内燃机系列活塞毛配生产扩建项目，该项目总投资3154万元，建设厂房、购置设备等，建成后，可实现年产60万只活塞毛配。（7）滨州市五环镶圈制造有限公司汽车零部件生产加工项目，该项目总投资3000万元，与台商合作。（8）滨州市锻压机械厂BZC350A、B、C车载式钻机项目，该项目总投资7100万元。（9）红星车业5万辆电动汽车项目。该项目总投资5亿元，建设点从汽车生产线5条，厂房5万平方米，达到年产电动汽车5万辆生产能力。

（四）发展目标

2015年产值目标150亿元，2020年产值目标600亿元。

五、政策措施

（一）突出重点，优先扶持，壮大骨干企业

积极实施企业战略性兼并重组，引导和推动强强联合。引导鼓励亚泰雅德、环球汽配等一批具有一定生产规模、技术基础较好、管理水平较高、产品竞争力较强的优势企业，与国内外同行业先进企业进行“对标”，实施赶超战略，逐步培育主业突出、核心竞争力强、带动作用大的大企业（集团），使之成为引领行业发展的 “小巨人”和产业“龙头”。

（二）加大新产品研发力度，拓宽发展空间

加强企业与科研院校在技术、资金等方面的高位对接，实现从消化吸收到自主开发的根本性转变和关键零部件产品的自主开发。围绕现有企业，加快零部件产品由配件市场向整车企业配套的转移，重点开发轮毂、电瓶、螺杆、螺栓等产品，同时加强零部件企业之间的链接，使零件变部件，不断提高产品附加值。实施品牌战略，努力形成一批技术含量高、市场前景好、附加值高的名牌产品，叫响“滨城制造”。

（三）抓好招商引资，延长产业链条

将扩大对外开放作为加快发展的第一推动力,凭借现有产业优势，积极引进资本投资商和汽车汽配制造商、经销商，为产业集群发展注入新的生机活力。通过招商嫁接、合资合作等形式，努力构建开放型的产业发展模式。壮大配套协作企业，构筑产业集群。

（四）创优发展环境，加快产业发展

努力创造有利于产业发展环境,在交通规费、路桥费、新增设备所得税、加速折旧、政府采购等方面实行差别化政策,降低企业成本,为汽车零部件产业园的发展创造良好条件。继续落实区级领导包产业责任制，切实提高政府对产业发展的宏观调控和跟踪服务力度。加大政策引导和扶持力度，以落实区委、区政府“加快工业经济发展30条”“服务企业发展23条”为工作切入点，加速推进结构调整和产业升级，为汽车零部件产业园创造优越宽松的外部环境。

第五篇：汽车零部件标识解决方案

汽车行业标码解决方案

在最小零件上标码

在汽车业，进行保修检查的成本非常高。通过标记汽车的每个小零件，这些成本可以得到降低，因为它使得汽车制造商和供应商可以进行有效的跟踪。

这有助于改进大量的工作流程：

单个零件或汽车的目标更换

快速跟踪零件和材料，包括子供应商

改善客户服务

减少召回

对特殊要求的应答

采用伟迪捷产品，汽车业的特殊要求可以轻松集成于生产工艺中。

伟迪捷产品可以满足的汽车业其它要求：

TREAD法案，使汽车零件的跟踪率达到100%

汽车报废报告，根据欧洲法规，对于有害物质制成的材料，应进行汽车报废和相应的废弃处理跟踪

仿冒保护，通过品牌、标志和特定代码提升零件标识的要求