人力资源案例：互联网企业独特的人力资源管理（五篇模版）

第一篇：人力资源案例：互联网企业独特的人力资源管理

;互联网产业的行业特点

1、创新和变化是互联网企业永恒的主题

无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网产业与传统行业最大的区别。互联网企业的发展，主要是依靠企业的领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅是体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。在刚刚过去的2007年，互联网就有不少新的市场运作热点，巨人网游登陆美国资本市场，阿里巴巴的香港高调上市，网游、电子商务、B2B、B2C等等都是互联网新的商业模式。

2、互联网产业与其他行业交叉形成新的产业是未来发展的趋势

经过十几年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。例如互联网与游戏结合创造出网络游戏服务，与地图结合创造出本地生活服务信息搜索，与服装销售结合诞生的网上服装店等。

互联网企业的整体人力资源战略

1、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营战略目标及商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。

与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。现在一些互联网企业在岗位工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。

2、互联网企业需要营造凝聚力强的组织文化氛围，同时倡导灵活性、适应性的文化。

正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，坚持的原则是什么，持续强化员工对企业基本价值观的认同。否则，将导致整个组织的成员在发展道路上失去目标而感到迷茫、人心涣散并造成大规模的人员流失。一个公司的企业文化说出来总是显得有点空洞、虚幻，但是优良的企业文化往往是企业发展的核心动力。搜狐首席执行官张朝阳曾经这样评价搜狐的企业文化，“搜狐的企业文化是搜狐发展、创新、品牌等一切的基础，是万物之源，正是这种文化的凝聚力、文化的精神激励搜狐的员工充满激情地工作”。

3、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。

在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的商业天才，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务，并由此创造新的商业运作模式。企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值也不同。以技术人才为例，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。

4、互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。

由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理人员。这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。阿里巴巴的马云曾经说过一开始并不喜欢招聘应届生，认为他们“一天三个主意，一年换三个工作。”但是后来他开始修正自己的观念。“在淘宝网前期开发阶段，主创人员中就有些刚毕业的大学生，他们经受了默默无闻和勤苦工作的考验。很多当初的大学生现在已经开始管理几百号人了。”马云开始相信，人才还是自己培养的好。

5、互联网企业需要树立“以人为本”的人力资源管理理念。

互联网企业从业人员普遍都是80后出生，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。

互联网企业的具体人力资源策略

1、把好招聘关

互联网企业的组织结构经常性的调整、员工的频繁流失，使得互联网企业的人力资源部门在一年的大部分时间内都忙于招聘工作。网上接收和筛选简历、电话通知面试、笔试、面试成为了人力资源部门的日常工作，在笔者曾经任职的一家互联网企业，人力资源部经理1年面试的人数超过了3000人，按照300个工作日计算，平均每天面试10个人。但在笔者看来，如果注意总结经验，完全可以避免这种整天陷入面试工作的困境。招聘是人力资源实务工作的第一个环节，也是非常重要的环节。在招聘工作前，要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合企业的文化，是否适应其上级的管理风格。如果能够在面试阶段将不适合企业文化、不适应其上级管理风格的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。

阿里巴巴的邓康明曾经说过，“阿里巴巴非常强调人的文化层面所展示的状态，如态度、个性、行为方式等，与能够在短期之内带来业绩的技能相比，我们更加看重这些软性素质。在招聘的时候，我们会着重考察他在这些方面的情况。行为方式和价值观方面不能与公司契合的，业绩再好，我们都不能容忍。”在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。而阿里巴巴的价值观有个很特别的叫法——“六脉神剑”。何谓“六脉神剑”？其实很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”：永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。在阿里巴巴，诚信是最重要的。

2、加强人才培养

互联网企业从业人员普遍比较年轻，工作经验较少，而互联网本身的发展又很快，无论在技术或是商业运作方面都有许多创新之处，为了让员工能跟上企业的发展，必须加强员工培训力度。在入职培训时，主要目的是为了帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。在经历了一段工作时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。

在搜狐公司，新来员工数量一旦足够20人以后，人力资源部会组织一次入职培训，将公司的历史、文化、规章制度、公司主要业务线做一次详细的讲解。之后，人力资源部组织新员工做拓展训练，让员工在紧张又有意义的气氛中学会挑战自己、帮助别人，一起融入公司团队。到目前为止，搜狐已经有十几批学员了，来自不同部门的员工一起交流工作，一起郊游娱乐，关系特别融洽。整个搜狐公司有600多人，平常工作时，不可能每个人都打交道，员工通过培训认识，形成自己的小群体，有一种归属感，工作气氛显得很和谐。

盛大网络的人才培养计划就是按职务类别与层级的不同，分别有不同的职业发展计划。公司中高层大部分都从内部培养提拔，获得晋升需要有优良的工作绩效。阿里巴巴会对具有潜力的员工进行大力培养，邓康明说，“我们会给与他各种培训，给与他在不同业务部门轮岗的机会，使他能够在比较短的时间里接触不同的业务，锻炼各个方面的能力。为了培养一些关键人物，我们甚至不惜承担风险把他放到一个重要的位置上，哪怕他一时还难以胜任这个位置。这样的方法使年轻人很快成长起来，互联网不是一个以资历论英雄的行业。”

3、基于能力和岗位设计薪酬体系

互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变。一个员工的工作岗位可能会频繁调整，而且即使是相同的岗位在不同的时期工作内容也会发生变化。在笔者任职于某家互联网企业时，就曾在不同的阶段从事了产品研发、客户信息咨询、培训等不同的工作。在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。而互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。

4、采取灵活的福利和激励措施

互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的生活方式等等。针对这种情况，互联网企业应该采取更为灵活的福利措施，例如弹性工作制、在家办公、自助式福利都是可以考虑的方式。

新浪公司曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题，还有自己的育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，有专人负责照看。新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。

同时，针对企业的战略性人才，还可以考虑进行多种形式的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票、业绩单位等。在盛大、阿里巴巴公司，现在都有股票期权激励计划。

5、强调“沟通式”绩效管理

互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以月或季度为单位。绩效管理的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致，具体的工作方式可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评价考核。此外，管理者还应该对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价，这就需要管理者认真观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进建议。员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。

在新浪公司，自从段冬在担任新浪人力资源总监后，绩效管理工作逐步开始推行，到现在绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过考核指标使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。在绩效计划阶段，新浪公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高，或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见习等，这些都经过上下级直接的、充分的沟通后予以确认。在工作过程中很重要的一点是管理者要对执行情况进行跟踪，上级每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要打折扣了。

总结

2008年已经来临，去年的巨人网游登陆美国资本市场、阿里巴巴的香港高调上市，似乎预示着中国互联网企业又一个春天就快到来，互联网企业的人力资源管理也必须在发展中求变化，在变化中求发展，这也是我们人力资源管理从业者长期的使命。

第二篇：家族式企业人力资源管理案例

女包批发 http://ba5

一个家族式HR管理者的来信：

“从你的言论来看，我想你可能仍然是停留在理想的习惯思维中，据我了解现在几乎所有的大型企业，对人员的招聘程序是初选由HR部筛选，复选则由用人部门的经理或主管去确定。

现在我们举个例子说，如果是生产部提出申请要招聘二名拉料的工人，这时HR部根据生产部要求及拉料这个体岗位说明书上的要求筛选出二名符合条件的工人甲与乙(在HR部的面试是认为工人乙各方面的条件比工人甲要稍微好点)，这时由生产部主管复试确定下来，也是同意录用这二名工人，但是其中一名工人甲却正好与生产部主持面试的这名主管是老乡，在经HR部培训之后，甲、乙这两名新工人就开始在拉料这个岗位上工作了，试用期是三个月，在试用期当中，HR部会为新员工安排一系列培训或者跟新员工为做定期的访谈，在培训过程中发现了工人甲很明显地存在一些问题，比如说培训老迟到或是直接缺勤，或者在培训过程中老讲话，影响他人听课，当然针对这个现象，我们HR部会与之进行沟通，寻找原因。但是让HR部始料不及的是工人甲给出的答案却是直接了当的一句话，我不想参加培训，当然这时我们HR部会将公司培训对于员工的种种益处一一向其再次的说明，然后工人甲听后无动于衷，而且还摆出了一付爱理不理的态度，与当初他来面试时的态度简直是判若二人。之后HR部首先有找来与工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的几个工人来沟通，大家对于工人甲都给出同样的看法：就是工作爱斤斤计较，较为懒散，而且有时态度也极其恶劣;对于工人乙却给予一致的好评，认为工作较为主动，而且也很会乐于助人，较为灵活。接着HR部找来了生产主管和所属车间的组长进行沟通，然而主管、组长与工人们的说法却是不相径同，主管、组长给予工人甲很高的评价，什么工作主动强，积极，灵活，配合的态度也很好，而对于工人乙的评价却是很一般，是属于不算好也不算坏的那一种!这个主管就是当时面试的主管，也是工人甲的老乡，组长则是主管的铁哥们。新工人在试用期满后HR部做一个试用期员工是否继续留用的估计，组长及主管在试用期评估表给了工人甲的分数是90的高分，而给工人乙却是74的分数。HR部就只能把工人甲培训过程、访谈中的种种的表现以及工人对工人甲、乙两人的评价与组长、主管进行沟通，然而得出来一句：“工人甲真是表现很好，并没有象工人们所说的那样，至于说培训过程的表现令你们HR部不满，你们要就这点解雇他，那就随你们的便，反正我们是觉得这人好用!”这样的一来HR部只能向生产经理了解，因生产主管是生产经理的得意门生啊!所以自然而然生产经理那儿得出的结论也是工人甲表现不错，要继续录用!在这种用人部门一再要求要继续录用工人甲的情况下，HR部也只能无话可说，接下来再做一个岗位的考核，工人甲考出71分的成绩，这样一来，HR部只好再继续录用工人甲为正式员工。接下来让HR部更出乎意料的是车间来了新机器，紧接着面临的是机器操作员的培训，按照公司的规定只有工作表现优秀的人才能接受新机器的培训，这时工人甲的问题又来了，车间的主管、组长一致推选其去培训，这时HR部只得以新机器操作人员需具备的知识、经验以及性格特点，重新推选了更为合适的人选!最后工人甲是没有得到新机器的培训，但是HR部与生产部是闹了彼此都很不开心!

象这样的例子，请你就你的非典型的习惯思维模式告诉HR部面对这样的生产部经理、主管、组长应如何去处理?你别告诉我们从上到下换人，我告诉那是不可能的事，因生产部经理是老总的堂哥又是开国员老，去跟老总说换生产经理那简直是自讨没趣，说不定被换的那个人会是你!所以如果遇到这样的企业想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一个企业管理的模式还是这样，那你也只能是一跳再一跳！象这样的模式的企业，员工的稳定性也很差，因为有发展潜力的岗位(俗话说吃香的岗位)永远是属于那些跟主管有关系的员工。而那些真正表现好的员工却也能是永远干着体力活，默默无闻地工作，他们当中想要发展的人就会选择离开!

[Modified By *繁星点点* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨询的咨询师林先生的答复：

首先要感谢 *繁星点点* 用如此详尽的篇幅对精华老帖提出讨论，也感谢你关注我的发言。这个问题很简单，也很常见，现在就你提到的问题谈一谈我的看法，以及对HR管理者在选人、用人、育人、留人的一些建议。当然，像我之前说过的，我们在论坛上是“网上谈兵”，有几句话可以对你有所触动已经非常不错了，真正要解决问题的方案是需要实地考察和深入沟通的，这里的探讨自然会受许多因素和环境的局限而产生误差，这一点希望大家理解。

【选 人】

让我们时光倒流，回到你的招聘现场。作为一个HR经理，首先你要有战略思维和全局观，应该在招聘时考虑用人环境，要懂得控制员工的拉帮结派行为，要杜绝一大批老乡同在一个屋檐下工作，这非常重要，可以避免许多不必要的麻烦，甚至是团伙犯罪行为。就算是因为工人难招，也应该把关系员工分开部门来管理。如果把上面的HR主角换成我，则甲候选人会在初选时就被枪毙，重新招聘并选出与乙条件差不多的人来填补职位空缺。因为，家族式企业本来就存在着许多复杂的裙带关系，如果这时候再添油加醋地增加关系，那么简直是自讨苦吃。我们来假设另外一个情况，如果你事先并不知道甲和主管是老乡，并已经把甲招进来了，怎么办?接着看下面：[/p]

【用 人】

既然由于自己的失误导致生米已成熟饭，那么你就要准备好开始啃这种“劣质米饭”了。出现以上问题，说明你提到的这个企业绩效考核体系非常不完善，根本没有数据化管理，基本上是靠情感管理，对于家族式企业来说，情感管理是制造“企业黑洞”的罪魁祸首，即是你最后说到的：“吃香的岗位永远是属于那些跟主管有关系的员工，而真正表现好的员工只能是永远默默无闻地干着体力活，想要发展的人就会选择离开”。试用期评估的依据是什么?是用人部门的评价吗?当然不止这个，我们需要有数据化的业绩体现，既然同事们都反映甲员工工作爱斤斤计较、较为懒散，甚至有时态度也极其恶劣，那么他有可能取得好的业绩么?试想想，一个懒散的、态度不好的员工可以取得高业绩和高评估，是不是绩效考核体系有问题呢?弄到这个境地，对员工甲进行岗位考核是没用的，应该尽快建立完善的数据化考核体系，或者，以培养“有潜力员工”的名义把甲调到另外一个无裙带关系的部门。

【育 人】

如果上述企业的考核体系可以把员工发展和薪酬福利结合在一起的话，那么我想员工甲不会拒绝即可学习又可能升工资的号召。培训是人力资源开发的一部分，决定到企业整体素质的提升，有的员工为什么不喜欢参加培训?很简单，没有足够的激励。笔者与很多企业有裙带关系的营销经理聊过，他们有的连老总要求的每周例会都不参加，对下属也基本上没有管理和督导，从某种意义上说就是一个优秀的业务员罢了，用他们的话解释不开会的原因是：“开什么鸟会，我的生意不用做了?这个月奖金还不够生活呢。”所以，培训和管理能为员工带来的好

处必须是显性的，在潮汕地区急功近利的思维里，很多人是不会考虑通过培训自己的职业生涯会有什么样的升迁可能的，HR管理者应该有机地结合考核和薪酬体系，从而有效激励员工的工作和学习热情。

【留 人】

你说得对，“大换血”对于已经形成很大惯性的家族式企业来说是不足取的，一来会影响到日常的企业运营，二来会伤家族感情，因为大多数家族成员在企业里都把握了某些核心信息，比如作为生产部经理的堂哥拥有生产技术或产品配方，当财务经理的表姐知道企业的运营情况和投资方向，所以替代他们需要一个漫长的过程，能够顺利过渡并开始靠数据化管理的企业才能真正生存下来，那些家族成员“掌权不放”的企业是活不长久的，我们知道，人都有老的时候，代代相传的世袭企业是不现实的。如此说来，培养并留住有潜力的人才是非常重要的，那些全球百岁企业的典范是不是值得我们学习借鉴呢。

希望以上能给你的工作带来一些帮助。另外，我建议你以后发表新文章不要用这样的题目，太具有针对性不好，因为这里有很多朋友和精英都可以参与探讨，众人拾柴火焰高，集思广益、博采众长不是更好吗。再次感谢你的发言。

一個傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據我瞭解現在幾乎所有的大型企業，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經理或主管去確定。

現在我們舉個例子說，如果是生產部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據生產部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產部主持面試的這名主管是老鄉，在經HR部培訓之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作瞭，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發現瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當的一句話，我不想參加培訓，當然這時我們HR部會將公司培訓對於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態度，與當初他來面試時的態度簡直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大傢對於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態度也極其惡劣;對於工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什麼工作主動強，積極，靈活，配合的態度也很好，而對於工人乙的評價卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個試用期員工是否繼續留用的估計，組長及主管在試用期評估表給瞭工人甲的分數是90的高分，而給工人乙卻是74的分數。HR部就隻能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現以

及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓過程的表現令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產經理瞭解，因生產主管是生產經理的得意門生啊!所以自然而然生產經理那兒得出的結論也是工人甲表現不錯，要繼續錄用!在這種用人部門一再要求要繼續錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部隻好再繼續錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規定隻有工作表現優秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部隻得以新機器操作人員需具備的知識、經驗以及性格特點，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產部經理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下換人，我告訴那是不可能的事，因生產部經理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產經理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業，員工的穩定性也很差，因為有發展潛力的崗位(俗話說吃香的崗位)永遠是屬於那些跟主管有關系的員工。而那些真正表現好的員工卻也能是永遠幹著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關註我的發言。這個問題很簡單，也很常見，現在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經非常不錯瞭，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會受許多因素和環境的局限而產生誤差，這一點希望大傢理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現場。作為一個HR經理，首先你要有戰略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環境，要懂得控制員工的拉幫結派行為，要杜絕一大批老鄉同在一個屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團夥犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，傢族式企業本來就存在著許多復雜的裙帶關系，如果這時候再添油加醋地增加關系，那麼簡直是自討苦吃。我們來假設另外一個情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉，並已經把甲招進來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由於自己的失誤導致生米已成熟飯，那麼你就要準備好開始啃這種“劣質米飯”瞭。出現以上問題，說明你提到的這個企業績效考核體系非常不完善，根本沒有數據化管理，基本上是靠情感管理，對於傢族式企業來說，情感管理是制

造“企業黑洞”的罪魁禍首，即是你最後說到的：“吃香的崗位永遠是屬於那些跟主管有關系的員工，而真正表現好的員工隻能是永遠默默無聞地幹著體力活，想要發展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據是什麼?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數據化的業績體現，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業績麼?試想想，一個懶散的、態度不好的員工可以取得高業績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數據化考核體系，或者，以培養“有潛力員工”的名義把甲調到另外一個無裙帶關系的部門。

【育 人】

如果上述企業的考核體系可以把員工發展和薪酬福利結合在一起的話，那麼我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發的一部分，決定到企業整體素質的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業有裙帶關系的營銷經理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優秀的業務員罷瞭，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什麼鳥會，我的生意不用做瞭?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區急功近利的思維裡，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業生涯會有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對於已經形成很大慣性的傢族式企業來說是不足取的，一來會影響到日常的企業運營，二來會傷傢族感情，因為大多數傢族成員在企業裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產部經理的堂哥擁有生產技術或產品配方，當財務經理的表姐知道企業的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡並開始靠數據化管理的企業才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權不放”的企業是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業是不現實的。如此說來，培養並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發言。

第三篇：人力资源企业人力资源管理的发展趋势

企业人力资源管理的发展趋势

企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。随着计算机技术的飞速发展,企业信息化的发展趋势。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。当前企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源管理是整个企业发展战略的核心。

一、知识经济时代人力资源管理的发展趋势

在当今的的知识经济时代，人才在企业竞争中起着决定性的作用，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，谁就能更好的生存发展下去。所以在知识经济时代要加强人力资源管理。人力资源是企业发展最重要的战略资源，企业的竞争说到底就是人才的竞争。要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，牢牢掌握发展的主动权，就必须掌握人才竞争的主动权。企业应通过加强人力资源管理，建立能够留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效的激励机制和科学的考核机制，要树立强烈的人才观念，充分重视人才、网络人才、科学地使用人才。企业只要拥有了优秀的人力资源，就能够不断地提升发展能力，实现企业的目标和价值。

展望二十一世纪，人力资源管理将以更加积极的姿态出现，其发展将呈现出以下特点：

1.人力资源管理在企业中的地位日趋重要

现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程，人力资源管理的战略性更加明显。

现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素，都必须获得人力资源的支持才能实现。基于此，很多企业都请人力资源专家实质性的参与战略研究和制定全过程，从而实现战略与人力资源规划在战略规划和战略管理过程的早期就结合为一体。这种变化趋势对于人力资源管理者来说也同样具有重要意义。因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础，如果不真正清楚企业的战略目标，不将人力资源发展与企业战略目标紧密联系起来，人力规划就是变得毫无意义。因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业做出贡献的机会。

2.从事后管理向超前管理转变

人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和

了解，在此基础之上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。

3.人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认人力资源开发有五个发展阶段。第一阶段是培训与发展T＆D（Tranining&Development），主要研究培训人员的各种活动，1983年由Melagan提出该阶段模型。第二阶段是人力资源发展HRD（Human Resource Development），包括培训与发展（T&D）、组织发展（Organization Development）、以及员工生涯发展（Career Development），1989年由Melagan提出第二阶段模型。第三阶段是员工绩效提升HPI（Human Performance Improvement），或者叫绩效咨询（Performance Consultion）,对影响员工绩效的各个方面者予以关注，并致力于员工绩效的提高，这一阶段的主要模型是由我在1996年在美国培训与发展协会ASTD（American Society for Training and Development）提出的。第四阶段是学习绩效WLP（Wordplace Learning

Perfromance），人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向员工为主体的学习，这一阶段模型是我今年提出的。第五阶段是WL（Workplace Learner），这是刚刚兴起的发展方面，也是我最近的研究重点。在这个阶段，人力资源开发专家致力于挖掘员工学习的动力，使他们成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人者成为主动学习的人。

适当的人力资源活动与提高企业绩效之间有强大的交互作用；适当的人力资源活动能降低人员流动率、提高员工人均销售额计算的生产力。人力资源活动是最后一个没有达到合理化的重大经营领域。未来生产绩效收益将不会在新的财务和会计领域中找到，也不会在市场营销领域中找到，而只能在过去被忽略了的人力资源领域找到。

4.未来企业人力资源管理的方式将彻底改变

唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的方式也必须是动态的、变化着的。国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实，人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。

由于人力资源管理的核心职能被确定为提高生产力和企业的经营绩效，因而凡是有利于实现这个职能的工作方式都可以采用。为了提高人力资源管理工作的效益和效率，同时降低工作成本，越来越多的企业，尤其是中小企业愿意利用人力资源管理顾问公司提供的服务，这就是所谓人力资源外包化趋势。

5.未来企业人力资源管理者角色将进行重新界定

未来企业人力资源管理者角色将主要定位在以下三方面：

（1）经营决策者角色。传统观点认为，人力资源部门是一个无足轻重的行政管理部门，与企业的经营没有什么关系，只需要负责企业人员的“进、管、出”。随着市场竞争的日趋激烈，人力资源素质在企业经济效益中的重要性越来越明显，其管理的核心地位越来越突出，人力资源管理不再仅仅局限在人事工作方面，而是更多地参与到企业经营活动中来，成为一个经营决策者。他们要关注企业经营的长期需要，也要帮助直线经理和员工设立标准、制订计划，并进行日常管理活动。

（2）CEO（首席执行官）职位的主要竞争者。对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活的重要作用使得近几十年来人力资源管理者在企业中的地位不断上升。CEO 职位的候选人从最初的营销人员、财务人员到现在的人力资源管理人员。特别是进入九十年代以后，人力资源管理者的地位有了更为彻底的改观。越来越多的高层人力资源主管在问鼎CEO职位，越来越多的高层人力资源主管进入企业董事会。

（3）直线经理的支持或服务者。人力资源管理将被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。对于其它部门的经理，人力资源部应给予培训，推广企业的人力资源管理理念、方法，使各层次主管成为内行，即让他们知道人力资源管理为什么需要他们的支持和参与？在人力资源管理的各个层次和职能上他们应如何参与？同时，人力资源部门要把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。人力资源管理人员要与各级管理人员建立伙伴关系，成为他们的支持者或服务者。

二、中国企业的人力资源管理现状及改革的取向

1.当前我国企业人力资源管理现状

（1）人事管理过于关注操作，而忽略战略性。现在虽然已有许多企业将人事部门改换成人力资源部门，可是在功能方面以及角色的扮演上并无显著的改变，大多数仍承袭以前人事部门的工作，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人事部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。

（2）人事管理是人事部门的事。在企业里通常的观念是，一谈起人事管理，大家往往一下子就同人事部门联系到一起，即那是人事部门的事，与我关系不大。正是这种指导思想使得企业人事管理的作用很难真正发挥出来。这使得人事管理通常以一套员工管理行为的面目出现，缺乏内部统一的结构，无法体现出企业的中心目的。同时由于缺乏做出政策决策时所需的内部统一的结构，在塑造企业与员工的关系时，人力资源管理更多的是事后反应性的而非事前反应性的。

（3）人事管理者素质低。在传统观念中，人们往往认为人事管理无专业可言，什么人都能干，企业的人事部门成了“无专长人员的收容所”，这导致人事管理人员的素质与组织中其它职能相比是较低的，是无关紧要的。他们只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析，管理凭经验，不了解业务，有的人在企业人事管理部门工作了好多年，却不了解企业的业务流程及对业务人员的资格要求，难以起到支持业务发展的作用。

（4）人事管理不科学、不规范。这反映在人事管理的各个环节上。例如，不少企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒”，似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训

过程，而不重培训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来干什么，考核成了“认认真真地走形式”等等。

2.中国企业人力资源改革取向

企业要想在智力资本竞争时代取得优势，达到良好的智力资本运营效果，应该从以下方面入手：首先，尽快建立和培养一支合格的专业化的人力资源管理者队伍。人力资源管理的重要地位及企业的日益重视，产生了对人力资源管理人员的大量需求，他们必须是专业人才，具有很高的素质。具体要求是：

第一，要精通人力资源管理技能。正确可靠的人力资源业务建立在坚实的理论基础上，并要时刻经受实践的检验，不断调整发展方向。

第二，必须精通经营知识。人力资源管理的经营者角色，客观上要求从业人员必须“懂得如何做生意”，才能使人力资源管理与企业运行协调一致。人力资源管理者必须深入了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手及其他企业各个方面的问题，必须能够从人力资源角度为其它部门提出可供选择的解决问题的办法，这是进入企业高级决策层的入场券。

第三，积极参与管理变革过程。我国企业改革正处在关键阶段，引入现代企业制度、进行资产重组并参与即将到来的国际竞争，变革的脚步是不可阻挡的，人力资源管理作为企业的重要管理职能必须参与并促进企业的变革。人力资源专业人员必须使企业成为一个不断学习的机构，而他们必须是这一机构的设计者。因为只有学习才能使一个组织、一个企业保持持久的生命力和创造力，从而提高企业的智力资本及市场竞争力。

第四，人力资源管理者应具有专业化的工作态度。人力资源专业人员应该成为专家，在展示自己工作才干和能力的同时，更要传达一种全新的工作态度——专业化的工作态度。

带有全新职业工作态度会使人力资源管理焕然一新，这意味着人力资源从业者会积极主动与同事和其它部门经理密切配合，因为他们深信自己所提供的服务和工作是有价值的。对自己充满信心，对整个人力资源行业和他们的判断充满信心。人力资源专家在关键时刻做决定时，他们在组织中的地位和个人可信度就提高了。

第五，人力资源管理者应具有更多的人际沟通知识与技巧。美国康奈尔大学劳资关系学院院长爱德华.J.劳勒说：“未来的人力资源专家应该具有更多的与人打交道的技巧，而且在将来，技术专长与人际技巧的有效结合将比现在更显示出其重要意义”。未来的人力资源管理者应该掌握娴熟的信息沟通技巧，善于说服与聆听；具有较强的亲合力、人际压力承受能力、调解冲突的能力；了解人的本性，善于鉴别各种人；熟悉各种文化，了解员工多元化趋势，善于使不同的人在一起工作并知道如何激励他们，这在跨国企业中尤其重要。

其次，建立起有效的人力资源管理的体系。人力资源管理体系不仅是职能的分工组合，而且包括战略层面的全局把握以及操作层面的科学管理。

第一，要清楚企业经营宗旨以及远景规划，即我们的企业要成为什么样的企业？我们企业的中

期目标是什么？下的短期目标是什么？

第二，根据企业的长中短期目标，来确定公司人力资源战略。这至少包括企业文化、指导思想、人力资源计划、高级管理人员的选拔、薪资策略等内容。

第三，以人力资源部门为轴心，构建内部统一的结构体系。人力资源管理的基本理念所强调的是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待，公司的所有管理者都应采取积极的态度、科学的方法来开发经营管理它。只有当人力资源管理不被看作仅仅是特定职能部门的责任时，内部统一的结构和中心目的才能凸现出来。若没有一个处于中心地位的理念，或是没有一个战略的观点，人力资源管理就很可能还是一系列独立的行为，继续沿着传统的道路行进。

因此，人力资源战略是根据企业经营战略制定出来的，反过来，人力资源战略也必定是企业经营战略中不可或缺的一部分，它对经营战略的实现起着巨大的推动支持作用。制定了企业的人力资源战略后，将它分解到各职能中，制定出各职能执行的指导策略和子目标，直到各职能的运作。可以看出，人力资源战略和职能执行都是以经营战略为最终服务目标，因此在具体实践中应处处以此为衡量人力资源管理工作优劣的尺度。在整个过程中，必须有包括总经理在内的高层管理者的全面支持与参与。其中人力资源管理体系的构建是企业智力资本经营的关键环节。

总之，人力资源管理工作随着企业的发展，中国经济的不断进步，全球经济一体化的逐步交融，会呈现出很多新的变化，人力资源从业者应该紧密跟踪这些变化。不断创新，其核心目的在与不断推进企业发展和企业战略实现，确保企业经营的成功和企业规模、整体经营绩效的不断提升，使企业保持鲜活的创造力。

第四篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。

第五篇：人力资源管理案例

案例6-2

某民营企业绩效评估的差距

案例介绍

某民营企业（简称R会司）已成立4年。公司从成立到现在，业绩不断攀升，发展势头较好，已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年，R公司绩效考核出现了一些问题，针对出现的问题，公司总部召开会议，讨论对策。

R公司总部会议室，王总经理正认真地听取上公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统计工作效率的建议，但用一套软件是否能真正产生预期的效果。

R公司成立仅4年，为了更好地对各级人员进行评价和激励，在引入市场用人机制的同时，还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说，这个方案是细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的10项指标，并把每个指标都量化成5个等级，同时定性描述等级定又，考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照，就可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先在工作中比较出色、积极的职工，考核成绩却常常排在后面，而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是，如何对考核排序在最后的人员落实处罚措施，因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性，还会影响到和他们一样认真工作的人，但是如果处罚措施不落实，又会破坏考核制度的严肃性和连续性，考核中存在的另一个问题是，统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太，人力资源部3个人需统计总部200多人的考核成绩，在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中，人力资源部几乎没有时间做其他工作，出现了很多工作被搁置的局面。

面对上述局面，王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解实际情况。

车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语地回答道：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如，我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们需要按计划到基层各个点检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现‘工作业绩差的情况’指标，对于我们来说，考核只有合格与不合格之分，并不存在分数等级是多少的问题。”

财务部韩经理紧接着说：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记录等工作都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题我认为也应该重视，在本次考核中，我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们的工作人员，这样公正吗？”

听完大家的意见，王总想：难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题？如果是，那么问题出现在哪里？考核内容与实际工作情况不符，指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议？是否有一个最有效的方法解决目前的问题？对此、总经理陷入了沉思。

案例评析

在我国，越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性，并不断地在企业运营中实施绩效考核，然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注意事项，于是便在实际的操作过程中出现了偏差，从而导致结果不理想。

众所周知，公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的，绩效考核最忌一刀切。因此，在实际工作中，我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度，将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化，然后在公司内部实行，最后对任务完成情况进行考核。

绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资，R公司刚起步便建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最大问题是，指标设置过于简单，没有充分考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。例如，在考核制度中，汽车司机和行政人员的交流能力指标权重相同，这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方面考虑

1.绩效管理目标不明确

绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，井督促员工努力提高个人绩效。然而，R公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部工作重点不当

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制订行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整。然而，本案中，人力资源部本末倒置，几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面，忽视了工作重点。

3.考评人员有很大的局限性

（1）民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏见和不实之见，这势必会导致评议结果有失偏颇。另外，大范围统计容易受从众心理影响，使大部分人的考评结果都一样，最终失去绩效考评的意义。

（2）考评人员未经培训。一方面，在民主评议中，对所有考评人员进行培训是不可能的。另一方面，人力资源部没有重视对公司领导的培训，而这应该是考评培训中的重中之重。

4.考评内容不合理

（1）考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。对于公司而言，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际联系，这非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使考核结果梯度不明朗。

（2）考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同部门不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，因此对各部门的考评应有不同的侧重点，应针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。而R公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目对全公司人员进行考核，出现了公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况，使考评非但没有起到正面作用，反而起到了负面作用。

（3）评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准，而且描述空泛，没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。

考评内容是考评过程中最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以R公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点，错不在于员工，而在于公司所制订的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。所以，人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制订新的考评方案与此同时，公司领导也应做好解释工作。

点拔提升

要做好绩效考核工作，除做好职位分析，了解各岗位实际特点外，尽快编制新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几个方面的工作。

1.明确考该目标

由公司领导带头，组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组，对公司进行深入细致的分析，制订总体考核目标，针对不同部门，确定不同的考核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面考虑。

2.调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员配置，确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放出来，把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案的完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，做好考评宣传、解释等工作，使广大员工理解支持考评计划，清楚考评过程，从而使考评工作顺利进行。

3.确定考核人负

不主张使用民主评议方式，因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法：针对各部门负贵人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表和该部门负责人组成，在整个考评过程中，人力资源部主要负责考评的组织和执行工作，具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。

4.制订考评内容

（1）绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上，其余两项所占比重基本相等。

（2）人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制订考核项目时，也要做相应调整。总而言之，人力资源部负责做细做好每一方面工作。

（3）每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述，使每名考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能真正实现考评目标。

当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

1）利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问题，明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。

2）为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。

3）检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。

相关知识链接

一、绩效考核内容

1.确定绩效考核基本内容

从“绩效考核”一词的字面意义上可以看出，人力资源考核是以实际成效为中心，注重人们劳动成果。但是仅看“绩效”是不够的，实际上，许多考核都把员工的工作态度和行为作为考核的内容。从总体上看，考核项目分为“个人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行为”和“工作结束”三大方面。但这三方面的指标各有侧重，适用范围不同，也存在着一些不足。

不同组织会根据自己的特点选择相应的指标作为绩效考核依据。绩效考核指标不仅会因为组织的不同而不同，而且在同一组织中，不同性质的岗位选择考核指标也大有区别。

2.建立考核项目指标体系

为了使考核具有可操作性，必须对考核内容做进一步的细化，形成考核项目指标体系。在工作分析的基础上，根据考核和整个人力资源开发与管理工作的需要，把考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目，规定出真正用于考核的各项详细指标，进而形成考核指标体系。

（1）绩效评价指标的构成。指标名称、指标定义、标志、标度。

（2）评价尺度的类型。量词式、等级式、数量式、定义式。

（3）绩效评价指标的基本要求。内涵明确清楚：具有独立性；具有针对性。

3.各项目的分值分配

在列出考核的各项具体指标后，考核管理部门需要根据考核的重点，对每个指标分别给予加权和打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向作用，会引导被考核者的行为。

4.规定各项目的打分标准

对每一个考核项目赋值之后，要给出每一个项目的打分依据。

二、绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高业绩水平而使用的手段，但是考核者往往背离绩效考核的目的，为了考核而考核，在考核中只是评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住绩效低下的员工，最后甚至把他们淘汰掉。而上述情况往往会导致被考核者对考核标准不认同，出现抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。在这个过程中，他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感，所以往往会出现消极抵触、防御心理的情况。绩效考核过程中容易出现的问题一般可以分为两类：一类与考核标准有关；另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题

考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述含糊不清，加大了考核的随意性。

考核内容不够完整。如果不能涵盖全部工作内容，或者以偏概全，如出现关键绩效指标缺失等情况，就无法正确评价员工的真实工作绩效。

2.与主考人有关的问题

由于考核者主观随意性具有过严、过宽、趋中的心理倾向，绩效考核很可能出现偏差。

（1）晕轮效应。晕轮效应是指员工的业绩，由于受一些特别的或突出的特征的影响，而掩盖了其他方面的表现和品质。这将会导致考核者不能从全方位评估被考核者。

（2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。

（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并且往往是中等水平或良好水平，这一点集中体现在考核结果具有统计意义上的集中倾向。

（4）近因效应和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情祝，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指 考核者凭“第一印象”判断。

（5）成见效应。成见效应也称定型作用，是考核者因经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等形成的固定思维，造成对考核评价结果的刻板化影响，通俗说法是“偏见”“顽固”等。

三、绩效考核评估流程

一般而言，绩效评估工作大致要经历制订绩效评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用5个阶段。

1.制订绩效评估计划

为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制订计划，在明确评估目的的前提下选择评估的对象、内容和时间。

2.确定评估的标准和方法

（1）评估的标准。绩效评估必须有一定的标准，作为考察和分析员工的尺度。评估的标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准以客观现实为依据，且不以考核者或被考核者的个人意志为转移，包括出勤率、废品率、文化程度等。相对标准，即被考核者既是被比较对象，也是比较尺度。例如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是可采取相互比较的方法。标准因群体不同而有所不同，而且不能局限地对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准3大类。

（2）选择评估方法。在确定评估目标、对象和标准后，就要选择相应的评估方法。以下是常用的评估方法。

业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分为优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）五个等级进行评定。其优点在于，简便、快捷，易于量化。其缺点在于，容易出现主观偏差和趋中误差；等级宽泛，难以把握尺度；大多数人高度集中于某一等级。

工作标准法（劳动定额法）：把员工的工作成绩与企业制订的工作标准（劳动定额）相对照以确定员工业绩。其优点在于，参照标准明确，评估结果容易获得。缺点在于，针对管理层的工作标准制订难度较大，且缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素则不加反映，如领导决策失误、生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。

强迫选择法：评估者必须从3~4个描述员工在某一方面工作表现的选项中选择一个（有时两个）。其优点在于，用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知道评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜测人力资源部门提供选项的倾向性。由于难以把握每一

选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中得到应用。

排序法：把一定范围内的员工按照某标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于，简便易行，完全避免趋中、严格或宽松误差。缺点在于，标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

硬性分布法：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中、严格或宽松误差，但问题在于，假设有可能不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。

关键事件法：即将那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为记录下来的方法。在关键事件法中，管理者需将员工在考核期间内所有的关键事件都真实地记录下来。其优点在于，针对性强，结论不易受主观因素形响。缺点在于，基层工作量大，井且要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往很难做到。

叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是一种最好的评估方法。然而其缺点在于，评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果也难以比较。

目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序如下：

1）监督者和员工联合制订评估期间要实现的工作目标。

2）在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

4）监督者和员工共同制订下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于，绩效评估人的作用从法官转变为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转变为积极的参与者。这增加了员工的满足感和工作自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。