如何打造中层干部的执行力（推荐五篇）

第一篇：如何打造中层干部的执行力

如何打造中层干部的执行力

同志们：

在今天的中层干部培训班上，我想就我院的执行力的问题谈一些个人的想法。算不上是讲课，只是与大家共同探讨一下，今天的发言也是院党委中心理论学习小组的中心发言内容。发言分为五个部分。

一、为什么要再谈中层干部执行力的话题

也许有同志问，在此之前的中层干部会上，院领导就如何当好中层干部已经作过讲座，为什么今天又要谈这个问题。我经过近四个多月的调查研究,认为我院中层干部队伍总体来说是好的，绝大多数同志都能够兢兢业业、勤奋努力地去做本职工作，正是因为大家地共同努力，几年来全院的经济效益才能够得到较大幅度的增长。员工收入的高增长固然可以说是院领导领导有方，也可以说是广大职工的共同努力的结果。但是我个人认为这里面还有个十分重要的，也可以说是关键的因素，就是我们的中层干部，我们的党支部书记的作用的发挥。因为在试研院，中层干部起着承上启下的作用，是全院人员队伍的骨干层。俗话说，一个好汉浑身是铁也打不了几颗钉。院领导们有再好的想法、政策、计划，如果没有中层干部去贯彻、去实施、去落实，那也只能是白纸一张。群众这一头就更不用说了，俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果没有中层干部身先士卒，带领员工的话，也就不可能有全院三年来职工收入持续两位数的高增长率，所以，在此我代表院党委向在座的各位几年来的辛勤工作表示衷心的感谢。

但是成绩的取得只能代表过去。在为过去取得的成绩而自豪的时候，我们也应该清醒地认识到在以往的工作中还存在着这样或那样的不足，还存在着许多需要改进和提高的地方。因此持续不断地改进和完善我们的执行力就成了保障企业可持续发展的关键因素。

中国有句老话，叫做“纲举目张”，纲，网上的总绳，目，网眼。提起了渔网的总绳，所有的网眼都张开了。我们抓住了问题的主要矛盾，其他的矛盾就能够迎刃而解。对我院的“十一五”发展规划大家都进行了充分的研究和讨论，下一步就要出台，它将是我们2006年到2010年各项工作的总体目标和行动指南。围绕这一规划，如何去实现，就需要全院员工共同努力，特别是我们中层干部，将起到至关重要的影响。毛泽东曾经说过，政策路线一旦确定，干部是决定的因素。中层干部在执行院领导布置的各项任务命令时责任感的强弱、能力的大小、工作安排细致的与否，都将直接影响目标的完成。因此，我院的“十一五”发展规划怎样才会得以实现？执行力，特别是中层干部的执行力就是其中的“纲”，就是决定我院改革发展能否按照既定的目标有效开展的关键因素。只要我们的中层干部人人努力，提高自身的执行力水平，处理和解决好每一项工作和每一个问题，规划的内容才会逐一落实，才能由规划变成现实。这就是为什么我要再谈执行力问题的原因。

王总在今年年初所作的职代会工作报告中，多次直接或间接地提到了“执行力”问题。特别是在王总郑重提出的六大治企能力中（即核心业务能力、科学决策能力、执行控制能力、学习创新能力、市场竞争能力、统筹协调能力等治理企业的六大能力），他说到“ 执行控制能力就是要加强制度建设，强化执行刚性，完善责任体系，分解落实责任，开展同业对标，实施标准化管理，使每一项管理活动都处于可控状态。”并就制度建设、责任体系、同业对标三个方面的内容进行了逐一阐述，他说到：一要健全完善各项规章制度，建立一套相互制约、协调灵活的制度体系，强化制度执行刚性，用制度来约束人和事，对企业管理各个环节实行强有力的监督控制，形成管理目标、过程、结果相互关联的闭环系统。

就王总的这段阐述，我想谈一下自己的个人理解，制度建设是必须的，但是，纵观各种企业，包括我们院，包括我们各个部门内部，都有许多许多的制度，但在制度的执行中，由于执行的刚性不够，导致某些制度流于形式，所以王总强调制度执行的刚性，强调管理的过程，强调管理要形成良性的闭环。因此，执行力问题是很重要的，但很重要到什么程度呢？我想举一个例子：改革开放以来，海尔从1984年濒临倒闭的一个集体企业工厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界 160多个国家和地区，年全球营业额超过700亿元的大型企业集团。它是成功企业的典型范例，海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但是真正实施过程中，很少有企业能取得预想的效果。它们的体验是，海尔的管理制度的确是好，但是就是实施起来困难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难，因此，大多数是半途而废，没有取得什么进展。

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了13 条管理规定。在他接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不能很好的遵守执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了这13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛线衣、不准在车间随地大小便„„这些规定在现在看来可能觉得好笑，但是它确实是符合当时海尔的状况，通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格执行，在海尔内部树立了“有规必行” 的观念，规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了必须遵守规章制度的观念以后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度。通过这些措施，海尔的企业管理逐步成为有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。

上面所举的海尔范例，我想阐明的中心思想是许多企业不成功，并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。

再回到王总对执行控制能力的阐述。前面说到王总的第一点阐述，就是强化规章制度的执行，在其后，他还有两个观点，他说：二是要建立完善企业管理责任体系，注重责任指标的量化分解，加大责任追究力度。以企业负责人业绩考核责任制为基础，延伸细化各项具体责任指标，按照岗位和职责对等的原则，实行工作部署、实施、考核的跟踪管理，将行使职权的大小与所负责任的大小密切联系起来，并不断优化责任考核标准。三是要开展同业对标工作，瞄准先进水平，用指标评价企业，用业绩考核企业。不断完善企业各项技术标准和管理标准，发布公司标准体系。强化管理人员的标准意识，统一各种指标规范，依据标准部署工作，按照标准执行落实，对照标准检查考核。

王总这一段对执行力的阐述多达407个字，可以说是不惜笔墨，浓墨重彩地阐述了如何提高执行控制能力。这也说明了省公司领导对执行力的高度重视。

二、执行力的理论概述

那么，什么是执行力，它的核心要素？执行角色？以及如何辨别执行的误区。下面我就给大家介绍一些理论上的东西，由于水平有限，加上要谈全谈好执行力问题，不是今天一两个小时就能解决的问题。在讲的过程中，难免存留于肤浅，就算抛砖引玉，不妥之处，敬请大家“批判”。总的一个思想是，希望在座的各位领导一定要重视执行力问题。

执行、执行力在理论上有许多表述方式，下面，选择一些主要的说法给大家介绍一下：

说法一：执行就是把事情做完。

说法二：执行就是有关公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。

说法三：执行就是把战略转化为行动计划。并对其结果进行测量。

说法四：所谓执行力就是务实运作的细节。

说法五：执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。

这些观点，侧重面不同，定义的概念也不同。我认为从最基本的意义上来说，执行是一种暴露在现实中的并根据现实采取的系统化的方式。关键的要点是：

一、执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

二、执行是企业领导人的首要的工作。

三、执行必须成为组织文化的核心部分。我再展开一下：

首先，执行是一个系统概念。它由可执行战略、计划系统、合理的组织结构、人才保障系统、控制系统、组织文化系统。

其次，执行的核心是让管理者从有利于实现组织的目标角度考虑问题、设计方案并加以实施。

再次，执行需要扎实的基础管理工作，特别是领导者的亲自参与和以身作则。

第四，执行是一种纪律，也就是我们过去说的“政令畅通”，其中某一个环节发生偏差，就会影响执行力的效果，从而无法使目标实现。

综上所述，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。

这样我们可以给执行力下一个定义：组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力。

执行力并不是一门高深的学问，它的核心就是让管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题。

执行力理论范围涵盖广泛，针对我院现行状况，我的一个观点就是提高我院执行力，中层干部是关键，中层干部的执行力问题解决了，我们在贯彻上级精神，发布各种指令，凝聚员工思想，统一员工意志的工作中，就能够打通执行力的通道，从而使我们的党群关系、干群关系更加密切，团结员工、宣传员工、教育员工、激发员工的作用就能够进一步发挥。

三、如何扮演中层执行者

首先，我把我院的中层干部队伍状况给大家作一个简要的介绍，主要旨在于通过分析，查找中层干部执行力有待进一步提高的原因。

截止11月1日，我院现有中层干部总计44人。较改革前净减少数为13人。减少率达到22.8%。中层干部人数占全院总人数的12.36％，在人事改革后，我院的中层干部人数变动不大，从我院中层干部总体来看，整体素质是比较高的，高学历和高技术职称人员占了很大比重，（目前，研究生有11人，大学本科生有26人，大本及以上的共占中层干部人数的84.1％；高级职称的有29人，占中层干部人数的65.9％），从改革前后中层干部技术职务的比例看出，具有高级技术职称的中层干部的比例明显增多，而具有中级、初级技术职称的比例逐步减少。我院中层干部专业技术职务高、中、初级 的 比 例 为1 : 0.34 : 0.07。我认为，在科技人员相对集中的试研院，这种专业技术职务结构是基本合理的。其发展的态势是适应市场经济需要的。在年龄结构上，改革前后，除41——45岁这个年龄层的中层干部人数增加了10人外，其他年龄段的人数均有不同程度的下降，值得一提的是41——45岁的人数占到中层干部总数的一半。说明我院的中层干部是一批年富力强的领军人。但是我们也应该看到在中层干部中35岁以下的只有3人，占中层干部人员总数的6.8%，36——40岁的只有4人，占中层干部人员总数的9.1%，这表明中层干部后备力量明显不足。

从以上分析可以看出，我们中层干部队伍整体素质是高的，整体基础是好的，从客观上说是具备提高执行力能力条件的。剩下的就看我们自己主观能动性的发挥得怎么样。

一般来说，我院中层管理者是指职能部门、专业所（中心）、多经企业的负责人，同时还包括党委所属的党支部书记等，也就是在座的各位，由于自身的职责和权限，决定了中层干部既不同于院领导，也不同于一般员工的角色定位，我们的中层干部不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能，起着管理的过程控制的作用。

如果把一个企业比作一个人，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是“腰”，要去传达大脑的思维，协调和命令四肢的动作行为，“四肢”也就是基层员工。可以说，中层干部就是老板的“替身”，是老板思想、管理理念的具体执行者。因此中层干部的核心价值就是执行能力。当我们有了很好的年度计划或者专项计划，又有了一套可行的目标管理的方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望的到达都有赖于中层干部的执行力，可以说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个完美的决策方案，也可能死在滞后的执行部门的手中。一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有执行才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层的意志、工作动能以及生产率与市场现实这三股动力连接在一起。从某种意义上说，中层管理者的执行力是企业管理成败的关键。

讲一个因中层干部的执行力不强、企业生产、经营受到影响的案例：在某一个企业季度工作会上，营销部经理说：“最近销售不好，我们当然有一定责任。但主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了一些，不过这主要是由于研发预算太少了。就这么一点儿还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没有钱呀！”这时，采购部经理跳起来：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说“原来如此。”言外之意是“大家都没有责任。”最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”

上述的情境是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身查找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出现了问题，无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没有发生；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题不了了之。

因此，中层干部首先要解决一个角色定位的问题。很多人容易产生的一个心态是作为某各部门的负责人，主要是对本部门或者主管的工作负责，而较少地考虑企业整体的问题。实际上，所谓中层干部就是整个企业的中层，应该是企业范围内的中坚力量，应该代表整个企业的利益，代表企业去完成执行过程。坚定执行是中层干部势在必行的工作。在执行过程中，无论你遇到什么问题，甚至遇到风险，都应鼓足勇气、勇往直前。这样方能历练出自己独特的执行力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层干部，最终只能滑向软弱无力，成为平庸者。

美国作家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，将领导者分为五级：

第一级，能力突出的个人（用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献）。

第二级，乐于奉献的团队成员（为实现集体目标贡献自己的才智，与团队成员通力合作）。

第三级，富有实力的经理人（组织人力和资源，高效地朝既定目标前进）

第四级，坚强有力的领导者（全身心地投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力）

第五级，第五级经理人（将个人的谦逊品质和职业化的坚定的意志相结合，建立持续的卓越业绩）

大家可以对照一下，看自己属于那一类。

不过，吉姆•柯林斯推崇的是第五级领导者，他把它称为超越优秀的卓越领导者，这种领导者必须克制、谦逊、执着，一般具有双重性格：平和而执着，谦逊而无畏。

另外，EQ理论的大师丹尼尔•戈尔曼在他的《如何成为成功的领导者》一书中将领导者分为六种类型：

高压式领导者：要求立即的服从。

权威式领导者：会将大家带向一个愿景。

组织式领导者：创造情感上的联结与和谐。

民主式领导者：在参与的过程中产生共识。前导式领导者：期待卓越的表现及自我领导。

教练型领导者：培育人才，使其为将来做好准备。

这六种类型大家可以对号入座，看看自己属于哪种类型，但这里可以告诉大家，丹尼尔•戈尔曼认为最适合执行文化的类型是教练型领导。

四、我院中层干部队伍的不足分析

下面，再回到我院的具体情况来，作为我院的中层干部在哪些方面还存在着不足呢？下面就罗列一些现象供大家思考，虽然这些现象可能只是个别现象，也可能只在个别同志身上发生，也可能是我在观察理解中有失偏颇，希望大家正确去看待，要抱着有则改之、无则加勉的态度来对待这些现象。

1、矛盾上交的问题。事事找领导，特别是找一把手。认为只有找一把手，才能解决问题。这一“文化”现象，在我们院里约定俗成。我们暂且不论产生这一现象的因果关系，试研院目前有300多号人，加上离退休老同志，有600多号人。如果事事找院领导，即便有三头六臂也不顶用，院领导就会整天陷入繁杂的事物之中。俗话说为官一任守土有责，当一名领导就应该管好自己的事、管好自己的人、看好自己的门，作为一名中层干部，在管好业务的同时，应该腾出一部分精力做管理工作，比如说部门内部的基础管理，部门内部的人员思想工作等等，要尽量把困难和矛盾消化在部门内部。就思想政治工作，我想多谈一点，目前我们设有九个支部，虽然支部书记的主要职责是做好思想保障工作，但是由于党支部是跨部门而设置，加之支部书记又是兼职的，工作力度、权威性存在一定的不足，希望各部门负责人在思想政治工作问题上，要配合、支持支部书记的工作，只有党政和谐才能保证中心工作的顺利完成，才能保证取得事半功倍的效果，大家千万不要小看，俗话说，家和万事兴，一个部门、一个企业就像一个家庭，如果每个家庭成员心往一处想，劲往一处使，都有着共同的愿景，那么，这个部门、这个企业的事业就会兴旺发达。这个问题我说了多次，希望各部门领导真正从思想深处引起高度重视。

2、政令不畅的问题。在我们召开的工作会议上，要求将会议精神及时传达到每位职工，可我们少数中层干部不知道是因为公务太多，还是因为根本没引起高度重视，就是没有按照要求将会议精神及时传达下去。我们下去了解情况的时候，提及会议方面的事情，职工却说不知道。最后的结果就会导致上级的精神得不到落实。

3、关于局部与全局关系处理不当的问题。在平时的工作当中，领导安排工作，不能爽快地接受，强调这原因、那原因；有的部门领导，不能站在院的整体利益的高度看问题，而是把天平的砝码放在自己部门的那一边，把单位与集体的关系本末倒置；在我院开展“三标一体”、秋季安全大检查、党员先进性教育活动等综合性工作中，有些部门“上有政策、下有对策”有敷衍的倾向。有的部门，不是以积极的态度对待工作，认为这些都是院里的事情，因而存在协调上矛盾，从而导致执行力的降低；有的部门，“职责观念”非常强，在处理与本部门的工作关系不大的工作时，能够推的尽量推，全局意识和协调意识不好等等，都暴露出执行力的问题。再比如说与电厂签订技术监督大合同的问题上，我听说下面有一种倾向，认为工作忙不太愿意接到技术监督的大合同，而这项工作在我院管理层一直在积极努力地争取大合同的签订，并且工作的难度还相当大，一方面是因为厂网分开后电力公司对电厂的控制力减弱了，另一方面也是因为电厂的效益整体不佳的原因，因此难度相当大，但是考虑到此项大合同涉及到我院今后发展长远的基本业务量的问题，所以张院长在年初的职代会报告中将其列为今年十大工作目标的第五项，可见其工作的重要性，但是如果一旦合同签订了，我们的部门不积极地执行，将会影响此项工作的开展，严重的甚至可能因为我们工作的不力导致合同的终止。

4、制度执行不力、工作标准不高的问题。我院制定出台了许多有利于发展的各种规章制度，然而有时总发生一些有章不循的情况，使制度流于形式。例如，在我们的“三标一体”外审时，总听到外审员讲一些以前出过的同样的毛病，这就说明我们在执行管理体系的时候，存在着制度执行不力的问题，这令我想起深圳华为集团老总任正非说过的一个观点，就是“三化”理论，他说在引进新管理体系时，要“先僵化，后优化、在固化”，先僵化就是制订了的事情就必须不折不扣地执行；后优化就是通过不折不扣地执行，进行检验、修正；再固化就是巩固这种管理流程，如此周而复始，最终形成坚决的、强大的企业执行力。我们的贯标工作，在执行的过程中，中层干部应该按照这种“三化”理论去操作、去执行。真正确保各项制度的刚性执行。保证每一个细节的落实，尽可能的做到完美。正如《细节决定成败》一书中说的，美国西点军校的学员在军风纪的要求上，每个细节都必须符合要求，否则必须重复多次的去不断纠正，最后达到完美。我们的贯标工作也应该追求细节的完美。只有这样，我们的工作质量水平才会得以提高。从质量体系的工作以此类推，其他工作的标准也要高标准、严要求。

5、思想高度的问题。我们有少数同志将自己的言行混同一般群众，在有些群众发牢骚、讲怪话的时候，不是从正面积极去引导、去疏导，而是做了群众的尾巴，随声附和，少数甚至有时还从反面去火上浇油，这反映出思想素质不高的问题；有的同志在遇到一些歪风邪气时,也明知道他是不对的，但采用的却是回避的方法，不敢主动站出来与不良风气作斗争，导致有些不正之风在我院占有了一定市场，这也是干部的思想素质不高的反映；有的干部对自己的工作标准要求不高，其主动创造性的工作还有差距，究其深刻原因，也是思想责任意识问题。如此种种。

6、重技术轻管理的问题。我们的中层干部大多数都是搞专业出身，有时候认为把工作搞完了自己任务就完了，疏于做基础管理工作，疏于做职工的思想工作，以至于造成基础管理混乱、员工思想状况复杂等局面，久而久之就可能会影响正常生产经营工作，这是我们下一步需要克服的问题。

以上六个方面的问题，可能有些说严重了些。之所以在这里提出来，虽然言重，但是，我认为试研院是个大家庭，在座的各位都是一家人，我们在找缺点、查问题的时候，可以关起门来敞开说，俗话说，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，其目的不是想批评大家，而是想引起大家对执行力的高度重视，切实提高工作质量、提高工作标准、提高工作能力、提高工作水平。

五、提高中层干部执行力的途径

那么，中层干部要想提高执行力，我认为应该从以下几个方面着手，也就是要具备“四种素质”，提高“五种能力”。

“四种素质”

一是思想政治素质：就是要有坚定不移的政治信念，有容人、谅人的民主作风；有艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风；有谦虚谨慎的群众观念；有廉洁奉公的纪律观念。

二是能力素质：就是要有敏锐的思维能力，较强的协调人际关系能力，开拓创新能力，依法行政能力和较好的知人善任的辨别能力。

三是文化素质：就是要有扎实的理论功底（包括专业理论和政治理论和管理理论等），要有一定的专业水平，同时还要具备广博的科学知识。

四是身体素质：一方面要拥有健康的体魄，这是完成各项繁重工作的前提，另一方面就是要有健康的心理，正如我们前面所说，要当一名全面的领导必须心态平和，信念执著，谦虚谨慎，还要有胆识。那些嫉妒、自卑、封闭的心态都是不可取的，都会束缚一个领导者的思维、行为空间，从而影响工作的正常开展。

“五种能力”

一是领悟能力。做任何一件事情，一定要先搞清楚上级希望你做什么，然后以此为目标来把握做事情的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来，力没少出、活没少干，结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事情，胜过草率做十件事情，并且会事半功倍。

二是指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。为了使下属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是必要的。指挥下属，首先要考虑工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的热情，而且能够提升起责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是下属能自我指挥。

三是协调、沟通能力。任何工作，如果按照上述所说的领悟能力、指挥能力的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，理论上，工作就可以顺利完成了；但事实上，中层干部的大部分时间都花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。因此，协调、沟通是很重要的，协调关系最好的效果就是实现共赢。

四是判断能力。判断对于一个中层干部来说非常重要。企业的经营错综复杂，常常需要去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。要通过有效的判断，抓主要矛盾，合理地安排工作，学会弹钢琴。

五是创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都具有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事情都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

以上五种能力都是中层干部做出恰当的决策，并保证决策得以落实执行的必备能力。

同志们，执行力问题，既不是高深的学问，也不是我们想象的那么复杂，而是实践性很强的操作过程。应该说，我院在执行力的作用发挥方面是好的，每年的工作计划高质量完成，贯彻上级精神也很及时，但是我们也要清醒看到，在很多具体问题上，还有许多不尽人意的地方，还有许多工作在执行过程中，效果不是那么很好，存在一定偏差。这些都是需要我们不断地加以完善。

就执行力的话题，今天就谈到这里，由于本人的理论水平有限，难免挂一漏万，所以谈不上讲座。在座的同志在执行力管理理论问题上，比我一定知道的多得多，在此恳请大家提出批评意见，我愿意就此问题与大家共同商榷，弥补自身理论上的缺陷和实际经验的不足。

谢谢大家！

第二篇：中层干部执行力心得体会

中层干部执行力心得体会

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。以下工作心得体会范文《中层干部执行力心得体会》由应届毕业生网为您精心提供，欢迎大家浏览阅读。

在全辖中层管理人员学习会上，我和全行中层干部及城区网点主任一道，认真听取了行长就如何提高中层管理人员的执行力、积极应对新形势新挑战的重要讲话。行长用精辟的语言，从细微处着手，宏观上把握，结合行长在省分行党委中心组(扩大)学习班上的讲话精神，为我们诠释了执行力的真正内涵和实践宝典，即分析了行当前面临的金融形势，也对我们各级中层干部提出了要求，对此我深有感触。下面我就根据行长的讲话精神和自己的感知感悟，结合自己的工作实际，谈谈自己的肤浅认识和体会。

一、认识中层管理人员执行力的重要性。

记得前不久我看了由一本由著名的管理培训专家方永飞教授所写的《赢在中层》一书，书中提出：中层是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉!在汤行长的讲话中也提到中层管理，“这个环节在工作中是起承上启下、上传下达作用的关键环节。”中层，“是我们发挥执行能力、实现既定目标的关键人物”。一句话：中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。决策层对各种方案的制定，需要得到中层的严格执行和组织实施。

对于支行来讲，我们各科室、分理处主任便处于中层管理的位置，是贯彻落实支行工作目标和任务的关键。我们担负着将支行的意图贯彻到网点的每一位员工，最终实现支行每一个具体经营管理目标，并带领全所员工确保任务目标完成的责任。

二、对“三带头”“三表率”和提高中层管理人员执行力的理解。

任何一个战略意图都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。各级行中层的“带头、表率”作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。中层干部和业务主管部门即是任务目标的执行者，也是督办、协助者。而工作目标能否得以实施、是否发挥作用，还要靠我们基层网点员工来体现和验证。行长在讲话中提到的“三带头”“三表率”对我行各级管理层的员工都有着重要的指导作用，我们都要不折不扣的遵照执行。下面我就自身对“三带头”“三表率”的理解谈谈自己的体会。

1、带头主动学习，做创建学习型银行的表率。

行长在讲话中指出“学”与“时”相结合，就是“要与时俱进地学，我们的学习要紧密结合时代和当前发展的需要”;“学”与“思”相结合，就是“要结合本身的实际来思考，而不是被动和机械的学”;“学”与“用”相结合，就是要“在实践中检验和完善理论，再反过来指导实践”。以前我学习确实存在着学习是领导安排或者是为了获取文凭而学习的观念，没有真正“把我们很有限的时间和精力，放在非常需要学的内容上，增加学习的针对性和有效性。”做为基层分理处主任，我们要结合自己的实际情况，转变这种观念，由被动学习变为主动学习，由要我学习变为我要学习。

学习政治理论，提高政治思想觉悟;学习英语等文化知识，提高的文化水平;学习省行、市行下发的文件精神，提高经营管理水平;学习电脑及oa系统知识，提高办公自动化操作能力;学习法律和我行规章制度，提高经营法律意识。不仅使自己的思想政治素质和业务素质得到不断提高，而且更重要的是学到生存发展之道，去适应如今新的形势下带来的新挑战。

2、带头深化服务，做提升经营管理水平的表率。

做为基层网点，在这一“带头”和“表率”中，最重要的是提高客户服务水平。如今我所的服务方式还较多的停留在微笑服务的低层次服务上。如何逐步提高到有效率、有质量的高层次服务上正是我们值得深深思考的问题。

金融业的竞争，总归是一种信誉的竞争，服务的竞争。谁的信誉好、服务好，能更适应顾客的需要，谁就能占领更多的市场。服务也要讲究一个创新，不能一成不变，只有不断创新服务，我们才能在市场竞争中保持旺盛的生命力，才能立于不败之地;才能将客户的需求与我们银行的需求双赢;才能最大限度的为客户提供满意的服务，为我们吸引越.来越.多的中高端客户。

听了行长的报告，我体会到在实际工作中除了要做好日常的管理，更要着重做好人的思想工作。做好基层网点员工的思想政治工作，无论对加强精神文明建设，保证我行各项业务的顺利开展，还是对加强处所内部管理、提高服务水平以及调动员工工作积极性都具有十分重要意义。做为一各分理处的主任，今后我将多多“理解员工、关心员工、爱护员工”认真研究员工的思想、工作、学习及生活动态，做到心中有数。

3、带头加强修养，做推动和发展的表率。

要加强自身修养，就是要提高自己的境界，有着高尚的精神追求。不断加强政治理论和职业道德的学习，提高自身综合素质。树立正确的人生观、价值观、权力观，不为权力、金钱所动，保持一名共产党员的本色。工作中做到认认真真、雷厉风行、求真务实、善始善终一项一项工作抓落实，推动我所各项工作不断向前发展。

行长在讲话中还提到，“团结就是力量，团结就是胜利，团结能够创造效益，团结能创造生产力。”现代社会是一个讲究团结协作的社会，银行内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。

如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此我们网点团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，我们必须在成员之间形成高度的信任感，形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，这样才能形成一个强大的整体，才能实行个体和分理处集体的共同发展。

三、不断提高自身综合素养和执行能力

对于基层管理人员来说，对上是提高执行力，对下就要提高领导力。我们不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过员工来完成任务。要做个执行能力高的管理人，今后我将着重提高以下5方面的能力：

1、工作领悟能力

无论做任何一件事之前，首先要弄清自己的工作职责、工作内容、领导的意图和目的;然后以此为目标来把握做事的方向和要达到的效果，这一点很重要。实际工作中那种费力不讨好的事比较多的原因也就在于没有重视这一点。也就是说，清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、制定计划能力

要完成任何任务都要制定计划和设定标准，我要将各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，作好工作安排和检查工作。在计划的实施及检讨时，要掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥协调能力

一项计划无论如何周到和完善，如果不能很好的执行，仍然不能达到预期的效果，而计划的执行并不是主任一个，而是全所员工。因此适时的指挥和协调是有必要的，所以今后要多加强这方面的学习和锻炼。

4、判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，网点事务烦杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样我们才能化危机为转机，最后变成良机。

5、创新能力。

要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习不是单纯的掌握知识的学习，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。

第三篇：中层干部执行力提高

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中层干部执行力提高

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。执行力就是企业各阶层理解并组织实施的能力。决策层定位于“做正确的事”，中层干部定位是“做事正确”；基层员工的定位是“做正确的事”。

那么，为什么要如此强调中层干部的执行力？我想首先要充分认识中层干部自身的地位和作用。中层干部是各科室的负责人，是中层执行者，是联结医院领导班子和普通职工的纽带，是每一个科室的中坚力量，其自身角色定位准确，行为正常，执行力强；其自身角色定位不准，角色错位，职责不清，执行力就下降。

中层干部在管理执行中到底起着怎样的作用？

1、中层干部是领导决策的建议者与参与者，起着参谋助手和策略建议的作用。领导作出正确的决策离不开中层干部提供的正确信息、建议和意见。中层干部与职工、与服务对象更加接近，对本科室情况更加熟悉和了解，能够更加容易发现问题，若其提供的信息和建议不正确会导致领导做出错误的决策；提供的信息不及时会影响领导决策的适宜性。

2、中层干部是领导和职工的联络者，起着承上启下，上传下达

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3、中层干部是是各科室工作的策划者和组织者，起着计划、分配、带动、实施的作用。中层干部担负着本科室领导管理的重要职责，既要按照上级的要求和领导决策，结合本部门的工作实际，制定工作计划、措施，监督下属员工坚决按照计划执行，还要亲自带领员工完成各项工作任务。

4、中层干部是各项工作任务执行过程的指挥者，起着协调、监督的作用。在执行过程中，中层干部就像一个指挥员，要统一职工的思想和行动，朝着一个共同的目标前进，要在执行过程中进行协调，解决执行过程中存在和遇到的各种问题，要对执行过程实行全程监督、跟踪、检查，发现问题及时解决。

因此，中层干部既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

下面，我想具体说一下执行力包括哪几方面：

1、领悟能力 ：做任何一件事以前，一定要先弄清楚领导希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开

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始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。

2、部分的计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。在计划的实施时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好 20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：指挥部属，首先要考虑工作分配。作为中层干部，应该了解本科室每一个人的长处，对症下药，扬长避短，使每个人的作用发挥到最大。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。

4、协调能力：协调不仅包括内部上下级之间的协调，也包括部门与部门之间的沟通，还包括与外部单位的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

5、授权能力：任何人的能力都是有限的，因此要想把一个任务做好必须要懂得授权下属，让每个人都有自己的权力和责任，责任细化，分工明确，这不仅是一种很好的激励制度，同时也为总结和检讨提供了有效的依据。

6、控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损

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失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

7、判断能力：判断能力对于中层干部来说非常重要，工作流程繁杂庞大，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪，才能化危机为转机，最后变成良机。

8、创新能力：要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。只有创新才能使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

那么，如何才能提高中层干部的执行力呢？我认为有以下几点：

一、要保持良好的工作心态。积极的工作心态让我们每时每刻都充满了自信。在日常工作中，一定要养成孜孜不倦的自觉行动习惯，保持乐观向上的工作态度，主动关心帮助下属。当完成具体任务遇到困难和问题时，要积极面对挑战，理性地分析判断，听取别人的意见，吸取各方面的经验教训。良好的工作心态还可以互相传递和影响，营造温馨、和谐、进取的团队环境，调动下属的积极情绪和工作热情，使工作变得更加轻松、愉悦。

二、要积极沟通。要发挥好沟通的作用，首先要掌握沟通的技巧

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方法，尤其是和下属进行沟通时，要表达出自己的诚意，多听取下属的意见和建议；要讲究方式，善于运用语言表达的艺术；要直接表明自己的观点，提出自己的看法；要换位思考，重视下属表达的意见，通过深入沟通达成共识。在不影响工作进展的前提下，允许存在分歧，多给下属一些思考的时间，边实践边沟通，切忌主观臆断、家长作风，挫伤下属的积极性。

三、要维护团队的合力。在一个团队里，执行力讲的是团队的执行力。对于一名优秀的中层管理人员来说，深谙维护良好的团队合力，必须遵循和坚持三项基本原则：相互尊重、相互鼓励，团结第一；取长补短、学习提高，效率第一；人尽其才、调动热情，目标第一。无须质疑，能够做到这三条，这个团队就一定是一个具有凝聚力、战斗力和执行力的团队，进而就能够做到“上下同欲者胜”，带领团队实现既定的愿景目标。

四、要在其位谋其职尽其责。可以用六个字概括：“忠诚、敬业、奉献”。忠诚，就是要对单位忠诚，对事业忠诚，严格要求，廉洁自律，恪尽职守，坚定信念；敬业，是获得事业成功的基石。我们常说，敬业的人一定乐业，乐业的人必然成功。培养对工作的敬业精神，就是要在自己的本职岗位上，兢兢业业，埋头苦干，开拓创新，拼搏进取；奉献，就是要牢固树立企业价值理念，为企业、为事业，不图虚名，不计得失，勇于承担，甘于奉献。尤其作为中层管理人员，更要时刻牢记这六个字，并把它作为自己人生信守的基本准则。在具体工作中，就是要切实把履行好分内职责，完成好工作任务，精益求精，东莞培训网

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尽职尽责，永远作为自己的第一位责任。

五、要具备学习能力。中层管理人员对下属的影响，首先会影响下属反映现实的逻辑思维。因此，首先自己要释放更多的信息量，要具备丰富的专业知识，要对具体事物作出客观的评价。否则，就难以起到预想的积极效果。作为中层管理人员，不能仅仅满足于现有的知识水平，要有一种自我学习提高的紧迫感，要主动迎接新的挑战。正如一位学者所说：在飞速发展的时代面前，我们要时刻感到知识恐慌。学习是一种改变自我、提升自我的现实途径和有效方法，其目的在于掌握更多的理论知识和专业技能。所以，中层管理人员要牢固思想理论和业务能力根基，树立将学习贯穿一生，将学习与工作、生活相渗透的理念。学会持之以恒，不断加强学习，提高修养，完善自我，使自己真正具备执行管理职责的组织能力和完成工作任务的领导能力。

六、要不断激发创新的潜质。创新是一种文化、一种精神、一种力量，是提升企业水平的软实力。只有创新地执行，执行才更有意义、更有朝气。爱因斯坦说过：“想象力比知识更重要”。要提高创新能力，就要靠学习提高强化创新意识，靠新观念激发创新活力，靠创新精神提升创新实力。要提高创新能力，还要敢于想象，主动思考，相互交流，深刻反思，关注细节，认真研究，不怕吃苦，大胆实践。

七、要当好上司的参谋。古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”所谓谋全局，就是准确把握事物的总体发展趋势，在牵一发而动全身的问题上出谋划策，从战略的高度察弊识利，协助上司作出事关全局的重要决策。要善于出主意。中层管理

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人员要想成为上司的“高参”，不光要有实干精神，还要学会站在更高的角度思考问题，利用全新的视角分析问题，多为上司出主意、想办法，真正发挥使工作上水平的“助推器”作用。要善于做大事。所谓做大事就是要跳出狭隘的本位主义思想，不论做什么事，都要一切服从于生产经营活动，都要一切有利于生产经营活动，都要一切服务于生产经营活动。紧紧围绕生产经营活动这个中心工作，把大家的积极性、主动性、创造性调动起来，把人心凝聚在一起，把员工队伍稳定好，齐心协力为企业的发展做贡献。

八、要容人所短，知人善任。人无完人，但是一个团队是可以完美的；人各有长，打造一个高效、理想的团队首先必须具备不同性格特征的人。所以，中层管理人员要想把自己培养成为一名会管理人才的人。一定要领悟“水至清则无鱼，人至察则无从”的深刻涵义，学会营造容人之短、包容冲突的工作氛围；一定要懂得这样一个道理：没有派不上用场的人，只有放错了地方的人。学会营造珍惜员工、知人善任的工作氛围。宽厚豁达，胸怀宽广，才能凝聚各方面的力量，形成一种讲团结、干工作、成大事的良好局面。

作为中层干部，上要面对领导，下要面对职工，既要懂管理又要搞专业，工作的确很辛苦，但只要我们为了职工的业务开展，为了单位的快速发展，为了广大人民群众的身心健康，我们的工作就会得到大家的理解和支持。只要我们每位中层干部的执行力能不断提高，我们单位的整体执行力就会快速提高，我们的公共卫生事业就会得到进

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一步的发展，人民群众的生命健康安全就能得到更加充分的保障。

第四篇：打造一流中层干部

《打造一流中层干部》课程介绍

课程背景：

目前企业的中层管理者，往往是半路出家，原来在基层干得不错，拥有不错的技术素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题。

中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。俗话说：强将手下无弱兵，但如果中层执行不力，就会导致整个团队的执行不力，成为企业整个执行系统的肠梗塞，许多企业的执行往往就在中层卡壳。所以企业的中层管理者一定要认清自己的角色，给自己找准位置，才能有效的提高企业执行力。

培训受众：

中层管理干部、储备中层管理干部

课程收益：

本课程五大目标：

☆ 清楚的认知作为中层管理者的角色

☆ 培养中层干部的执行能力

☆ 掌握与上司沟通、与同级沟通、与下属沟通的方法与技巧 ☆ 掌握部门绩效管理的方法

☆ 学会打造适合中层发展的职业通道

课程大纲：

一、对岗位的认知与理解――中层的角色定位

1、老板为什么要设中层

2、部门经理的责任与使命

3、现代中层职业经理的标志

实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析

二、部门经理的主要工作

1、部门工作计划的制定、实施、监控与调整

2、工作流程（制定、改进……）

3、员工素质（知识、技能、方法、工作行为）全面提升

4、客户需求调查分析

5、新产品的研发

6、工作预测与对策

实景分享：以企业人力资源部部长为例进行岗位解析

三、中层执行力的培养――部门工作的计划与执行

1、高效时间管理

2、部门计划制定的根据

3、部门计划的内容

4、部门计划的实施与监控

5、怎样保证部门工作的高质与高效

6、经理有所为和有所不为

7、部门工作的计划与运行

现场演练：其他部门经理的主要工作模拟演练

四、团队的绩效管理

实战研讨：如何带领团队以提升团队的总体绩效？

方法操练：

1、提升绩效的四个层面

2、影响绩效的原因

3、改进绩效的技术与方法

4、绩效向标的制定与调整

5、绩效改进专题会议

6、职位说明书与工作说明书的应用

五、怎样与上司相处

1、上司需要什么样的人

2、怎样与上司相处？

3、怎样与上司沟通

4、怎样与上司配合？

六、怎样与同级协作

1、同级相处的几项原则

2、部门间的沟通方式

3、部门间的服务模式

4、部门冲突的解决与处理

现场释疑：解答中层干部实际工作中的疑难问题

案例研讨：

如何对待和处理部门之间的沟通不畅问题？

怎样获得其他部门的支持与配合？

当本部门成绩突出遭到其他部门妒嫉时，部门经理应该如何对待与处理？

七、如何管理下属

1、权威的正确解读与使用

2、亲自抄刀的好处

3、我做给你看

4、教你怎么办

5、保持适当距离

6、把自己的想法变成下属的自愿

7、特殊岗位的特殊人才要用特殊的方法管理

案例研讨：

如何提升员工的忠诚度、提高团队凝聚力？

如何加强部门团队建设，有效进行绩效考核？

当普通员工最迫切希望解决的问题上面没法解决时，部门应该如何妥善处理？

八、中层干部的职业发展

1、影响中层干部职业发展的因素分析

2、中层干部自身的素质结构

3、所处的人力资源环境体系

4、双重职业发展规划

5、健康的心态及其他

实景案例分析：中层职业经理如何进行职业生涯规划

第五篇：中层干部执行力培训心得体会

中层干部执行力培训心得体会

为期一周的中层干部执行力培训很快就结束了，董事长的生动讲话及老师的精辟授课在我的脑海里留下了深刻的印象，使我对什么是执行力，执行力的重要性，责任心与执行力，如何提高执行力，领导力与执行力，如何提升团队执行力，执行力建设，“赢在执行力”有了基本的认识，也让我的人生观和价值观再一次得到了洗涤。企业团队管理正能量，学有所得、得为所用，下面结合实际谈谈自己的几点体会。

一、通过学习，使我清楚地认识工作的实质是什么?工作不是消极被动的“打工”，也不是表面上的“完成任务”。工作的实质就是在执行中寻找自己的价值，勇敢地承担自己的责任，做到百分百对自己负责。、做好“当事人”。老师讲得好，我们每个人都该清楚认识“我是自己人生的当事人”。对于我们大多数人来说，人生有几十年时间是在工作中度过的。我们可以选择平庸、但不能选择逃避。各种问题都需要我们去面对，包括前途的不确定感、挫折感等。问题常常看起来太多、太乱，唯有积极发现、主动解决题才是最好的办法。、敢于担当。既然我们人生的几十年不可避免的要在工作中渡过，我们没有理由不热爱工作，放弃工作就有如放弃我们的生命。因此，我们要培养自己对工作的热爱，干一行、爱一行，多一点上进心，遇事多看看、多想想。这样，我们就可以更好的了解自己的工作，充分激发工作热情。做到以结果为导向，不放弃任何问题，积极创新工作思路，锐意进取、勇于承担责任，于是工作能力逐步得到提高，人生的价值便会得到充分体现。

二、通过学习，使我对如何坚持做好执行有了更清晰的认识。我认为，只要我们养成良好习惯，每一个人抱着百分百对自己负责任的态度去做事，就可以在公司形成令行禁止、政令畅通的高效执行文化。、突破传统思维定势，养成认真负责的良好习惯。学习之余，我对如何做好一个负责任的人进行了反复思考。人生活在这个世上，往往是顺境中斗志昂扬、锐意进取。一遇上不顺心的人和事，都习惯于思想低落、工作消极。通过这次学习，我决定突破思维定势和传统经验的束缚，坚决克服不思进取、得过且过的心态，树立起强烈的责任意识和进取精神。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。、养成求真务实的工作作风，营造执行文化氛围。虽然我们岗位可能平凡，分工各有不同，但我们都必须克服夸夸其谈、评头论足的毛病，充分发挥主观能动性，务实工作。我作为生产一线的中层领导，将严格以执行型人才的三大标准培养自己的职业化素养，继续严格执行公司指令，从自我做起，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓制度落实，一项一项抓管理成效，团结、带领身边的人勤勤恳恳工作，为打造公司执行文化尽职尽责。

面对错综复杂的经济形势，我们公司要在低迷的市场中生存和发展，更需要我们每一个人心往一处想，劲往一处使，抱团奋进，充分发挥团队执行力正能量。否则，我们将失去不菲的工资、安逸的生活。让我们每个人都积极行动起来，进一步强化危机意识、责任意识，迎难而上，为公司的发展尽自己所能!