打造员工执行力

第一篇：打造员工执行力

打造员工执行力

现在不少企业在引进“打造员工执行力”等类似的培训课程。

今天请这个老师，明天请那个老师，培训费花了不少，可是回过头来看看执行力好像还是原来的样子。老板就开始头痛，很多人就得出一个结论，“看来培训也不是真的能治病啊！”让不少企业老板为团队的执行力不到位而倍感烦恼。那执行不力到底是谁之错呢?

通过对大量企业的实地调查、研究和对比我发现以下现象、原因以及针对解决这些问题的相应对策。

员工执行不力的现象表现：

1、员工总是等你安排工作

2、你安排的任务员工总是完不成3、员工本职工作岗位的事情总是做不好

4、员工之间相互推诿、扯皮

5、员工不愿承担责任

员工执行不力的原因：

1、员工不知道应该干什么？

2、员工知道了应该干什么，可是不知道该怎么干？

3、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干好了有什么好处？

4、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干不好有什么坏处？

是哪些状况造成了员工执行不力：

1、企业没有完善的目标和发展战略，或者说没有让所有的员工了解到企业的目标和发展战略。员工就会迷茫，没有方向感，就不知道该干什么？

2、员工知道了应该干什么，可是不知道该怎么干，是因为企业没有给员工设定详尽的岗位职责说明，员工就不知道该怎么去做，怎么才会做好？

3、员工知道了应该干什么，也知道了该怎么干，可是不知道干好了有什么好处？员工本来可以付出百分之百的努力，可是因为没有有效地绩效考核，没有奖惩标准，或者有绩效考核，可是没有执行到位，所以员工就付出百分之五十好了。干好了员工也看不到有什么奖励；干不好也没什么惩罚，那就“当一天和尚撞一天钟”吧。正如邓小平所说“好的制度可以让坏人变好；坏的制度可以让好人变坏”。

4、企业没有良好的文化。正如“法律只能约束人20%的行为，80%的行为是靠道德标准约束”。同样的道理，企业的规章制度只能约束员工20%的行为，80%的行为是靠企业文化的贯彻”。所以良好的企业文化，可以起到规章制度所达不到的对员工执行力的促进作用。

解决执行不力的对策：

1、企业要发展要壮大，一定要先建立良好的运营系统。系统建好了企业就能做大，像“海尔”之所以能做大，就是因为张瑞敏对整个运营系统的把握和建设。

2、明确企业发展目标，制定战略战术，向员工进行持续有效地宣导。因为员工是企业的主体，他们有知情权，只有上下一心，共同向着同一个目标努力，哪怕步子迈得慢一点，只要方向正确，总会有目标达成的那一天。

3、运用有效地管理方法，制定管理流程、标准、制度。流程可以保证员工团队做正确的事；标准可以保证把正确的事做好；制度可以保证整个运营体系运作规范，不出现偏差。

4、有效的绩效考核体系。“大锅饭”式的体系，做好做不好一个样，工资奖金一样拿，已严重阻碍员工队伍的执行力。做好奖，做不好罚，奖罚分明。奖罚指标清晰，该奖当奖，该罚则罚，绝不姑息，只有这样员工才能自我约束，自我管理，才能执行有力。

由此看见：“执行不力不是员工的问题，执行不力是管理问题，所以执行不力是企业管理者的问题。”企业管理者必须要转变思想观念，完善企业运营体系，只有这样才能真正从根源上提升企业团队的执行力。

第二篇：如何打造员工执行力

如何打造营销团队的执行力？

——中小型家具企业营销总监的人力资源管理

常常听到很多老板说我们的销售人员不好管：出差就像放羊一样，一年到头也开发不了多少新开户，每次出差回来就是一大堆的抱怨，全部责任都推在公司。销售费用在上升，销量却没有见到增长多少。也常常听到很多营销总监说我们的销售人员执行力不强：公司营销战略不能有效的实施，培训了多次也未见到什么效果。管严了销售人员受不了，于是磨洋工、钻空子的大有人在；管松点，给予授权，却又总是失去控制。于是乎很多家具公司每年都在招聘营销总监和销售人员。好点的销售人员，干一段时间就跳槽了，留下来的老弱病残居多。营销团队换了一批又一批。老板抱怨找不到合适的人才，员工抱怨找不到合适的平台。营销团队的不稳定，导致营销战略缺乏延续性，很多公司也就长期处于一个瓶颈之中无法突破。

随着国内房地产的发展，家具企业经历了十来年爆发式增长后，现正逐渐走向成熟。少数优秀的企业已经步入了集团公司、业内知名品牌的行列。但仍然有很多公司连基本的组织管理体系都还不健全，所以一直在痛苦中徘徊。家具行业的这一现状和劳动密集型的产业特性，决定了家具企业的营销总监不单是要解决营销问题，更重要的是要规范公司的管理体系。这时企业的人力资源管理就显得重要。作为一个营销总监该如何进行有效的人力资源管理才能打造一支优秀的营销团队呢？

一、树立正确的人力资源观五、六年的之前的家具行业，基本上属于卖方市场。只要产品质量还行，就能卖得出去，在各省的批发市场里面找一个代理商或是自己开个门市，就不愁没有生意。哪怕是没有营销人员，一个工厂靠自然销售也能做到四五千万的营业额。随着竞争逐级加剧。有的公司开始慢慢重视营销工作。从大规模的招聘营销人员，到请代言人上电视广告等等一系列眼花缭乱的动作。由于市场繁荣，有的企业从零五年开始就成倍的增长。由于行业的发展迅猛，企业本身管理体系较弱。整个行业的从业人员成分复杂，难免鱼龙混杂。有的老板请了几次营销总监之后，发现钱花了不少，事情却没有干成几件。于是有的老板开始信任变得怀疑，而继任者要再取得老板的信任，就变得相当困难了。

事情都是由人做的，雇人就得花钱，但花钱还不一定能干成事情。很多工厂就那点人，几千万的销售量，管理也很粗放。一个营销总监来了多久，花了多少钱，给公司赚了多，老板一目了然。很少有老板会给你时间和费用让你建体系，做品牌。职业经理人一方面要做出成绩向老板交差，一方面可能又要面临无人可用的局面。怎么办？有的人试用期没有到就辞职了。有的人开始杀鸡取卵式的操作。能在一个公司营销总监岗位上存活三年以上的（和老板有关系的例外）是屈指可数。所以说要先树立正确的人力资源观。

在原则上：做老板的选人时多点慎重，用人时多点授权，看结果时多点耐心。做职业经理人的对上必须要保证公司利润增长，对下必须要保证员工福利增加。

在习惯上：做老板的要将任人“唯亲、唯忠”这一习惯转变成任人“唯贤、唯德”。从只用自己人到敢用陌生人。做职业经理人的要将“我能拿多少”这一个习惯转变为“我为公司增收多少后我能拿多少”。

在选择上：如企业本身没有明确的评价标准，做老板的可以借助猎头公司招聘职业经理人，在工作上可以通过对下属，通过经销商和实际的销售业绩，对职业经理人进行测评，防止仅靠个人感觉来招聘员工和评价工作成绩。作职业经理人的在正式去一个企业任职之前，非常有必要对公司的销售情况、人员情况、老板的发展规划等做一个详细的了解。毕竟“高薪、高位”实质就是“高辛、高危”。

在标准上：我常常听到很多管理者说这样一句话“先不说那么多，你好好干，干好了到时在说，公司肯定不会亏待你的”。咋一听好像没有问题，是这么回事。稍微细心点的人就会想了“什么才算是干得好，干好了到时怎么说，不会亏待究竟意味者可以得到多少”。公

司本身的激励机制不全、奖惩方案模糊，求职者对未来的收益判断不明，工作起来自然难以全心投入。

二、要制定刺激性强的薪酬体系。

为什么说是刺激性强的薪酬体系呢？家具产品同质化相当严重、销售渠道也大多重合、营销推广手法也十分接近。那中小型家具企业靠什么才能取得竞争优势呢？有句话说的好“重赏之下必有勇夫”，当客观条件不具备优势的时候，我们只有靠人的主观能力去改变现状。让有能力的人，不但要先富起来，还要暴富；让混日子的人，不思进取的人，自己淘汰自己。通过利益分配的杠杆激活团队的内部竞争。

企业在不同的发展阶段，应该制定与营销战略相对应的薪酬体系。家具企业的薪酬一般由底薪、销售量提成、新开店奖金三部分构成。这三部分如何进行有效的组合才能发挥出最大化的效益呢？

我曾经服务于一家业内比较优秀公司。该公司在一二级市场基本上已经全部覆盖。为了快速打开三级市场，该公司采取了根据开店数量多少，单店奖金翻倍的奖励模式。具体做法是：以五个店为一个档次，每上一个档次单店奖金比上一个档次多出一点五倍，最高单店奖金达到了两万多元。这无疑是给销售人员打了一剂强心针，无需督促，销售人员自己知道该怎么做。第二年，该公司在上年的模式上做了一些调整，将开店时间考核纳入薪资体系中。第一季度开店单店奖励最高，以后按开发的时间顺序，每季度递减单店奖励。两年时间新开专卖店的数量达到了一千多家，基本上是历年的开店数量总和。而且该公司，没有什么的装修费用补贴和广告支持等销售政策。开店的条件还相当苛刻。

很多中小型家具企业，现在面临的主要困境就是销售网络数量少，质量差。很多公司才用的通常都是统一的薪酬体系。在一个空白市场，或者是基础较差的市场，一线营销人员往往需要付出比成熟市场大得多的精力。销量方面却不见得有多好，薪酬上面自然也不会太高。好不容易有点起色之后，可能又面临换区域，调岗等局面。更何况很多企业是不需要功臣的。于是大家都养成了一种共识：做销售，尤其是在难点市场做销售，就是前人栽树后人乘凉的事情。所以很多销售人员出差基本上不去空白市场，出差线路也往往都是些平时关系好，经销商招呼周到的地方。如此下去，企业谈何发展？销量怎么增长？

上面的案例对于需要快速拓展销售网络的中小型公司具有很好的借鉴效果。我们可以借鉴这种薪酬模式结合公司的营销战略，制定的适合自己的薪酬体系。既要打消员工的后顾之忧，又要刺激员工的主观能动性。

那么对于网络相对成熟的企业该怎样制定薪酬体系呢？越是成熟的市场，越是成熟的公司，往往很多人对一些市场问题熟视无睹，因为形势一片大好嘛。最终都是千里之堤毁于蚁穴。有些企业针对成熟市场，采用是的销量逐级递增，提出系数逐级递增的奖励模式。这种模式比单一的底薪加固定的提成系数要有效果，但也有一定的局限下。因为他忽略了市场容量问题。人口的数量相同，地域面积相同的两个地方，由于经济条件的限制，其市场容量完全不同。可能经济条件稍微好点的地方，销售员可以天天睡大觉，任其自然销售，照样挣高工资。一个经济条件差、各方面工作做得好的销售员，天天忙的累死，也拿不了多少钱。如果采用销量递增，提出递增这一奖励模式的基础上加区域市场管理奖金这种方式，就可以做到有个相当公平的标准。另外还可以在增加一些阶段性的项目奖励和团队奖励。通过多种渠道的奖金方式，缩小地区经济差距带来的不公平，市场管理奖即是将基础的销售工作，进行逐一的细分和量化。通过管理报表和客观的数据说明。评价销售人员的基础市场管理工作是否到位。具体量化的标准和详细内容，在营销人员日常工作管理的课题中单独阐述。

三、注重人文关怀、管理张弛有度

有了极具吸引力的薪酬，仅仅是能招聘到一些有用的人。招聘来的人，能不能为企业所

用，就要靠企业的人文关怀和管理制度了。营销这个工作，由于性质特殊，不像生产等岗位那么具体。所以在不少人眼里就是一份磨磨嘴皮，就能轻松赚钱的工作。销售人员出差就像旅游样。还有部分的老板和管理者似乎也有这种错觉。营销团队总是那么“散漫”，在公司总是“无所事事”。于是乎就开始制定了什么座机电话报到了，卫星定位了等等一系列的管理措施。这些措施真有用吗？我们要严加监管，我们非得看到“忙碌”的现象，到底是为了什么？

有个在家具业内做得还算不错的公司，采用就是座机电话报到加填写每日工作日志的管理方式。座机报到能证明什么，只能证明销售人员在这个地方而已。打完电话之后，想玩的，始终不会去工作，公司能监管什么？每日工作日志没有任何指导内容，随便填写几句，公司也没有做为薪酬考核。销售人员随便填写几句交差了事。公司能了解什么？

再说卫星定位，有些公司为了监管销售人员，给每一个销售人员的手机号都上了卫星定位系统，销售人员的出差报销必须打卫星定位记录的清单。好像这样就能完全掌握销售人员动向了。真是这样的吗？把手机设定一个呼叫转移，往经销商送货车上一放。能监管得了吗？

毛主席说“人民的智慧是无穷的”，你有政策，他就有对策。就像手里的沙子一样，握得越紧，沙子越少。所以管理不仅仅是监督，控制，管理更是关怀员工，指导员工在达成公司任务的情况下，实现自我目标。

我曾经服务过一个企业，该公司和同行业相比，员工工资只能算是中偏下水平，发展空间也不是太大，产品本身的竞争优势也不是最强，但是有一段时间员工的稳定性好、工作的积极性也相当高。其根本原因在于当时的分公司将人文关怀做得相当好。公司免费提供住宿，一日三餐，连日常生活用品都提供。来了新人有个欢迎宴，同事调离有个告别宴，时不时的公司员工一起小聚下。基本上每个大的节假日都给员工准备有些奖金和礼物。尽管员工收入低一点，但这样的环境让人感到有种归属感。这样的环境除非是员工面临更大的诱惑，一般都不会主动辞职的。

生活上给予员工一些关心，切实为员工解决一些实际问题。管理上给予一些信任，工作给予一些授权，一些指导。员工没有不愿意干的理由。

四、做好员工的在职技能培训和职业规划

有了好的薪酬和人性化的管理制度。这的营销团队还不具备较强的执行能力。要使这个团队有执行力，就必须做好每一个员工的岗位技能培训和他的职业规划。让团队里面的每一个成员都能成为独挡一面的能手，每一个团队成员都能在这个营销组织里面达到自己的目的。

说到培训，很多公司对此也是相当重视，时不时的请一些讲师授课。也送一些管理层出去学习。整体感觉确收效甚微。一是有单独培训部门的公司很少，有也是针对经销商导购的居多。真正对公司员工有一套完整的培训体系的公司，在家具行业还真没两家。大部分都是在员工回公司开始会组织一下拓展训练或者请一两个讲师上上课。纯粹是为了培训而培训。培训缺乏目的性和延续性。与实际工作能够很好地结合的培训就更少了。

达不到目的的培训，都是在浪费资源。培训应该从实践中来到实践中去，并将员工的培训和职业规划紧密的结合起来。营销团队的培训，简单说来就分为三个方面：一是实战技能的培训，二是营销战略理论的培训，三是领导组织能力的培训。围绕这三个方面，结合员工不同的入职时间和工作考评结果，有针对性的进行培训指导，并在培训后赋予其新的工作职责，以此达到检验培训效果目的，同时由于培训课程和实际工作的紧密结合。员工的实战能力也会得到相应的提升。三个方面的详细培训方案和如何有效的规划员工的职业生涯，单独作为一个课题研究，以后陆续发布。

五、建设好关键岗位储备团队

每一个人在不同的生活阶段有不同需求，再优秀的公司也无法满足所有员工的需要。尤其是在一些要求比较高的管理岗位，招聘和培养一个合适的人选都非常困难。这就需要我们

在营销队伍里面随时存在着后备力量。这种后备力量可以是显性的也可以是隐性的。企业可以根据营销团队的人员数量，单人产出比例，阶段的营销战略等现状。在培训员工和为员工做职业规划时进行合理的布置。

第三篇：打造员工执行力--考题

《打造员工执行力》考题

一.填空题（共20分）

二.执行力的四大思维是：、、、。

三.执行力考察的九个方面

是：；；；；；；；。

四.简答题（共25分）

1.什么是执行力？（10分）

答：

2.员工的执行力的三层含义分别是什么？（15分）

答：（1）

（2）

（3）

五.列举你所在部门在执行力方面存在的问题，并提出相对应的建议（至少3条）（25分）

《打造员工执行力》考题

六.填空题（共20分）

七.执行力的四大思维是：100%责任、结果导向、客户价值、奖罚明确。

八.执行力考察的九个方面是：自动自发；注重细节；诚信负责；分析应变；学习创新；热忱投入；坚持韧性；团队精神；求胜欲望。

九.简答题（共25分）

3.什么是执行力？（10分）

答：指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

4.员工的执行力的三层含义分别是什么？（15分）

答：（1）基础智能，表现为： 智商； 基础文化；情商。

（4）心理性格能力，表现为：灵商：事业心和使命感；敬业精神、责任感、忠诚；持

续不倦的行动习惯，积极心态与热情。

（5）技术技能，表现：具备完成工作任务的潜在胜任能力； 实际完成工作任务的显

在操作能力； 技术创新和能力提升的自觉能力。

十.列举你所在部门在执行力方面存在的问题，并提出相对应的建议（至少3条）（25分）

十一.结合你工作中的实际情况，写一篇关于《打造高效执行力》培训心得，500字左右。（30分）

第四篇：打造员工执行力学习心得

《打造员工执行力》学习心得

再好的战略如果没有高效的执行力，一切都是空想。“对于企业来说，制定正确的战略固然重要，但更重要的是执行，执行力是员工最重要的能力之一。”这是著名实战派管理专家张锡民在《打造员工执行力》一书中所阐述的思想。

什么是执行力呢，通过学习，在书中作者是特别注重也是特别强调员工的执行能力的，甚至说执行能力是员工最重要的能力。组织与团队的各种决策，必须通过各级员工的有效执行才能实现。这其中让我感触颇深的是那个“土豆采购”的案例，土豆虽小，但由此而引发的思考却意义重大。这让我更加对执行力的操作模式产生浓厚的兴趣，真正意义上的执行力并不是单纯的狭义的概念，它表现的是管理运营中的全过程。从最初的对目标的设定到有效地沟通协作再到绩效的考核，甚至是执行过程中随时需要去开发的创造性思维，这一切的一切都是环环相扣、紧密配合的。当然细化下来，在各个环节中我们同样还要有可操作可控制的点。我们现在正在运行的也是将这些现行的模块应用到企业管理的实践中，例如无论工作有多繁重，我们总是会挤出时间与员工进行沟通进行讨论最终达成一致。完成效率之高，收益之好，我想与员工的执行力的塑造是分不开的。当然与此同时，我们还是应该加强理论方面的学习，从书本等媒介中汲取营养，使实际操作环节可以有理可依、有章可循，而不是盲目的去执行。同时需要加强对员工执行能力的培养，加深员工对执行能力的重视，将自己的学习心得与员工分享，共同受益。

当然，即便如此，我们也不能一味的将企业的成功与否全部归功于执行力上，这样显然是片面的。在目前这一复杂多变的环境中，影响企业成功的因素有很多，但一直以来，被大家反复提及的就是团结。说到团结，这是企业凝聚力的集中体现，在企业管理的过程中，能够聚合员工的因素同样是多样的，它考验的是作为领导在企业管理过程中的操作能力。团队团结的非常重要的一点就是——感恩。

员工的感恩是对企业给予其机会和激励的感恩，是对同事给予其帮助和配合的感恩。我深信，无论你现在身置何地，无论你处在怎么的层级当中，只要你学会感恩，试着去微笑的面对一切，相信你一定能够领悟和品位到命运的馈赠与激情。

切实的说，关于这方面的学习真的是让我受益很多，无论是在培养员工执行力方面新思路的建立，还是对感恩情节上更深层次的体味，都让我能够从中汲取到新鲜的养分。我相信，这样的学习一定能够唤醒我更多的思考，激发起对工作更大的热情。也真心的希望在今后的工作中能够得到更多更好的学习机会和培训，而我自身也会更加努力的将自己的学习同实践紧密结合起来，用自己的付出为我们共同的事业添砖加瓦！

第五篇：打造团队执行力

打造团队执行力

--明阳天下拓展培训

执行力，顾名思义就是执行的效力，就是把目标和想法变成结果的能力。如果真想提高团队执行力，必须具备以下条件：

领导者是团队的核心，是团队的领路人，领导者的执行力决定了这个团队的执行力。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队!试想，中国历史上哪个国家的繁荣和衰败与皇帝无关!没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。领导力就是战斗力，领导力就是执行力!对领导者而言，执行力不只是员工的义务，更是领导者的责任。身教胜于言传，要求员工做到的，领导者必须先做到，正如周老师所言：“正人先正己”。如果领导者有法不依、有令不行，上有政策、下有对策，那员工又怎么会听从领导的安排?如果说领导者能以身作责、率先垂范，员工上行下效怎么会执行不力?所以说，一个团队的执行力强弱与否，领导者是关键。领导者的一次率先垂范胜过对员工一百次苍白无力的说教!俗话说：巧妇难为无米之炊!充足的后备资源是提高执行力的外部条件。没有米，再好的厨师也做不出饭来;没有一砖一瓦，即使是国家特级建造师也盖不出高楼大厦。要想提高执行力，必须要有相应的条件作为辅助，如人力、物力、财力、时间、环境等等。没有这些外部条件作保障，那只会“执行不力”。比如这次抗震救灾，执行的非常快，但各种综合条件不允许，困难重重，进而执行起来十分不力。有人说，有条件要上，没有条件创造条件也要上，但是否想过，王进喜在创造条件时是何等的艰难，况且，在执行时创造条件本身就是一个“不力”的过程。中国之所以落后于其他发达国家，不是自甘落后，也不是不想富强，而是缺乏必备的先决条件。在谈到执行力问题时，总有人抛开过程而热衷于对结果的盲目追求，本人在此不提倡。试想，没有“因为”哪有“所以”?没有过程哪来结果?何况，“执行力”本身就是一个过程加结果的代名词，无“执行”何以谈“力”?!没有把后备资源充分、高效利用的过程哪会取得预期的效果!如果我们对待施工工程只停留在“重结果”的层面上，为何我们老盯着安全、质量而三番五次地到施工现场检查、监督、整改，而不是坐在家里等待竣工后的高楼大厦?为何我们要对管理体系中的“过程”经常加以“控制”?原因很简单，正如李强老师所说：凡事的产生和发展必有其原因、必有其结果，没有无果之因、也没有无因之果。有个小故事：有一个地主，为人贪婪爱占小便宜，就连手下的长工也不放过。一日，他给一个长工一只空酒瓶，让他出去打酒却没给他打酒钱。长工向他要，地主说：“有钱谁不会打酒，没钱能打回酒来才算你能耐!”长工无奈只后硬着头皮出了门。不一会，他拎着空酒瓶回来了，递给地主让他喝。地主大怒：“没酒怎么喝?!”长工说：“有酒谁不会喝，没酒你能喝出酒来才算你能耐!”所以，我们在谈执行力时，抛开过程和条件谈结果是不负责任的体现，那样只会在短时间内起到效果，时间一长则降低凝聚力，使人心涣散，使结果适得其反。激励，要建立在公正、合理的基础上，要一以贯之，否则，会适得其反。激励是一种管理，企业管理需要“一碗水端平”，切忌“只许州官放火，不许百姓点灯”思想。古人就懂得“王子犯法与庶民同罪”，更何况是竞争激烈时期的现代企业!如果企业设置了奖罚机制，奖如何奖、罚如何罚，谁应该多、谁应该少，要掌握好标准和尺度，否则，引起“内讧”倒难以收场。一项激励措施，一旦制定，就要一以贯之地执行下去，坚定不移地落实，不要“三分钟热血”，开始时大张旗鼓、轰轰烈烈，到后来，疲软乏力、避而不谈、不了了之了，这肯定不符合执行力的思想要求。企业在讲执行力时，也要注重对员工的激励。我们希望员工能为企业多出力、多做贡献，其实员工本身也愿如此。但有一点，要避免“能者多劳”思想，政府有劳动定额、企业有岗位职责，每个人都有各自的本职工作，如果一个员工长期身兼数职那便是组织机构设置的不合理。不能因为一个人“多能”而让其“多劳”，从事本职工作以外的事，这是显失公平的分配原则，不利于执行力的培养。如果情况特殊，非要“能者多劳”的话，但一定要“按劳取酬，多劳多得”，如果做不到这一点，员工的成绩被抹杀，干多干少一个样，分配不公，那执行力就要下降。因此，执行力需要公平交换。

总之，执行力作为企业成功的核心和关键，与各个层级有着密不可分的联系，也有着很多相互制约的因素。执行力，说小，就一个字：干!说大，却是一项系统工程，需要企业从上到下认真贯彻和落实。要建立良好的执行力，一定是源于我们各个层级人员尽职尽责地完成每一个工作细节。如果企业的执行力不强，应该全面、深层次地加以分析和应对，而不能头痛医头、脚痛医脚;理性、客观地看待每一个细节问题，才是现代企业生存和发展之道。

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