连锁超市论文的目录（汇编）

第一篇：连锁超市论文的目录

第一章 概论

1.1 连锁超市的产生与发展

1.2连锁超市业态与业种

1.3 超市的功能特点和目标市场定位策略

1.4 超市的连锁经营

第二章 连锁超市的开发决策

2.1 商圈及其分析

2.2 店址选择的可行性研究

2.3 资金的时间价值

2.4 投资分析方法

第三章 连锁超市的商品策略

3.1 连锁超市商品分类

3.2 连锁超市商品结构

3.3 连锁超市商品组合 3.4 连锁超市商品群管理

3.5 连锁超市自有品牌商品的开发

第四章 连锁超市卖场的设计

4.1 连锁超市形象设计

4.2 连锁超市卖场设计

4.3 商品配置表设计

4.4 商品陈列的艺术

第五章 连锁超市物流系统的管理

5.1 物流系统的运作

5.2 商品的采购业务

5.3 商品库存管理

5.4 配送中心及配送业务

第六章 连锁超市的价格策略

6.1 商品定价目标及特点

6.2商品定价方法

6.3 商品的价格策略

6.4 商品价格管理的特点

第七章 连锁超市的促销策略

7.1 商品促销策划

7.2 商品促销方式

7.3 商品促销策略

7.4 商品促销活动的实施与管理

第八章 连锁超市的服务与管理

8.1 服务营销策划与实施

8.2收银管理与商品鲜度的管理

8.3 安全与顾客投诉管理

8.4 连锁超市其他管理

第九章 连锁超市的人力资源管理

9.1 连锁超市组织系统设计

9.2 人力资源的能力与素质

9.3 人力资源开发与培训

9.4 连锁超市员工的考核与奖励

第十章 连锁超市的管理信息系统

10.1 连锁超市管理信息系统概述

10.2 连锁超市总部管理信息系统

10.3 配送中心管理信息系统

10.4POS系统与连锁分店管理信息系统

第十一章 连锁超市的财务管理

11.1 连锁超市财务管理概述

11.2 连锁超市财务管理的主要工作

11.3 资金与资产的管理

11.4 经营绩效财务评估

第二篇：超市物流配送论文：浅析农村连锁超市的物流配送

超市物流配送论文：

浅析农村连锁超市的物流配送

摘 要:大中城市的商业竞争相当激烈,市场已近饱和,当前是发展农村连锁的好时机,各农村连锁超市开办后,迅速占据了当地商贸流通业的主导地位。但是相对于大中城市的连锁店,农村连锁超市因为其相关方面条件的不足,在运营过程中存在着更多的问题,物流配送方面尤为严峻,以利润最大化为经营目的的连锁超市应该分析自身问题,提出合适的物流配送策略。

关键词:连锁店 物流配送问题 物流配送策略

目前随着农村经济的发展,第三产业的兴起,农村现有商业的局限性为连锁超市的发展提供了广阔空间,但我国农村连锁业没有完善的物流配送体系已经为连锁经营管理与发展带来了“瓶颈”,很多农村连锁店物流管理观念落后,盲目跟从,配送模式不合理,缺乏完整的管理制度和体系,运营成本偏高。等等一系列关于物流配送的问题严重制约着零售连锁业的发展,导致其很难有效实现更佳的经济效益和社会效益。

1.农村连锁超市的现状分析

1.1农村连锁业的发展背景

新时期的农村消费趋势为连锁超市的发展创造了市场潜力。目前,中小城镇和农村的日常消费主要集中在吃、用两大方面,而价格低廉、质量保证、服务优良的商业形态在当地的缺位率相对较高。随着农村消费观念的转变、消费心理的成熟和消费需求的提高,人们更注重于购物环境的和谐、方便、自由和休闲。连锁超市这一新颖经营业态和销售模式的出现,正顺应了新时期农村消费求真求廉求便求全的发展趋势,具有较大的市场潜力。农村连锁超市,其经营模式是以设立在城市的总连锁店为核心,不断向本区域的各个乡镇以及附近区域及其部分乡镇辐射,通过规范化经营,实现规模效益的。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本行的同时,提高了企业的品牌形象和信誉,降低了竞争风险,因此也取得了较高的成功率。

1.2农村连锁超市概况

与传统的大型百货商场相比,发展连锁店无论在店址选择还是内部装潢上要求均相对比较低,可以大大降低资产的固定投入;开架销售、电子化管理和各门店之间统一采购,可以减少人力物力支出、加快资金周转速度、压低商品进价;更重要的是通过加盟连锁形式,可以极大地减缓总部的资金压力和风险。通过农村超市连锁的形式进军农村市场不但取得经济效益稳步增长,而且还可取得的社会效益明显进展,同时用现代流通方式,走连锁经营之路,无疑是新时期开拓农村市场一条切实可行的途径。但是,农村连锁超市在持续发展的进程中,依然存在着各个方面的问题。连锁零售业的运营是以追求规模为目的的,往往掩盖着运营管理方面的问题,在资源整合和管理方面形成越来越多的潜在危机,企业向各种业态全面扩张使资源处处短缺,特别是物流配送环节,受主观客观因素的限制,很难充分发挥其存在的巨大潜力。所以,这些有待加强的地方,需要我们的分析,并提出合理的对策。

2.农村连锁超市物流配送的问题分析

一般作为连锁企业其根本要求是实现“六统一”: 即统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。但是作为主攻农村市场的农村连锁店,从整体看,特别是统一进货、统一配送属于物流范畴的这两方面最难实现,农村连锁超市在物流配送环节体现出比较明显的不完善。

首先,部分连锁超市在对物流方面仍然不够擅长的情况下自办自搞物流,在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入巨大,场地、设备的运营、保养费以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。

其次,库存过大。过大的库存不利于资金的流动,降低了资金的周转速度,很大程度影响了连锁店的经济效益。相对于库存过大,由于运营和采购之间的沟通不畅有些商品倒反会出现缺货情况。在商品管理方面,总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异,使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上,造成库存资金呆滞的同时,也可能导致没有更多的货架摆放畅销产品,造成畅销产品的恶缺货;至于数据管理方面,由于严重缺乏沟通,总部和分店数据库数据严重不符,由于数据不准确,分店店长对于总部和系统给出的补货提示没有信心,等等因素都会造成缺货。

另外,农村连锁超市的规模相对来说都是比较薄弱,也就是处于初具规模的阶段,还没有制定出一套完善的管理制度,所以很难从各个方面达到有效管理整个连锁店的要求。也就是导致无法满足对连锁店“六统一”基本要求,这就不利于连锁店的统一运营管理,不管是从”六统一“之中的核算方面,还是信息管理方面都是可以体现出来的,这会增加连锁店的运营成本,降低管理的效率。

3.农村连锁超市物流配送策略

连锁零售企业物流管理的关键环节是物流配送,而企业物流管理的目标主要包括:快速回应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。企业通过对物流管理目标的实现,来实现物流过程的增值,帮助企业按最低的总成本创造最高的客户价值。根据企业物流目标,结合对农村连锁超市物流配送的问题分析,最后可以提出适合农村连锁超市的物流配送策略。

3.1整体策略

从连锁店这个整体出发,在物流配送方面还是要考虑以下的问题。

首先,应该改变落后的物流管理观念,不要盲目跟从“潮流”,不要重前(前台门面的扩张)轻后(后台物流系统的构筑及管理)。运营过程中要始终围绕前面所提的物流管理目标,按最低的总成本这个理念来制定正确的物流模式。

其次,关于仓储库存问题。物流管理的一个目标是,最低库存,就是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资产得到了有效的利用。因此保存最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。

至于缺货的问题,主要还是在企业内部,单就运营和采购来看,两者的必要信息不能充分共享,沟通不畅导致了缺货的严重。

所以,总的来说要实现充分的信息共享,特别是采购和运营之间。这就要求采购人员除了采购商品外,对商品销售情形、市场反应或存货数量,都应了如指掌,这样才能在“再订购“时,有效控制订购点和数量。而采购过程的必要信息要及时反映出来,让各个部门能了解到,并各自做出迅速反应,而反应的过程必须建立在一套完整并严密的制度上,这样才能达到有效控制各个运作流程的目的,也就能有力的地解决了库存的问题。

另外,还可以对连锁店整体运营提出以下要求:

(1)迅速反应。充分利用信息技术在尽可能的最短时间内完成物流作业,并尽快交付所需存货的能力。

(2)不断提升物流信息化水平。以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式,为现代物流的实现提供了基础,企业要注重信息的管理,促进物流配送的发展和功能实现。

(3)提高物流配送的效率。物流配送一头连接生产,一头连接零售,是商流、物流、信息流的有机结合的流通机构。连锁店应制订一套相应的作业制度,通过成熟完善制度的指导,更有效的进行物流的配送。

3.2具体策略

我们再就连锁超市存在的一些具体问题根据具体情况提出相应的具体策略。

首先是针对假货问题的策略。

(1)采购员环节。对于采购员的确定,应该由总店或分店通过各项素质考核确定最终的人选,并把采购这个岗位固定分派给最终的人选,达到采购的专业性和专门性这个目的,确保采购员能胜任采购这个关键性职务。

(2)市场调查。在这里,个人认为调查的内容应该包括对目前市场现状和趋势的分析,依此确定所要采购的商品大致范围。接着对供应方市场进行调查,调查其信誉和货物的配送能力等方面的资料,初步确定供应商。

(3)谈商品、分析商品、选择商品这几个环节都涉及到直接跟供应商面对面的作业,我们对于供应商的选择和确定,是建立在前面的市场调查基础上,所以供应渠道是有各个层次的保障,比如产品质量、供应方信誉等等。

接下来就是关于处理好我们和供应商关系的问题。

在这些环节上应该始终建立在“双赢”的理念上,加强对供应商的监督,确保送货的及时率和配送的准确性,有关货物信息要及时向各个部门反馈,同时建立应对体系,对遇到的问题迅速反应,并尽快解决。比如采购到假货,在相关制度的指导下,如反馈制度、协调制度、退货制度等,尽快向总部反映,同时跟供应商沟通,采用最合理的对策,力使损失达到最低限度。再比如缺货问题,这就要求寻求多方的供应商,寻求多种货物采购方式,让这些供应商和采购方式共同支撑连锁店的物流体系。我们本着互信互惠的原则,可以以总店或者分店的名义和这些供应商建立长期的战略合作关系,最终合力促进分店甚至总店物流管理的高效实施,从而给企业创造更多赢利。

参考文献:

[1]黄启宝,连锁经营概论[M],中国物资出版社,2003

[2]顾国建,超级市场连锁经营管理[M],上海科学出版社,2005

[3]郝晓渊,现代物流管理学[M],中山大学出版社,2001

[4] 张晓川,物流配送系统规划 [M],中国水利水电出版社,2007

[5] 马士华,企业提高物流能力的路径及外包战略[D],国家自然科学基金资助项目(70332001)

第三篇：连锁超市财务管理

资金管理

1，资金管理原则

（1）总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措。集中管理。

统一合用

（2）总部统一控制费用的原则，连锁超市总部。店铺及其他部门的费用由总部统一核定，统一支付。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。

（3）统一登记注册，统一缴纳税款的原则。

（4）统一银行存款和贷款的原则，收支两条线。

2，资金管理办法

（1），提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息，配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进销存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品，平销商品，滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导，监督和制约作用。

（2）在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度，成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资 责任制，提高投资回报率。

（3）由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，完善修企业内部审计制度，形成有交的监督机制。

（4）树立勤剑办企业的精神，开源节流。

资产管理

连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法

1，流动资产的管理

连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：邮总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗口部分。

流动资产的管理原则是：

（1）总部和店铺分级负责的原则。

（2）合理设置库存的原则，对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店

铺的配送。

减少装卸损失，降低商品损耗率：

（3）分类指导原则。库存控制指导小组

2，流动资产管理的具本内容。

（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%-60%.而对于商为企业这个比例可高达

80%存货利用程度的好坏。对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与

控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务琮得的一项非常重要的内容。要

想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：

采购成本。储存成本，缺货成本。

（2）加强商品销售管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证账实相符。各店铺要定期对商品进行盘点，同总部核定商品损耗率，超

过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3，固定资产管理

成本管理

连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率，费用开支标准及范围。销售费用率三在指

标进行控制，邮总部统一进行成本核算，统一管理。

成本管理的具体内容。

1、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费，人工费以及其他费用开支

等

2、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

3、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行度划控制，总部对各个店铺的综

合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核

4、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超

标。

5、总部对一些费用，如水电费，包装费等要进行分解，尽量划细到各个店铺和商

品大类，能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定，不能直接认定的，要参考各店铺店企业工资总额比例，资产的比例或按各店铺的人数，经营面分

摊到店铺和商品大类。

6、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算

计划管理。各店铺的直按费用如业务招待费，人工费等。要同店长的利益直接

挂钩。对达不到预算计划的店铺。总部通过督导制度，帮助分析造成奋通增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措拖。

7、利润管理

税金的核算及管理

连锁店税金的核 算及管理全部由总部统一核 算，统一交纳。

商品的折价折让管理

商品的折价折让是捉销手段之一。总部对折价折让商品品种。范围。折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行，凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。

加强连锁超市财务管理的措施

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年年未对当年的财务预算执行情作全面地分析。在此基础上，超市 总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充。便财务预算初稿，最后邮经理室通过后下达

（二）积极与投资决策加强结算资金管理

（三）加强结算资管理

（四）加强存货控制

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本，连锁超市商品具有周转快，流量大，品种多和规格齐的特点。有销售形式止，以敞开货架陈列和顾客自选为主，鉴于这些特点，企业要在进货环节，储存环节，退货环节加强对商品管理

（五）健全内部控制制度

主要有两个方面：一是岗位责任，（一）计电算化连网管理。

（二）建立财务信息互换中心，财务MIS 系统。对财务内部而言。由于连锁超市店多，面

散，总部经常有很多信息需要即时通知门店。反之，门店也有许多信息需要反馈总部。

（三）建立财务资金电子审核系统

（四）及时进行数据分析，要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析莫块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分折数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。加速资金周转

加速资金的周转，不单是资金筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作“

1，确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金

取长补短算，规划未来的现金入量和流出量。

2，协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3，控制合理库存，扩大销量，增加资金周转次数

4，保持收支平衡，研究筹措资金，延长支票和赊购支付物期限的对策。

第四篇：连锁超市管理

连锁超市财务管理的主要内容：

资金管理

1．资金管理的原则

（1）总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措、集中管理、统一使用。

（2）总部统一控制费用的原则。连锁超市总部、店铺及其他部门的费用由总部统一核定、统一支付。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。

（3）统一登记注册、统一缴纳税款的原则。

（4）统一银行存款和贷款的原则。收支两条线

2．资金管理办法

（1）提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息、配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进、销、存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品、平销商品、滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导、监督和制约作用。

（2）在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度、成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资责任制，提高投资回报率。

（3）由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，完善企业内部审计制度，形成有效的监督机制。

（4）树立勤俭办企业的精神，开源节流，连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法。

1．流动资产的管理

连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：由总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗品部分。

流动资产的管理原则是：

（1）总部和店铺分级负责的原则。

（2）合理设置库存的原则。对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店铺的配送，减少装卸损失，降低商品损耗率；

（3）分类指导的原则。库存控制指导小组。

2．流动资产管理的具体内容

（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%~60%，而对于商业企业这个比例可高达80%，存货利用程度的好坏，对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务管理的一项非常重要的内容。要想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：

采购成本：

储存成本，缺货成本，（2）加强商品销售管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证帐实相符。各店铺要定期对商品进行盘店，由总部核定商品损耗率，超过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3．固定资产管理

连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制。由总部统一进行成本核算、统一管理。

成本管理的具体内容：

1、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费、人工费以及其他费用开支等）。

3、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

4、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行计划控制。总部对各个店铺的综合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核。

5、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超标。

6、总部对一些费用（如水电费、包装费等）要进行分解，尽量划细到各个店铺和商品大类。能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定；不能直接认定的，要参考各店铺占企业工资总额的比例、资产的比例或按各店铺的人数、经营面积分摊到店铺和商品大类。

7、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算计划管理。各店铺的直接费用（如业务招待费、人工费等）要通店长的利益直接挂钩。对达不到预算计划的店铺，总部通过督导制度，帮助其分析造成奋勇增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措施。

利润管理

税金的核算及管理

连锁店税金的核算及管理全部由总部统一核算、统一交纳。

商品的折价折让管理。

商品的折价折让是促销手段之一。总部对折价折让商品品种、范围、折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行。凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。

加强连锁超市财务管理的措施

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理。

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的粘末对当年的财务预算执行情况作全面地分析，在此基础上，超市总总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，便财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。

（二）积极参与投资决策

（三）加强结算资金管理

（四）加强存货控制。

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在进货环节、储存环节、退货环节加强对商品的管理。

（五）健全内部控制制度

主要在两个方面：一是岗位责任

（一）实行会计电算化连网管理。

（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务内部而言，由于连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要即时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部，（三）建立财务资金电子审核系统

（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。

加速资金的周转，不单是资金筹还要扎实地管理日常资金收支，按照实际正确预测什么时候需要多少资金。有计划的筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作：

1． 确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金预算，规划未来的现金流入量和流出量。

2． 协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3． 控制合理库存，扩大销售，增加资金周转次数。

4． 保持收支平衡，研究筹措资金、延长支票和赊购支付物期限的对策。

抓紧高级财务人员的培养和管理

第五篇：连锁超市财务管理

连锁超市财务管理

连锁超市统一核算的主要内容包括:货款的支付结算、费用及资本的支出控制、商品进销调存单据的稽核、资金的筹集与调度、报表的出具等。连锁超市在建立时就应实行统一核算,有特殊情况的企业在实行连锁初期,可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

一般情况下,区域性的连锁超市,由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁超市,可根据“总部—分总部—门店”的管理模式建立区域性的分总部,负责对本区域内的门店进行统一核算,再由总部对分总部进行核算。分总部应定期向总部汇报该区域各门店的经营情况、财务状况及各项制度执行情况等。为发挥连锁超市的区域优势,在税收筹划的基础上,连锁超市可在总部领导下,采取微机联网,实行统一采购配送商品,统一核算,统一规范化管理和经营,可对总店和分店实行由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。企业所得税、营业税等也可以根据批准进行汇总缴纳。

二、全面预算管理

“全面预算管理”就是按照企业制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统,将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。具体的做法是:

1.预算的编制

每年某月份公司各部门提出下一年的发展计划,根据工作计划,公司下达下一企业财务预算目标,包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。该年下月中旬预算主导单位召开预算编制说明会,要求各预算执行单位按照各单位的工作计划以及公司，提出的财务预算目标,分科目、分项目、分月份编列详细的预算,并于十月下旬上报主导单位。主导单位将各单位上报的预算进行审核、汇总后,于十一月上旬召开预算协调会。每年十二月中旬,预算主导单位与各单位预算目标共同确认后,由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”,并正式编制企业财务预算草案,提交公司领导层或董事会批准。每年十二月下旬,企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的财务预算方案,下达至各预算单位执行。

2.预算的执行、控制与调整预算控制是激励和约束机制的关键。目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。在实施过程中,为了防止各单位弄虚作假,必须进行严格的检查监督,不得超预算范围,事后进行审计,检查是否达到预算目标,确保其真实性,为奖惩作准备。财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,不能随意进行调整。但由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或由于国家宏观政策等

外部因素发生了变化,导致编制预算的基础发生了变化,如仍按原预算执行显然不合理。因此,公司要根据实际情况及时修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。

3.预算的分析及考核.财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,找出管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。

三、资金管理

加强资金管理是财务管理的重要环节。连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此,财务应科学合理地调度和运用资金,为企业创造最大效益。

1.集中收款

各门店应在总部指定的银行账户上存款,严格实行收支两条线。门店每日必须将销货款全额存入指定银行,除总部规定的费用项目外,不得坐支销货款。同时,门店应将每日的现金日报表定期上报总部,以便总部及时掌控门店的现金状况。

2.统一结算

在总部建立结算中心,对门店的货款实行统一结算。优点是能够做到及时付款,提高信誉度,以保证充足的商品货源供应。同时,为方便供应商,结算中心可设立统一网站,可以向供应商提供各个门店的结算单,收到供应商发票后再统一支付,既方便供应商查询核对,又减少了供应商跑多家门店的繁琐结算手续,提高了工作效率,也有效地控制了资金,有利于资金的统一预算安排。对于各门店当地采购的产品、鲜活商品等,必须请示总部同意后或在总部授权范围内,门店才能支付。

3.控制支出

除总部同意的可坐支销货款的费用项目外,总部及各门店的其他费用必须由总部统一支付。对于坐支销货款的费用项目,总部也要做到严格审查,避免出现滥用现象。同时,对于费用预算的执行和控制,也要纳入各门店店长的绩效考核指标,以加强其工作责任心。

4.统一调度管理

资金必须由总部统一筹措,集中管理。同时,总部要做到合理及时调度,以发挥资金的最大效益。对于短期闲置的资金,可采用协议定期存款、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作,以提高利息收入,同时不影响资金的使用。

5.做好计划预算

现金流量预算包含在全面预算当中。企业必须根据确认的收入预算、费用预算、资本支出预算等编制现金流量预算。通过预算,预测下一的现金收入支出、资金借贷等情况,以便提前做好理财或贷款工作计划。

四、资产管理

1.库存商品管理

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点。在销售形式上,以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点,企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

(1)进货:连锁超市首先应建立和完善计算机信息管理系统,设置商品管理台账,除生鲜商品等实行大类管理外,绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析,形成计算机决策为主、人工修正为辅的订货决策系统;其次,在系统内总部要建立统一的商品目录,对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善,坚持优胜劣汰,凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。另外,连锁超市必须建立物流配送中心,集中批量进货,各门店商品由物流统一配送,以降低进货成本,扩大商业辐射范围。

(2)销售:连锁超市必须建立

销售数据管理系统,实时监控商品销售及库存情况,同时还可以统计客流量、客单价、销售尖峰时段等数据,为商品销售分析提供依据。

(3)保存:财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析,并将结果反馈给进货部门,修正计算机订货决策系统的参数,不断完善库存结构。由于超市销售形式是开架自选,应加强商品的盘点工作。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组,独立于门店之外,每月或每季对门店盘点一次。同时,总部应设定合理的商品损耗率,合理损耗之内的由企业承担,超过合理损耗的部分由店长及店职员承担。通过盘点促进库存管理和有效防止商品丢失,降低商品损耗率。

(4)退货:企业退货涉及进货

退出和销货退回两个方面。进货退出的管理是退货款的结算,特别是买断经营商品,业务与财务信息传递必须及时正确,防止发生坏账。于销货退回的管理重点是把好商品质量关,防止已

损、变质商品回流入库。

2.固定资产及低值易耗品管理连锁超市的空调、货架、冷柜等商业设施数量较大,是资产管理的重点。资产的购置、调拨、报废均由总部掌控,门店无权处置。门店

在购置、调拨、报废资产时,须向总部提出申请,批准后交职能部门办理,财务进行账务处理。总部应建立统一的资产卡片,贴上资产标签,资产管理责任落实到各门店、各部门。总部资产管理员应每半年或每年组织一次资产盘点,及时列出盘盈盘亏数,做到责任分明,账实相符。

五、信息化系统

1.建立商品管理信息系统连锁超市商品品种繁多,数量较大,必须通过商品管理信息系统进行集中管理。通过系统开展科学的商品管理,注意收集时点销售数据管理系统的信息和利

用a b c 分析法,筛选出畅销商品。灵活运用订货、补货,扩大畅销商品陈列空间,定期检查畅销商品的库存和货架卡,以确保畅销商品不断档。

2.实行集团版财务软件

安装集团版财务软件,是实行会计统一核算的基础。连锁超市门店众多,核算繁琐,通过财务软件能够及时将各门店的会计资料进行处理,出具分门店报表及各级汇总报表,避免了财务多账套的操作复杂性。并且,能够随时查询各分店的资金、销售、利润等会计基础资料。

六、内控制度系统

连锁超市各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于实施企业标准化管理。实行标准化管理,首先是建立和健全企业规章制度,重点侧重两个方面:一是岗位责任,即明确规定各个岗位的工作内容,职责范围、要求,以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程,无论是大的项目,还是小的费用开支,都要规定操作流程程序,明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时,必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制,对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,要制定相应的考核办法,奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩,保证经济业务正常安全运行。